Management et complexit :

Concepts et thories
R.A. Thitart
Cahier n282
Avril 2000
Raymond-Alain Thitart
Professeur Universit Paris IX Dauphine
DMSP, 2000 - R-A. Thietart 1
MANAGEMENT ET COMPLEXITE : CONCEPTS ET THEORIES
par
R.A.Thietart
Rsum
Ce document prsente les organisations comme tant des systmes complexes rgis par
des lois dynamiques non linaires. Il dcrit de manire critique les diffrentes thories
de la complexit sur lesquelles la recherche sur les organisations pourrait se fonder. Les
thories de la complexit abordes sont les suivantes : la thorie des systmes adaptatifs
complexes, la thorie de la complexit co-volutionnaire, la thorie de la complexit
catastrophe ou de lauto organisation critique, la thorie de lauto organisation et enfin
la thorie du chaos.
Abstract
Organizations, in this paper, are presented as being non-linear dynamic complex
systems. The paper gives a critical introduction to the different complexity theories. It
shows how these theories could be used in organization research. The different
complexity theories which are described are : the theory of complex adaptative systems,
the theory of co-evolutionary complexity, the theory of catastrophic complexity or
theory of critical self-organization, the theory of self-organization and, finally, chaos
theory.
DMSP, 2000 - R-A. Thietart 2
Management et complexit : concepts et thories.
1
par
R.A.Thietart
Dialogue entre deux savants : "La complexit, c'est ce que vous ne comprenez pas", dit
le premier, "Vous ne comprenez pas la complexit , rpond le second (Casti, 1994 :
269)
1. Complexit ! Vous avez dit complexit ?
La complexit est un concept subjectif. Elle est fonction de la manire dont on la
regarde et de qui la regarde. Ce qui tait complexe, il y a cinq cents ans, la dynamique
cleste par exemple, ne l'est plus ou l'est plus encore, mais d'une autre manire,
aujourd'hui. Si pour reprsenter le mouvement des plantes, les anciens avaient recours
un mcanisme compliqu de sphres embotes les unes dans les autres, Newton, dans
les pas de Copernic, Kepler et Galile, se contente de deux seules variables : la distance
et la masse. Son regard est diffrent et tout semble s'clairer.
La complexit d'un systme est ainsi une proprit combine du systme et de son
interaction avec un autre systme : l'observateur par exemple. Comme d'Espagnat
(1991)

le fait remarquer, la science ne nous dcrit pas les choses elles-mmes, mais
l'ensemble de notre exprience humaine des choses. C'est notre pense qui contribue
crer les atomes ou du moins faire en sorte que la description du rel prenne la forme
d'une description en termes d'atomes. Despagnat rejoint l le philosophe autrichien
Wittgenstein (1921)

qui postulait que c'est le langage, et donc notre culture, qui cre
notre ralit, notre manire de voir et de penser. Dans le mme esprit, la manire dont
on mesure influence ce qui est observ. Le systme l'tude semble ragir et se
comporter de manire diffrente en fonction des instruments d'observation utiliss. C'est
le cas, par exemple, des photons et lectrons qui changent leur nature, corpusculaire ou
ondulatoire, selon qu'on les observe ou pas. Si, mme dans les sciences physiques,
labsolu nexiste pas, que dire alors des systmes sociaux ! On peut affirmer qu'au-del
d'une dfinition de la complexit, cette dernire rside autant dans les yeux de celui qui
la regarde et de sa manire de regarder que dans les proprits du systme observ, ce
qui rend les choses encore plus .... complexes.
Selon Cowan (1994), Les travaux modernes sur la complexit prennent leur source dans
la thse de Von Bertalanffy (1975) en 1928 qui proposait dapprhender les organismes
vivants comme des systmes complexes. Suivirent ensuite toute une srie de

1
Ce document s'inspire en partie de trois articles: "Complexit: du vivant au management" de L.
Langrand-Escure et R.A. Thietart in P. Joffre et Y. Simon (Eds.) Encyclopdie de Gestion, Paris:
Economica, 1998; "Chaos Theory and Organization" de R.A. Thietart et B. Forgues, Organization
Science, 6:1, 1995; "Action, Structure and Chaos" de R.A. Thietart et B. Forgues, Organization Studies,
18:1,1997. Il est paratre dans Faire de la Recherche en Management Stratgique; A. Martinet et R.A.
Thietart (eds.), Paris: Nathan.
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contributions par McCulloch et Pitts (1943) sur les rseaux neuronaux, Wiener (1948)
en cyberntique et Von Neumann (1966) sur les automates cellulaires. Puis,
lengouement pour le thme de la complexit retomba pendant vingt ans, mis part
lintrt suscit par les contributions de Haken (1981) et Prigogine (1980). Il faut
attendre le dbut des annes quatre-vingt, caractrises par le dveloppement
considrable de la puissance de calcul des ordinateurs, la diminution du cot de
traitement de linformation et lintroduction de techniques mathmatiques nouvelles,
pour que la recherche sur la complexit dpasse le stade du discours et celui de la
mtaphore. Mais laissons de ct ces digressions pour un instant et revenons une
vision simplifie, si tant est, de la complexit.
2. Quest-ce que la complexit ?
La complexit peut tre caractrise par la prsence dun nombre important dlments
indpendants en interaction. Ces lments sont ncessaires pour reproduire les fonctions
des systmes auto-organiss, auto-reproducteurs, apprenants et adaptatifs. Elle peut
aussi tre dcrite comme un phnomne d'apparence alatoire induit par des lois
simples. On peut galement la dfinir, linstar de Casti (1994),

par son contraire, en
mettant en vidence ce qui illustre les systmes simples.
loppos de ce qui est complexe, la simplicit se caractrise par :
1 un comportement prvisible. Dans un systme simple, les comportements sont faciles
prdire si l'on connat les variables d'entre, les dcisions, par exemple, agissant sur le
systme. Les systmes complexes, quant eux, gnrent des comportements contre
intuitifs, "a-causaux", pleins de surprises o il n'est pas possible de retracer le
cheminement des effets des variables l'entre du systme ;
2 un nombre limit d'interactions et de boucles de rtro et pro-action. Il y a peu de
composants. Les systmes complexes ont, en gnral, des boucles nombreuses qui
permettent au systme de se restructurer ou de modifier le schma d'interaction entre ses
variables ;
3 une prise de dcision centralise. Dans les systmes simples, le pouvoir est
gnralement concentr chez un ou un petit nombre de preneurs de dcisions. Dans les
systmes complexes, il y a une diffusion de l'autorit. Un grand nombre d'actions se
combinent et induisent le comportement du systme ;
4 une dcomposition possible. Les interactions entre composants du systme sont
faibles. Si les liens sont rompus, le systme continue se comporter comme par le
pass. Le systme peut ainsi tre dcompos. En revanche, un systme complexe est
difficilement dcomposable. Ngliger une partie du systme dtruit des aspects
essentiels de son comportement et de sa structure. Ceci nous donne en passant les
limites des approches rductionnistes selon lesquelles, afin de pouvoir tudier un
problme complexe, on peut le dcomposer en une srie de sous-problmes plus
simples.
Cramer (1993) propose une autre dfinition. Il suggre de quantifier la complexit par le
nombre (N) dtats distincts dun systme ou plus exactement par son logarithme
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(K)=log N. Il dfinit ainsi trois grands niveaux de complexit. Tout d'abord, la
complexit sous-critique qui caractrise les systmes dont les tats peuvent tre dcrits
par une information simple. C'est le cas des systmes strictement dterministes qui
permettent une prdiction exacte comme, par exemple, la mcanique cleste de Newton.
loppos, Cramer dfinit un autre niveau de complexit : la complexit fondamentale.
Ici, la description du systme est aussi complexe que le systme lui-mme. Cest--dire
que la quantit d'information ncessaire pour dcrire les tats du systme est gale au
nombre d'tats. Bien que diffrents, nous retrouvons rassembls l les systmes
ergodiques et chaotiques. Les systmes chaotiques, la diffrence des systmes
ergodiques, sont pilots par des lois simples alors que les systmes ergodiques sont de
nature alatoire. Enfin, entre ces deux niveaux de complexit, Cramer place la
complexit critique. Le systme de complexit critique est caractris par la prsence
d'un phnomne sous-jacent de complexit fondamentale d'o mergent des structures
simples et dterministes correspondant aux critres de la complexit sous-critique. On
retrouve ici les systmes biologiques, les organismes vivants, les espces, les systmes
dissipatifs dont l'tat est loin de l'quilibre, la frontire du chaos caractris par
lopposition entre des conditions qui favorisent lentropie (tat dsordonn) et la
ngantropie (ordre accru).
3. Un changement de paradigme
La complexit se dfinit ainsi par la varit des lments composant un systme et par
les interactions entre ces derniers. Elle tient aussi au fait que, dans un systme
richement organis, on observe une part d'incertitude, tenant soit aux limites de notre
connaissance, soit aux caractristiques du phnomne observ. La notion de complexit
implique celle d'mergence plausible du nouveau. Un systme vivant, par exemple, est
capable de crer de nouvelles formes, de nouvelles structures. Cette cration se fait sans
l'intervention d'une autorit centralise. On ne peut se rfrer ici l'existence d'un
systme de contrle extrieur qui rorganise et oriente en fonction des alas.
Les caractristiques de richesse des lments en interaction et d'imprvisibilit des
effets se retrouvent au sein des organisations. Comme le souligne Thompson (1967),
toute organisation complexe combine trois types d'interdpendance : une
interdpendance avec son environnement, une autre avec ses propres composants et
enfin, une interdpendance entre ses composants. Ces interdpendances correspondent
trois types d'incertitude auxquelles l'organisation complexe se trouve confronte : une
incertitude gnrale lie l'impossibilit de raisonner en termes de causalit linaire,
une incertitude contingente due au fait que le rsultat de l'action est en partie dtermin
par les actions des lments de l'environnement et enfin, une incertitude interne qui tient
l'interdpendance des parties qui la constituent.
Dans les organisations, galement, les dmarches systmatiques de planification, de
coordination co-habitent avec les ttonnements, les impulsions, les hsitations (Pinfield,
1986). Le rationnel, le linaire et le planifi o le risque est mesur, valu, assum par
un acteur unique est mlang l'intuition et le hasard. Le formel, le structur, l'induit est
confront l'informel, le non-structur, l'autonome (Fombrun, 1986 ; Jauch et Kraft,
1986 ; Nystrom et al.

1976 ; Quinn et Cameron, 1988 ; Weick, 1977). Dans le premier
cas, la dcision suit une progression ordonne d'identification du problme, de
recherche de solutions, de slection (Glueck, 1980 ; Springer et Hofer, 1978 ; Stagner,
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1969). Dans le second, la dcision trouve son origine dans des "poubelles
organisationnelles" o les solutions attendent que les problmes mergent afin de
pouvoir y apporter une rponse (Cohen et al.,

1972 ; March et Olsen, 1976 ; Padgett,
1980 ; Starbuck, 1983).
L'laboration de squences d'actions prdtermines semble ds lors voue l'chec,
puisque l'on ne peut prdire avec certitude l'enchanement d'actions et de ractions que
peut dclencher une action sur le systme. L'incertitude de l'action pose en effet des
problmes de gouvernabilit un modle fond sur le "paradigme" de la commande et
du contrle. La volont de matriser le comportement du systme conduit imposer aux
acteurs un ordre normatif qui renforce l'ingouvernabilit du systme, car il tend
supprimer les dsordres internes ou externes qui, tout en menaant le fonctionnement du
systme, contribuent son organisation. Autrement dit, dans un contexte
d'interdpendance, la centralisation du pouvoir au sommet de la hirarchie et l'ide
corollaire d'une stratgie qui s'appliquerait du haut vers le bas ne peut fonctionner. Elle
bloquerait les capacits autonomes des individus et ne tiendrait pas compte des
interactions entre les diffrents niveaux hirarchiques et entre les composants,
empchant ainsi la ncessaire collaboration des diffrents acteurs.
La complexit n'est pas seulement un phnomne empirique qui se justifierait par la
constatation de hasard, dsordres, alas, enchevtrements, interdpendances au sein d'un
phnomne. Elle est aussi un problme conceptuel et logique qui brouille les
distinctions traditionnelles entre les concepts, tels que "produit" et "producteur", "cause"
et "effet", "un" et "multiple", "dbut" et "fin", "autonomie" et "dpendance", "ordre" et
"dsordre", "sujet" et "objet". Selon Morin (1990 : 101), la dynamique des processus
d'organisation du social est assure par un ensemble de forces contradictoires et
complmentaires qui s'exercent dans le systme et sur lui. Du point de vue de la
complexit, "nous sommes coproducteurs de l'objet que nous connaissons ; nous
cooprons avec le monde extrieur et c'est cette coproduction qui nous donne
l'objectivit de l'objet , rejoignant ainsi d'Espagnat

(1991).
En d'autres termes, l'objet que nous connaissons concide avec la forme mme de ce que
nous sommes et, rciproquement, ce que nous sommes est fonction de ce que nous
connaissons. Le processus cognitif, tout comme le processus social, est une boucle
rcursive ininterrompue, o les produits (les objets) sont ncessaires la production de
ce qui les produit (le sujet). En ce sens, les thories de la complexit oprent une
vritable rvolution pistmologique. Apprhender un phnomne sous langle de la
complexit nous pousse remettre en cause les dmarches linaires classiques,
sinterroger sur le paradigme de la commande et du contrle et ne plus accepter les
distinctions simplificatrices de cause et deffet, dautonomie et dindpendance, dordre
et de dsordre. Nous entrons l dans le domaine de la dynamique et du non-linaire.
4. Les systmes dynamiques non-linaires
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Les systmes dynamiques non linaires sont partout prsents dans la nature : du temps
qu'il fait l'coulement des fluides en passant par l'volution de populations d'insectes.
Ces systmes se retrouvent galement dans le social. Les organisations humaines sont
composes d'acteurs multiples en interaction dont les consquences attaches leurs
actions sont rarement directes et instantanes. Des acteurs multiples avec des agendas,
des valeurs, des cadres de rfrence divers l'intrieur et l'extrieur de l'organisation
essaient de coordonner leurs actions, changer de l'information, interagir de diffrentes
manires et ceci de faon dynamique. C'est ainsi que les actions d'hier sont l'origine de
ractions aujourd'hui qui mnent, leur tour, de nouvelles actions demain. Dans le
mme esprit, les actions mises en uvre par certains acteurs influencent et peuvent
contredire celles qui sont inities par d'autres. La consquence est qu'aucune relation
directe n'existe entre les diffrentes actions et acteurs de l'organisation.
Par exemple, dans le domaine de la formation de la stratgie, on observe gnralement
que les approches systmatiques, coordonnes, planifies sont combines au
ttonnement, aux hsitations et aux rponses impulsives (Mintzberg et al., 1976). Dans
cette situation, le processus n'est pas aussi linaire et lisse qu'un esprit rationnel pourrait
l'imaginer. Le processus rationnel, linaire, planifi est mlang l'intuition, au hasard
et aux autres processus dans lesquels plusieurs acteurs internes et externes agissent et
interagissent, hsitent, tirent partie d'opportunits, en ratent d'autres et ceci de manire
dynamique (King et Cleland, 1978 ; Lorange et Vancil, 1977 ; Steiner, 1979 ;
Wooldridge et Floyd, 1989). On a galement observ que le processus de formation de
la stratgie tait compos d'une dimension induite et d'une dimension mergente, d'une
dimension dlibre et d'une dimension autonome, d'une dimension structure et d'une
dimension anarchique, d'une partie formelle et d'une partie informelle (Mintzberg et
Waters, 1985). Enfin, Pettigrew

(1990) a suggr que les changements stratgiques
avaient des causes multiples et pouvaient mieux tre reprsents sous forme de boucles
que sous laspect de liens directs.
Dans les systmes dynamiques non linaires, plusieurs forces sont en jeu. Certaines
poussent vers linstabilit et le dsordre. Dautres, au contraire, mnent la stabilit et
lordre. La combinaison de ces forces conduisent plusieurs tats. Lorsque les forces
dordre et de stabilit dominent, comme dans le cas de boucles de rtroaction ngatives
qui ramnent le systme vers son rgime initial, on observe un tat stable. Lorsque les
forces de dsordre et dinstabilit prvalent, quand des boucles de rtroaction positives
poussent le systme au-del de son rgime dorigine, on observe une instabilit
explosive. Cest lorsque nous nous trouvons dans la prsence quilibre des deux types
de forces, lune qui ramne le systme son origine (rtroaction ngative) et lautre qui
le pousse en dehors de son rgime (rtroaction positive), quun tat particulirement
intressant peut tre observ : les quilibres complexes.
Dans l'tat des quilibres complexes, plusieurs situations peuvent se produire. Tout
dabord, le systme peut adopter un quilibre stable. Cest le cas de lattracteur point.
Ensuite, le systme peut avoir un quilibre priodique (attracteur priodique). Le
systme revient rgulirement des tats rencontrs prcdemment. Le systme peut
galement adopter un quilibre dit complexe dans lequel des formes dordre vont
apparatre loin des quilibres stables prcdents, la frontire du chaos. Enfin, le
systme peut rvler un comportement erratique. Dune part, ce dernier peut prendre la
forme dun bruit dterministe (dterministe, car les lois sous-jacentes sont de nature
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dterministe). Dautre part, le comportement peut tre contenu lintrieur dune
enveloppe daspect trange : lattracteur trange, selon la terminologie du
mathmaticien Ruelle (1991). Nous sommes alors dans le chaos dterministe.
Dans les organisations, galement, des forces contraires sopposent. Certaines forces
poussent le systme vers lordre et la stabilit. Il sagit, par exemple, de la planification,
du contrle, des structures. Dautres peuvent crer de linstabilit et du dsordre,
comme linnovation, linitiative individuelle et toutes les formes d'exprimentation. Le
jeu de ces forces aura tendance pousser ce systme dynamique non linaire que sont
les organisations vers le domaine des quilibre complexes.
Les organisations s'appuient sur l'ordre et la stabilit pour assumer leur mission. Comme
le notent Daft et Lengel (1984 : 192), en raction la confusion issue de
lenvironnement et des diffrences internes, les organisations doivent crer un niveau
acceptable dordre et de certitude . Ils rejoignent l Barnard (1968 : 6) pour qui la
survie dune organisation dpend du maintien dun quilibre de nature complexe dans
un environnement en continuelle fluctuation . Lordre est aussi ncessaire pour
permettre aux acteurs de se placer au sein dune structure de pouvoir et dun hirarchie.
Lordre galement contribue la fermeture dun systme trop complexe pour un
cerveau limit sur le plan cognitif... Comme Weick (1979 :3) le suggre, lorganisation
peut tre dfinie comme une grammaire tablie de manire consensuelle dans le
dessein de rduire lambigut... . Lordre, enfin, permet de crer lapparence de la
certitude. Par exemple, le recours des procdures de dcision standardises est fait
dans le but d "viter " lincertitude (Cyert et March, 1963). Avec la certitude, les
mthodes rationnelles de management peuvent tre appliques. De plus, la dissonance
cognitive, cre dans lesprit des gestionnaires lorsque ces derniers sont confronts un
problme quils savent impossible rsoudre, peut tre rduite.
Le contrle mis en place au sein des organisations procde de la mme logique :
matriser ce que lorganisation fait. En tant quoutil formel de management, le contrle
contribue un meilleur suivi et coordination des diffrentes tches que lorganisation
doit mettre en uvre pour mener bien sa mission. La planification, de mme, est utile
pour faciliter la prise de dcisions importantes et risques (Sinha, 1990). De mme, la
planification, en fournissant un support linformation et en encourageant la
communication (Quinn, 1980), est un moyen pour traiter de dcisions caractrises par
de nombreuses ramifications complexes. Grce la dcomposition dun objectif gnral
en tches lmentaires, la planification amliore la lisibilit de lorganisation et celle de
ses nombreux liens avec lenvironnement. Elle aide la fermeture dun systme trop
complexe pour tre apprhend de manire globale.
Les organisations, cependant, crent aussi du dsordre. Par exemple, les travaux sur
l intrapreneur (Burgelman, 1983, Bygrave, 1989) illustrent la manire suivant
laquelle certaines organisations dveloppent les instabilits ncessaires pour
exprimenter diffrentes innovations. En donnant aux acteurs une libert suffisante pour
exprimenter diverses manires de faire ou en leur donnant suffisamment de ressources
pour explorer sans contrainte de nouveaux domaines, lorganisation construit un
catalogue de rponses des demandes diffrentes et inconnues de lenvironnement
concurrentiel. Dans le mme esprit, la mise en uvre de nouvelles manires de faire en
parallle de formes plus traditionnelles sinscrit dans une perspective analogue.
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Lobjectif est encore dexprimenter et dapprendre divers modes de travail qui peuvent
dans le futur devenir le modle dominant.
La cration de rpertoire dexpriences est parfaitement cohrente avec les
recommandations de Nystrom et al. (1976). Ces derniers soulignent le besoin quont les
organisations de dvelopper de nouvelles rponses afin de pouvoir ragir des
situations que lon ne peut prvoir. De mme, Weick (1977) et March (1981) suggrent
que les activits qui ne sont pas directement lies la mission de lorganisation sont des
moyens pour amliorer sa capacit de rponse la complexit et aux conditions
changeantes. De plus Nonaka (1988 : 64) rappelle que pour quune organisation
puisse voluer de manire continue, il est ncessaire de laisser de la libert ses
composantes afin quun conflit cratif puisse merger . Ce faisant, lorganisation est
mieux mme de remettre en question ses manires de procder et de trouver le chemin
le mieux appropri. Enfin, Pascale (1990) dcrit lorganisation qui sauto-renouvelle
comme tant celle qui dlibrment cre une instabilit interne. Lexprimentation,
linnovation et linitiative individuelle sont ainsi des sources de dsordre qui tendent
pousser lorganisation en dehors du chemin programm, en dehors de son quilibre.
4. La thorie des systmes complexes
Dans un article rcent, Morel et Ramanujam (1999) suggrent que la thorie des
systmes complexes est plus une perspective pour modliser des systmes dynamiques
quune thorie en tant que telle car nous ne disposons pas dune thorie unique mais
dun ensemble htrogne dapproches diffrentes. Parmi ces approches, cinq dentre
elles semblent particulirement intressantes pour ltude de lorganisation en tant que
systme complexe. Il sagit de la thorie des systmes adaptatifs complexes, de la
thorie de la complexit co-volutionnaire, de la thorie de la complexit catastrophe ou
de lauto organisation critique, de la thorie de lauto organisation et enfin de la thorie
du chaos.
4.1. Les systmes adaptatifs complexes. Dans la thorie des systmes adaptatifs
complexes ou CAS ( "complex adaptative system" dans la convention du Sante Fe
Institute), le systme tudi est compos de nombreuses entits, ou agents, en
interaction (Holland, 1995)

. Chaque entit se comporte selon des rgles locales et non
selon un plan coordonn densemble. Ladaptation des entits est guide par la
poursuite dintrts locaux et non par une intention partage par lensemble des agents.
La complexit rsulte de linteraction des agents selon un processus "physique". Parmi
toutes les combinaisons rsultantes des interactions multiples, certaines vont mener un
ordre. Lordre est construit ici selon une logique ex-ante issue des interactions entre
entits. Dans le cas o le systme serait soumis des forces de slection, ces dernires
ninterviendraient que pour affiner lordre mergeant des interactions.
Le systme mergeant est plus que la simple addition de ses parties. Les parties crent
quelque chose de diffrent et de nouveau grce leurs multiples interactions. Lordre
nest pas forcment dlibr. Il se peut quil soit l, tout simplement. Aucune force
externe au systme, que ce soit des forces dues la slection ou celle dun pilote
bienveillant, nest ncessaire pour que lorganisation prenne forme. Dans cette
approche, le comportement adaptatif, qui est une caractristique intrinsque des entits,
rsulte dun mcanisme physique sous-jacent.
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Les mthodes utilises pour tudier les systmes adaptatifs complexes se fondent sur
cette ide dinteraction entre entits modifiant leur comportement selon des rgles
simples. Le but tant ici de comprendre comment de simples rgles auxquelles des
agents nombreux en interaction sont soumis peuvent mener des ordres inattendus tels
que ceux que lon retrouve dans les systmes physiques, biologiques et sociaux. Parmi
ces mthodes, les automates cellulaires sont frquemment employs. Bien quils
sagissent de systmes ferms, les automates cellulaires permettent dtudier la manire
selon laquelle des agents nombreux en interaction crent des arrangements ordonns et
contre intuitifs. Les rgles dinteraction peuvent tres trs simples. Seul le processus
dynamique dinteractions multiples est complexe.
De nombreux automates cellulaires ont t conus. Le fameux jeu de la vie de John
Conway (1976) y fait figure de pionnier. Dans le jeu de la vie, des entits rparties
alatoirement sont lies par des lois dinteraction induisant la survie ou la mort de ces
dernires. La dynamique des interactions mne des configurations ordonnes non
initialement programmes mais induites par les rgles. Les rgles, ici, sont fondes sur
la proximit entre entits. Par exemple, la prsence de plus de trois ou de moins de deux
voisins entrane la mort de lentit. Entre ces deux limites, lentit demeure en vie.
Symtriquement, lentit vient la vie si trois entits voisines sont "vivantes". Dautres
rgles ont t imagines. titre dillustration, on peut citer la simulation dun
phnomne de sgrgation entre tortues rouges et tortues vertes. Dans cet automate,
dvelopp par le Media-Lab du MIT, la rgle dinteraction est des plus simples. partir
dune rpartition initiale alatoire, chaque tortue dcide de changer de "quartier de
rsidence" en fonction dun pourcentage minimum acceptable de voisins de mme
couleur. Si le pourcentage est satisfait, alors la tortue demeure dans son quartier. Si le
pourcentage nest pas respect, alors elle dmnage dans un quartier o le pourcentage
minimum tolrable est respect. Rapidement, le systme se stabilise et des
regroupements de tortues de mme couleur apparaissent mettant en vidence le
phnomne bien connu de sgrgation urbaine. Des systmes plus complexes ont
galement t dvelopps comme lautomate cellulaire de vie artificielle de Langton
(1986), dans lequel des entits possdant huit tats diffrents sont en interaction avec
leurs quatre voisins immdiats. Selon la probabilit de survie de lentit lors de la
gnration suivante, le comportement induit par lensemble des interactions varie. On
observe successivement des phases de stabilit, de stabilit priodique, dordre la
frontire du chaos et de chaos. De nombreux autres modles ont t conus, s'appuyant
pour ce faire sur le Swarm du Santa Fe Institute.
La thorie des systmes adaptatifs complexes ouvrent une re nouvelle dans ltude des
organisations. Nanmoins, il ne faut pas ngliger le fait que la fixit des rgles entre
agents pose un vritable problme de spcification des modles que lon souhaite
analyser. Dans la limite dhypothses simplificatrices raisonnables, des modles de
systmes organiss reprsentant des situations de management peuvent, cependant, tre
construits afin de comprendre comment une dynamique dinteractions mne diffrents
quilibres. Cest donc une voie de prudence qui est recommande ; prudence dans la
nature des applications en management et dans celle de la modlisation. Prudence qui
doit permettre daboutir des rsultats fonds sur des bases ralistes.
4.2. La complexit co-volutionnaire. Dans la logique des entits en interaction qui
crent des formes dordre mergeant, McKelvey (1997), en organisation, dans les pas de
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Kauffman (1993), en biologie, sinterroge sur lorigine de cet ordre. Il reprend, dans ce
dessein, un cadre danalyse similaire de ce dernier qui, dans ses travaux, avait fait des
emprunts la physique et aux rseaux boolens pour tudier comment des organismes,
suite des mutations, sadaptaient.
Dans les rseaux boolens appliqus ltude des systmes complexes, le systme est
dcompos en N entits lies les unes aux autres par K liens. Ces entits forment ainsi
des ensembles interdpendants. Les rgles dinteraction demeurent simples. Par
exemple, si lune des K entits en interaction avec une entit donne est active (rgle
ou ), alors cette dernire devient active (1) ; si lensemble des K entits en interaction
avec une entit donne sont actives (rgle et ), alors cette dernire devient active.
partir dune distribution initialement alatoire, le systme arrive divers quilibres
selon les valeurs respectives de K (nombre de liens) et de N (nombre dentits en
interaction).
Afin dillustrer les diffrents quilibre vers lesquels le systme peut tendre, Kauffman
(1993) reprend la mtaphore des paysages dadaptation (fitness landscape) de
Wright (1931). Il sagit ici dimaginer une valle plus ou moins accidente. Lorsque K
est faible, situation dun systme avec peu dinter connections, un petit nombre de
domaines ordonns (attracteurs) comprenant un nombre important dentits
apparaissent. Cest le cas dune valle avec quelques pics levs. Les ples dadaptation
sont rares et trs diffrencis. Les forces de slection sexercent ici pleinement. Lorsque
K avoisine le nombre N dentits, des attracteurs multiples mergent. Il y a plusieurs
formes dordre. La valle ressemble ici un paysage trs accident avec de nombreux
pics peu levs. Les ples dadaptation sont multiples et peu discriminants. La
complexit est le dterminant principal dordre du systme. Les effets de la slection
sont secondaires. Enfin, lorsque K varie entre 0 et N-1 (cest--dire lorsque nous
passons dun systme o il nexiste pas de liens entre entits un systme entirement
li), le nombre doptima (domaines dordre) croit progressivement et leur pouvoir
discriminant dcrot. Nous sommes ici dans un paysage o la taille des pics diminue
alors que leur nombre saccrot. La complexit remplace peu peu la slection en tant
que cratrice dordre au sein du systme.
McKelvey (1997) reprenant le cadre ci-dessus, lapplique aux organisations afin de
comprendre leur phnomne de co-volution. Dans ce dessein, il propose de
dcomposer lorganisation en un ensemble de comptences articules le long dune
chane de valeur. Chaque comptence est lie des comptences internes de
lorganisation et celles qui sont externes dautres organisations. Lobjectif poursuivi ici
est dtudier lvolution de ce systme complexe compos de comptences lies les
unes aux autres et de dcouvrir comment des formes dordre apparaissent et des
quilibres sont atteints.
Cette approche, bien que souffrant des mmes problmes lis la fixit des rgles, que
ceux qui sont voqus prcdemment, prsente nanmoins lavantage de modliser les
interactions par un processus alatoire. Ne connaissant pas la nature prcise des liens, il
est en effet lgitime de considrer ces derniers comme se modifiant de manire
alatoire. Bien entendu, il sagit l plus dun subterfuge que dune reprsentation fidle
de la ralit, mais qui permet nanmoins de contourner de manire raisonnable la
difficult de spcification du modle partir de rgles fixes arbitraires. Il sagit dune
DMSP, 2000 - R-A. Thietart 11
voie potentiellement intressante pour tudier comment les organisations co-voluent
sans pour autant possder toute linformation ncessaire une modlisation fidle de
leurs relations.
4.3. La complexit catastrophe ou lauto organisation critique. Il sagit ici dtudier
les passages brutaux dun systme dun tat un autre. Illustr par lautomate cellulaire
du tas de sable de Christensen et al. (1991) et par Bak (1996) et ses travaux sur
l'quilibre ponctu, lauto-organisation critique suit la loi selon laquelle la taille dun
vnement est inversement proportionnelle sa frquence. Par exemple, dans la
simulation du tas de sable, limportance des avalanches de sable est lie inversement
leur frquence. Il y a peu davalanches de grandes taille et beaucoup de petites. Il sagit
dune loi quasi universelle que lon va retrouver dans de nombreux systmes
complexes : des tremblements de terre la linguistique en passant par lvolution
biologique.
Dans ce dernier domaine, Eldredge et Gould (1972) ont mis lhypothse de lexistence
dun quilibre ponctu comme rgissant lvolution biologique. Selon eux, lvolution
ne se ferait pas selon un dveloppement graduel, mais par une succession de sauts. Des
priodes brves de changements brutaux viendraient interrompre de longues priodes de
stabilit. Cet quilibre ponctu trouverait ses origines dans la structure profonde des
systmes. La structure profonde, selon Gersick (1991), est la fois ce qui persiste et
limite les changements pendant les priodes de stabilit et ce qui se reconfigure et
oblige une transformation globale lors des priodes de ponctuations rvolutionnaires.
Le systme est vu ici comme une hirarchie de sous-systmes embots les uns dans les
autres (Pattee, 1973). Les sous-systmes de niveaux infrieurs dpendent dun sous-
systme dun niveau plus fondamental. Un changement un niveau infrieur ne va pas
affecter, autre que superficiellement, les sous-systmes de niveaux plus fondamentaux.
En revanche, un changement un niveau fondamental va remettre en cause tous les
niveaux qui en dpendent. Par exemple, dans le domaine de la culture et de manire
simplifie, quatre niveaux peuvent tre identifis : niveau institutionnel, niveau
organisationnel, niveau social, niveau individuel. Un changement au niveau individuel a
peu dinfluence sur le niveau institutionnel, tandis quun changement institutionnel va
se rpercuter sur les diffrents niveaux. Ainsi, lors de changements dans les niveaux
infrieurs peu visibles le systme parat immuable. Des changements ont certes lieu,
mais ils ne mnent pas des transformations densemble. Ces changements sont
frquents mais imperceptibles. La structure profonde impose son inertie. Seuls des
changements dans la structure profonde, qui peuvent tre le rsultat daccumulations
progressives de modifications mineures, vont entraner des reconfigurations
fondamentales afin de permettre un quilibre nouveau dapparatre.
Ainsi, le changement peut tre vu comme un continuum ponctu par de transformations
radicales. Cest la reprsentation que lui donnent Astley (1985), Tushman et Romanelli
(1985), Gersick (1991), Romanelli et Tushman (1994) dans le domaine des
organisations. Les changements radicaux sont rares du fait de rsistances associes aux
situations de pouvoir, la technologie, aux structures, aux connaissances. Les
changements sils ont lieu sont des modifications de surface qui ne remettent pas
fondamentalement en cause la structure profonde de lorganisation. Seuls quelques
grands changements, rares, vont remettre en cause lorganisation existante dans sa
DMSP, 2000 - R-A. Thietart 12
manire de penser, de concevoir, de faire. Nous retrouvons ici nouveau la loi 1/f selon
laquelle limportance des changements est inversement proportionnelle leur
frquence.
4.4. Lauto-organisation. Lauto-organisation est un processus mergeant
dorganisation. Cest un processus naturel dans lequel des agents, ou des entits en
interaction, nont pas t programms pour construire une forme particulire
dorganisation. Toutefois, suite aux actions qui vont tre mises en uvre par les uns et
les autres une forme dorganisation va apparatre. Cette organisation peut tre la
rsultante des apprentissages des acteurs qui vont chercher des solutions locales aux
problmes quils rencontrent, solutions dont les meilleures seront slectionnes et
conserves. Lorganisation est ainsi le fruit des interactions et des complmentarits
entre les initiatives individuelles prises par ajustements successifs. Une forme
dorganisation merge suite aux multiples ajustements. Organisation dont lquilibre est
instable et qui se maintient jusqu ce quune prochaine perturbation entrane
ventuellement une autre squence dadaptations vers un nouvel quilibre transitoire.
Beaucoup de dbats ont dj eu lieu sur les origines de lauto-organisation, auto-
organisation que lon trouve aussi bien chez les tres vivants, dans les colonies de
termites ou dans les embouteillages automobiles, par exemple. Elle est caractrise par
la prsence dun grand nombre dacteurs ou entits interdpendants qui interagissent
entre eux et avec leur environnement. Ces acteurs ou entits ne sont pas lis par de
rgles fixes. Ils sadaptent et modifient les rgles dinteraction grce lapprentissage.
Suite ces interactions entre acteurs, un ordre mergeant peut apparatre. Ordre stable
certes, mais aussi instable. Cest dans la zone dinstabilit, loin de lquilibre, que des
changements se font. Dans la multiplicit des combinaisons entre acteurs, certaines vont
dominer et permettre peut-tre un fonctionnement stable. La structure mergeante
dcrot ainsi lentropie du systme en lui apportant une organisation qui se maintient et
ce en contradiction avec la deuxime loi de la thermodynamique selon laquelle les
structures ordonnes vont inexorablement vers un tat dsordonn dentropie croissante.
La question demeure de savoir quest-ce qui garde les structures mergeantes dans un
tat dquilibre loin de lentropie. Selon Prigogine et Stengers (1984), dans les systmes
organiss ouverts, qui changent de lnergie avec leur environnement, les structures
mergeantes accroissent la ngentropie (lordre), puis dissipent leur nergie, cest--dire
se dsorganisent rpondant ainsi la deuxime loi de la thermodynamique. Ces
systmes cessent alors dexister lorsquil ny a plus dimportation dnergie. Toutefois,
une fois cre, la structure dissipative auto-organise rvle deux types de
comportement : persistance et non-linarit. La persistance a t explique par le
phnomne dauto-catalyse selon lequel linteraction entre agents (ou entits) cre de
nouvelles entits qui se renforcent mutuellement. Le renforcement "auto catalytique"
peut tre lorigine dordre, de chaos ou dun comportement complexe la frontire du
chaos. Cest entre lquilibre et le chaos que des changements, des adaptations, des
transformations se font. cette frontire, tout est possible et se trouve en mouvement.
Lauto-organisation est un thme dj bien trait en thorie des organisations. On y
retrouve l, peut-tre sous forme mtaphorique, les lments cls qui viennent dtre
voqus. Par exemple, Weick (1977) suggre que lauto-organisation trouve son origine
dans lexprimentation. Lexprimentation qui permet de dcouvrir des rponses des
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problmes mal identifis en proposant un rpertoire de rponses possibles (Nystrom et
al., 1976) dans lequel les gestionnaires viennent puiser lorsque la situation le rclame.
Lexprimentation se fait la frontire du chaos et loin de lquilibre. Comme Nonaka
(1988 : 64) le rappelle : "pour quune organisation puisse voluer de manire continue,
il est ncessaire de donner de la libert ses units et de gnrer un conflit cratif entre
ces dernires". Ce faisant, lorganisation peut remettre en question sa manire de faire et
trouver ainsi les actions adquates mettre en uvre. De mme, Pascale (1990) dcrit
lorganisation qui sauto-renouvelle comme tant celle qui est capable de crer une
instabilit interne.
La thorie de lauto organisation diffre des thories prcdentes dans la mesure o la
fixit des rgles dinteraction est remise en cause. Ces rgles changent suite des
phnomnes dauto-catalyse que lon pourrait assimiler au niveau social de
lapprentissage des relations, la mise en commun de comptences qui permettent de
crer quelque chose de diffrent de ce que les agents individuellement auraient pu faire.
Nous sommes ici proche dune reprsentation plus fidle du fonctionnement des
organisations et en consquence potentiellement importante pour le management.
4.5. La thorie du chaos. Les thories des systmes adaptatifs complexes, de la
complexit co-volutionnaire, de la complexit critique et celle de lauto-organisation,
que nous venons de voir, permettent dtudier comment la dynamique de systmes
dorigine complexe peut mener de lordre et de la simplicit. Nous abordons
prsent une autre catgorie de systmes dynamiques non linaires o, contrairement aux
systmes prcdents, la simplicit peut crer de la complexit. Il sagit des systmes
dissipatifs ouverts. Ces derniers font lobjet de la thorie du chaos.
Dans le cas des systmes dissipatifs, qui changent avec leur environnement de
l'nergie, le comportement complexe, dapparence erratique, peut se trouver contenu
l'intrieur d'une enveloppe d'aspect trange. Do le nom dattracteur trange que lui en
a donn le mathmaticien belge, David Ruelle (1991). Il s'agit du chaos dterministe,
appel plus simplement chaos du fait du comportement apparemment alatoire, mais
pilot par des lois dterministes, que lon observe.
Le chaos, toutefois, n'est pas toujours prsent. L'tat du systme : chaotique ou stable
dpend de la combinaison dynamique et du poids relatif des relations entre les
diffrentes forces auxquelles il est soumis. En fonction du poids de ces forces, le
systme volue d'un tat un autre. Le passage, ou bifurcation, de l'tat de stabilit
(attracteur point), l'tat priodique (attracteur priodique), puis l'tat chaotique se fait
lorsque le nombre de forces de rtroactions positives et de rtroactions ngatives ayant
des priodicits diffrentes croissent et que ces forces sont plus fortement couples les
unes aux autres (Feigenbaum, 1978). Un comportement chaotique est dautant plus
probable que le nombre de variables spcifiant le systme est suprieur ou gal trois.
Dans ltat chaotique, limpact d au changement dune variable ne peut tre prdit qu
trs court terme. Cette proprit rend la prvision long terme du comportement de
systmes chaotiques impossible. Un petit changement initial, dont leffet est multipli
au cours du temps, mne un comportement trs diffrent. Nous sommes en prsence
dune instabilit exponentielle. Une petite cause peut avoir un grand effet. Cette
sensibilit aux conditions initiales avait t voque, il y a dj longtemps, par
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Hadamard (1898), avant dtre reprise par Lorenz (1963) avec son fameux battement
dailes de papillon.
De plus, en tat chaotique, le comportement du systme s'organise autour de structures
que nous retrouvons des chelles diffrentes : les attracteurs tranges voqus
prcdemment. Lattracteur cre une forme dordre implicite au sein du chaos. Le
comportement apparemment alatoire est attir dans un espace donn et demeure
l'intrieur de ses limites. Au sein de l'attracteur, le comportement est complexe et
instable. Toutefois, quand on tudie cette apparente complexit, on peut observer qu'elle
est organise et qu'elle reproduit des chelles plus petites ce qui existe une chelle
plus grande. Il sagit de la proprit dinvariance dchelle qui a t analyse par
Mandelbrot (1982) dans ses travaux sur les fractales. Il semble ainsi que le chaos peut
comporter plusieurs niveaux d'ordre qui sont similaires diffrentes chelles.
Enfin, une dernire proprit importante d'un systme en tat chaotique est
l'irrversibilit. En thorie, tout systme devrait retourner son tat initial. Toutefois d
au parfait synchronisme ncessaire dans le temps et l'espace entre les diffrentes forces
en prsence, il est peu vraisemblable que des conditions identiques peuvent tre
retrouves dans un futur raisonnable. Ainsi, le comportement du systme, quand ce
dernier se trouve dans son domaine chaotique, est considr, pour des raisons pratiques,
comme le temps, irrversible. Une fois dans le domaine chaotique, le systme ne se
retrouvera probablement plus alors dans deux situations identiques.
Comme ce fut le cas pour certaines des thories que lon vient dtudier, la thorie du
chaos sappuie sur une hypothse de fixit des rgles dinteraction. Or, dans le domaine
social, les rgles ne sont pas forcment rigides. Elles sont interprtes, voire
contournes. Toutefois, il est possible de considrer que, dans le domaine de
lorganisation, des logiques daction simples peuvent merger, des rgularits peu
complexes exister, justifiant lhypothse dexistence de lois dinteraction. Dans cette
situation, la thorie du chaos, au-del des problmes mthodologiques quelle comporte,
est particulirement intressante appliquer. Par exemple, dcouvrir la prsence dun
chaos dterministe de faible dimension dans un systme dont le comportement semble
alatoire a une grande signification. Il sagit de la prsence de lois simples sous-jacentes
au phnomne observ et, par consquent, lincitation les mettre jour.
5. Conclusion
Les thories de la complexit offrent une base nouvelle pour tudier lorganisation et
comprendre comment cette dernire se comporte, volue, se transforme. Bien que
dapplication parfois difficiles, ces thories offrent lavantage de regarder lorganisation
sous un angle diffrent. Lorganisation est ici prsente comme tant un systme
complexe qui, en consquence, partage les proprits de tous ces systmes. Sans tomber
dans lanthropomorphisme et si lon accepte que lorganisation soit un systme
complexe dont elle possde les proprits, alors les nombreux travaux en physique et en
biologie doivent tre une source dinspiration pour ceux dont le mtier est de
comprendre et de faire progresser la connaissance et la pratique en management. Certes,
les raccourcis faciles sont tentants et il ne manque pas dadeptes de traductions rapides
et sans prcaution des concepts que dautres champs scientifiques ont dvelopps avant
quils ne soient redcouverts en gestion. Les thories de la complexit, nanmoins, ont
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un potentiel sans prcdent que seule la barrire daccs leurs apports empche encore
dapprcier pleinement.
Toutefois, bien que particulirement sduisantes et puissantes dans la reprsentation du
comportement de systmes complexes, certaines des thories ne semblent pas
parfaitement adaptes ltude des organisations. Par exemple, dans la thorie des
systmes adaptatifs complexes, la fixit des rgles dinteraction entre agents pose
problme. Cest l que rside, probablement, lune des faiblesses de cette approche dans
son application aux organisations. Les comportements induits qui dcoulent des
interactions nombreuses entre agents sont dtermins par ces rgles. La dimension
physique du systme tudi est privilgie au dtriment des capacits dapprentissage
des agents, comme ce serait le cas dans un systme social. Aussi, bien que lon ne
puisse prvoir le comportement du systme tudi, mme si les ordres auxquels on peut
aboutir sont contre intuitifs, le caractre mcanique de cette approche peut en rendre
difficile son application.
Dans le mme ordre dides, la thorie du chaos prsente aussi des limites dues la
nature mme des organisations. Tout dabord, l'organisation ne peut tre assimile un
systme naturel dans lequel les lois sont immuables. Les systmes organisationnels font
l'objet de changements dus aux actions des acteurs l'intrieur et l'extrieur de
l'organisation. Ils changent, galement, suite l'apprentissage et l'exprience. Les
relations entre leurs diffrents lments ne demeurent pas les mmes pour toujours. De
plus, l'organisation volue dans un environnement avec lequel un change constant de
ressources, d'nergie et d'information a lieu. En consquence, au-del des forces
internes auxquelles l'organisation est soumise, son comportement est galement
influenc par des forces externes dont la dynamique est impossible prdire et dcrire
dans son ensemble. Cependant, lintrt de cette thorie est de nous guider sur la voie de
la recherche de la simplicit au travers de phnomnes dapparence complexe. Cest l
o cette thorie diffre des thories prcdentes o la logique de recherche tait
inverse. La question est ici moins de comprendre comment des systmes complexes
peuvent crer de lordre et de la rgularit, mais de se demander si la complexit
observe, caractrise par un ala apparent, est induite par des lois simples de nature
dterministe. Si tel est le cas, il y a espoir de dcouvrir des lois, de mettre en vidence
des rgularits et d'arriver un jour les modliser.
La thorie de lauto organisation, en contraste avec les thories prcdentes, nadmet
pas un ordre immuable dans les relations entre agents. La possibilit dapprentissages,
qui peuvent tre lorigine de modifications dans les liens entre entits, semble plus
proche des proccupations et des schmas que lon trouve en thorie des organisations.
Il sagit l dune thorie particulirement pertinente et importante pour comprendre
comment les organisations se comportent et voluent. Cette thorie est probablement
celle dont le potentiel dapplication est demeur relativement inexploit dans le cadre de
ltude formalise des systmes complexes appliqus aux organisations.
Dans lattente de travaux plus nombreux en management qui viennent sappuyer sur les
thories de la complexit, certaines proprits de ces systmes semblent ouvrir des
pistes de recherche quil serait bon de creuser. Ces pistes ne sont pas originales dans la
mesure o on retrouve des proccupations souvent voques par les gestionnaires. La
premire piste est celle dmergence dun ordre inattendue suite des interactions
DMSP, 2000 - R-A. Thietart 16
multiples entre agents. Ordre instable, certes, mais dont les conditions dapparition
peuvent tre favorises . La deuxime piste est celle du changement, de la
transformation, de ladaptation entre un tat dordre et un tat de chaos. Cest cette
frontire entre ordre et chaos que les changements peuvent se faire, que le
renouvellement peut soprer. La troisime piste concerne les phnomnes de co-
volution entre entits distinctes, dans un monde ouvert o les liens passent les
frontires de lorganisation. Nous abordons l les notions de rseaux et les effets qui
leur sont associs, ainsi que les nouvelles formes dorganisations dont la viabilit
dpend de leur caractre symbiotique. La quatrime piste nous fait entrevoir les limites
de la gestion au sens traditionnel. Le pilotage de lorganisation par le plan et la rgle est
insuffisante. Dans une organisation o la prvision est devenu impossible et o la
reproduction de pratiques passes mne lchec, le management doit plutt sorienter
vers la mise en place de conditions facilitantes permettant aux acteurs de trouver par
eux-mmes leur voie. Cest ainsi que les dmarches dialectiques, la dcentralisation,
lexprimentation, lauto-organisation trouvent une pertinence accrue.
L'ambition de ce chapitre tait de clarifier ce que l'on entend par complexit et de
prsenter les diffrentes thories dans lesquelles les chercheurs en management peuvent
puiser. Des limites nombreuses existent et les difficults dapplication aux organisations
sont relles. Toutefois, si bien comprises et utilises, elles deviennent une base sur
laquelle de nombreux travaux en management pourraient se fdrer. De plus, leurs
enseignements en matire de fonctionnement de systmes complexes peuvent tre des
sources de rflexion pour la pratique du management. Rflexions qui, bien entendu,
doivent tre bien peses et values si on ne veut pas tomber dans le travers de la
mtaphore et de l'application insense.
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DMSP, 2000 - R-A. Thietart 21
Mots cls
Franais Anglais
Adaptation Adaptation
Attracteur Attractor
Auto-catalyse Auto-catalysis
Automate cellulaire Cellular automata
Auto- organisation Self organization
Auto-organisation critique Critical self organization
Bifurcation Bifurcation
Changement Change
Chaos Chaos
Co-volution Co-evolution
Complexit Complexity
Complexit catastrophe Complexity catastrophe
Complexit co-volutionnaire Co-evolutionary complexity
Dynamique non-linaire Non-linear dynamics
Emergence Emergence
Entropie Entropy
Equilibre Equilibrium
Equilibre ponctu Ponctuated equilibrium
Exprimentation Experimentation
Imprvisibilit Unpredictability
Irrversibilit Irreversibility
Management Management
Ngentropie Negentropy
Ordre Order
DMSP, 2000 - R-A. Thietart 22
Paysage d'adaptation Fitness landscape
Ralit Reality
Rtroaction Retroaction
Sensibilit aux conditions initiales Sensitivity to initial conditions
Stabilit Stability
Systme adaptatif complexe Complex adaptive system
Systme boolen Boolean system
Thories de la complexit Complexity theories