Les Fonctions de L'entreprise

LES FONCTONS DE LENTREPRSE
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Cours magistral
LES FONCTIONS DE LENTREPRISE
Philippe Norigeon
Objectif du cours : Apporter des connaissances essentielles sur la vie et la
dynamique des entreprises travers des notions cls comme la structure, la
dcision, les fonctions ou bien encore le pouvoir dans lentreprise.
PLAN DE COURS
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1. LA NOTION DENTREPRISE
1. Dfinitions et rles
1.1.Lentreprise comme ralit conomique
1.2.Lentreprise comme ralit humaine
1.3.Lentreprise comme ralit juridique
1.4.Lentreprise comme ralit socitale
1.5.Lentreprise comme systme finalis
2. Objectifs (CT et LT) de lentreprise et finalits (internes/externes)
2.1.Objectifs
2.2.Finalits
3. dentifier lentreprise : les typologies
3.1.A partir de son activit
3.2.A partir de sa taille
3.3.A partir de sa forme juridique
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PHLPPE NORGEON PAGE 1
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CHAPITRE 2. LA STRUCTURE DE LENTREPRISE
1. Dfinition : principes cls, caractristiques
2. Typologie des structures dentreprises
2.1.Structures classiques
2.2.Structures actuelles
2.3.Comparaison des diffrents types de structures (Avantages/nconvnients)
3. Les dterminants de la structure
CHAPITRE 3. LES ACTIVITES (FONCTIONS) DE LENTREPRISE
1. Lactivit commerciale
2. Lapprovisionnement et la production
3. Les finances de lentreprise
4. La fonction de direction ou management
5. La gestion des ressources humaines
6. La fonction achats
7. La fonction logistique
8. La gestion de la qualit
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CHAPITRE 4. LA DECISION DANS LENTREPRISE
1. Elments de dfinition
2. Typologie des dcisions (Ansoff : stratgiques, oprationnelles et
administratives)
3. Le processus dcisionnel (modle MC de Simon)
4. Les modles de comportement du dcideur (cas : Allison G., la crise des
missiles de Cuba)
CHAPITRE 5. LE POUVOIR DANS LENTREPRISE
1. Dfinition
2. Les formes du pouvoir
3. La rpartition du pouvoir
4. Lexercice du pouvoir : volution des styles de direction
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Bibli!"#$%i& i'(i)#*i+&
Audroing Jean-Franois, 2002, Economie dentreprise. Concurrence, rentabilit,
management, Presses Universitaires de Rennes.
Auriac J-M., Bougault H., 1994, Economie dentreprise, Editions Casteilla.
Boulet Monique, Patrick Enreille, Yolande Morlans, Thierry Pijourlet, 2005, (Collectif),
Economie d'entreprise, Delagrave Editeur.
Bressy Gilles, Konkuyt Christian, 2000, Economie dentreprise, Sirey.
Dhnin Jean-Franois, Fournier Brigitte, 1998, 50 thmes dinitiation lconomie
dentreprise, Rosny, Bral.
Hababou Fabien, Morard Marie-Christine, 1991, Cours dconomie dentreprise,
Editions Scientifiques et juridiques.
Kalika M., 2002, Les dfis du management : 15 rflexions pour l'action managriale
dans un environnement turbulent, Liaisons.
Le Court Bernard, 1997, L'entreprise: Environnement juridico-conomique, Delmas.
Leroy Frdric, 2004, Les stratgies de l'entreprise, Dunod.
Longatte Jean, Muller Jacques, 1999, Economie dentreprise, Paris, Dunod.
Martin Jean-Pierre, 2001, L'entreprise et son environnement conomique, Ellipses
Marketing.
Senaux Philippe, Dorothe Soret-Catteau, 2004, Economie gnrale, conomie
d'entreprise, Hachette.
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Au cours des 8 sances du cours Techniques dorganisation, nous allons voir ce
quest lentreprise, comment on peut la dfinir, ses buts, comment on peut identifier
la diversit des entreprises, comment fonctionne les entreprises partir de notions-
cls telles que la dcision, le pouvoir, la structure. Ce cours est dcompos en 5
chapitres. Le premier chapitre sintitule la notion dentreprise. Le 2
me
chapitre
sintresse la notion de structure. Quant au 3
me
chapitre, il traite des fonctions
prsentes dans lentreprise. Dans le 4
me
chapitre, nous aborderons la notion de
dcision. Enfin, le 5
me
chapitre sera consacr au pouvoir dans lentreprise.
C%#$i*"& 1. L# '*i' (&'*"&$"i,&
Quatre parties :
1.Dfinitions et rles
2.Objectifs ( long terme CT) finalits (externes/internes)
3. dentifier lentreprise
4. Exemple dentreprise : France Tlcom
1. D-.i'i*i', &* "/l&,
Peut-on donner une dfinition de lentreprise ?
l est difficile denfermer dans une dfinition unique le sens dun mot comme
entreprise qui sapplique aussi bien un complexe industriel, qu un cabinet de
conseil ou bien encore un petit commerant.
En conomie, lentreprise est traditionnellement dfinie comme tant une
organisation conomique, de forme juridique dtermine, runissant des moyens
humains, matriels, immatriels et financiers, pour produire des biens ou des
services destins a tre vendus sur un march pour raliser un profit .
En droit, lentreprise est dfinie comme la runion des moyens matriels et
humains coordonns et organiss en vue de la ralisation dun objectif conomique
dtermin .
LNSEE, quant elle, dfinit lentreprise comme 0 T1*& 1'i*- l-!#l&2 $&",''&
$%3,i41& 1 5"#l& 41i2 61i,,#'* (1'& #1*'5i& (& (-)i,i'2 $"(1i* (&,
bi&', &* (&, ,&"+i)&, 5#")%#'(, 7. Transparent 1
Avez-vous une ide du nombre dentreprises prsentes en France : pour lanne
2005 (source NSEE) on compte 2 617 900 entreprises qui sont composes
denviron 15 500 000 employs et ralisent un CA de 3000 milliards C. Les
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entreprises les plus nombreuses se trouvent dans le secteur du commerce
(commerce de vtements, boulangerie, pressing, etc.) 644 400 entreprises, suivi de
prs par les entreprises du secteur des services aux entreprises 445 400 ; aux
particuliers avec
410 800 entreprises. Le secteur du commerce et celui des services aux entreprises
et aux particuliers sont galement les plus gros employeurs puisqu eux deux ils
emploient plus de 6 000 000 personnes. l en va de mme au niveau du CA car ils
ralisent eux deux prs de 1200 milliards C.
De nombreuses entreprises sont cres chaque anne. En 2005, environ 320 000
entreprises ont t cres soit une hausse de 12 % par rapport 2004. Le profil des
crateurs volue : on trouve des chmeurs de longue dure, des personnes plutt
dage mr et galement plus de femmes (30 % des crateurs sont des femmes).
INSEE 8 E5$li ,#l#"i- 8 9:23; #1 (&1<i=5& *"i5&,*"& (& 2::>2 9:2?; ,1" 1' #'.
Baisse de l'emploi salari dans l'industrie (-0,5% au deuxime trimestre, -2,2% sur un
an), hausse dans le secteur tertiaire (+0,6%, +1,6% sur un an), hausse dans la
construction (+0,8%, +3,9% sur un an).
Mais revenons la notion dentreprise. On ne peut pas se satisfaire de la dfinition
de lentreprise donne par lNSEE. En fait, lentreprise est une entit de nature trs
complexe qui doit tre apprhende la fois comme une 1) ralit conomique, 2)
une ralit humaine et 3) une ralit juridique, 4) une ralit socitale et 5) un
systme finalis.
1.1. ) L&'*"&$"i,& )55& "-#li*- -)'5i41&
Lentreprise peut tre dfinie un niveau 5#)"@-)'5i41& comme un
systme/agent conomique de production avec pour .i'#li*- l# )"-#*i' (&
"i)%&,,&. Elle doit ainsi produire des biens et des services destins tre vendus
sur un march. La richesse cre nest pas le produit vendu mais la transformation
qui aboutit au produit vendu. Elle se mesure par la +#l&1" #61*-&. Cest cette valeur
ajoute qui rmunre lensemble des ressources mises en ouvre pour la gnrer
(capital, travail, savoir-faire.)
Je vous propose un petit schma o lon voit que lentreprise peut tre considre
comme une bote noire dans laquelle seul ce qui entre (inputs = combinaison de
ressources : matires, nergies, capital, travail, information) et ce qui sort (outputs)
est pris en compte.
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Figure 1. Lentreprise, agent de production
L&'*"&$"i,& 8 #!&'* (& $"(1)*i'
En plus de la fonction de production, lentreprise est galement une unit de
rpartition. Le partage de la valeur ajoute sopre en son sein entre personnel, Etat,
organismes sociaux, prteurs, associs. l en est de mme pour le partage du
surplus de productivit entre les diffrentes parties prenantes. Lentreprise est aussi
un organisme de dpense qui consomme pour poursuivre son processus de
production. Les fonctions rpartition et dpense de lentreprise sont reprsentes par
le schma suivant :
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March
amont
Facteurs de production (inputs)
Machines
Matires premires
Energie
Travail
Capita
in!ormation
Lentreprise comme
agent de production
ou unit" de
trans!ormation
#utputs
$iens
%er&ices
March
a&a
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Figure . Lentreprise co!!e unit" de r"partition et de d"pense
1.2. ) L&'*"&$"i,& )55& "-#li*- %15#i'& 8
Lentreprise est une runion %i-"#")%i,-& dindividus disposant dune #1*'5i& (&
(-)i,i'. Elle peut tre ainsi considre comme un cas particulier dun ensemble
plus vaste : l&, "!#'i,#*i',. Le terme organisation dsigne un ensemble de
personnes regroupes en vue datteindre certains buts. Toute organisation a des
"=!l&,, des '"5&,, des +#l&1", et met en place un systme de sanctions et de
rcompenses pour amener ses membres se conformer ce que lorganisation
attend de ses participants.
Ainsi, lentreprise est une association dhommes et de femmes statuts variables
(propritaires, salaris, partenaires) dont les rapports sont complexes. Officiellement,
chacun coopre laction collective en partageant les mmes enjeux
organisationnels. La convergence des enjeux peut tre obtenue soit par des
reprsentations communes, soit par une structure institutionnelle qui rpartit les rles
et dfinit les collaborations. Elle peut galement tre favorise par les connivences
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PHLPPE NORGEON PAGE '
Population
active
occupe
Entreprise,
employeur
March des biens
et services
Force de tra&ai
(e&enu saaire
)"pense
$iens et
ser&ices
$iens et ser&ices
(e&enu d"pens"
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idologiques, les identits culturelles, etc. Dans cette perspective, lentreprise
apparat comme un ,3,*=5& ayant des b1*,, des +#l&1", ($%il,$%i&
dentreprise) et une certaine 5-5i"& ()1l*1"&), avec des mcanismes (#1*@
#(#$*#*i' et (#$$"&'*i,,#!& "!#'i,#*i''&l.
Mais les membres dune entreprise ont des attitudes et des comportements qui ne
sont pas seulement, forcment )$-"#*i., (stratgies individuelles, opportunisme,
thorie des jeux.). L o leurs intrts divergent, ils expriment leurs conflits dans
des luttes ouvertes, latentes ou indirectes, en obligeant les pouvoirs en place des
compromis et des ngociations. Cest pourquoi lentreprise est aussi une #"='&
$li*i41&. Les acteurs en prsence essayent de modifier la situation leur profit en
fonction des $$"*1'i*-, quils rencontrent et des marges de manouvre dont ils
disposent (comportement dinertie, de rtention ou de dissimulation dinformations,
de tire au flanc , desquive ou de fuite) mais cause de leur "#*i'#li*- li5i*-& au
sens de H.Simon.
DILEAAE DU PRISONNIER

Situation montrant combien
la coopration est bnfique,
mais difficile mettre en ouvre

LE DILEAAE
En 1950, Melvin Dresher et Merill Flood
dcouvrent le dilemme du prisonnier
#nonc"
Deux suspects sont arrts ;
ls sont enferms dans des cellules spares
La police leur fait la proposition suivante:
S'ils ne parlent pas: 2 ans chacun
S'ils se disent innocents: 4 ans pour chacun
Si l'un se dit innocent et l'autre ne parle pas,
le premier est libr et l'autre prend 5 ans

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PHLPPE NORGEON PAGE *
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Autre!ent dit

A$%ert
ne par$e pas
A$%ert
se d"c$are innocent
&ernard
ne par$e pas
2 #',
de prison pour chacun
Albert est lib-"-
Bernard cope de 5 #',
&ernard
se d"c$are innocent
Bernard est lib-"-
Albert cope de 5 #',
4 #',
pour chacun
TACTIBUE NC 1
Pre!i're tacti(ue
En pensant s'en sortir libr,
la grande majorit des sujets dnoncent l'autre
Mais, l'autre faisant la mme chose,
ils ont 4 ans chacun
En effet :
Supposons qu'Albert soit le coupable
Albert mrite les 5 ans
En dnonant Bernard il limite 4
l ne croit pas trop sa libration ; Bernard se dclarera innocent

Bernard ne peut pas se taire au risque de prendre 5 ans, alors qu'il est
innocent
l dnonce Albert et prend 4 ans

Albert, le coupable, se dclare innocent
)"rite Aura certaine!ent Pourrait a*oir
Alb&"* 5 4 0
B&"'#"( 0 4 5

TACTIBUE NC 2
Deu+i'!e tacti(ue
Alors que, en rflchissant tous les deux ,
ils pourraient limiter la casse :
l'innocent, comme le coupable

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PHLPPE NORGEON PAGE 1+
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Albert, le coupable, ne parle pas
)"rite Aura certaine!ent Pourrait a*oir
Alb&"* 5 2 5
B&"'#"( 0 2 0
Mais, Albert va-t-il prendre ce risque ?
car les 5 ans sont possibles
si Bernard clame son innocence !

CONCLUSION
Troisi'!e cas
On laisse parler les prisonniers entre eux.
On constate que a ne change rien :
ls choisiront majoritairement la premire tactique !
Pas de choix rationnel des agents dans cette situation.
Nous pouvons imaginer la complexit des relations entre les nombreux acteurs dune
entreprise !
1.3. L&'*"&$"i,& )55& "-#li*- 61"i(i41& 8
Lentreprise est aussi une ralit juridique. Tantt elle appartient un individu
(entreprise en nom personnel) cest lentreprise individuelle, tantt elle est la
proprit dun groupement contractuel (,)i-*- qui existe sous diffrentes formes
juridiques sur lesquelles nous reviendrons : socit en nom collectif, SA, SARL) cest
l&'*"&$"i,& socitaire. Les socits sont caractrises par une volont dassociation
en vue dun but commun, avec apports de biens, de capitaux et de qualifications.
Toute cration de socit engendre la constitution dune $&",''& 5"#l& distincte
des membres appels actionnaires qui, le plus souvent, limitent leur responsabilit
leur participation.
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1.4. ) L&'*"&$"i,& )55& "-#li*- ,)i-*#l& 8
Lentreprise influence la socit. Sa contribution conomique, en tant quagent de
production, se manifeste sous la forme de cration demplois, de produits, de
valeurs, de revenus, de ressources pour les collectivits publiques (taxe
professionnelle.), dinnovation et de diffusion du progrs technique. Mais
lentreprise a galement une contribution non conomique dans diffrents domaines
comme le social (dons lors de manifestation, exemple : le Tlton), le culturel
(mcnat : Franois Pinault groupe PPR), le politique (dons financement partis
politiques), etc. A ce titre, on parle aujourdhui de plus en plus (&'*"&$"i,&
)i*3&''&, cest--dire dun agent conomique socialement responsable, qui
sengage par exemple respecter, protger lenvironnement par le biais de
diverses mesures (rduire manations polluantes.y T89), avoir un comportement
thique (veiller ne pas faire travailler des enfants lorsque lentreprise fait produire
ltranger), etc. Mais cette notion dentreprise citoyenne tend tre de plus en plus
galvaude, utilise tort et travers par les entreprises dans le seul souci dafficher
une bonne image de lentreprise auprs de la clientle.
Nanmoins, il existe certaines normes internationales, comme la norme SO 14001,
attribue aux entreprises la suite dun audit de certification, qui garantit aux tiers
que les normes environnementales sont respectes par lentreprise. l y a galement
la cration du rglement europen Eco audit qui regroupe les entreprises
europennes volontaires pour amliorer leurs performances environnementales. Un
logo Eco audit a t cre et les entreprises qui rpondent aux normes peuvent
lutiliser.
Ainsi, en plus des informations lgales (bilans, compte de rsultat, etc.) que les
entreprises doivent fournir, elles sont de plus en plus nombreuses tablir en fin
danne des bilans environnementaux et socitaux qui comportent des informations
concernant lapport de lentreprise la collectivit, la socit.
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1.5. ) L&'*"&$"i,& )55& ,3,*=5& .i'#li,- 8
Lentreprise est un ,3,*=5& )5$l&<&.
L# *%-"i& (&, ,3,*=5&, de L1(Di! +' B&"*#l#'..3 (1901-1972) considre que
tout systme est constitu de cinq lments :
1 Des i'$1*, qui entrent dans le systme : pour une entreprise, ce sont
essentiellement les #)%#*, effectus auprs des fournisseurs, sous-traitants et
quipementiers.
2 Un $")&,,1,, c'est dire une ,1i*& (E$-"#*i', au cours desquelles ces
inputs sont transforms 8 l&, ,#l#"i-, 3 #61*&'* 1'& +#l&1" &' *"#+#ill#'*.
3 Des 1*$1*,, ce sont des lments plus labors qui ressortent du systme
qu'est l'entreprise : ce sont les +&'*&,.
4 L'&'+i"''&5&'*. Tout systme existe dans un environnement dont il est
tributaire. Pour une entreprise, ce sont ses concurrents, ses clients, ses fournisseurs,
mais aussi les administrations publiques, ainsi que d'autres lments propres
chaque nation. l est plus ou moins favorable aux entreprises.
5 Des b1*, 1 b6&)*i.,. Tout systme est .i'#li,- comme les tres vivants :
les entreprises cherchent ,& (-+&l$$&" et assurer l&1" $-"&''i*-2 leur survie,
ce qui passe par la recherche de b-'-.i)&,.
La )3b&"'-*i41& ( Norbert Wiener 1894-1964 mathmaticien amricain) se dfinit
comme la science des systmes; un systme tant lui-mme dfini comme un
ensemble dlments en i'*&"#)*i', dont le tout comporte des proprits dont sont
dnues ses parties prises sparment. Les interactions entre les lments peuvent
consister en des changes de matire, dnergie, ou dinformation.
Lentreprise peut tre dfinie comme un ensemble dlments en interaction
dynamique organiss en fonction dun but (Jol de Rosnay, docteur en sciences,
chercheur et enseignant au MT).
Ce n'est pas tant la multiplicit des composants, ni mme la diversit de leurs
interrelations, qui caractrisent la )5$l&<i*- d'un systme : tant qu'ils sont
pratiquement et exhaustivement dnombrables on sera en prsence d'un systme
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compliqu, dont un dnombrement combinatoire pourrait permettre de dcrire tous
les comportements donc de les prdire.
C'est lEi5$"-+i,ibili*- $*&'*i&ll& (non calculable a priori) des comportements de ce
systme, lie en particulier la rcursivit qui affecte le fonctionnement de ses
composants ("&' .')*i''#'* il, ,& *"#',."5&'*"), suscitant des phnomnes
d'-5&"!&')& certes intelligibles, mais non toujours prvisibles.
Concept de feed-back, dautorgulation, dauto adaptation, dauto
apprentissage .
Lentreprise est un ,3,*=5& %15#i' )5$l&<& 1+&"* sur son environnement. Elle
peut tre dcompose en un grand nombre de sous systmes. On considre
souvent le systme entreprise comme un ensemble de trois sous-systmes qui se
superposent :
, un systme oprant qui correspond aux oprations effectues
, un systme dinformation
, et un systme de dcision.
Ces cinq niveaux danalyse ou dacception de lentreprise sont la fois
complmentaires et contradictoires. ls ont produit une littrature importante quon ne
va pas dtailler ici parce que ce nest pas le propos. Nanmoins, sachez que ces
cinq manires dapprhender lentreprise ont donn lieu diffrentes thories
(thories conomiques, sociologiques, etc.) que vous aurez loccasion de voir dans
dautres cours.
Face une finalit purement conomique de cration de richesse certains proposent
une finalit dfinie plus largement par le concept de )"-#*i' (& +#l&1" : valeur pour
le client, valeur pour lactionnaire et valeur pour les salaris.
On parle galement aujourdhui de valeur socitale.
2. Ob6&)*i., (F CT &* LT) (& l&'*"&$"i,& &* .i'#li*-, (i'*&"'&,G&<*&"'&,)
Les entreprises ont des finalits et dfinissent des objectifs atteindre.
La notion de finalit fait rfrence au but principal de lentreprise. Ce but est gnral
et impersonnel (ex : le dveloppement et la croissance). La finalit est donc
difficilement quantifiable.
Les finalits sont de deux ordres : conomique et sociales et sont de deux natures :
externes et internes.
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Figure. Les ,ina$it"s des entreprises
Quant la notion dobjectif, elle est plus concrte. Les objectifs doivent servir la
finalit de lentreprise (ex : augmenter les parts de march de 20 %. ls sont donc
quantifiables et donc valuables et subordonns la finalit de lentreprise.
Les objectifs sont de deux ordres : long terme et court terme.
Les objectifs long terme sont ncessaires car les entreprises ne peuvent se
cantonner une politique court terme de raction son environnement. Les
entreprises travers la fixation do%-ecti,s . Long Ter!e /LT0 doivent tracer les
grandes lignes, orientations davenir. Les objectifs LT peuvent tre externes et
internes.
Quant aux o%-ecti,s . Court Ter!e /CT0 ils rpondent aux problmes conjoncturels
auxquels les entreprises sont confrontes. ls constituent donc une raction de
lentreprise sont environnement. De la capacit rapide dadaptation de lentreprise
dpend sa survie.
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Figure. Les o%-ecti,s de $entreprise
, b6&)*i., (& l&'*"&$"i,&
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#-.ecti!s / 0ong 1erme
E2ternes 3nternes
Comp"titi&it" E!!icacit"
Stabilit
E2 4 maintien du
ni&eau des &entes
Gestion
E2 4 -onne gestion des
stoc5s6 !ormation du
personne
Croissance
E2 4 croissance des
-"n"!ices6
augmentation des
7)M
Entretien
E2 4maintenance6
renou&eement
des machines
#-.ecti!s / Court 1erme
("actions au2 pro-mes
e2ternes
("actions au2
pro-mes internes
Densives
E2 4 aignement sur
a poiti8ue des
concurrents
E2 4 )"&eoppement de a
communication interne.
9m"ioration du cimat
socia.
!ensives
E2 4d"ocaisation
de a production
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La dtermination des objectifs rsulte dune multitude de critres plus ou moins
objectifs :
, les souhaits du dirigeant (s)
, lenvironnement conomique et social
, la matrise technologique
, le climat social de lentreprise, etc.
Nanmoins, la fixation des objectifs repose sur des critres ou facteurs objectifs et
subjectifs.
, les facteurs objectifs : ils font rfrences aux variables
conomiques comme :
les rsultats de lentreprise : bilan, compte de
rsultat
le montant des ressources : trsorerie
les caractristiques de lenvironnement : taux de
croissance
, les facteurs subjectifs : de nombreux facteurs subjectifs
peuvent influencer la fixation des objectifs comme :
la personnalit des dirigeants (charisme)
la capacit dadaptation du personnel (rtif au
changement ?)
lthique de lentreprise (valeurs morales de
lE ?)
lvolution de lenvironnement social (nouvelles
normes culturelles et sociales : effet 35h dans le
secteur du tourisme, famille monoparentale,
etc.)
3. I(&'*i.i&" l&'*"&$"i,& 8 l&, *3$l!i&,
Les typologies sont destines classer les entreprises partir de diffrents critres.
l existe une grande varit dentreprises quil est usuel de classer selon trois
critres : 1) le type dactivit, 2) la taille ou dimension et 3) la forme juridique.
3.1.A $#"*i" (& ,' #)*i+i*- 8 )l#,,i.i)#*i', &* '5&')l#*1"&,
Les nomenclatures dactivits des entreprises correspondent une volont de
classification des entreprises des fins statistiques. Elles permettent de mieux
comprendre le fonctionnement de lconomie et son volution. Elles ont cependant
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une utilit pour les entreprises car lappartenance une classe dactivit dtermine
certaines rgles de fonctionnement. Plusieurs types de classification ont t faits.
Lune des premires est la classification de Cli' Cl#"H que vous connaissez
certainement dcoupage en 3 grands secteurs dactivit : $"i5#i"&2 ,&)'(#i"& &*
*&"*i#i"&. Cest ce que nous allons voir rapidement dans un premier point. Puis, on
verra la classification de lNSEE.
3.1.1. La classification de Colin Clark : les 3 grands secteurs dactivit
Au 19
me
sicle, le clbre conomiste I&#'@B#$*i,*& S#3 (1767-1832) avait propos
une classification des industries en trois grands types : i'(1,*"i& #!"i)l&, i'(1,*"i&
5#'1.#)*1"i="& et i'(1,*"i& )55&")i#l&. Aujourdhui, lune des typologies des
activits conomiques les plus usites est celle de Colin Clark (conomiste
galement). Elle a t dveloppe en France par I&#' F1"#,*i- (1907-1990,
formation dingnieur et docteur en Droit, il existe aujourdhui le prix Fourasti qui
rcompense des conomistes franais).
Dans un ouvrage publi en 1941 intitul The Conditions of Econoic Progress
(traduit par Les conditions du progrs conomique), Colin Clark dcoupe le systme
productif en trois grands secteurs dactivit :
le ,&)*&1" $"i5#i"& qui regroupe les entreprises dont les activits
sont lies lexploitation du milieu naturel, et aboutissent la mise
disposition de matires premires. l comprend : lagriculture, la
pche, la sylviculture et lextraction minire.
Le ,&)*&1" ,&)'(#i"& qui rassemble les entreprises ralisant la
transformation des matires premires en biens de production ou en
biens de consommation : industrie, BTP, constructeurs automobiles,
avionneur (Dassault, Airbus, etc.). Bref, il comprend lartisanat et les
entreprises industrielles.
L& ,&)*&1" *&"*i#i"& inclut les entreprises de services : commerces,
banques, assurances, transport, administration mais aussi services
aux personnes tels que les coiffeurs, pressings, etc.
Selon Colin Clark, le dveloppement conomique est li lvolution de chacun des
secteurs. Au dpart, le secteur primaire prvaut. Puis, le secteur secondaire se
dveloppe et finit par dpasser le secteur primaire. Enfin, le secteur tertiaire prend de
limportance pour devenir peu peu dominant. Ce schma de dveloppement
conomique, appel l# li (&, *"i, ,&)*&1",, ne sapplique pas tous les pays.
Nanmoins, on constate dans la plupart des pays dvelopps, une part croissante du
secteur tertiaire. l est noter cependant que la rgression du secteur secondaire,
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PHLPPE NORGEON PAGE 1'
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notamment en termes deffectifs, sexplique en partie par des (-l)#li,#*i', de la
production, par la sous-traitance ou &<*&"'#li,#*i' de certaines activits (support
informatique, le recrutement ou encore la GRH, la logistique) qui fait crotre le
secteur tertiaire.
Cette classification tripartite a t fortement critique. Aujourdhui dans les pays
dvelopps, le secteur tertiaire est dominant avec des frontires encore mal
dtermines dans le sens o cest un secteur un peu fourre-tout (toutes les
activits ne rentrant pas dans les deux premiers secteurs se retrouvent dans le
secteur tertiaire). Ainsi, certains proposent un ,&)*&1" 41#*&"'#i"&, appel aussi
nouvelle conomie, qui regroupe lensemble des activits de service lies la
gestion et la diffusion de linformation : nternet, multimdia, etc.
Dautres qualifient de secteur quaternaire le secteur dactivits non concurrentiel qui
concerne des productions sociales et cologiques, on parle alors dentreprises
(-)'5i&, ,li(#i"&, 1 ,)i#l&, (exemples : crdit solidaire ou micro crdit,
organisme bancaire qui prte des petites sommes dans les pays en voie de
dveloppement, le commerce solidaire ou commerce quitable nord-sud, site
nternet : www.commercequitable.com ; aides aux planteurs de caf, de coton, par
exemple et artisans de pays dfavoriss).
La classification de Colin Clark a t dveloppe en France par Jean Fourasti qui
distingue, lui aussi, trois grands secteurs dactivits : lagriculture ou secteur
progrs moyen, lindustrie ou secteur progrs technique rapide, et les services ou
secteur progrs technique lent. Selon Fourasti, lvolution sectorielle sexplique en
termes demplois par le rapport entre la productivit et la demande de chaque
secteur :
, si la productivit volue plus vite que la demande, lemploi diminue dans le
secteur considr
, si la productivit volue moins vite que la demande, lemploi augmente
, si la productivit et lemploi voluent la mme vitesse, alors lemploi reste
stable.
Daprs Fourasti ces hypothses permettent dexpliquer le dclin de lagriculture,
puis celui de lindustrie et la croissance des services. Mais la thse de Fourasti est
trs critique par certains qui estiment quau contraire le dveloppement du secteur
tertiaire est fortement li aux besoins des secteurs primaire et secondaire. Ainsi,
linformatique est prsente dans la trs grande majorit des activits, quelles soient
du secteur primaire ou secondaire.De plus avec linformatique, la productivit tend
crotre et le progrs technique est important (NTC).
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PHLPPE NORGEON PAGE 1*
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3.1.!. Les noenclatures dactivits" secteurs et #ranches de l$N%EE
LNSEE a labor des classifications plus dtailles pour analyser lactivit
conomique nationale. l sagit de nomenclatures dactivits destines dune part,
identifier les entreprises partir de leurs activits et dautre part, lanalyse de
lvolution de lconomie partir des concepts de ,&)*&1"2 de b"#')%& et de .ili="&.
le ,&)*&1" correspond lensemble des entreprises qui exercent la mme
activit principale. Exemples : secteur de la construction, secteur de
lducation, de la sant.
la b"#')%& est un regroupement comptable de toutes les units de production
qui fabriquent le mme produit. Exemples : toutes les entreprises produisant
des tlphones
la .ili="& comprend toutes les activits qui participent damont (matires
premires) en aval (commercialisation) la cration et la vente de certaines
catgories de produits. Exemples : la filire bois, la filire chimique, la filire
ptrolifre (Esso extraction du ptrole en mer, sur terre, raffinage, distribution
dans stations services).
Revenons la nomenclature dactivits de lNSEE. LNSEE a cr la NAF
(Nomenclature dActivits Franaise). Selon lNSEE la NAF permet de faciliter
lorganisation de linformation conomique et sociale. Elle permet le classement de
toutes les activits conomiques . La finalit de la NAF est avant tout statistique.
Retenez galement que le code NAF constitue galement le code APE (Activit
Principale Exerce) attribu par lNSEE aux entreprises (code qui figure sur tous les
documents administratifs), ce code est compos de 3 chiffres et dune lettre (il
correspond la classe dans NAF,
Sachez que pour complexifier le tout, il existe dautres nomenclatures des activits
conomiques au niveau europen et mondial. Au niveau europen, il sagit de la
NACE (Nomenclature des Activits Economiques des Communauts Europennes).
Au niveau mondial, il sagit de la CT (Classification nternationale type de
lindustrie).
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3.2. ) A $#"*i" (& ,# *#ill&G(i5&',i' 8
La taille est un critre trs utilis pour dfinir des classes dentreprises. l est
nanmoins indispensable de dfinir des indicateurs de dimension pertinents. Les
TPE et PAE dune part, et les groupes dautre part. Voyons quels sont les
indicateurs de taille pertinents.
3.!.1. Les indicateurs de taille
La taille de lentreprise peut se mesurer de diffrentes faons ; les indicateurs les
plus frquemment utiliss sont l&..&)*i., l& )#$i*#l i55bili,- et l# )#$#)i*- (&
$"(1)*i' et enfin l&, "-,1l*#*, (CA annuel, valeur ajoute, bnfices).
leffectif
Le critre de leffectif fait rfrence car il est simple daccs et facile mettre en
ouvre.
Selon lNSEE, les entreprises sont rpertories en 4 classes selon leurs effectifs :
, TPE trs petite entreprise de 0 9 salaris
, Les PE Petite Entreprise de 10 49 salaris
, Les ME Moyennes Entreprises de 50 499 salaris
, Et les GE Grandes Entreprises + de 500 salaris. Parmi la classe
GE, lNSEE distingue 3 sous-classes :
Les petits groupes : de 500 1 999 salaris
Les moyens groupes : de 2 000 9 999 salaris
Et les Grands groupes : > 10 000 salaris. Exemples
de grands groupes franais (source NSEE 2002) :
Carrefour : 68 milliards C pour 397 000
employs
Vivendi Universal : 58 md C pour 62 000
employs
PSA : 54 mds C pour 199 000 employs
Renault : 36 mds C pour 132 000 employs
Auchan : 27 mds C pour 143 000 employs
PPR : 27 mds C pour 113 000 employs
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le capital immobilis et la capacit de production
Le capital immobilis constitue galement un autre critre utilisable pour diffrencier
les entreprises. Mais ce critre peut se rvler inadquat pour des comparaisons car
certaines activits ncessitent un capital important (industrie automobile, transport
maritime, flotte de btiments) et dautres non. Le critre capital immobilis peut alors
tre coupl avec celui de la capacit de production.
les rsultats (CA, VA et bnfices)
On a trs souvent recours aux indicateurs de performance comme le CA, la VA ou
les bnfices.
En fait on retient souvent 2 critres pour classer les entreprises, savoir l&..&)*i. et
le CA, cest le cas des statistiques de lNSEE.
3.3. ) A $#"*i" (& ,# ."5& 61"i(i41& 8
La grande diversit qui caractrise les entreprises, en termes dactivit et de
dimension (ou taille), se retrouve galement dans le domaine juridique o de
nombreuses formes cohabitent. Le rgime juridique dune entreprise dpend de
plusieurs paramtres comme l#)*i+i*-, sa .i'#li*- et la $"$"i-*- (1 )#$i*#l. La
forme juridique a bien videmment une incidence sur le fonctionnement de
lentreprise.
En retenant comme paramtres celui de la proprit du capital et de la finalit de
lentreprise, on peut distinguer les entreprises du ,&)*&1" $"i+-, les entreprises du
,&)*&1" $1bli) et enfin les entreprises de l-)'5i& ,)i#l&.
3.3.1. Les entreprises du secteur priv
Dans le secteur priv, les &'*"&$"i,&, peuvent tre i'(i+i(1&ll&, (cest--dire que la
personnalit juridique de lentreprise se confond avec celle de lentrepreneur :
artisans, commerants), mais le plus souvent, lactivit conomique se ralise dans
le cadre de ,)i-*-, qui dans la majorit des cas sont fondes partir dun contrat
de socit (SARL, SA, etc.). Ce contrat de socit confre la structure ainsi cre,
1'& $&",''#li*- 5"#l& qui lui permet de constituer une entit distincte des
personnes que lon appelle #,,)i-,. Cette personnalit morale devient effective
aprs immatriculation de la socit au RCS (Registre du Commerce et des
Socits).
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La socit a pour but de faire des bnfices et de les partager ce qui nest pas le cas
par exemple des #,,)i#*i',. La socit prive se distingue galement de la
socit publique par la proprit du capital.
Parmi les entreprises prives, on distingue celles rgies par le ("i* )i+il (socits
agricoles, socits civiles immobilires) de celles rgies par le ("i* )55&")i#l.
Les entreprises rgies par le droit commercial se distinguent en 2 catgories dune
part, les &'*"&$"i,&, i'(i+i(1&ll&, et dautre part, l&, ,)i-*-,. Les socits se
subdivisent elles-mmes en 3 catgories : les socits par intrts ou de personnes
(socit en nom collectif
1
et socit en commandite simple
2
), les socits par actions
ou de capitaux (SA, SAS, socit en commandite par actions
3
) et les socits
responsabilit limite (EURL et SARL).
&igure '. Les principales caractristi(ues des socits coerciales
Sachez enfin que les entreprises sont amenes cooprer de plus en plus ce qui
donne lieu la cration :
1) de groupes de socits : regroupement dentreprises qui na pas dexistence
lgale cest--dire que chacune des entreprises est juridiquement indpendante.
2) de groupements dintrt conomique (GE) : regroupement de personnes
physiques ou morales qui souhaitent amliorer ensemble leurs activits. Un GE ne
doit pas raliser de bnfice pour lui-mme. l peut tre cr sans capital et possde
la pleine personnalit. Depuis 1985, le GE peut tre europen (GEE).
3.3.!. Les entreprises du secteur pu#lic
LEtat est le principal acteur des entreprises publiques, mais il y a galement les
collectivits territoriales (rgions, dpartements, communes) qui peuvent aussi
raliser des activits de nature commerciale dans le cadre de socits (SEM).
Lentreprise publique est une entreprise caractre commercial, au sens juridique du
terme, qui dpend de personnes morales de droit public.
Selon lNSEE, lEtat avait le contrle fin 1996 denviron 2 300 entreprises pour un
effectif de 1,3 million de salaris. Aujourdhui, le secteur public ne comporte plus que
quelques secteurs dactivit :
, lnergie (EDG/GDF, CEA)
1
%:C 4 compos"e d;un groupe d;associ"s6 tous responsa-es du passi!6 c;est,/,dire 8u;is sont tenus de r"ger es
dettes de a soci"t"s au2 cr"anciers sur eur patrimoine propre6 ind"pendamment de eurs apports.
2
%C% 4 compos"e de 2 t<pes d;associ"s. 0es commandit"s 8ui ont un statut "8ui&aent / ceui des associ"s de a
%:C et es commanditaires 8ui ne sont tenus du passi! 8u;/ concurrence de eurs apports. Forme de soci"t" trs
rare de nos .ours.
3
%C9 4 de pus en pus rare. Compos"e de 2 t<pes d;associ"s. 0es commandit"s (m=me statut 8ue dans a %C%)
et es commanditaires.
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, les tlcommunications (France Tlcom)
, les transports (SNCF, RATP, SNCM)
En 2002, toujours de source NSEE, le secteur public dentreprises comprend plus
que 1 613 entreprises dont 97 seulement sont contrles directement par lEtat. Elles
emploient 1,12 million de salaris (fonctionnaires).
En 2004, 1288 Entreprises franaises contrles par l'tat pou 914 000 salaris.
Lintervention de lEtat ou des collectivits territoriales dans les entreprises peut
prendre deux formes : soit tre propritaire du capital de lentreprise, soit contrler
lentreprise par lintermdiaire de participations.
Ta#leau. Caractristi(ues des entreprises du secteur pu#lic

Depuis les annes 80, lEtat se dsengage en privatisant soit partiellement, soit
totalement les entreprises publiques. Exemples de privatisation : Renault, France
Tlcom, Air France, privatisation des socits dautoroute (au mois daot 05),
actuellement les dbats sur EDF-GDF on a parl galement de la privatisation de la
SNCM. etc.
3.3.3. Les entreprises de lconoie sociale
La solidarit, les rapports humains et sociaux sont le fondement des entreprises de
lconomie sociale.
Les entreprises ou associations de lconomie sociale nont pas pour finalit la
recherche du profit, mais sont constitues dans le but de venir en aide aux
personnes ou certains secteurs.
Les entreprises de lconomie sociale peuvent tre rpertories en 2 catgories,
dune part, les )$-"#*i+&, &* 51*1&ll&,, dautre part, les &'*"&$"i,&, (i',&"*i'.
, les coopratives et mutuelles : sont des organisations dont les adhrents
dtiennent collectivement la proprit. Le profit nest par recherch, les
bnfices sont mis en rserve ou redistribus aux socitaires sous forme
de ristournes. En dehors des coopratives agricoles, il existe aussi des
coopratives de production, de consommation, de distribution, de
pcheurs, de transporteurs, etc. Quant aux mutuelles, elles sont
nombreuses dans le secteur des services : sant, assurances, banques,
etc.
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, les entreprises dinsertion fonctionnent en employant des exclus du
monde du travail (RMste, etc.). Les associations intermdiaires ont le
mme objectif que les entreprises dinsertion mais leur but est non lucratif.
Exemples : la Fdration Nationale du Btiment (FNB) qui a cr les
Groupements dEmployeurs pour lnsertion par la Qualification (GEQ) qui
embauchent des personnes en insertion pour les former et les mettre la
disposition des entreprises membres (1 200 entreprises).

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L'entreprise est un ,3,*=5& dont les #)*&1", (salaris, managers.) participent la
ralisation dun objectif commun. Les relations qui stablissent entre ces lments
donnent naissance une ,*"1)*1"&. L# ,*"1)*1"& )',*i*1& &' 41&l41& ,"*&
l,,#*1"& (& l&'*"&$"i,&. Elle peut prendre comme nous allons le voir diffrentes
formes qui peuvent voluer au cours du temps car la structure nest pas fige elle
peut changer en fonction de divers facteurs dont nous ferons tat.
Ce chapitre comporte 3 parties :
1.Dfinition : principes cls, caractristiques
2.Les dterminants de la structure
3.Typologie des structures dentreprises
4. ) D-.i'i*i' 8 $"i')i$&, )l-,2 )#"#)*-"i,*i41&, 8
Les principes dune structure 8
L# ,*"1)*1"& "!#'i,#*i''&ll& dune entreprise dfinie le mode dorganisation
entre les diffrentes units qui composent lentreprise et le choix de rpartition des
moyens humains et matriels mis en ouvre entre ces diffrentes units.
En consquence, dfinir la structure organisationnelle dune entreprise revient
rpondre aux questions suivantes :
comment sont mis en relation les diffrents acteurs dans lentreprise ?
comment sont rpartis les facteurs de production utiliss par lentreprise ?

Structurer une entreprise consiste dfinir et rpartir en tches distinctes, le travail
entre les diffrents niveaux de responsabilit, tout en assurant la coordination de
lensemble.
A.Desreumeaux dfinit l# ,*"1)*1"& comme l&',&5bl& (&, (i,$,i*i., ,&l'
l&,41&l, 1'& "!#'i,#*i' "-$#"*i*2 )"(''&2 )'*"/l& ,&, #)*i+i*-, &* #1@(&lF
"i&'*& 1 *&'*& ("i&'*&" l& )5$"*&5&'* (& ,&, 5&5b"&, .
La structure reprsente ainsi le squelette dune organisation car elle expose la faon
dont sont rparties les tches, comment le pouvoir y est exerc ou bien encore
quelles sont les relations entre les diffrents responsables de lorganisation.
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Ltude de la structure des entreprises se fait laide dun tableau synoptique que
lon doit H.Fayol (1841-1925 : ngnieur de lcole des mines de St Etienne )
baptis l"!#'i!"#55& qui est une reprsentation schmatique de lorganisation.
La combinaison de ces deux axes permet de retracer lhistoire des conceptions de
lorganisation.
( Pour le second a)e" le c*t rationnel correspond au fait de considrer (ue
lorganisation fonctionne sur le od+le de la raison en ce sens (uil s, prend des
dcisions logi(ues" (ui sont le fruit dune rfle)ion construite et rigoureuse. -n
recherche lefficacit conoi(ue . travers la rationalisation du travail. /u c*t
social" on se focalise davantage sur le facteur huain. -n est da#ord concern par
la d,nai(ue de groupe" la otivation" la recherche dun consensus.
%elon le preier a)e" lorganisation peut 0tre da#ord envisage coe un tout"
e)istant en elle10e. Lorganisation est centre uni(ueent sur la gestion des
varia#les internes 2s,st+e fer3. 4 linverse" lorganisation peut 0tre considre
coe ouverte sur un environneent dont elle est dpendante ou tout au oins
dont elle doit tenir copte 2s,st+e ouvert3. /ans le preier cas" on peut donc
penser une structure universelle alors (ue dans lautre il faut sans cesse sadapter .
un conte)te donn et choisir la configuration la plus adapte . la situation.3

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Les caract"risti(ues dune structure 1
La division des tches au sein dune structure organisationnelle suppose que celles-
ci sont ensuite relies par un ensemble de liens qui peuvent tre :
Des li&', %i-"#")%i41&, : qui impliquent alors la dfinition de li&', (&
,1b"(i'#*i' entre les diffrents lments.
Des li&', .')*i''&l, : les dcisions dun lment de la structure doivent
pouvoir sappliquer aux autres lments dpendant de ce centre de
comptence.
Des li&', (& )',&il : un lment de la structure peut contribuer au bon
fonctionnement dun autre lment.

La sparation des tches, pralable la dfinition de la structure organisationnelle
de lentreprise se traduit par une (-$#"*&5&'*#li,#*i' cest dire par le choix du
mode de dcomposition des tches ncessaires la production. Cette
dpartementalisation peut tre fine (tche par tche) ou large, cest dire se limiter
regrouper lensemble des tches ncessaires la ralisation dun bien ou service. l
se pose alors une premire question qui est celle du primtre de lentreprise
savoir quels sont les lments du processus productif que lentreprise doit raliser en
interne et ceux quelle doit faire raliser par des partenaires (sous-traitants).
Toute structure peut se caractriser selon 3 aspects :
l# (i+i,i' (1 *"#+#il : qui peut se faire par fonction, par type de produits ou
de clients, par zone gographique
l&<&")i)& (1 $1+i" (nous y reviendrons dans le chapitre 5) : sexerce soit
directement par les propritaires ou est dlgu.
L& ,3,*=5& (& )"(i'#*i' : il existe selon H.Mintzberg (professeur
canadien n en 1939) des mcanismes de coordination de la structure :
L#61,*&5&'* 51*1&l : il ralise la coordination du travail par le
simple processus de la co!!unication in,or!e$$e (exemple :
deux employs se mettent daccord pour accomplir une tche)
L# ,1$&"+i,i' directe ralise la coordination du travail par le
biais dune seule personne qui donne $es ordres et $es
instructions plusieurs autres qui travaillent en interrelations
(exemple : le patron, le chef donnent les directives ses
employs)
L# ,*#'(#"(i,#*i' qui peut porter sur les procds de travail,
les rsultats, les qualifications ou les normes.
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o L&, $")-(-, : ralise la coordination en spcifiant les tches
accomplir pour raliser un travail. Cest gnralement la
technostructure qui dfinit les procds.
o L&, "-,1l*#*, : l encore cest la technostructure qui dtermine
les rsultats obtenir (ex : fabriquer X produits en n minutes)
o L&, 41#li.i)#*i', : en fonction de la formation, de lexprience
et de la responsabilit, chacun sait ce quil a raliser.
Exemple : dans un bloc opratoire, lanesthsiste et le chirurgien
de part leur qualification ralise des procdures standardises
o L&, '"5&, : la coordination se ralise par un ensemble de
donnes, de valeurs ou de croyances (ex : code dontologique).
A ces 3 lments, se superposent 6 autres qui selon H.Mintzberg sont constitutifs de
toute organisation : T"#',$#"&'* (J)8
L& )&'*"& $-"#*i''&l : il est compos de membres de lorganisation (les
oprateurs) dont le travail est directement li la production de biens et
services : comme lapprovisionnement, la fabrication, la distribution et le
support logistique. Pour rsumer, le centre oprationnel est charg
daccomplir le travail.
L& ,55&* ,*"#*-!i41& : sa fonction est de faire en sorte que lorganisation
remplisse sa mission de faon efficace ( efficiente ) ; mission fixe par ceux
qui contrlent lorganisation ou qui ont sur elle du pouvoir. La premire
mission du sommet stratgique est la supervision directe cest--dire prendre
des dcisions importantes, rsoudre les conflits, allouer les ressources et
contrler laction. Une autre des missions du sommet stratgique est la
communication externe. Enfin, il doit dfinir et dvelopper la stratgie de
lentreprise car cest ce niveau de la structure que lon a la vision la plus
large des problmes qui se posent. On trouve au sommet stratgique : la
direction, les dcideurs, qui font en sorte que lorganisation remplisse sa
mission.
L# li!'& %i-"#")%i41& : elle relie le sommet stratgie au centre oprationnel.
Elle est unique et va de haut en bas cest--dire des cadres situs directement
sous la direction gnrale jusqu lencadrement intermdiaires ou de premier
niveau (chef datelier, agent de matrise).
L# *&)%',*"1)*1"& : elle est compose des experts (ingnieurs,
techniciens.) qui vont permettre la standardisation de lorganisation du
travail afin de le rendre plus efficient.
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Elle conoit, planifie et contrle le travail mais ne lexcute pas.
(bureaux des mthodes)
L&, .')*i', (& ,1$$"* l!i,*i41& : ce sont des units spcialises qui
ont une fonction de support du travail. Ces units sont relativement
autonomes et regroupent des activits secondaires ou complmentaires qui
pourraient tre ralises lextrieur de lentreprise mais que lentreprise peut
dcider de garder pour mieux les contrler (exemple : le service paye, le
service juridique, etc.) ;
L# )1l*1"& (& l&'*"&$"i,& : La culture dentreprise est un systme de
reprsentations et de valeurs partages par tous les membres de lentreprise.
Elle dirige le comportement des individus, mobilise leurs nergies et les
focalise sur des objectifs majeurs. La culture est un vecteur dintgration, de
mobilisation, dimplication.
Elle facilite le travail en quipe et conduit la coopration entre les individus.
Cet lment de nature informelle doit tre connu car il dtermine les modes
dorganisation passs de lentreprise qui peuvent avoir une influence sur son mode
dorganisation prsent (culture centralisatrice ou au contraire culture dautonomie
accorde aux individus par exemple).
Un changement de structure peut passer un changement de culture au sein
dune organisation.
Nous passons maintenant aux diffrentes formes de structure.
5. ) T3$l!i& (&, ,*"1)*1"&, (&'*"&$"i,&, 8
On peut regrouper les typologies des structures organisationnelles en deux types :
classiques (2.1) et contemporaines ou modernes (2.2.)
5.1.S*"1)*1"&, )l#,,i41&,
Parmi les structures classiques, on dnombre 2 types :
On doit la structure Hirarchique F.T#3l" (1856-1915) qui en 1911 rvolutionne
lorganisation des processus de production avec lO"!#'i,#*i' S)i&'*i.i41& (1
T"#+#il (OST) dont les principes se rsument :
L# ,$-)i#li,#*i' : une distinction est faite entre les tches de conception
confie aux cols blancs et les tches dexcution confies aux cols
bleus . Les excutants se contentent de raliser des tches qui leur sont
assignes.
L# "-51'-"#*i' : pour intresser les ouvriers et pour amliorer la
productivit, on les rmunre aux pices ou au rendement.
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L# "#*i'#li,#*i' (1 *"#+#il : consiste en la dcomposition du travail en
tches lmentaires, dont le temps dexcution est prcisment calcul.
Louvrier se voit confier une tche quil rpte inlassablement. (travail la
chane)
L& )'*"/l& : chaque tape de la production, les gestes des ouvriers sont
contrls pour vrifis quils font les bons gestes prescrits.
La structure 2 $ine 2 ou 3i"rarc4i(ue 1
5 principes caractrisent lorganisation hirarchique, savoir :
L1'i)i*- (& )55#'(&5&'* : chaque membre de lentreprise doit dpendre
dun chef unique seul habilit lui donner des ordres.
L1'i*- (& (i"&)*i' : lentreprise doit poursuivre un seul but, une seule
direction.
L# )l#"*- (& l# %i-"#")%i& : les liaisons hirarchiques (ascendantes et
descendantes) doivent tre simples et respectes. Linformation doit suivre la
ligne hirarchique cest--dire quaucun court-circuitage dun niveau
hirarchique ne doit tre tolr.
L#1*"i*- &* l# "&,$',#bili*- : lautorit est le droit de donner des ordres et
le pouvoir celui dexiger lobissance. Elle entrane la responsabilit de celui
qui elle est confie.
L# )&'*"#li,#*i' : les informations sont diriges vers le plus haut niveau
hirarchique.
L# ,*"1)*1"& K ,*#.. K 8
Dans cette structure, il ny a pas dunit de commandement. Autorit et pouvoir sont
dlgus des chefs " fonctionnels " comptents dans leur spcialit. Dans
lexemple ci-dessous, chacun des ouvriers dpend de six spcialistes, en fonction du
problme pos. Cest lautorit dans la spcialit.
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5.1.1. Lorganisation ,onctionne$$e 1
On doit H.F#3l lorganisation Fonctionnelle dont il expose les principes dans son
clbre ouvrage de 1910 intitul Administration industrielle gnrale.
Fayol commencera par recenser les principales fonctions dans l'entreprise, qu'il
regroupera en six catgories :
La fonction technique de production et de transformation
La fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'change
La fonction financire : recherche et gestion des capitaux
La fonction de scurit s'appliquant aux biens et aux personnes
La fonction comptable
La fonction administrative qui recouvre les tches de direction.

Puis l'objet principal de ses travaux part du constat que les dirigeants ne se sont
jusqualors proccups que de commander et de contrler.
FAYOL souligne alors 3 autres tches importantes du dirigeant : $"-+i"2 "!#'i,&"2
)"(''&".
T"#',$#"&'* (?)
S*"1)*1"& $#" F')*i', 8
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S*"1)*1"& $#" P"(1i*, 8
S*"1)*1"& C5$l&<& 8
5.2. ) S*"1)*1"&, )'*&5$"#i'&, 8
Nous allons voir 4 types de structures :
5.2.1. Lorganisation sta,, and $ine :
La structure staff and line ou structure hirarchique avec tat-major a merg la fin
de la 2
me
guerre mondiale. Elle a t alors adopte par la plupart des grandes
entreprises amricaines (General Motors, Dupont de Nemours.). Elle a mme
inspir le prsident Roosevelt qui sentoura dquipes de spcialistes pour rsoudre
diffrents problmes.
Quels sont les principes de cette structure ?
Tout dabord, l1'i*- (& )55#'(&5&'* qui permet dassurer la cohsion de
lentreprise. En effet, celle-ci vite la confusion des pouvoirs qui menace la structure
fonctionnelle. l est donc souhaitable quun employ reoive ses ordres dun seul
suprieur. Nanmoins, lunit de commandement est sujet critiques car la
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complexit des informations et leur multitude sont telles quun seul homme aussi
brillant soit-il est incapable de cerner parfaitement lensemble des tenants et des
aboutissants dun problme organisationnel. Cest pour cela que les responsables de
lorganisation staff and line sentourent dune quipe de spcialiste (les staffs ou
fonctionnels) chargs de les conseiller dans leurs dcisions.
On trouve ainsi 2 niveaux dans la structure :
1' 'i+&#1 (& (-)i,i' &* (&<-)1*i' : le line compos doprationnel (ceux
qui agissent)
1' 'i+&#1 (& "-.l&<i' &* (#i(& F l# (-)i,i' : le staff compos de
fonctionnels. (ceux qui pensent)
Mais est-il bien raisonnable de dcouper ainsi les individus entre ceux qui agissent et
ceux qui pensent ? Cest l une limite de lorganisation staff and line car vouloir
dcouper les mains et les cerveaux, pour prendre une image, les bras peuvent
trouver leur travail peu intressant car on ne leur demande pas de rflchir. Source
de conflit car les bras peuvent dire aux cerveaux quils nont pas la connaissance des
problmes concrets et ne peuvent par consquent apporter des solutions
pragmatiques.
Transparent 253
La structure " staff and line "
Cette structure vise partager lautorit entre des chefs oprationnels qui vont agir et
des chefs fonctionnels qui vont soutenir et conseiller.
Dans ce cas, il y a deux types d'autorit dans l'entreprise : l'autorit de
commandement et l'autorit de conseil.
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5.2.2. La Direction Par O%-ecti,s :
On doit ce type de structure (DPO) Peter Drucker.
La DPO consiste organiser une structure par dpartements dots de la plus grande
autonomie pour ce qui concerne le fonctionnement et disposant de leurs propres
services fonctionnels. La DPO exige une direction collgiale (collective) o les
objectifs sont ngocis.
La structure DPO est fonde sur les rsultats. Drucker en dfinit 2 types :
l# ,*"1)*1"& (-)&'*"#li,-& .-(-"#*i+& : lorganisation est divise en secteurs
dactivit autonomes (par march ou produit) dont chacun peut tre considr
comme une entreprise parce quil vend sur un march propre et quil contrle
ses cots.
l# ,*"1)*1"& (-)&'*"#li,-& ,i51l-& : elle intervient quand les secteurs
dcentraliss ne peuvent tre considrs comme de vritables entreprises
parce quils nont pas de vrais marchs. Cest le cas des entreprises
intgres. Dans ce cas, on simule une autonomie en organisant des prix
internes de cession entre les units afin quelles se comportent comme de
vritables entreprises autonomes. Chaque entit a ses propres objectifs, ses
propres rsultats. Exemple : une entreprise intgre cest une E qui est
prsente tout le long ou sur une partie de la filire (ex : secteur ptrolier Total ;
Total en amont de la filire cest--dire lextraction du ptrole peut crer des
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entits autonomes qui revendent le ptrole extrait diffrentes units de
transformation).
5..6. La structure di*isionne$$e 1
Dans la structure divisionnelle, la rpartition des tches se fait par rapport aux
produits ou familles de produits prsentant des critres dhomognit. La rpartition
de ces produits se fait par division. Chaque division ou branche est relativement
autonome et possde gnralement sa propre structure (achats, personnel,
marketing, etc.). Mais chaque division est contrle par la Direction Gnrale.
Outre la division par produit, celle-ci peut galement se faire par zones
gographiques (Europe, Amrique du nord, Asie, etc.). Au lieu de dpartementaliser
en fonction des produits, une rpartition est effectue en fonction des marchs qui
prsentent un caractre homogne. Ce type de dpartementalisation par zones
gographiques est souvent utilis par les firmes multinationales qui peuvent ainsi
sadapter rapidement leur environnement.
Cest le type de structure adopt par la plupart des grandes entreprises car il permet
une grande flexibilit dans le sens o on peut enlever, ajouter ou bien rorganiser
une division assez facilement sans perturber lensemble de lorganisation.
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5.2.4. La structure !atricie$$e :

Elle correspond une rpartition des tches ralise suivant 2 critres diffrents :
fonctionnel et divisionnel. par fonction spcialise (commercialisation, production.
et par produit ou par projet)
Cette structure repose sur la liaison de 2 comptences : celle du Directeur de projet
ou de produit ou de pays (critre divisionnel) et celle du spcialiste de la fonction
(critre fonctionnel). Cette structure est trs souple car elle permet dans le mme
temps de maintenir durablement dans lentreprise les dpartements par fonctions
tout en crant la demande des groupes ad hoc en charge de nouveaux produits
ou de nouveaux projets. Nanmoins, cette structure peut poser problme dans la
mesure o elle laisse planer une certaine ambigut sur la dpendance hirarchique
des individus : dpendent-ils de la fonction ou de la division ?
Remarques : l existe dautres formes complexes dorganisation : les organisations
en rseau ou neuronale.
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__________________________________________________________________________________________
5.3.C5$#"#i,' &'*"& l&, ,*"1)*1"&, 8 A+#'*#!&,GI')'+-'i&'*, 8

A+#'*#!&, &* i')'+-'i&'*, (&, (i..-"&'*&, ,*"1)*1"&, 8
T3$&, (&
,*"1)*1"&
A+#'*#!&, I')'+-'i&'*,
Hi-"#")%i41&
. Organigramme
simplifi de type
pyramidale (pour TPE/
PME)
. structure centralise
. structure rigide
. allonge les communications
. les communications doivent suivre la voie
hirarchique
F')*i''&ll&
. organigramme
simplifi et clair (PME)
. centralisation forte
. faible communication transversale
. structure rigide et donc lente ragir
S*#.. #'( li'&
. respect de lunit de
commandement
(Fayol) et spcialisation
(Taylor)
. dcisions prises par
des spcialistes
. conflits entre ceux qui agissent et ceux
qui pensent et confusion de pouvoir
. alourdissement des cots de
fonctionnement
DPO
. unit de
commandement
. autonomie
. transversalit
. ractivit
. ngociations des objectifs
Di+i,i''&ll&
. structure
dcentralise
. recentrage sur les
activits
. structure adaptable
. dispersion des ressources
. faible spcialisation
A#*"i)i&ll&
. mise en commun des
ressources affectes
ensuite selon les
projets
. gestion souple des
ressources disponibles
. dualit de commandement
. problmes de coordination globale de
laction de la firme
. cots dorganisation
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6. ) L&, (-*&"5i'#'*, (& l# ,*"1)*1"& 8
Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui
simposent elle. Ces facteurs de contingence (appel comme cela par Mintzberg)
ou dterminants de la structure sont au nombre de 5 :
L# *#ill& (& l&'*"&$"i,& 8
En effet, plus le nombre de salaris de lentreprise augmente et plus la structure
mettre en ouvre sera complexe.
L& ,3,*=5& (& $"(1)*i' 8
Le choix dun mode de production influence la rpartition des tches et des
responsabilits de lentreprise (systme de production linaire, process ou la
chane, production discontinue, production unitaire
4
).
L& ,&)*&1" (#)*i+i*- 8
Les entreprises prsentes sur le mme secteur dactivit cest--dire produisant les
mmes produits adoptent souvent des structures similaires.
L&'+i"''&5&'* 8
Lenvironnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La
structure doit permettre lentreprise de ragir vite aux mutations de son
environnement.
L# ,*"#*-!i& 8
La stratgie de gestion va influencer limportance accorde telle fonction dans
lentreprise. Par exemple si lentreprise a pour stratgie la rduction des cots, le
service Achats, aura de limportance ; si une entreprise a pour stratgie la conception
de produits innovants, le service R&D aura de limportance, etc.
Enfin, pour tre complet sur ce point, prcisons que Mintzberg propose 5 structures
types qui correspondent aux facteurs de contingence vu prcdemment :
4
7roduction in"aire 4 e produit se !a-ri8ue au !ur et / mesure de son cheminement sur a igne ou a cha>ne de
production6 i se !orme par ;a.out successi! de pices. 7roduction discontinue 4 es postes de tra&ai ne sont pus
en igne pour r"pondre / un processus uni8ue6 mais "parpi"s pour r"pondre / un processus mutipe ce 8ui
permet de traiter une grande &ari"t" de produit. ?uant / a production unitaire 4 ee est r"ser&"e / a !a-rication
de certains produits compe2es 4 programme spatia6 centrae nuc"aire6 -arrage h<draui8ue.
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1) L# ,*"1)*1"& ,i5$l& : structure de TPE, PME, peu formalise, dpendante dun
seul homme en la personne de lentrepreneur, le patron ; sans technostructure
ni fonctions logistiques, systme technique simple
2) L# b1"&#1)"#*i& 5-)#'i,*& : forte standardisation du travail, entreprise de
grande taille, environnement simple et stable, centralisation (ex : entreprise de
production de masse)
3) L# b1"&#1)"#*i& $".&,,i''&ll& : forte standardisation des qualifications du
personnel, entreprise de grande taille, environnement complexe et stable,
systme technique simple (ex : Hpital, universit)
4) L# ,*"1)*1"& (i+i,i''#li,-& : marchs diversifis, grande taille,
standardisation des rsultats (multinationales)
5) L#(%)"#*i& : organisation jeune et petite, systme technique sophistiqu,
structure peu formalise, coordination par ajustement mutuel cest--dire par
des changes plus ou moins formels entre les individus sans intermdiaires
hirarchiques (ex : agence de publicit, socit informatique, etc.)
Il &,* i5$"*#'* (& '*&" 41& l# ,*"1)*1"& (& l&'*"&$"i,& '&,* $#, 1'i41&5&'*
l& "-,1l*#* (1 )%i< "#*i''&l $#" l&, (i"i!&#'*, 1 l&, ,$-)i#li,*&, (1'& ."5&
$"-)i,& ("!#'i,#*i'L l# ,*"1)*1"& (& l&'*"&$"i,& &,* ,1+&'* 1' 5-l#'!& (&,
."5&, "!#'i,#*i''&ll&, -*1(i-&, &* ,1"*1* l& ."1i* (& l&<$-"i&')& (&
l#)*i'2 (& l#1* #(#$*#*i'2 (& l#$$"&'*i,,#!& "!#'i,#*i''&l.
L&'*"&$"i,& &,* 1' ,3,*=5& )5$l&<& &* (3'#5i41&.
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Les fonctions ou activits sont constitutives des organigrammes des entreprises. Le
degr de centralit dune fonction dpend des biens ou services produits par
lentreprise cest--dire que certaines fonctions auront de limportance alors que
dautres seront juges comme complmentaires.
Nous allons voir 8 fonctions de lentreprise correspondant 8 parties de ce chapitre
3 :
Ce chapitre est constitu de 8 parties :
1.Lactivit commerciale
2.Lapprovisionnement et la production
3.Les finances de lentreprise
4.La fonction de direction ou de management
5.La gestion des ressources humaines
6.La fonction achats
7.La fonction logistique
8.La gestion de la qualit
C4apitre 6. Les acti*it"s /,onctions0 de $entreprise
1. L#)*i+i*- )55&")i#l&
Lactivit commerciale dune entreprise repose sur le marketing qui se caractrise
par lensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de crer, de
conserver et de dvelopper leurs marchs (Mercator).
Elle repose dune part, sur la connaissance du march, dautre part, sur la
connaissance du consommateur et enfin sur la mise en ouvre du marchage ou
marketing-mix constitu de 4 variables : le produit, le prix, la communication et la
distribution.
1.1.C''#i,,#')& (1 5#")%-
Par connaissance du march on entend la structure du march (monopole, oligopole,
etc.), ltude de march, le niveau de concurrence et les menaces influenant le
secteur (modle danalyse sectorielle les 5 forces concurrentielle de Porter). Je vous
renvoie au cours ntroduction lenvironnement de lentreprise chapitre 2. ; premire
partie le march .
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Autre lment dont il faut tenir compte dans la connaissance du march, cest sa
,&!5&'*#*i'. La segmentation marketing dun march se fait laide de ltude de
march.
D-.i'i*i' : La segmentation est une opration danalyse du march qui consiste
rechercher dans une population une partition en groupes caractriss par une
fonction de demande homogne appels segments. (Rappel : les socio styles)
Dit autrement : la segmentation permet de dcouper un ou plusieurs marchs en
diffrentes parties homognes, appeles segments, o les consommateurs
prsentent des caractristiques communes (ge, sexe, lieu gographique de
rsidence, professions, situation familiale, etc.). Ces segments peuvent galement
se subdiviser en micro segments (crneaux, niches). Une niche est une fraction dun
segment sur lequel lentreprise possde un avantage concurrentiel fort, o elle est
trs peu attaque par la concurrence et sur laquelle la rentabilit est importante. (ex :
limonade haut de gamme : Lorina bouteille en verre, bouchon mcanique en
porcelaine, tradition, vieille recette de fabrication).
La segmentation va permettre de regrouper les consommateurs en ensembles
homognes selon diffrents critres. l est courant de classer les critres selon 3
familles :
1
re
famille : les critres dcrivant le processus de dcision du consommateur
ou critres correspondant aux comportements dachat du consommateur. l
sagit de +#"i#bl&, (&<i!&')& ou (#**i*1(&, que le consommateur a vis--
vis du produit. Elles correspondent :
, la nature du besoin satisfaire
, lachat du produit : est-il spontan, ralis la suite dun conseil dune
tierce personne, la suite dune information lue dans un magazine, etc.
, la nature de lachat : 1
er
achat, achat rgulier, non rgulier
, le nombre et le type de magasins visits par le consommateur : circuits
de distribution (magasin spcialits, GMS, Vente Distance, nternet,
etc.)
, etc.
2
me
famille : les critres dcrivant les caractristiques du consommateur.
Cette 2
me
famille de critres se subdivise en 2 :
les critres ,)i(-5!"#$%i41&, : ge, sexe, revenus,
situation de famille, nombre denfant, niveau dinstruction, CSP,
situation gographique, etc.
____________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
et les critres psychologiques ou $,3)% !"#$%i41&, 8 ,)i
,*3l&, (comportements de consommation lis aux styles de vie
reposant sur des valeurs, des attitudes, des croyances).
3
me
famille : les critres dcrivant lenvironnement du consommateur : culture,
groupe dappartenance (le consommateur fait partie dassociation, de clubs,
dune tribu , etc.)
1.2. C''#i,,#')& (1 )',55#*&1" 8
On va sintresser dans ce point aux besoins et attentes des consommateurs. Pour
la connaissance de la demande, je vous renvoie au cours ntroduction
lenvironnement de la firme et la partie consacre ltude de la demande
(indicateur dlasticit par exemple).
1.2.1. I(&'*i.i)#*i' (&, b&,i', (&, )',55#*&1", : la pyramide de
Ab"#%#5.A#,lD
Maslow a hirarchis les besoins des consommateurs en 5 niveaux : 1) besoins
physiologiques (survie, se nourrir, se vtir, se loger), 2) besoins de scurit
(protection physique et morale), 3) besoins dappartenance (Socialisation, se
sentir aim, accept par sa famille, par ses collgues de travail, etc.), 4) besoins
destime (se sentir respecter par son entourage, russir socialement) et 5)
besoins de saccomplir (raliser ses aspirations, se dpasser).
Faire la pyramide au tableau :
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Le rle de la mercatique est double. l sagit dune part, didentifier les besoins
afin dy faire correspondre les produits et de surveiller lvolution de ces besoins
et dautre part de concevoir de nouveaux besoins crant ainsi de nouveaux
marchs. (exemple : les tlphones portables ).
1.2.2. E+l1*i' (&, b&,i', 8
Les besoins voluent en fonction de .#)*&1", i'(i+i(1&l, ou ,)i#1<. Les facteurs
individuels tmoignent du fait que les besoins ne sont pas identiques pour tous les
individus.
Les besoins peuvent voluer galement en fonction de .#)*&1", ,)i#1<. Exemple
de facteurs sociaux dvolution : lvolution technologique (apparition dune nouvelle
technologie qui va tre lorigine de nouveaux produits crant ainsi de nouveaux
besoins, exemple : la TNT tlvision numrique terrestre), les mutations de la
socit : augmentation des besoins de communication (portable, nternet), de
dplacement (avion, train), de la part des loisirs (35h00), etc. ; les normes et les
statuts sociaux : qui participent lvolution des besoins (lappartenance un groupe
et le passage un groupe suprieur va entraner une volution des besoins).
____________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
1.2.3. F#)*&1", i'.l1&'M#'* l#)*& (#)%#* 8
La connaissance du consommateur passe galement par la comprhension des
5*i+#*i', et (&, ."&i', lachat.
Parmi les 5*i+#*i', (ou mobiles dachat) on en dnombre 7 types :
$,3)%,)il!i41& : achat qui relve de considrations psychologiques
(ex : rouler dans une voiture sportive marque allemande pour affirmer sa
puissance)
$%3,il!i41& : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabte)
"#*i''&ll& : achat raisonn bas sur critres objectifs (acheter un lave-linge
conomique, peu encombrant, etc.)
#..&)*i+&2 -5*i''&ll& : achat passion reposant sur des critres subjectifs
%-('i,*& : recherche de plaisirs personnels
bl#*i+& : plaisir doffrir
#1* &<$"&,,i' : dsir dexprimer au travers des produits ce que lon est ou
ce que lon voudrait tre (achat de marque)
Quant aux ."&i',2 il sagit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou
empche lachat. Les freins sont recenss en 4 classes :
1) l&, ."&i', )1l*1"&l, (lis lducation, la culture individuelle ou familiale)
2) ,)i#1< (appartenance sociale)
3) $%3,i41&,
4) .i'#')i&", (prix).
La typologie usuelle des freins identifie 3 catgories :
1) l&, i'%ibi*i', (autocensure dveloppe pour raison culturelle, religieuse
ou psychologique)
2) l&, $&1", (difficults relles ou supposes attribues par un consommateur
un produit)
3) l&, "i,41&, (incertitudes portant sur lachat : risque financier, risque pour
estime de soi, etc.)
1.3. A#")%-#!& 1 5#"H&*i'!@5i< 8
Le marketing-mix (MM) est, depuis le dbut des annes soixante, assimil l# "=!l&
(&, 4P pour P"(1)*2 P"i)&2 Pl#)& &* P"5*i'. l sagit donc de lensemble des
moyens dont dispose une organisation pour concevoir loffre quelle prsentera sur le
march.
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__________________________________________________________________________________________
1.3.1. Le produit
Dfinir la politique de produit consiste prendre des dcisions relatives la vie du
produit ou dune famille de produits et relevant dun des domaines suivants : le
positionnement, la gamme, linnovation, la modernisation ou labandon du produit.
Tout produit passe par diffrentes phases. Ces phases sont au nombre de 5 et sont
regroupes dans le schma suivant : Le cycle de vie dun produit inclut :
- L'extraction et la transformation des matires premires
- La fabrication du produit
- L'emballage et la distribution
- L'utilisation du produit
- La fin de vie du produit.

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1.3.2. L& $"i< 8
L# $li*i41& (& $"i< consiste prendre des dcisions stratgiques et
oprationnelles en matire de:
1) fixation des prix de vente des produits et service nouveaux,
2) modifications de prix des produits existants,
3) modulations tarifaires prvues et autorises pour la force de vente (rabais,
ristournes, promotions.).
D1'& 5#'i="& !-'-"#l&2 l# .i<#*i' (1 $"i< (& +&'*& (1' $"(1i* &,* 1'&
(-)i,i' 5#6&1"& &' "#i,' (& li'.l1&')& 41& )& $"i< &<&")& F l# .i, ,1" l&
+l15& (&, +&'*&, &* ,1" l# "&'*#bili*- (1 $"(1i*.
1.3.3. L# )551'i)#*i' 8
La communication commerciale est btie de faon .#i"& )''#N*"& l& $"(1i*,
ensuite )"-&" chez la cible vise (client potentiel) 1'& #**i*1(& .#+"#bl& au
produit, et enfin, de $&",1#(&" l# )ibl& vise dacheter le produit.
Donc 3 objectifs dune action de communication 8
, faire connatre le produit (cad : informer sur les caractristiques du
produit, lutilisation du produit ; cest ce quon appelle la phase cognitive
, chercher dvelopper une attitude favorable lgard de lentreprise,
de ses marques, de ses produits ; cest ce quon appelle la phase
affective dans laquelle lentreprise cherche construire ou
dvelopper une image positive dun produit ou service, dune marque,
ou de lentreprise elle-mme
, persuader la cible vise dacheter le produit : cest la phase conative ou
comportementale qui a pour but dinciter la cible acheter le produit
Sachez que lentreprise a le choix en matire de stratgie de communication entre
une varit de moyens de communication. ls peuvent tre regroups en deux
groupes : l# $1bli)i*- 5-(i#, et l# )551'i)#*i' %", 5-(i#.
, la publicit mdia consiste informer et convaincre le consommateur
dacheter le produit via des canaux de communication de masse :
comme : la presse, le cinma, la radio, la tlvision, laffichage et
nternet.
, La communication hors mdia se compose de quatre formes de
communication :
la promotion des ventes (PLV, jeux, concours, offres de prix,
etc.)
la communication institutionnelle (sponsoring ou mcnat)
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la communication directe appele aussi mercatique directe
(mailing, phoning)
la participation des foires et/ou salons
1.3.4. L# (i,*"ib1*i' :
Dfinir une politique de distribution repose sur des choix et actions qui visent )"-&"2
(-+&l$$&"2 #'i5&" &* #,,1"&" l& ,1i+i (1 "-,&#1 (& (i,*"ib1*i' (& l&'*"&$"i,&.
La politique de distribution est une composante essentielle du marchage car : les
dcisions en matire de distribution sont souvent difficiles modifier du fait des liens
entre lentreprise et les distributeurs (engagements contractuels, relations de
confiance, etc.) et le dlai de constitution dun rseau ncessite un investissement en
temps et financier.
Le rseau de distribution comprend lensemble des personnes morales ou physiques
qui assurent les fonctions commerciales et logistiques permettant une entreprise
de diffuser ses produits aux clients finals. Le canal de distribution peut tre : direct
(aucun intermdiaire, le produit est vendu directement du producteur au
consommateur), court (un seul intermdiaire : producteur, dtaillant, consommateur)
ou long (plusieurs intermdiaires : producteur, grossiste, dtaillant, consommateur).
Nous passons maintenant la deuxime partie, qui correspond deux autres
fonctions de lentreprise
2. L#$$"+i,i''&5&'* &* l# $"(1)*i' 8
Nous voyons tout dabord lapprovisionnement, puis la production.
2.1. L#$$"+i,i''&5&'* 8
On va tout dabord sintresser aux objectifs de la fonction approvisionnement. Toute
entreprise cherche rduire ses cots afin damliorer sa rentabilit. La fonction
approvisionnement doit participer la diminution dune part, des cots dachat de
matires et de produit participant la fabrication et dautre part des cots de
stockage.
La r"duction des co7ts dac4at : passe tout dabord par une trs bonne
connaissance du processus de production afin de dterminer prcisment les
besoins de lentreprise (en matires et produits). Egalement, par une analyse
quantitative et qualitative des approvisionnements. En effet, la quantit des
approvisionnements commander doit tre fonction du rythme de la
production, des dlais dapprovisionnement et du mode de gestion des stocks.
La qualit des approvisionnements doit tre dfinie en fonction de divers
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critres : normes techniques, rglementations (scurit), exigence de la
clientle, etc.
Bien sr, rduire les cots dachat repose galement sur le choix des
fournisseurs mais nous reviendrons sur ce point dans la partie 6 consacre
la fonction achat qui a prcisment ce rle de slection des fournisseurs.
La r"duction des co7ts de stoc8age : elle repose sur une bonne gestion
des stocks. La mesure des stocks peut tre physique (inventaire des
quantits) ou montaire (inventaire en valeur). Elle permet de mesurer deux
indicateurs utiles la gestion des stocks : 1) le stocks moyen et 2) le taux de
rotation des stocks.
(Stock moyen = Stock initial + Stock Final/2
Taux de rotation des stocks = Q/q
Q= consommation annuelle ; q=quantit commande chaque commande)
Enfin, il existe diffrentes mthodes de gestion des stocks quon ne
dveloppera pas ici.
Sachez quaujourdhui beaucoup dentreprises pour rduire considrablement leur
cot de stockage ont recours la mthode dite du 61,*& F *&5$, ou O#'b#'
(mthode vient du Japon, kanban signifie tiquette en japonais). Cette mthode
repose sur le zro stock cest--dire la suppression des cots de stockage jugs
inutiles. Pour mettre en place une telle mthode, il faut que les matires ou produits
soient livrs juste au moment o lentreprise en a besoin ce qui requiert une -*"i*&
)"(i'#*i' &'*"& l&, ,&"+i)&, 5#"H&*i'! ($"-+i,i' (&, +&'*&,)2 $"(1)*i' &*
#$$"+i,i''&5&'*.
Lobjectif du 61,*& F *&5$, est de fournir la matire premire ou les composants
requis au bon endroit et au bon moment pour permettre une production qui rponde
aux besoins exprims par les clients. Cette mthode va de pair avec une production
en .l1< *i"- 1 .l1< *&'(1. Nanmoins ce type de gestion de stock nest possible
que dans un environnement o : 1) les demandes sont relativement stables ; 2) les
acteurs de la production (fournisseurs et systme de production de lentreprise) sont
trs ractifs.
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2.2.L# $"(1)*i' 8
La fonction premire de l'entreprise est de produire un bien ou un service destin
tre cd sur le march un prix couvrant au moins ses cots de production.
L'organisation de l'entreprise s'articule donc autour de sa mission fondamentale de
production.
Nous verrons tout dabord ce quest le systme de production, puis lorganisation de
la fonction de production en abordant lvolution de celle-ci au cours du temps (OST,
fordisme, etc.) et enfin les diffrents modes de production
2.2.1. B1&,*@)& 41& l& ,3,*=5& (& $"(1)*i' 8
Le systme de production dcrit lensemble du processus grce auquel lentreprise
produit un bien ou un service apte satisfaire une demande laide de facteurs de
production acquis sur le march.
Dans le cadre dune entreprise, le systme de production, outre sa finalit premire
qui est de produire un bien conomique, cherche satisfaire dautres objectifs
secondaires tels que : (5 objectifs)
Objectif en terme de 41#'*i*-, $"(1i*&, : la fonction de production doit
permettre lentreprise de satisfaire la demande qui lui est adresse ce qui
suppose que lentreprise adapte sa capacit de production au volume des
ventes.
Objectif en terme de 41#li*- : les biens conomiques produits doivent tre de
bonne qualit, cest--dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la
clientle. Mais la production doit aussi tre de qualit en terme dutilisation
des ressources afin de respecter le critre d&..i)i&')& attach au systme
productif. L& ,3,*=5& $"(1)*i. (i* (') P*"& -)'5& &' "&,,1")&, &*
)',*#'* &' *&"5& (& 41#li*-.
Objectif de )Q* : le systme productif adopt par lentreprise doit proposer
les plus faibles cots de production possibles de manire garantir la
comptitivit de lentreprise.
Objectif de (-l#i : il sagit dune part, de rduire le dlai de fabrication pour
limiter les cots, et dautre part, de produire dans des dlais conformes au
niveau de la demande ce qui suppose un systme et un mode de production
ractifs.
Objectif de .l&<ibili*- : cest--dire que le systme productif doit tre capable
de sadapter aux variations de la demande, ou bien encore aux volutions de
lenvironnement productif de lentreprise (innovations technologique, nouveau
mode de production).
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2.2.2. L"!#'i,#*i' (& l# .')*i' $"(1)*i' :
Lorganisation de la fonction production repose sur la prsence de services
fonctionnels. On dnombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en
charge la prparation du travail (c'est--dire lorganisation du mode de production) et
le contrle du bon fonctionnement de la chane de production :
L& b1"&#1 (&, -*1(&, : il conoit les prototypes des produits raliss par
lentreprise et en donne une dfinition complte qui permettra de mettre en
place un processus de production standardis notamment au niveau des
pices et composants utiliss.
L& b1"&#1 (&, 5-*%(&, : dfinit les mthodes de production qui vont tre
utilises pour raliser le produit propos par le bureau des tudes dans le
soucis de permettre une production au moindre cot. Ce service dcrit donc
entre autre, la succession des oprations raliser pour produire un bien,
lorganisation de ces diffrentes phases de production dans le temps et dans
lespace.
L& b1"&#1 ("(''#')&5&'* : assure le lancement proprement dit de la
phase de production en cherchant minimiser le dlai global de production et
ce, pour un cot global quil ne faut pas dpasser
Enfin, le ,&"+i)& (& )'*"/l& (& l# $"(1)*i' : se charge de vrifier que les
services oprationnels remplissent bien leur mission dans les conditions
dfinies par le bureau des mthodes que ce soit en terme de dlai, de qualit,
de rendement ou de cot de production.
Conjointement aux 4 services fonctionnels, lorganisation de la production repose
galement sur des services oprationnels. On en dnombre 5 :
le service fabrication
le service expdition
le service manutention
le service outillage
le service entretien
l existe des formes traditionnelles dorganisation de la production et dautres plus
contemporaines. Parmi, les formes classiques, il y a lOST (Organisation Scientifique
du Travail) ou *#3l"i,5&
5
dont les principes dorganisation du travail se trouvent
appliqus par Henri Ford. En effet, Henri Ford sinspire du taylorisme pour mettre en
place une nouvelle forme dorganisation de la production. On parlera de ."(i,5&.
Le fordisme repose sur deux concepts-cls :
5
#%1 4 principes 1)s"paration !onction conception et !onction e2"cution @ 2)d"composition du tra&ai en tAches
""mentaires simpi!i"es et r"p"t"es tout e temps @ 3) r"mun"ration -as"e sur a producti&it" (/ a pice6 au
rendement).
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l# ,*#'(#"(i,#*i' (1 $"(1i* : la dfinition dun mode opratoire formalis
et favorisant les conomies dchelles repose sur une standardisation du
produit fini qui nest alors produit quen une seule version de manire
simplifier au maximum le processus de production et bnficier dconomies
dchelles importante (la Ford T ntait produite quen une seule couleur par
exemple, le noir)
l& *"#+#il F l# )%#N'& : lorganisation du mode de production repose sur un
mode de production en continu, dans lequel les diffrentes tches
lmentaires se succdent les unes aprs les autres et ou le produit fini
circule dun atelier lautre. Ce type dorganisation sera matrialis dans
lespace par la mise en place dune chane de fabrication.
La gnralisation des principes tayloristes et de lorganisation fordiste du travail sest
traduite par la ralisation de gains de productivits trs importants qui ont eu pour
consquence un formidable dveloppement conomique caractris par lmergence
dune $"(1)*i' &* (1'& )',55#*i' (& 5#,,&. Cette croissance
conomique des annes daprs-guerre est appele les *"&'*& !l"i&1,&, .
Nanmoins, partir des annes 70, ce mode dorganisation de la production
rencontre des limites importantes qui vont avoir pour consquence une remise en
cause des principes mme du taylorisme et par extension du fordisme. En effet,
dune manire gnrale, la crise des annes 70 rvle les limites de ce modle
dorganisation de la production puisque les entreprises ne peuvent plus dans un
contexte de fort ralentissement de la croissance conomique fonder leur mode de
production uniquement sur la recherche de gains de productivit. l existe dautres
limites lOST de natures diverses tels que :
Li5i*&, ,)i#l&, : la motivation des salaris reposant sur le simple critre du
salaire est remise en cause. De plus, la parcellisation des tches (cest--dire
tches dcoupes et rptes) rend le travail peu gratifiant et dmotivant ce
qui se traduit par laugmentation de labsentisme.
Li5i*&, *&)%'l!i41&, : lorganisation du travail la chane se traduit par
une forte rigidit des processus productifs qui sont alors difficilement
adaptables dans un contexte ou la consommation de masse laisse la place
un dsir de personnalisation de lacte de consommation de la part des clients
(consommation diffrencie).
Li5i*&, -)'5i41&, : la productivit globale tend plafonner suite dune
part la baisse de motivation des personnels, la qualit moyenne des biens
conomiques ainsi produits (les critres quantitatifs lemportent sur les critres
qualitatifs) et la saturation des principaux marchs de consommation de
masse.
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Face ces limites, les entreprises se sont tournes alors vers de nouvelles formes
dorganisation du travail de production. En effet, il est ncessaire de faire voluer le
mode de production auparavant focalis sur la seule recherche de gains de
productivit. Les volutions des modes de consommations poussent les entreprises
revoir ce type dorganisation en recherchant :
tout dabord, de '1+&ll&, ."5&, (& 5*i+#*i', (1 $&",''&l : qui ne
passe plus simplement par la motivation salariale mais par lenrichissement
des tches, llargissement des tches (la spcialisation du salari est remise
en cause) et la rotation des postes (pour lutter contre la monotonie du travail
Egalement, la recherche de .l&<ibili*- (& l# )%#N'& (& $"(1)*i' : pour
rpondre une demande de plus en plus diffrencie exprime par le
consommateur et de plus en plus variable. De ce fait, lorganisation du travail
doit aussi favoriser linitiative des fonctions oprationnelles pour diminuer le
temps de raction de lentreprise
la recherche de l# 41#li*- : cet lment devient un principe incontournable du
fait de lexigence croissante des consommateurs dus par la faible qualit
des produits raliss dans le cadre dune approche quantitative de la
production
enfin, une "!#'i,#*i' (& l&'*"&$"i,& $il*-& $#" l#+#l cest--dire que la
production doit rpondre une demande relle.
Parmi les nouveaux modes dorganisation de la production, on peut citer le
T3**i,5&.
Le Toyotisme : cest la firme automobile Toyota qui a donn son nom une nouvelle
forme dorganisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les annes 50 et
60 sous limpulsion de Ohno, Directeur de la production puis DG de Toyota. Ohno
entend corriger les limites majeures du taylorisme et du fordisme tout en reprenant
les principes gnraux de ces 2 modes dorganisation. Le toyotisme repose sur 5
concepts-cls :
la recherche de la qualit totale
lamlioration permanente
la simplification des processus de fabrication
la limitation des stocks
llimination des gaspillages
Ces 5 concepts-cls repose sur lapplication du principe des 5 zros. 1) zro dfaut,
2) zro panne, 3) zro dlai, 4) zro stock (juste temps), 5) zro papier.
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2.2.3. ) L&, 5(&, (& $"(1)*i' 8
Lorganisation de la fonction production repose en grande partie sur le mode de
production choisi.
Le choix dun mode de production repose sur lanalyse de quatre critres :
Les (uantit"s de %iens ou ser*ices de*ant 9tre produites : le mode de
production variera selon que la production de lentreprise est unitaire (une
seule unit produite chaque fois), ou concerne des sries plus ou moins
importantes (petites, moyennes ou grandes sries). Plus le volume de la
production est important, plus le mode de production sera standardis et
reposera sur une structure de production formelle est rigide (de type OST,
taylorisme)
La nature du processus de production : celui-ci peut tre de nature continu
(la production ne sarrte jamais et est concentre en un seul lieu) ou
discontinue (production la demande ou fractionne dans le temps ou dans
lespace
La nature du t:pe de gestion de $a production : la fonction de production
peut tre pilote soit par la demande (pilotage par laval) cest--dire que cest
la commande passe par le client qui dclenche le processus de fabrication,
soit pilote par lamont, cest--dire que le processus de production rpond
un cahier des charges prdfini ce qui peut se traduire par la constitution de
stocks de produits finis
La nature de $i!p$antation du s:st'!e de production : le processus de
production peut reposer soit sur des ateliers spcialiss qui regroupent
lensemble des postes de travail de mme nature, soit sur des ateliers
autonomes qui assurent lensemble des tches ncessaires la ralisation
dune production, soit par ligne (chane de fabrication) ou se succdent les
diffrentes tches ncessaires la production dun bien qui circulent dun bout
lautre de la chane de production.
En fonction de ces diffrents critres, lentreprise va tre capable de choisir son
mode de production.
Parmi les modes de production, on en dnombre 4 types :
P"(1)*i' 1'i*#i"& : fabrication sur mesure en fonction de la demande du
client (btiment : maison individuelle)
P"(1)*i' $#" l* : fabrication de petites sries de produits identiques
(btiment : lotissement)
P"(1)*i' &' ,-"i& : fabrication en grande srie de produits identiques et
standardiss (fabrication de fentres)
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P"(1)*i' &' )'*i'1 : flux continu de produits homognes (produit de
consommation de masse : le verre)
3. ) L&, .i'#')&, (& l&'*"&$"i,& 8
Parmi les activits lies la fonction financire, on recense :
, $a co!pta%i$it" (gnrale, analytique) : compta gnrale (bilan,
compte de ra) compta ana : permet de calculer le prix de revient des
produits fabriqus
, $e contr;$e %udg"taire : repose sur lanalyse des carts entre les
budgets prvisionnels et les ralisations
, $a gestion de $a tr"sorerie : qui repose principalement sur 3 axes :
la gestion de portefeuille : ensemble des titres de placement
(actions, obligations) et de participation que possde lentreprise
ralisation du #udget de trsorerie : consiste sassurer que les
encaissements couvrent les dcaissements. vrifier la solvabilit
des clients
choisir les sources de financeent . court tere : pour pallier
les besoins financiers court terme, le trsorier peut recourir au
crdit auprs des fournisseurs (payement 30 j le 10 du mois
suivant), au dcouvert moyennant le payement dagios
bancaires, les crdits bancaires court terme ou lescompte
(quand une traite client est remise en banque avant chance, la
banque la rachte ce qui permet lentreprise de disposer tout
de suite de largent moyennant le payement dagios)
, $a ,isca$it" : connatre lvolution lgislative en matire de fiscalit
(fiscalit des placements, mesures fiscales (crdit dimpt en matire
de R&D par exemple), fiscalit allge par exemple pour la cration de
SARL pour encourager linitiative la cration dentreprise (loi Dutreil
JO 5/08/03), etc.
, $a pr"paration des pro-ets din*estisse!ent : les besoins dune
entreprise voluent constamment. Lacquisition dune nouvelle
machine, la construction dune nouvelle usine, ncessitent
gnralement la souscription dun prt moyen ou long terme. Les
investissements peuvent galement reposer en partie sur la Capacit
dAutofinancement (CAF)
la CAF est le surplus montaire dgag par lentreprise au cour dun exercice.
Valeur Ajoute = Production (CA HT) Consommations intermdiaires
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EBE = VA rmunrations des salaires impts et taxes
CAF = EBE S charges financires + Produits financiers
Autofinancement = CAF dividendes verses (aux actionnaires)
, la participation llaboration de la politique gnrale de lentreprise :
les directeurs financiers sont toujours convis aux runions concernant
la stratgie globale car ils sont en mesure didentifier les risques
financiers et de dfinir les ressources de lentreprise.
4. ) L# .')*i' (& (i"&)*i' 1 (& 5#'#!&5&'* 8
La notion de management provient de langlais, elle signifie : gestion, direction et
pilotage. Quand le management sexerce un haut niveau de responsabilit on peut
parler de fonction de direction (Directeur gnral, DGA, Secrtaire Gnral, Directeur
des achats, etc.).
Face aux changements dans lenvironnement, les entreprises ont recours un
management faisant appel des modes de gestion participative des salaries. Ceux-
ci peuvent tre regroups en 6 formes :
$a participation au+ pro,its : forme classique qui repose sur le postulat que
le salari sera dautant plus amen contribuer la russite de lentreprise et/
ou de fournir un effort si il peroit quil y a personnellement intrt
$a participation . $a propri"t" de $entreprise : elle recouvre tous les
systmes permettant lattribution dactions aux salaris. Elle repose sur le
postulat que le salari sera dautant plus amen contribuer la russite de
lentreprise et/ou de fournir un effort si il a le sentiment dinvestir dans une
entreprise quil possde en partie.
La participation des sa$ari"s . $a prise de d"cisions de gestion : elle
comprend diffrents systmes comme la consultation, le rfrendums, les
comits, etc. Elle est base sur le postulat que les salaris seront dautant
plus incits sinvestir dans leur travail si ils se sentent en mesure de peser
sur les dcisions qui les concernent directement.
La 4
me
forme porte sur les oprations da!"$ioration des conditions de
tra*ai$ (ex : enrichissement/largissement du travail) et du cadre du travail
(ex : pour les parents : cration de crches dentreprise, ergonomes chargs
de repenser le poste de travail pour quil devienne plus confortable pour le
salari, etc.). Elle est base sur le double postulat que le salari sera dautant
plus performant que si dune part, son travail est intressant et dautre part,
quil puisse sy raliser lesprit tranquille.
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La 5
me
forme est celle qui cherche d"*e$opper $i!p$ication et
$engage!ent, intgrer le salari troitement lentreprise en dveloppant
son sentiment dappartenance lorganisation. Elle repose par exemple sur le
dveloppement de la culture dentreprise ou bien encore la cration de cercles
de qualit dont nous reparlerons dans la dernire partie consacre la qualit
dans lentreprise.
Enfin, la 6
me
forme de participation considre que $e sa$ari" est un
< cito:en = de $entreprise cest--dire quil doit tre trait avec quit ce qui
contribuera en retour ce que le salari se comporte envers lentreprise en
citoyen responsable. En pratique cela peut se traduire par lattribution de
pouvoir au-del de ceux lgaux ou conventionnels des reprsentants du
personnel par exemple.
5. ) L# !&,*i' (&, "&,,1")&, %15#i'&, 8
La GRH est lune des principales fonctions de lentreprise. Cest une fonction
relativement jeune car elle apparat historiquement aprs les fonctions production,
commerciale ou financire.
Elle a dabord t un ensemble de manire de grer le personnel (cest--dire suivi
des dossiers du personnel, paie, documents lgaux, etc.) avant dtendre son champ
daction :
, $a gestion des e!p$ois : recrutement, valuation, plan de carrire,
plan sociaux, etc.
, $a gestion des co!p"tences : formation, valuation des comptences
, $a gestion des r"!un"rations et $e sui*i du co7t sa$aria$
, $e d"*e$oppe!ent socia$ : suivi des dispositifs de participation de type
cercles de qualit
, $in,or!ation et co!!unication : le journal interne dune entreprise
mane souvent du service GRH avec les nouveaux arrivants, les
propositions de formation, demplois, etc.
, $a!"$ioration des conditions de tra*ai$
, $a gestion des re$ations socia$es : GRH participe aux ngociations
qui peuvent opposs salaris et patronat
, $in,or!ation de $a 4i"rarc4ie : volution du cadre juridique
, $es re$ations a*ec $en*ironne!ent de $entreprise : URSSAF,
prudhommes, administration du travail, organisations professionnelles,
de formation, etc.
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Cette liste est bien videmment pas exhaustive, elle tmoigne de lextension des
activits de la fonction GRH autrefois cantonne ladministration du personnel
(paie, dossiers personnel).
Parmi, les modles ou thories de GRH, on en recense 4 :
1
er
od+le que lon peut qualifi de classique : il est historiquement
rattach au taylorisme. Les ressources humaines sont considres comme un
cot minimiser. Lemploy est considr comme un facteur de production.
ls sont interchangeables souhait. (image : le personnel mains ).
Le !
+e
od+le est celui de lcole des relations humaines (3 principaux
contributeurs : Mayo, McGregor, Barnard) : les ressources humaines ne sont
pas seulement un cot minimiser cela doit sajouter la satisfaction du
salari. Ce dernier doit se sentir aim et valoris pour carter son aversion
lautorit. (image : le personnel a un cour : affectif)
Le 3
+e
od+le est celui de la gestion moderne des ressources humaines
(Peters & Waterman
6
: lhomme est lessence primordiale de toute
organisation). Le personnel est considr comme une ressource pour
lorganisation impliquant un systme de gestion participatif. Le personnel
reprsente un potentiel cratif, capable dinnovation et de prise volontaire de
responsabilit. Le management doit donc leur confier des responsabilits,
obtenir leur coopration. (image : le personnel a un cerveau )
Enfin, le 6
+e
od+le : est celui de la gestion stratgique, stratgique entendu
dans le sens de la comprhension des comportements des acteurs de
lorganisation. Le salari servira lorganisation dans la mesure o cette
dernire lui permet datteindre ses objectifs propres. Bref, ils veulent ngocier
leur coopration et la GRH doit tre en mesure dapporter des lments de
ngociation. (image : le personnel est calculateur et intelligent)
6. ) L# .')*i' #)%#*, 8
Lachat est un acte majeur pour lentreprise. Surtout aujourdhui, o il sagit pour les
entreprises de rechercher les conomies dans toutes les fonctions et en particulier
partir de la fonction achat. Dimportante, la fonction achat devient stratgique dans
un environnement mondialis.
Fonction stratgique au niveau :
tout dabord du pri+ : raliser des conomies, rduire les cots dachat de
matires premires pour une entreprise industrielle, les cots dachat de
marchandises pour une entreprise commerciale.
6
7eters B Caterman ont "crit ann"es '+ e 7ri2 de ;e2ceence.
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ensuite de $a (ua$it" : la rduction des cots ne doit pas se faire au dtriment
de la qualit.
enfin, de $inno*ation : lacheteur nest pas un tre isol dans lorganisation,
bien au contraire, il est le maillon dune quipe transversale qui ouvre pour
acclrer le dveloppement de produits nouveaux. l a un rle de veille et de
conseil auprs des autres fonctions de lentreprise, notamment production,
R&D, par exemple en les renseignant sur les nouvelles matires premires
permettant de rduire les temps de production ou permettant de dvelopper
un produit innovant.
Actuellement, on assiste une revalorisation de la fonction achat et au
dveloppement de diffrents dispositifs afin que cette fonction devienne stratgique.
Par exemple, l e-procurement ou gestion lectronique des achats repose sur
lutilisation dnternet pour effectuer ses achats et ses approvisionnements. Le-
procurement permettrait selon une tude de rduire de 70 % les cots administratifs
lis la passation dune commande.
7. ) L# .')*i' l!i,*i41& 8
La notion de logistique, auparavant utilise dans le domaine militaire (notamment
2
me
guerre mondiale avec dbarquement des allis en Normandie, Plan Marshall),
fait son apparition au dbut des annes 60 dans les entreprises. Certes, lentreprise
a toujours pratiqu des activits de logistique classique comme le transport,
lapprovisionnement, le planning, la manutention, le tri, lemballage, lexpdition, le
stockage, etc. Ces activits dpendaient souvent de directions diffrentes. La vision
actuelle de la logistique cherche les regrouper sous une mme responsabilit, celle
du logisticien, afin de leur donner une cohrence et den favoriser les synergies.
Aujourdhui, la logistique est leve au rang de fonction (et non pas constitue par
des activits parses et varies). Cette fonction comprend galement des activits
nouvelles ou qui traditionnellement nen faisaient pas partie. La logistique se dfinit
comme la gestion des flux de matires et des flux dinformations et cherche alors
concevoir par exemple les nouveaux schmas dapprovisionnement et couvrir en
partie le domaine de linformatique ou le systme dinformation de lentreprise.
La logistique ne repose pas seulement sur des objectifs quantitatifs. De plus en plus,
elle dveloppe une dmarche qualitative cest--dire de recherche de la satisfaction
du client en rpondant sa demande pour la quantit dont il a besoin, au moment
quil a choisit et lendroit quil a fix, le tout avec le moindre cot et la meilleure
qualit possible des produits ou services.
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En France, il existe lASLOG (Asso Fran des logiticiens dentreprise) qui promeut
cette perspective de la logistique (dmarche qualitative) et milite pour la
considration de la logistique en tant que vritable fonction de lentreprise.
'. ) L# !&,*i' (& l# 41#li*- 8
Nous verrons rapidement lhistorique de la qualit, les objectifs de la qualit dans
lentreprise pour terminer sur un exemple de dispositif de qualit.
(dfinition) La qualit, en tant quensemble de proprits et de caractristiques dun
produit ou service permettant au client de satisfaire ses besoins et au producteur de
comprimer ses cots, est une qute qui a, de tous temps, marqu les changes
entre les agents conomiques. Mme si la recherche de la qualit a toujours exist,
elle a t pendant longtemps cantonne aux produits de luxe. Aujourdhui, la qualit
est omniprsente, tous les produits, tous les services sont confronts des normes
de qualit. Une srie de normes adopte par la communaut internationale
commence par SO
7
9000. La norme SO 9 004 fournit un guide pour la gestion du
systme qualit, les normes SO 9001 9003 sont des normes dexigence pour
lassurance de la qualit cest--dire pour donner confiance au donneur dordre
(client) dans ses relations avec ses fournisseurs.
Les trois principaux objectifs de la qualit dans lentreprise :
$a !a>trise de $a (ua$it" 1
Dans un contexte de production de masse, la matrise de la qualit passe par
linspection des caractristiques des pices fabriques et de leur conformit avec les
spcifications manant du bureau dtude ou des clients.
$assurance de $a (ua$it" 1
Lassurance de la qualit na pas pour objectif lexcellence du produit ou du service.
Elle concerne aussi bien les services oprationnels que les services fonctionnels de
lentreprise. l sagit de prendre les dispositions qui permettent aux clients dtre
assurs dans la dure que toutes les livraisons de marchandises seront conformes
leurs attentes. Cette assurance qualit repose gnralement sur un rfrentiel, les
normes SO, valid par un organisme certificateur.
$a (ua$it" tota$e 1
Elle implique un certain type de management qui se positionne dans une perspective
post-taylorienne en remettant en cause la sparation qui oppose traditionnellement le
travail dexcution au travail de conception-organisation. Le TQM (Total Quality
7
3nternationa #rganiDation !or standardisation
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Management) vise obtenir la participation de tous les salaris en plaant le client
au centre des proccupations.
La qualit totale repose sur le dveloppement dune culture inspire du Kaizen
japonais qui vise une amlioration permanente des mthodes organisationnelles. Le
Kaizen a dvelopp un certain nombre de dispositifs comme le cercle de qualit que
nous allons voir maintenant.
Dans les annes 80, les cercles de qualit ont envahi les entreprises franaises. Les
cercles de qualit sont ns au Japon dans les annes 60 sous limpulsion de Kauro
shikawa lve des professeurs amricains Deming et Juran pres fondateurs du
Total Quality Management (TQM). Par le biais des cercles de qualit, shikawa
voulait mettre en ouvre des moyens pratiques permettant de concilier les trois
facteurs de la productivit : la bonne organisation de lentreprise, la motivation au
travail du personnel et la qualit des produits.
Le cercle de qualit est un groupe compos dune petite dizaine de personnes qui
travaillent ensemble (ouvriers du mme atelier, employs du mme bureau) qui sont
volontaires pour rechercher les causes des problmes et proposer des amliorations.
La mise en place de cercles de qualit influe sur les 3 facteurs de la productivit dj
cit savoir :
$organisation : il facilite une bonne diffusion de linformation bottom up
(versus top town) et permet lintroduction du travail en groupe
$a !oti*ation : il permet chacun de sexprimer, de proposer des solutions
pratiques impliquant ainsi le personnel dans la vie de lentreprise. l place le
personnel en situation dacteur vis vis de son travail et du produit fabriqu
$a (ua$it" : lanalyse des problmes portant sur la qualit des produits induit
une plus grande satisfaction des besoins des clients
Pour conclure cette partie sur la qualit dans lentreprise, sachez quen France de
nombreuses associations soutiennent la dmarche qualit. l y a le MFQ
(Mouvement Franais pour la Qualit) qui a pour vocation dencourager les
entreprises investir dans la qualit. l dcerne en ce sens un prix le Prix Franais
pour la Qualit. l y a galement lAFAQ (Association Franaise pour lAssurance
Qualit) qui participe la diffusion de la certification dentreprise (normes SO) ou
bien encore lAFCERQ (Asso Fran pour les Cercles de Qualit) qui a contribu au
dveloppement du management participatif par la mise en place des C de Q.
En conclusion de ce chapitre, sachez que la tendance actuelle est lexternalisation
(ou outsourcing) des fonctions de lentreprise comme la production, les achats, la
distribution, etc. Exemple : Hugo Boss (document distribu qui repose sur exemple
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de Nike que lon appelle la coquille vide car il ne reste pratiquement que la
fonction finance dans lentreprise toutes les autres tant externalise,
outsources . Le but de loutsourcing tant la recherche de rduction des cots.
Dans lentreprise, lactivit essentielle de lencadrement est la prise de dcisions en
fonction dun certain nombre dinformations &<!='&, et &'(!='&,. Ces dcisions
doivent permettre lentreprise de sadapter continuellement lvolution de son
environnement.
Nous allons dfinir dans ce chapitre ce quest la dcision (1), les diffrents niveaux
de dcision (2), comment se prend une dcision travers ltude du processus
dcisionnel (3) et enfin on illustrera les diffrents modles de comportement du
dcideur partir dun cas trs clbre concernant la crise des missiles de Cuba (4).
C4apitre ?. La d"cision dans $entreprise
1 ) El-5&'*, (& (-.i'i*i' 8
On peut dfinir la dcision comme le choix dune solution ou dune orientation partir
dinformations et de critres qui aident comparer entre elles plusieurs possibilits.
nfluenc par de nombreux facteurs, ce choix dpend dun systme de valeurs qui
fournit des bases dvaluation.
Toute dcision est la fois individuelle (par lengagement des acteurs qui la
prennent) et collective (par limpact des environnements ou lintervention dautrui).
Dcider cest donc choisir une solution parmi plusieurs options possibles afin
datteindre un objectif : rsoudre un problme, saisir une opportunit.
Caractristiques des dcisions :
Les dcisions sont une n"cessit" : quand surgit un problme dans
lentreprise, celui-ci doit tre trait.
Les dcisions sont p$us ou !oins co!p$e+es : certaines dcisions de part
leur complexit ncessitent limplication de nombreux acteurs, experts.
Les dcisions peuvent tre court ter!e (avec des effets sur une courte
priode, dcisions courantes), moyen terme (assurent la continuit de
lentreprise) et $ong ter!e (relvent de lavenir de lentreprise)
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2) T3$l!i& (&, (-)i,i', 8
Ansoff diffrencie 3 types de dcision :
Les dcisions stratgiques :
Elles sont prises au sommet de la pyramide hirarchique (direction, cadres
dirigeants).
Elles relvent de la politique globale de lentreprise (exemple : planification,
dtermination objectifs gnraux, choix dinvestissement, lancement dun nouveau
produit, etc.).
l sagit de dcision trs importante, risque (car les erreurs stratgiques peuvent
coter trs cher : diminution du titre en bourse, rduction deffectif, etc.) et
gnralement non rversible (une fois prise on ne peut pas revenir en arrire).
La nature des informations participant la prise de dcision stratgique est &<!='&
(recherche dans lenvironnement).
Les dcisions stratgiques sont prises long terme.
On peut les caractriser de non rptitives (dcisions uniques).
Les dcisions tactiques :
Elles concernent des dcisions administratives, de gestion (ex : organiser les
structures, organiser les ressources humaines, financires, etc., pilotage).
Elles sont prises par les directions fonctionnelles et oprationnelles.
l sagit de dcisions importantes mais avec un risque matrisable dans la mesure o
on peut corriger les erreurs.
Elles sont prises court terme.
Elles reposent sur des informations &'(!='&, (propre lentreprise).
Elles sont en grande partie rptitives et reposent sur des techniques classiques de
gestion (ex : pour la gestion des stocks utilisation de diffrents modles existants,
etc.)
Les dcisions oprationnelles :
Elles concernent des dcisions dexcution, dexploitation ncessaires au
fonctionnement courant de lentreprise (ex : passation dune commande, planning
atelier, etc.).
Elles sont prises par les chefs de services, les chefs datelier voire mme les
oprateurs lorsquil y a une volont de responsabilisation du personnel.
Elles ne reprsentent pas de risques et les erreurs commises sont facilement
corrigeables.
Elles sont prises trs court terme.
Elles sont &'(!='&, (propre lentreprise), trs rptitives donc programmables
(routines, procdures, ex : en cas de panne sur telle machine procder la
procdure de rparation, etc.).
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D&,,i'&" #1 *#bl&#1 l# $3"#5i(& (-)i,i''&ll& : Une dcision stratgique implique
plusieurs dcisions tactiques, chacune dentre elles impliquant son tour de
nombreuses dcisions oprationnelles.
Nous allons voir les caractristiques de chaque type de dcisions.
Tableau (Transparent) Les types de dcision :
C#"#)*-"i,*i41&, T3$& (& (-)i,i'
,*"#*-!i41& #(5i'i,*"#*i+& $-"#*i''&ll&
D5#i'& (& l#
(-)i,i'
Relations avec
lenvironnement
Gestion des
ressources
Utilisation des
ressources
dans le
processus de
transformation
H"iR' (& *&5$, Moyen et long terme Court terme Trs court
terme
E..&* (& l# (-)i,i' durable bref Trs bref
R-+&",ibili*- (& l#
(-)i,i'
nulle faible Forte
A)*i', )""&)*i+&, impossibles difficiles Faciles
R-$-*i*i+i*- (&,
)%i<
nulle faible Forte
P")-(1"& (&
(-)i,i'
Non programmable Semi programmable Programmable
Ni+&#1 (& l# $"i,& (&
(-)i,i'
Direction gnrale Directions
fonctionnelles
Chefs de
services, chefs
datelier
N#*1"& (&,
i'."5#*i',
ncertaines et
exognes
Presque compltes
et endognes
Compltes et
endognes
P"-)i,i', $1" *&"5i'&" 411'& (-)i,i' '&,* $#, $#" '#*1"& ,*"#*-!i41&2
*#)*i41& 1 $-"#*i''&ll& )&l# (-$&'( (1 )'*&<*&.
Exemple : choisir un nouveau fournisseur en fournitures de bureau relve dune
dcision oprationnelle, alors que choisir un nouveau fournisseur de matire 1
re
relve dune dcision stratgique.
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Ainsi, les types de dcisions peuvent tre distingus en fonction de 4 critres :
La hirarchie du dcideur,
Limportance de la dcision,
Lchance temporelle,
La nature des informations disponibles.
3) L& $")&,,1, (-)i,i''&l 8
3.1). L&, -*#$&, (1 $")&,,1, (-)i,i''&l : schma gnral
Le processus de dcision peut tre reprsent comme un ensemble de 5 tapes
successives :
1) @denti,ication et ana$:se du pro%$'!e ncessitant une
dcision .
Certaines entreprises nanticipent pas ou ne voient pas les problmes ; cette
myopie des dcideurs incapables de discerner les problmes auxquels doit faire
face lentreprise peut entraner leur disparition.
Les dcideurs peuvent se faire aider par des experts (cabinets daudit et de conseil :
Ernst & Young, etc.) pour identifier les problmes actuels et futurs.
2) E$a%oration dune $iste de so$utions.
Pour un problme donn, plusieurs solutions peuvent tre envisages.
Pour permettre ltape suivante concernant le choix dune solution, il est ncessaire
dvaluer les consquences de chaque solution possible.
3) C4oi+ dune so$ution.
Le choix dune solution doit se faire en fonction de diffrents critres tablis
pralablement.
4) )ise en Au*re de $a d"cision.
Une fois retenue la solution, il faut la mettre en ouvre dans lorganisation.
l sagira didentifier les moyens humains et matriels ncessaires pour atteindre les
objectifs.

5) Contr;$e et "*a$uation des r"su$tats.
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Les objectifs attendus dune dcision doivent tre contrls et valus cest--dire
quil faut mesurer les carts ventuels entre les ralisations effectives et les objectifs
fixs.
Les carts minimes peuvent conduire des mesures correctives.
Des carts importants peuvent engendrer la remise en cause du choix et ncessiter
le retour ltape 3 (choix dune nouvelle solution).
Exemple rapide dun processus dcisionnel :
1) Problme : les ventes de lentreprise baissent.
Analyse : problme qualit, concurrence agressive, obsolescence, saturation
du march.
2) Elaboration liste de solutions possibles : mettre en ouvre une campagne
publicitaire pour relancer les ventes, apporter une modification au produit
(nouveau packaging), baisser les prix, augmenter les primes aux vendeurs,
etc.
3) Choix dune solution ex :
baisser les prix et /ou augmenter les primes vendeurs.
4) Mise en ouvre
5) Evaluation
Baisse des prix entranent : a) augmentation des ventes et donc la dcision est
valide ou b) diminution des ventes et lentreprise revient ltape n 4 pour choisir
une autre solution (ex : publicit)
3.2) L& 5(=l& IAC (& Si5' 8
Parmi les modles de processus dcisionnel, on peut retenir celui propos par
Simon dans les annes 60, modle de rfrence. Ce modle, appel MC, repose
sur 3 squences :
Squence I'*&lli!&')& : elle consiste lexploration de
lentreprise et de son environnement afin de dtecter les
situations qui ncessitent des prises de dcision (identification
et formulation du problme : phase 1 du processus prcdent)
Squence A(-li,#*i' : elle vise rechercher et collecter
des informations permettant llaboration de solutions (phase 2
du processus prcdent)
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__________________________________________________________________________________________
Squence C%i< : il sagit de slectionner la meilleure solution
possible compte tenu du contexte partir de diffrents critres
(phase 3 du processus prcdent)
Enfin, pour terminer cette 3
me
partie, nous avons vu que la dcision rsulte dun
processus.
Ce processus peut tre assist par des outils daide la dcision qui reposent sur un
ensemble de mthodes ou modles qui permettent dclairer la prise de dcision.

3.3) L&, 1*il, (#i(& F l# (-)i,i' 8
l est courant de distinguer 2 groupes doutils daide la dcision :
3.3.1. ) L&, 5(=l&, (& !&,*i' 8
Les modles de gestion reposent sur des modlisations mathmatiques.
Leur objectif est de donner une solution un problme prcis : quel investissement
choisir, quelle quantit commander, quel dlai pour raliser tel projet, etc.
Parmi ces modles de gestion, on peut distinguer 3 sous-groupes :
Un 1
er
sous-groupe de modles qui permettent de prendre une dcision dans un
1'i+&", )&"*#i' : cest--dire que les donnes ncessaires la prise de dcision
sont connues et exactes :
, le !od'$e de Bi$son : modle de gestion des stocks qui permet de
dterminer la quantit optimale de commande visant minimiser les
cots de stockage
, la progra!!ation $in"aire : mthode permettant de trouver une
solution optimale un problme en fonction de diffrentes variables ;
ex : quelle quantit produire de faon maximiser la marge tout en
respectant les contraintes du mode de production.
, les !od'$es de c4oi+ din*estisse!ent (Valeur Actuelle Nette VAN)
, les !"t4odes de gestion des d"$ais (PERT Program Evaluation
Research Task : mthode dordonnancement des tches dun projet qui
permet doptimiser la ralisation dun projet en terme de dlai en
fonction des contraintes)
, les !od'$es dana$:se strat"gi(ue : matrice BCG, ADL ( voir dans
dernier chapitre cours environnement E)
2
me
sous-groupe de modles de gestion pour des dcisions en 1'i+&", #l-#*i"& :
cest--dire que le dcideur connat les diffrentes situations possibles et leur
probabilit de ralisation :
, le calcul de probabilits et le calcul statistiques
____________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
, larbre de dcision
3
me
sous-groupe de modles de gestion pour des dcisions en 1'i+&", i')&"*#i' :
cest--dire que le dcideur peut dfinir les diffrents vnements mais ne peut pas
valuer leur probabilit de ralisation.
Seule la thorie des jeux le permet.
A laide dune matrice qui exprime les gains et les pertes en fonction des situations.
Exemple : le modle du prisonnier que nous rappelons :
Le dilemme du prisonnier, labor au dbut des annes 50 par le mathmaticien
Tucker dcrit une situation o les individus ont plutt intrt sentendre (
cooprer) mais o chacun peut gagner plus ne pas ou ne plus respecter laccord
en maximisant leur gain.
Le cas repose sur 2 individus suspects dun crime et invits se dnoncer lun
lautre. Si les 2 individus cooprent cest--dire quils ne disent rien la police, quils
ne se dnoncent pas alors leurs gains communs est de 1 cest--dire que la peine de
prison est de 1 an. Mais A ou B peut dcider de dnoncer lautre car le gain est
suprieur (0) pas de prison (comportement opportuniste). Si ils se dnoncent
mutuellement, le gain est minime pour tous les 2 car ils vont coper de 2 annes de
prison.
3.3.2. ) L&, S3,*=5&, E<$&"*, 1 SIAD 8
ls ont recours la programmation informatique partir de modlisation
mathmatique pour la rsolution des problmes assiste par ordinateur
Un Systme Expert repose sur de lntelligence Artificielle dans la mesure o on cr
un programme informatique dans lequel on a reconstitu les mcanismes
dintelligence humaine et qui aide lutilisateur prendre des dcisions.
____________________________________________________________________________________________________
1 +
1 3
3 2
+ 2
"oueur #
"oueur $
Coop"rer
Coop"rer
Faire d"!ection
Faire d"!ection
Note : le rsultat du coin infrieur gauche de chaque case est celui quobtient le joueur A, celui du
coin suprieur droit est celui quobtient le joueur B
__________________________________________________________________________________________
Le SE est associ une base de donnes qui contient les connaissances et les
modes de raisonnement dexperts humains (financiers, mdecin pour laide au
diagnostic.).
Lutilisation des systmes experts est encore limite du fait des difficults de mises
en ouvre et de leur cot.
Un SAD (Systme nteractif daide la Dcision en anglais on parle de Dcision
Support Systems) est un systme automatis qui assiste le dcideur au cours du
processus de dcision.
l permet au dcideur davoir accs de nombreuses bases de donnes, de tester
diffrents choix possibles : il repose sur un dialogue homme machine.
4. ) L&, 5(=l&, (& )5$"*&5&'* (1 (-)i(&1" 8 (cas : la crise des missiles de
Cuba, en 62 sous prsidence de Kennedy)
Cas de prise de dcision : laffaire des missiles de Cuba:
Allison, thoricien intress par la dcision, a tudi la processus de PD travers
lexemple doctobre 1962 : laffaire des missiles de Cuba.
Cellule de crise la Maison Blanche. Autour de Kennedy : le ministre de la dfense,
celui des affaires trangres, celui de la justice, le directeur de la CA, le chef dtat
major des Armes.
Le problme est grave, on a dcouvert de installations secrtes de missiles russes
Cuba, menaant directement les USA. l faut trouver une riposte immdiate pour
imposer le retrait des missiles.
Lenjeu de la dcision est crucial car cela risque de dclencher une 3
me
guerre
mondiale.
l faut choisir entre plusieurs attitudes :
1. laisser faire pour ne pas aggraver les rapports Est/Ouest
2. engager une procdure diplomatique, mais elle risque dtre inoprante
3. ngocier directement avec Castro, mais il est la solde des russes
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4. proposer le retrait des missiles russes en change du retrait des installations
US en talie et Turquie
5. envahir Cuba au risque de dclencher une 3
me
guerre mondiale
6. lancer une attaque visant la base o sont les missiles
7. faire le blocus naval de lle pour forcer le retrait
au bout de 2 semaines, cest la 7
me
solution qui est retenue, qui aura leffet attendu.
Allison a tudi cette dcision. Pour lui, elle peut tre interprte de 3 manires :
%elon le od+le rationnel
8
:
La dcision prise est le rsultat dun choix comparatif entre les diffrentes solutions
possibles.
Le prsident et ses conseillers ont mesur avec soin toutes les issues probables et
les risques de chaque formule, ils ont pes les avantages et les inconvnients pour
ne retenir finalement que celle prsentant le meilleur rapport cot/efficacit.
A posteriori, on peut soutenir que ctait effectivement la meilleure puisque cette
solution a russi.
Cette analyse en terme de calcul rationnel postule lexistence dun acteur unique, le
gouvernement des USA, qui agirait en fonction de prfrences hirarchises en
fonction de la meilleure utilit espre.
%elon le od+le organisationnel
9
:
Toutefois, une analyse fine des tapes et dbats montre que la dcision ne
correspond pas tout fait ce modle rationnel : au contraire, elle peut sexpliquer
plus justement par un modle organisationnel. Pourquoi ? Car
'
Ce mode repose sur a rationait" de a d"cision c;est,/,dire 8u;i postue 8ue e d"cideur est
entirement i-re et autonome6 8u;i est omniscient (8u;i sait tout) et omnipotent (tout puissant). 3 est
donc capa-e de prendre une d"cision seu6 en toute connaissance de cause (en a<ant es tenants et es
a-outissants). )"cision 8ui sera o-igatoirement optimae.
)ans ce mode6 es d"cisions r"sutent d;une rationait" uni8ue dont es choi2 &isent / a
ma2imisation des o-.ecti!s retenus. Ce t<pe de mode est ancr" dans a th"orie "conomi8ue de a
d"cision. 0e d"cideur !ait !ace / un "&entai sp"ci!i8ue d;actions6 chacune d;ees entra>nant des
cons"8uences particuires. 0e d"cideur possde un s<stme de pr"!"rences ou d;utiit"s 8ui ui permet
d;ordonner es cons"8uences et de choisir cee 8ui est pr"!"ra-e.
*
7our %imon6 a rationait" de a d"cision est imit"e c;est,/,dire 8ue ;en&ironnement est incertain6
insta-e et 8u;i est donc par cons"8uent impossi-e pour un d"cideur de pr"&oir toutes es
cons"8uences d;une d"cision. )e pus6 e d"cideur n;est pas en mesure de poss"der toutes es
in!ormations n"cessaires / sa prise de d"cision. 0a d"cision sera aors satis!aisante (et non pas
optimae).
9 ;oppos" du mode rationne6 e mode de a rationait" imit"e (%imon) postue 8ue es
choi2 possi-es ne sont pas !i2"s / ;a&ance6 is sont d"termin"s au moment m=me de a d"cision. )ans
ce mode6 e d"cideur n;est pas en mesure de conna>tre toutes es cons"8uences d;un choi2 et i
n;e2iste aucun critre 8ui ait &aeur a-soue pour es "&auer. 9insi6 es d"cideurs doi&ent retenir une
soution satis!aisante (et non pas ma2imisante comme c;est e cas dans e mode rationne)
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, la panoplie des solutions thoriquement possibles tait
plus large que celle rellement envisage,
, les propositions manaient de scnarios prtablis soit
par ltat-major, soit par les milieu diplomatiques,
, les informations obtenues des services de
renseignements taient soit incompltes, soit imprcises,
soit contradictoires.
Pour Allison, le dcideur (ici les autorits US) ne possdait pas une connaissance
totale de la situation, do le terme de "#*i'#li*- li5i*-&.
De plus, les limitations de la connaissance des faits et hypothses proviennent des
contraintes de lorganisation qui slectionne ou favorise tel ou tel scnario en
fonction de ses intrts.
Donc, le modle dune rationalit limite en fonction des contraintes qui pesaient sur
lorganisation semblait finalement mieux convenir la situation.
%elon le od+le politi(ue
10
:
Allison rajoute que lanalyse des dcisions privilgie le jeu des acteurs, leur capacit
manouvrer et produire des coalitions.
Ainsi, parmi les solutions possibles, Kennedy en a rejet certaines pour des raisons
politiques : il ne pouvait ni laisser faire (sol 1), ni se contenter dune solution
diplomatique (sol 2), car il avait pris des engagements pendant la campagne
lectorale.
Le choix entre les solutions restantes fit lobjet de jeux de pouvoirs entre les
administrations concernes : les militaires, partisans de lintervention arme, et le
corps diplomatique, partisan dune solution ngocie. Kennedy opta alors pour une
solution de compromis entre ces 2 positions radicales.
La dmonstration dAllison prouve quune mme dcision peut sinterprter selon des
grilles de lecture diffrentes ayant leur propre validit.
Ces interprtations ne sont pas contradictoires, elles soulignent chacune un aspect
du phnomne de la dcision :
1. Le modle rationnel : le calcul stratgique
2. Le modle organisationnel et limit : les limites des connaissances humaines
et le poids de lentourage (rationalit limite)
1+
%eon es modes poiti8ues6 une d"cision est prise en !onction des int"r=ts pus ou moins di&ergents
des acteurs concern"s. Ee passe par un processus de n"gociation m=ant des a!!rontements et des
aiances.
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3. Les jeux de pouvoir et les compromis agissant dans toute organisation
complexe pour le 3
me
.
Ainsi, le phnomne de la dcision nous montre diffrentes facettes selon langle
dobservation :

LES 5 )ODCLES DE LA D#C@S@ON
TDPES DAPPROC3ES DMENSONS MSES EN LUMERES
Rationne$$e
1. Dfinition prcise du problme
2. Liste systmatique des choix possibles
3. Calcul de la meilleure utilit espre (modle MC)
Organisationne$$e
1. Rationalit limite du dcideur
2. Contraintes de lorganisation
3. Choix dune solution satisfaisante
Po$iti(ue
mportance des ngociations et des compromis entre les
groupes concerns
P,3)%l!i41&
1. Stratgie mentale de rsolution des problmes (explore
les heuristiques, fait des expriences sur les biais
cognitifs)
2. Correspondance entre le profil de personnalit des
dcideurs et le style dcisionnel : les intuitifs aiment
suivre leur inspiration, et sont donc plutt cratifs, les
rationnels sinforment, calculent, etc., ils sont donc plus
conformistes, etc.
Co!posite
1. ntgre plusieurs dimensions des modles prcdents
2. Etudie les phases, les niveaux hirarchiques et les
contextes de la dcision
Cette inflation des approches de la dcision reflte la complexit du phnomne et la
diversit des domaines dapplication : selon que le contexte daction, la dimension
politique, organisationnelle, le poids de lenvironnement, seront plus ou moins
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prpondrants, la grille de lecture sera diffrente, on ne dcidera pas de la mme
manire.
Ainsi, on ne dcide pas de la mme faon dans une PME et dans une grande
entreprise.
Ces approches mettent en relief une dimensions du phnomne sans puiser
lanalyse : la dcision ne peut tre saisie par un modle unique et universel.
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Le pouvoir est prsent dans toute organisation. l dsigne gnralement la capacit
quont les individus ou les groupes dimposer leur volont en faisant prvaloir leurs
objectifs.
Cest ce qui permet dobliger autrui se comporter comme on lentend.
Une personne a du pouvoir du fait de ses droits, de ses caractristiques personnelles
(charisme, force, comptence) ou de ses moyens daction (French, Raven, Weber).
Lexercice du pouvoir se reflte dans les styles de direction (ou style de
management).
Les styles de management sont cruciaux dans la mesure o ils ont des
rpercussions sur le bon fonctionnement de lentreprise.
Ce chapitre est structur en 4 parties : tout dabord, nous allons dfinir ce quon
entend par pouvoir (1), puis nous verrons les diffrentes formes du pouvoir (2) ainsi
que la rpartition du pouvoir (3) pour enfin terminer sur les styles de management
(4).
C%#$i*"& 5. L& $1+i" (#', l&'*"&$"i,&
1) D-.i'i*i' 8
La notion de pouvoir est polysmique :
Pour Max Weber (sociologue allemand, 1864-1920) le pouvoir dun
individu repose sur sa capacit contraindre dautres individus lui
obir, alors que lautorit est la capacit faire obir volontairement les
individus du fait de la reconnaissance dune lgitimit morale.
Ainsi, Weber distingue le pouvoir (qui est la facult dont dispose un individu ou un
groupe dindividus de faire faire une personne ou un groupe quelque chose quils
nauraient pas fait de leur propre initiative) cest dire laptitude forcer lobissance,
de lautorit qui est laptitude faire observer volontairement les ordres.
A ce titre, Weber relve 3 types dautorit :
Lautorit" traditionne$$e : qui a pour fondement la
croyance en la vertu des traditions et en la lgitimit de
ceux qui sont appels au pouvoir par la coutume.
Lautorit" c4aris!ati(ue : qui est fonde sur la
prsence dun leader qui dmontre des qualits
exceptionnelles.
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Lautorit" rationne$$e E$"ga$e : repose sur la lgitimit
des chefs dsigns conformment la loi.
Pour la sociologie des organisations, le pouvoir est une relation
dchange et non pas un attribut de la personne. a signifie quune
ngociation implicite stablit en permanence entre le suprieur
hirarchique et le subordonn.
En effet, le subordonn peut exercer un contre-pouvoir plus ou moins
important du fait du rle quil tient dans lorganisation, de sa
comptence, des informations quil dtient, etc. Ainsi, un subordonn
nexercera pas son contre-pouvoir si il estime satisfaisant les
gratifications quil reoit en retour de la charge de travail effectue.
Pour Mintzberg, le pouvoir repose dans lentreprise sur: (&, #)*&1",
(dirigeants, actionnaires, salaris, syndicats, clients, etc.) qui sont
pousss par des i'*-"P*, (i..-"&'*, et qui utilisent des ,1")&, (&
$1+i" (comptences, informations, droits de proprit.) pour mettre
en ouvre des 53&', (i'.l1&')& (manifester, ngocier, etc.) afin de
modifier les rsultats de lentreprise en leur faveur.
Parmi les moyens dexercice du pouvoir, on en distingue 2 types :
Les !o:ens ,or!e$s :
Pour French et Raven, les moyens formels sont :
- Le contrle des ressources productives et financires de lentreprise :
, Lautorit formelle (position hirarchique)
, La coercition (menace de sanctions)
, La rcompense (montaire ou symbolique)
, Linformation
Les !o:ens in,or!e$s :
exemple de moyens informels :
, La matrise dune R'& (i')&"*i*1(& (Crozier et Friedberg) cest--dire dune
faille dans le rglement ou lorganisation de lentreprise.
, Mintzberg parle de .')*i' 0 )"i*i41& 1 ,*"#*-!i41& 7 lorsquun individu
occupe une fonction dont dpend le fonctionnement de lentreprise tout
entire.
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2) L&, ."5&, (1 $1+i" 8
Dans lentreprise, le pouvoir prend diffrentes formes et se fonde sur diverses
sources.
Nous verrons tout dabord, les ,1")&, (1 $1+i", puis, les ."5&, (& $1+i".
2.1) L&, ,1")&, (1 $1+i" 8
Les sources du pouvoir peuvent tre en fonction :
a) de la possession dun capita$ : actionnaires ont un pouvoir de dcision en
assemble gnrale.
-) de la ,onction e+erc"e et $a p$ace dans $organigra!!e : les cadres ont de
fait un pouvoir hirarchique.
c) de la co!p"tence.
d) du c4aris!e (ou leadership) donne un individu un pouvoir.
e) la possession din,or!ation est enfin une source de pouvoir.
Alvin Toffler (sociologue contemporain) parle dans les nouveaux pouvoirs (1990)
de lvolution du pouvoir dans lhistoire de lhumanit : la force largent la
connaissance.
2.2) L&, ."5&, (& $1+i" 8
l est courant de distinguer les formes de pouvoir en fonction de deux critres dune
part, le pou*oir ,or!e$, dautre part, $e pou*oir r"e$.
2.2.1) L&, ."5&, (& $1+i" ."5&l 8
Chaque dirigeant exerce le pouvoir dans lentreprise en fonction de sa personnalit,
du contexte organisationnel, de ses comptences, de sa culture, etc. Nanmoins, il
est possible de dgager 4 types dominants de pouvoir :
1) Le pou*oir c4aris!ati(ue ou autocrati(ue :
l repose sur un seul chef et donne lieu une organisation de type paternaliste
dans laquelle le personnel est reli troitement au chef.
Type de pouvoir que lon retrouve dans les petites structures (TPE, PME).
Caractristiques de lexercice du pouvoir charismatique : la direction repose sur la
seule personne du dirigeant ; peu de dialogue et pas de partage du pouvoir avec le
personnel.
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2) Le pou*oir %ureaucrati(ue :
Le pouvoir provient du poste occup, de la place occupe dans la hirarchie.
Le chef dirige une structure. Ce modle donne lieu une organisation rigide
(structure bureaucratique) (forme organisationnelle qui a prvalu au dbut du 20
me
sicle) mais qui est peu adapte lenvironnement actuel complexe des entreprises.
3) Le pou*oir tec4nocrati(ue :
Le pouvoir est fond sur le savoir, lexpertise dtenue entre quelques mains.
Le pouvoir est confi aux experts.
4) Le pou*oir coop"rati, :
Pouvoir qui est partag.
Le chef est au centre de lorganisation et non pas en haut de la pyramide.
Chacun peut tre amen participer la prise de dcision.
Ce type de pouvoir donne lieu lorganisation aplatie caractrise par trs peu de
niveaux hirarchiques.
2.2.2) L&, ."5&, (& $1+i" "-&l 8

La sociologie des organisations (Crozier, Friedberg, Lacteur et le systme, 1977)
postule que le pouvoir formel nest jamais le pouvoir rel dans lentreprise.
En effet, les dtenteurs du pouvoir formel (cadres dirigeants) doivent faire face aux
pouvoirs dtenus par diffrents individus ou groupes dindividus (coalitions) dans
lentreprise ou lextrieur :
, Le pou*oir des actionnaires qui peut sopposer au pouvoir des dirigeants
car les intrts ne sont pas forcment les mmes (toutes les problmatiques
que lon retrouve sous le terme de gouvernance) ; principal intrt des
actionnaires : voir le cours de laction augment de mme que les dividendes ;
alors que lintrt pour le dirigeant peut tre dassurer la viabilit de
lentreprise long terme et une meilleure rpartition des bnfices entre tous
les acteurs y compris salaris.
, Le pou*oir des conso!!ateurs qui peut mettre mal certaines actions de
lentreprise.
, Le pou*oir des sa$ari"s qui peuvent entraver ou favoriser la mise en ouvre
dune dcision (lentraver par la grve, la favoriser par davantage
dimplication) ; le pouvoir des syndicats sinscrit comme un vritable pouvoir
avec lesquels les dirigeants doivent ngocier certaines dcisions
____________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
(revalorisation des salaires, mise en place dun nouveau systme de
production, plan de licenciement, etc.)
, Le pou*oir des institutions ,inanci'res (banques) qui limitent la marge de
manouvre des dirigeants.
, Les pou*oirs pu%$ics qui peuvent modifier ou sopposer certaines
dcisions (avec laffaire HP et des nombreux licenciements, le gouvernement
De Villepin a propos lavenir de demander le remboursement des aides,
subventions diverses accordes par lEtat aux entreprises ; a t le cas de
HP qui a bnfici daides financires publiques)
3) L# "-$#"*i*i' (1 $1+i" 8
Le pouvoir repose bien souvent sur la capacit dcider gnralement rserve aux
cadres dirigeants mais aussi dinfluer sur la dcision ou sur ses consquences.
Le pouvoir peut donc tre dans une organisation soit concentr entre les mains dune
seule personne ou quelques personnes proches de la direction ()')&'*"#*i' (1
$1+i") soit dlguer plusieurs personnes dans lorganisation ((-l-!#*i' et
dcentralisation du pouvoir).
La (-l-!#*i' de pouvoir consiste pour un cadre dirigeant donner un
subordonn une autonomie de dcision pour un problme particulier et pour une
priode dtermine.
Dans le cas de la (-)&'*"#li,#*i', le manager accorde une certaine autonomie de
dcision aux diffrents membres de lorganisation.
La dcentralisation permet davoir des dcideurs plus prs des problmes rsoudre
donc plus capables de prendre plus rapidement la bonne dcision.
l existe deux formes de dcentralisation :
, La d"centra$isation *ertica$e : lorsquun suprieur confie un subordonn
une partie du pouvoir dont il dispose ainsi que les moyens lui permettant dagir
(ex : le Directeur Financier qui dlgue une partie de son pouvoir contrle
des comptes lors de la priode de prparation du bilan - au chef comptable).
Cette dlgation peut tre dune part, globale ou slective dautre part,
temporaire ou dfinitive (dans lexemple du chef comptable la dlgation
verticale est slective : concerne un domaine de dcision et temporaire :
contrle compte pendant priode dlaboration du bilan).
, La d"centra$isation 4oriFonta$e : lorsque le pouvoir est transfr vers des
groupes fonctionnels (cadres ou experts) qui sont regroups en units
autonomes.
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__________________________________________________________________________________________
Exemple type : la cration dune structure projet pour la ralisation dun
nouveau produit o les diffrentes fonctions (finance, marketing, production,
etc.) transfrent leur pouvoir aux membres de la structure projet.
Parmi les structures organisationnelles refltant la dcentralisation ont peut citer la
Direction par Objectifs (DPO) cf. chapitre 2 sur la structure
4) L&<&")i)& (1 $1+i" 8 -+l1*i' (&, ,*3l&, (& (i"&)*i'
Le style de direction a volu au fil des annes et donn lieu 8 courants diffrents :
1
er
courant : le courant $eGinien (Kurt Lewin, 1952) qui a tudi les styles de
direction et distingu 3 types :
a) Le st:$e autocrati(ue : o le leader dcide seul et ne laisse aucune initiative
aux autres membres de lorganisation.
-) Le st:$e $aisserE,aire qui consiste ne pas soccuper du groupe.
c) et le st:$e d"!ocrati(ue : o les membres de lorganisation participe
lorganisation des tches ainsi qu la distribution des moyens et des rles.
Ce courant favorise le style dmocratique quil juge plus efficace du point de vue du
rendement et de la satisfaction des membres de lorganisation.
2
me
courant : R&5i, LiH&"* (1967) qui distingue 4 styles de direction :
a) Despoti(ue : caractris par une forte centralisation du pouvoir ; style o les
sanctions jouent un rle important.
-) &ien*ei$$ant : dans lequel le pouvoir est paternaliste, protecteur et o lon a
recours un systme de rcompense.
c) Consu$tati, : style o lon accorde aux subordonns la possibilit dexprimer
leur avis sans que celui joue un rle effectif dans les dcisions.
d) Participati, : les membres de lorganisation participent la prise de dcision,
la dfinition des objectifs, et la rsolution des conflits.
Le dernier, le type participatif, est prfr par Likert car il permet chacun des
membres de lorganisation de se sentir responsable dans la ralisation des objectifs.
3
me
courant : D1!l#, A) G"&!" (1971) labore 2 thories :
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__________________________________________________________________________________________
a) La t4"orie H : thorie pessimiste qui repose sur une conception ngative de
lhomme dans le sens o ce dernier est naturellement peu enclin travailler et
en faire le moins possible (tire au flanc).
Dans la thorie X le style de direction est autocratique
-) La t4"orie D : thorie optimiste o lhomme est naturellement dispos au
travail.
Dans la thorie Y le style de management est participatif.
Pour Mc Gregor, cest la thorie Y qui prvaut ce qui a pour consquence de donner
des responsabilits et de lautonomie aux travailleurs dans la ralisation de leurs
tches.
4
me
courant : L# !"ill& 5#'#!-"i#l& (& Bl#H& &* A1*' (1969) :
On pourrait soutenir que la reprsentation de la direction qui se trouve au cour de la
perspective classique est largement fonde sur la thorie X alors que lcole des
Relations Humaines qui, en matire de direction, ouvre le chemin la perspective
analytique, met de lavant la thorie Y.
Certains auteurs, tels Blake et Mouton, ont tent de dpasser cette dichotomie en
dualisant les deux thories :
partir de ce constat, Blake et Mouton identifient 5 styles de direction partir du
croisement de 2 variables : dune part, le degr" dint"r9t port" . $a production, aux
tches (souci port aux activits, aux dcisions, aux structures, aux procdures et
aux mthodes qui permettent d'atteindre les objectifs viss) et dautre part, $e degr"
dint"r9t port" au+ 4o!!es (prise en compte des besoins, attentes et personnalits
des collaborateur) .
____________________________________________________________________________________________________
PHLPPE NORGEON PAGE '+
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En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de
management :
L& ,*3l& 1.1 8 il suffit de faire un effort minimum pour obtenir un
rendement adquat et une loyaut satisfaisante.
L& ,*3l& 1.? 8 lattention quon accorde la satisfaction des besoins
humains et la cration de bonnes relations engendre une atmosphre
agrable et un rythme de travail confortable.
L& ,*3l& 5.5 8 il est possible dobtenir un bon rendement de lentreprise
en quilibrant la ncessit deffectuer le travail avec le maintien dun
bon moral.
L& ,*3l& ?.1 8 lefficacit des oprations dpend dun arrangement des
conditions de travail tel que les questions de relations humaines
interviennent le moins possible.
L& ,*3l& ?.? 8 le travail est accompli par des individus dvous leur
tche ; linterdpendance cause par le dvouement un objectif
commun cre des relations bases sur la confiance et le respect.
Le style pratiqu est en gnral un mlange de plusieurs styles types, mais l'un
d'entre eux est dominant.
l convient de distinguer les styles 'de faade' et les styles rels.
Les tendances d'volution long terme favorisent le dveloppement du style 9,9.
5
me
courant : T#''&'b#15 &* S)%5i(* ont publi en 1976 dans la revue Harvard-
Expansion,
Dautres auteurs ont aussi tent de dpasser la dichotomie mise en lumire par
McGregor et de manire plus large par la tension entre la perspective classique et
lcole des relations humaines. Cest notamment le cas de Tannenbaum et Schmidt
qui se sont demands si un leader devait tre dmocratique, autoritaire ou quelque
chose dautre entre les deux.
Pour ces auteurs, les dirigeants peuvent opter pour lun ou lautre des sept styles de
leadership dcrits dans la figure suivante.
7 diffrents styles de direction possibles qui schelonnent en fonction dune part, du
degr dautorit du suprieur et dautre part, de la libert daction donne au
subordonn :
____________________________________________________________________________________________________
PHLPPE NORGEON PAGE '1
__________________________________________________________________________________________

Si, comme laffirment Tannenbaum et Schmidt, les dirigeants peuvent choisir un style
de leadership partir dun large ventail doptions, ils doivent cependant fonder ce
choix partir des trois groupes de facteurs que sont (1) les forces propres au
dirigeant ; (2) les forces propres aux subordonns et (3) les caractristiques de la
situation. Dabord, le dirigeant fera son choix en fonction de son systme de valeurs,
de son degr de confiance dans ses subordonns, de son inclinaison naturelle pour
un style donn et de son degr de tolrance face lincertitude. Puis, tenant compte
des forces propres de ses subordonnes, il fera son choix en fonction de la
personnalit, des comptences, des habilets, des valeurs et des attentes de ses
subordonns. Enfin, le dirigeant prendra en considration des facteurs situationnels,
notamment le type dorganisation dans laquelle il ouvre, lefficacit des groupes quil
coordonne, la nature du problme rsoudre et le temps disponible pour le rsoudre.
6
me
courant : Ouchi William (1981) prolonge la thorie X et Y de Mc Gregor avec une
thorie Z.
L# *%-"i& S repose sur la prise de dcision en commun et lautonomie des
travailleurs. Elle comporte limplication, ladhsion et lexistence dune culture
dentreprise.
____________________________________________________________________________________________________
%t<e de direction %t<e de direction
centr" sur centr" sur
e sup"rieur e su-ordonn"
9utorit" du sup"rieur
9utorit" du su-ordonn"
0e dirigeant 0e dirigeant 0e dirigeant 0e dirigeant 0e dirigeant 0e dirigeant 0e dirigeant
prend es &end ses pr"sente ses pr"sente une pr"sente e d"!init des aisse e
d"cisions d"cisions id"es et d"cision pro-me6 imites et groupe i-re
puis es demande / conditionnee o-tient des demande au de choisir tant
annonce chacun son 8uEi se d"care suggestions groupe de 8ue certaines
a&is pr=t / changer et prend sa prendre une contraintes
d"cision d"cision / sont
Eint"rieur de respect"es.
ces imites
__________________________________________________________________________________________
7
me
courant : Bennis (1985) pour qui il existe 2 types de dirigeants,
, dune part, les dirigeants !&,*i''#i"&, qui savent ce quils doivent faire
et sappliquent grer en pratiquant la ngociation et donc le compromis, et
, dautre part, les dirigeants l&#(&", qui savent ce quil faut faire et
cherchent guider lentreprise en sappuyant sur leur projet et leur charisme.
Selon Bennis, le leardership serait la source de la russite de lentreprise car il
conduit les salaris se mobiliser pour atteindre les objectifs de lorganisation.
8
me
courant : Stora (1987) distingue 4 types de dirigeants selon une approche
relationnelle :
, Le narcissi(ue : crateur dentreprise qui se positionne comme le centre
nvralgique de lentreprise (incontournable)
, Le s"ducteur : il fascine et sduit son entourage par son loquence
(sexprime bien)
, Le possessi, : il considre ses subordonns comme des objets
interchangeables et manipulables qui doivent se soumettre sa vision du
monde.
, Le %ien*ei$$ant 1 paternaliste, protecteur.
Aujourdhui, les approches contemporaines des styles de direction postulent quil ny
a pas un style de direction standard dans la mesure o le manager doit adapter
son comportement aux diffrentes situations auxquelles il doit faire face. Ainsi, le
style de direction est fonction de la personnalit du dirigeant, de la personnalit des
employs (caractres) et de leur motivation. Dune manire gnrale, le
comportement des dirigeants et donc leur style de management a volu pour mieux
tenir compte des salaris. Le style de management doit permettre de crer une
situation propice limplication des salaris et donc au dveloppement dune culture
dentreprise
11
.
11
0a cuture d;entreprise se !onde sur des cro<ances partag"es par ;ensem-e des mem-res d;une organisation.
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