Audit Fonction Logistique FinalA

1
!

INTRODUCTION
Chapitre 1 : La logistique au sein lèntreprise
Section 1 : La logistique, un concept evolutiI
Section 2 : Domaines de la logistique
Section 3 : La perIormance de la logistique

Chapitre 2 : Gnralits sur làudit logistique et
Rfrentiels
Section 1 : Làudit de la logistique
Section 2 : Les reIerentiels dàudit logistique
Section 3 : Demarche generale de làudit dùne Ionction

Chapitre 3 : La pratique de làudit de la fonction
logistique
Section 1 : Lèxamen des Iinalites et des objectiIs
Section 2 : Lèxamen des moyens
Section 3 :Lèxamen des interIaces avec d'autres
Ionctions et de la perIormance
CONCLUSION

2

INTRODUCTION
Ce sont, en Iait, les militaires qui ont utilise le terme logistique En eIIet, le general
Antoine Henri Jomini a essaye dètablir la theorie de la guerre dans son ouvrage Precis
de lart de la guerre ou nouveau tableau analytique des principales combinaisons de la
strategie, de la tactique et de la politique militaire
1
en decomposant làrt de la guerre en six
partie dont la quatrieme est la logistique ou application pratique de lart de mouvoir les
armees. Et selon lui, la logistique comprend les moyens et arrangements qui pour objet
làpplication des plans strategiques et tactiques Ainsi, le rle de la strategie est de decider du
lieu (determiner) de làction et la logistique amene les troupes en ce lieu Et elle a ete perue
des le depart, selon des auteurs, comme cle de victoire de làrmee americaine
En cherchant le succes de la Iirme dans le domaine des aIIaires, on a constate a un transIert
de lùtilisation de la logistique du domaine militaire vers le domaine des aIIaires Dèvidence,
la logistique dèntreprise a une place si importante dans la conception de la strategie de
lèntreprise
LòbjectiI de notre expose est de demontrer comment làudit de la Ionction logistique
permet a lèntreprise de se prevenir contre les risques lies a cette Ionction que ce soit a long,
moyen et court terme ; ainsi, de contribuer la perIormance de lèntreprise
AIin dàrriver a cet objectiI, nous tentons, dans un premier temps, de parler de la Ionction
logistique au sein de la Iirme (chapitre 1), ensuite des generalites a propos de làudit
logistique et les reIerentiels (ASLOG, EVALOG, .) (chapitre 2) et enIin de làudit de la
Ionction logistique (chapitre 3)
Ainsi, notre plan de travail est le suivant :
Chapitre 2 : Generalites sur làudit logistique et ReIerentiels
Chapitre 3 : La pratique de làudit de la Ionction logistique

1
Ce llvre esL publle arls en 1837 volr le llvre lo loqlstlpoe Je leotteptlse vets oo moooqemeot plos
comptltlf de u 1lxler P MaLhe eL ! Colln
3

La logistique etait consideree comme une Ionction secondaire au sein lèntreprise Son rle
etait et se limitait a lòrganisation materielle des transports de matieres premieres ou de
marchandises Cependant, les crises economiques que le monde connaissait dans les annees
1970 et 1980 ont accelere lèvolution de la Ionction logistique dans lèntreprise Elle est
devenue une des cleIs Iondamentales de la competitivite de lèntreprise apres ces periodes de
crises Cela veut dire que les deIinitions (section 1) attribuees a la logistique ont connu des
evolutions remarquables ainsi que les domaines de la logistique (section 2) En plus,
lèvolution de cette Ionction impose aux managers de lèntreprise de prendre conscience de la
perIormance logistique (section 3)
Section 1 : la logistique, un concept volutif
Etymologiquement, lòrigine du terme logistique est incertain : il peut tre issue du grec
logistikos (relatiI au raisonnement logique) ou il provient du verbe loger. La logistique, selon
le Petit Robert, designe la partie de lart militaire ayant trait aux problemes de
ravitaillement et de transport des armees .
Le terme logistique, emprunte au vocabulaire militaire, nà ete transpose que recemment a
la gestion de lèntreprise Il connaissait des evolutions importantes traduisant lènrichissement
de la Ionction
La premiere deIinition que nous allons citer revient 1948 et est donnee par lÀmerican
Marketing Association. La logistique designe, selon cet organisme, mouvement et
manutention de marchandises de point de production au point de consommation ou
dutilisation
2
.
Une autre deIinition qui est plus large que celle de lÀmerican Marketing Association, est
parue en 1962 La logistique est le terme employe dans lindustrie et le commerce pour
decrire le vaste spectre dactivites necessaires pour obtenir un mouvement efficient de
produits finis depuis la sortie des chaines de fabrication fusquau consommateur et qui dans
quelque cas inclut le mouvement des matieres premieres depuis leur fournisseur fusquau
debut des chaines de fabrication. Ces activites incluent le transport des marchandises,
lentreposage, la manutention, lemballage de protection, le controle des stocks, le choix des
emplacements des usines et dentrepots, le traitement des commandes, les previsions des
marches et le service offert aux clients
3
.
De maniere generale, ces deux deIinitions correspondaient a la description des Ionctions et
tches regroupees sous le chapeau logistique
Une autre deIinition qui est plus large, parue en 1962 est donnee par F Magee Elle est
large car la deIinition de Magee englobe les Ilux dàpprovisionnement La logistique est la

2
CeLLe deflnlLlon esL clLee par
L kenneLh moooqemeot Je systmes Jlofotmotloo p100
u 1lxler P maLhe ! Colln o loqlstlpoe Je leotteptlse vets oo moooqemeot plos comptltlf 2
eme

edlLlon enrlchle eL mlse [our uCnuu p 30
3
1lxler u MaLhe P Colln ! op clt pp 30 eL 31
4

technique de controle et la gestion de flux de matieres et de produits depuis leurs sources
dapprovisionnement fusqua leurs points de consommation
4
.
EnIin, la derniere deIinition qui est plus abstraite et plus extensive, est propose par les
chercheurs Iranais D Tixier, H Mathe et J Colin en 1981 : la logistique est le processus
strategique par lequel lentreprise organise et soutient son activite. A ce titre, sont determines
et gerees les flux materiels et informationnels afferents tant internes quexternes, quamont et
aval
5
.
Section 2 : Domaines de la logistique dans lèntreprise
Vue la presence des activites de la logistique dans la vie lèntreprise, et pour donner une
logique globale de la circulation des diIIerents Ilux au sein lèntreprise, on parle dorenavant
de la .ane logistique.
En eIIet, les specialistes en logistique comme H Mathe et D Tixier distinguent trois
groupes dàctivites distinctes dans le processus logistique Les auteurs cites ont propose un
tableau retraant les diIIerents domaines de la logistique Et on peut distinguer dans le dit
tableau les activites relevant de la logistique de produit de celles liees aux activites de la
logistique de soutien.

Source: Kenneth L, op.cit., p102

4
kenneLh L opclt p 100
1lxlet u Motbe n collo I opclt pJ1
3
u 1lxler h MaLhe ! Colln o loqlstlpoe oo setvlce Je leotteptlse moyeos mcoolsmes et eojeox clLe lo
kenneLh L opclt p101
Production et la gestion de la production
ONCTION LOGISTIQUE
Achat, approvisionnement des matieres premieres
Transport des matieres premieres
Transport des produits Iinis
Entreposage des produits Iinis
Alimentation plate-Iorme de redistribution
Transport de commandes de detail clients
Stockage et gestion des stocks dans les magasins de detail
Distribution de detail
Apres-vente - maintenance
O
N
C
T
I
O
N

L
O
G
I
S
T
I
Q
U
E

L
O
G
I
S
T
I
Q
U
E

D
E

P
R
O
D
U
I
T

L
O
G
I
S
T
I
Q
U
E

D
E

S
O
U
T
I
E
N

L
O
G
I
S
T
I
Q
U
E

P
U
R
E
M
E
N
T

I
N
D
U
S
T
R
I
E
L
L
E

L
O
G
I
S
T
I
Q
U
E

D
E

S
T
O
C
K
A
G
E

M
A
S
S
I
Q
U
E

L
O
G
I
S
T
I
Q
U
E

D
E

D
I
S
T
R
I
B
U
T
I
O
N

S

En outre, pour obtenir une plus grande coherence dans la logistique des diIIerents Ilux
physiques ou dìnIormation, de nombreuses entreprises tendent a developper une logistique
intgre.
Par la logistique integre, on entend une logique unique entre les differents sous-systemes
de lentreprise (approvisionnement, production, distribution.), afin deviter des
dysfonctionnements lies a la gestion parcellaire des flux
6
.
En gros, la Ionction logistique integre est une Ionction qui suit les produits depuis
làpprovisionnement des matieres premieres jusquà la distribution et làpres-vente
Section 3 : la performance de la logistique
La perIormance logistique dùne entreprise doit tre evaluee a son rle au sein de la chane
logistique a laquelle il appartient mais, surtout, par rapport aux objectiIs qui lui permettent de
se positionner au sein de la chane logistique
Ce sont quatre dimensions de la perIormance a prendre en consideration :
Les services aux clients ;
Les delais ;
Les stocks ;
Les cots logistiques

1) Les services aux clients
Livrer dans les conditions prevues dans le contrat est la premiere caracteristique de la
qualite logistique Et, le client peut tre Irustre sìl nà pas les produits attendus dans les delais
annonces
Le taux de service est un indicateur qui mesure la proportion des produits livres a temps
par rapport a tous ceux que le client demandes a une date donnee
I JJI
IJe JJJJ a JJ
IJe IJe

Ainsi, cet indicateur peut tre decline tout au long de la chane logistique, car chaque
acteur de la chane a des relations de livraison avec dàutres acteurs, Iournisseurs ou clients
Celles-ci peuvent se mesurer par des taux de services
igue 1 : Les diIIerents taux de service de la chaine logistique

6
kenneLh L opclt p102
lournlsseurs ApprovlslonnemenL roducLlon ulsLrlbuLlon CllenLs
Taux de service
Iournisseur
Taux de service
dàpprovisionnement Ou
taux de manquants en
production
Taux de service en
production ou taux
de respect du
planning
Taux de
service client
6

2) Les dlais
Pas seulement le produit de qualite avec un cot raisonnable qui interesse le client, mais
aussi il veut quìl le reoit dans un delai optimal En eIIet, la dimension du delai est un critere
preponderant dans le choix quùn client Iait de ses Iournisseurs A ce niveau, on peut
distinguer :
Le temps de ractivit (ou le temps de reponse) : il correspond au delai entre la
demande de livraison et la livraison reelle
Le temps d`coulement : il represente le temps de traversee des produits du
point dèntree au point de sortie dùn site Il vise a mesurer làptitude du systeme
industrielle et logistique a servir rapidement une demande sans recours a des stocks
intermediaires
Le dlai de mise sur le march : ce delai est vital, surtout, pour les produits
nouveaux ou Iortement evolutiI (inIormatique, pharmacie.)

3) Les stocks
Ils assurent a lèntreprise une disponibilite de produits quèlle veut vendre, et lui
permettent un bon service au client malgre des temps de production interne longs ou peu
Iiables
Cependant, ils sont lòrigine des cots importants pour lèntreprise comme :
- Le cot de surIace, des btiments utilises pour le stockage et lèntretien de ces
btiments et le gardiennage ;
- Les equipements divers pour le stockage et la manutention associee : rayonnage,
chariots elevateurs, emballages ;
- Main dòuvres des stocks ;
- Les Irais de gestion administrative : saisie de mouvement, inIormatique,
inventaire, temps de recherche des produits ;
- Risques de vieillissement, de deterioration pendant le stockage ou la
manutention
- Risques lies au retard de detection des problemes qualite

4) Les cots logistiques
Les cots de transport : ils representent une part importante dans le cot
logistique ;
Les cots de manutention : ils incluent les cots de main dòuvre de
manutention et les cots des equipements, investissement et maintenance ;
Les cots de conditionnement des produits ;
Les cots induits par les deIaillances logistiques : lorsquìl y a la diminution de
la productivite et la capacite en Iabrication de Iait des problemes
dàpprovisionnement, de temps ecoule pour resoudre un tel probleme, a repondre a des
clients impatients ou de pertes de ventes ou de marge liees a un service mediocre

7

Chapitre 2 : Gnralits sur làudit logistique et Rfrentiels
Section 1 : Làudit logistique

1. Dfinition
Làudit logistique est deIinit selon la norme ISO 10011-1 comme un examen
methodique et independant, en vue de determiner si les activites et resultats relatiIs, a
la logistique, satisIont aux dispositions preetablies (cahier des charges, normes) et si
ces dispositions sont mises en ouvre de Iaon eIIicace et si elles sont aptes a atteindre
les objectiIs Son but est de veriIier, au-dela des perIormances mesurees,
Si le Ionctionnement d'un site ou d'un systeme logistique est tel qu'il
garantit une perIormance determine pour le cot le plus bas ;
Quels sont les points a ameliorer, en termes de perIormances de service et
de cot ;
Quels sont le plan et l'echeance des ameliorations necessaires
Il Iaut, touteIois, signaler que la pratique de l'audit des activites logistiques n'est pas
encore entree dans les mours et quèlle se developpe essentiellement sous l'impulsion
de l'industrie automobile
2. Champs dàudit logistique

a) DeIinition du champ dàudit
La deIinition du champ dàudit se Iait a travers les diIIerents aspects
suivant :
- La logistique amont ou logistique dàpprovisionnement
Elle concerne les achats qui assurent a lèntreprise la mise a disposition des
matieres, materiels et prestation necessaires a son activite, en conIormite avec ses
besoins de securite, de perIormances et de cots
- La logistique interne ou mdiane
Elle designe les activites associes a la reception, le stockage et a
làIIectation des moyens de production necessaire au produit par exemple la
manutention, lèntreposage et le contrle des stocks
- La logistique aval
Elle a pour mission làcheminement des produits vers le client LòbjectiI
est de rendre le meilleur service au client au moindre cot

8

3. Les objectifs de làudit logistique

a- Aspect finance-cot
Il permet dàpprecier les perIormances economiques et Iinancieres de
lèntite logistique consideree
Il peut sènvisager a partir du bilan de lèntreprise et de son compte de
resultat (en premiere approche) Mais aussi a partir des diIIerentes analyses de cots
du contrle de gestion
b- Aspect ressources humaines
Lànalyse des emplois et ressources humaines permet de :
Faire la synthese des caracteristique de lèntite ;
Faire la synthese des postes existants
ConIrontez ces deux analyses pour en tirer des consequences en termes
dàdequation, dans le cadre de politique de management des competences
c- Aspect flux de matires et de matriel de prestations
Lànalyse des Ilux suppose la prise en compte des points suivants :
Les types de matieres et de materiels ;
Les types et les moyens de stockage de ces matieres et materiels ;
Les matieres et materiels en eux mme (reception, analyses quantitatives et
qualitatives.)
d- Aspect qualit de toute la chaine logistique
Il sàgit de la prise en compte de la qualite a tous les niveaux de la chaine logistique :
Fournisseurs ;
Transport de matieres et materiels ;
Entites de productions ;
Entrepts et stock ;
Etc

e- Aspect circuit dìnformation
LìdentiIication de lòrganisation des circuits dìnIormation est un element
Iondamental de lànalyse du Ionctionnement dùne entite logistique La circulation de
lìnIormation et son traitement eIIicace sont le support de toute prise de decision

9

Ce qui est a analyser :
Les points dèmission et les supports correspondants
Le point dènrichissement (ajout de valeur) de lìnIormation et de leur impact
sur les supports ;
Les points dùtilisation (action, prise de decision,.) et leur impact sur les
supports dìnIormation ;
Les processus globaux de traitement de lìnIormation
On peut utilement en ce qui concerne les analyses de lìnIormation (que
celle-ci soit sur support papier ou support immateriel) utiliser la methode MIR
(Manquant, Inutile, Redondant)
f- Aspect quipement et matriel logistique
Cet aspect est a prendre en compte a la Iois en interne et en externe Pour de
nombreuses entreprises de service, làspect materiel de logistique et de transport des
produits peut avoir un caractere preponderant La maniere la plus simple pour aborder
ce sujet est de travailler a partir des cots correspondants
Pour lìnterne, cela est plutt simple (lecture des comptes dans la
comptabilite analytique) Pour lèxterne, au-dela des cots, diIIerents criteres
complementaires sont a prendre en compte (ponctualite, regularite, incidents,
eventuellement accidents, etc)
g- Aspect stratgies logistiques
Cet aspect peut comporter :
La politique et la strategie elle-mme
La deIinition et le niveau dìntegration de la Ionction (place et rle dans
lèntreprise, eIIicacite, maturite,.) ;
Phases elementaires et principaux processus de la Ionction logistique quant elle
est deIinie (soit comme tel le ou sous une autre appellation) ;
Làrchitecture organisationnelle ;
Les criteres de suivi et de perIormance, tableaux de bord, etc

10

Section 2 : Les rfrentiels dàudit logistique

Rfrentiel ASLOG
L'ASLOG a bti un reIerentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO
dans les annees 1990 Ce dernier a ete "ameliore" et constitue a ce jour une base de reIerence
interessante pour juger de la pertinence d'un systeme logistique
Le ReIerentiel logistique de lÀSLOG a pour vocation dàider les entreprises a ameliorer
leurs perIormances logistiques Cèst un catalogue de mesures et dàctions de progres de
lèntreprise qui reste touteIois seule juge des actions de progres a deployer Cèst un outil
transversal dont la promotion est assuree par lÀSLOG, en premier lieu au travers de deux
jours dìnitiation aIin que chacun puisse en mesurer la richesse
Le ReIerentiel de la perIormance logistique de lÀSLOG apporte une aide aux entreprises
desireuses de btir une demarche dàmelioration continue, avec pour objectiI prioritaire, celui
dàtteindre le niveau dèxcellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique
La toute premiere version de ce ReIerentiel date de 1997 Il comptait alors 53 questions
Iortement orientees vers le cycle de vie des produits Mais il ne prenait en compte
quìnsuIIisamment la problematique du Ilux aval Des questions supplementaires ont ete
ajoutees des la seconde version (en làn 2000) Le concept de la Supply Chain a ete introduit
en 2002, avec la 3e version, celle-ci etant encore enrichie dans sa version 2005
Aujourd`hui, la structure du ReIerentiel nèst plus centree sur le cycle de vie du produit. ,
Insiste Patrick Gaillard (GPG Conseils), president de la Commission Competences,
Formations et ReIerentiel de lÀSLOG, . mais sur la realite de la Supply Chain
Le ReIerentiel de la perIormance logistique de lÀSLOG est un catalogue de mesures et
dàctions de progres
Plan du reIerentiel Logistique ASLOG (140 questions orientees SupplyChain) :
Management, Strategie et PlaniIication
Conception et Projets
11

Approvisionnement
Production
Stockage
Vendre
Retour et Apres vente
Indicateurs de pilotage
Progres Permanent
Actuellement, ce reIerentiel est compose de 200 questions articulees autour dùne dizaine
dàxes Vente, Logistique aval, Production, Logistique amont, Achat, Management et
planiIication, Stockage et maintenance, Strategie, Integration des nouvelles technologies et
Demarche de progres permanent
Le rfrentiel EVALOG de GALIA15 / Odette Logistics Evaluation (OLE)
Publie en 1999 EVALOG a ete developpe par les constructeurs et les equipementiers de
l'automobile Cèst un guide d'evaluation commun aux Iournisseurs et aux clients du secteur,
mais peut tre utilise dans d'autres industries Son objectiI consiste a identiIier les domaines
ou les entreprises ont a s'ameliorer pour Iiabiliser leurs Ilux physiques et logistiques Le
document est divise en quatre chapitres, les trois premiers etant communs a
l'approvisionnement, a la production et a la distribution, le quatrieme vise lànalyser les
diIIerents processus speciIiques a chaque entreprise Un systeme de priorite permet de
hierarchiser les questions et Iacilite l'identiIication des domaines prioritaires Chaque question
a trois reponses possibles permettant d'evaluer le niveau de perIormance logistique actuelle et
d'indiquer quelle orientation suivre L'originalite de ce reIerentiel est d'tre un document
unique et commun aux Iournisseurs et aux clients Il peut tre utilise par tout partenaire pour
auto-evaluer sa perIormance logistique mais egalement servir de document d'audit

Global MMOG / LE16
C'est un reIerentiel mondial standard pour l'evaluation logistique Il est làboutissement d'une
collaboration entre GALIA, Odette International Limited et l'Automotive Industry Action
Group (AIAG) S'appuyant sur le reIerentiel Odette Logistics Evaluation (OLE) et le
Materials Management Operations Guidelines (MMOG), utilises respectivement en Europe et
aux Etats-Unis, Il permet l'auto-evaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usine
Iournisseurs) sous la Iorme d'un questionnaire et le calcul d'un score Il selectionne et propose,
selon les reponses, des "bonnes pratiques"

12

Ce document est divise en six chapitres :
Strategie et amelioration,
Organisation du travail,
Capacite & planning de production,
InterIace clients,
Maitrise produit / processus,
InterIace Iournisseurs

Un systeme de notation ponderee a ete mis au point pour identiIier les points auxquels il
Iaut donner la plus grande priorite Trois niveaux de ponderation ont ete deIinis Le premier,
correspond a un risque de rupture des operations du client, avec emergence de cots
additionnels Le deuxieme, correspond a une menace de la satisIaction du client et la
perIormance de l'organisation et le troisieme correspond a un risque pesant sur la
competitivite de l'organisation
Le modle SCOR
ReIerentiel mondial ayant pour Iinalite lòptimisation des processus de logistique, il est
aussi, une demarche methodologique structuree, rassemblant de nombreux acteurs de la
chane logistique Il devise la chane logistique en cinq types de processus PlaniIication,
approvisionnement, Iabrication, livraison et gestion des retours
Les macros-processus sont specialises par type de production, Iabrication sur stock,
Iabrication a la commande et conception a la commande Dans le but dìntegrer la chaine
logistique, le mme decoupage est applique aux processus des Iournisseurs et des clients de
l'entreprise Le modele SCOR s'etend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants
"les Iournisseurs des Iournisseurs" et, en aval, aux points d'entree des processus des "clients
des clients"
La mise en ouvre du modele SCOR se decline en 4 etapes :
Strategique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de perIormance requis
par le marche, mesure de la perIormance actuelle, analyse des ecarts et plan
d'optimisation
Operationnel, analyse des Ilux physiques
Systemique, representation des Ilux d'inIormations et des processus existant
Mise en ouvre, developper, tester et mettre en production la chane optimisee
SCOR represente une base de reIlexion pour Iaciliter la modelisation des processus
logistiques et permet des demarches de benchmarking Le modele se base sur deux categories
dìndicateurs
Dàbord, les indicateurs ayant un impact peru par le client (Customer Iacing metrics) et
qui portent sur la livraison, le delai d'execution logistique des commandes client et la
reactivite de la Supply Chain
Ensuite, les indicateurs ayant un impact peru en interne (Internal Iacing metrics) et qui
portent sur la gestion de la Supply Chain (cots de gestion des commandes, cots de
làpprovisionnement, cots de planiIication, stocks et systemes d'inIormation), la gestion des
13

retours (gestion des autorisations de retour, entrept retours, transport et contrle) et le cash-
to-cash cycle time qui represente le delai entre le stockage et la vente dùn produit par rapport
au paiement du Iournisseur
Le rfrentiel SCM
Ce reIerentiel a ete conu pour des PME de 20 a 400 personnes, mais avec un langage
commun avec celui des reIerentiels utilises par les grands donneurs d'ordre, comme SCOR ou
encore Class A
Presente de Iaon originale, ce reIerentiel se presente sous la Iorme d'une roue logistique
composee de 25 modules (gestion des stocks, developpement durable, mesure des
perIormances, )
Le reIerentiel SCM couvre lènsemble des Ionctionnalites de la logistique et du Supply
Chain Management
Symbolise par la Roue de la logistique, il se compose de 25 modules cles depuis la
strategie dèntreprise jusquà la mesure des perIormances en passant par les multiples
composantes de la logistique
Applique aux PME des produits de grande consommation, il constitue a la Iois un guide
pedagogique pour Iaire le point de ses connaissances et une grille de maturite pour evaluer les
Iorces et Iaiblesses logistiques sur une echelle de 0 a 4

Section 3 : Dmarche gnrale de làudit dùne fonction
Chaque Ionction comporte un ensemble des moyens materiels humains, reunis pour remplir
des objectiIs en interaction avec dàutres entites internes et externes dans le but dàtteindre la
perIormance
Làpproche propose par BECOUR et HENRI bouquin consiste a examiner quatre
caracteristiques de chaque Ionction :
Les Iinalites et les objectiIs de la Ionction ;
Ses moyens ;
Les interactions avec dàutres entites ;
La culture qui y domine
Pour chacun de ces aspects la demarche sàrticule en trois stades :
- LìdentiIication de lòbjet de làudit ;
- Le reperage des principaux Iacteurs a risque ;
- La deIinition du contenu des risques identiIies

14

1- finalit
Il sàgit dìdentiIier le rle que la Ionction etudie :
Est suppose remplir
Remplit
Devrait remplir
Cette approche nèst possible que si lòn speciIie les horizons temporels dans lequel on situe
les Iinalites poursuivis
Trois types d`horizon sont possibles:
Celui de la strategie (le long terme)
Celui de l`horizon budgetaire (le moyen terme)
Celui de la gestion courant (le court terme)
Donc la premiere source de donne pour làuditeur est la maniere dont les Iinalites sont
enoncees
Dans la mesure ou les Iinalites peuvent tre enoncees les risques de non realisation les risques
de non realisation peuvent leur tre associe il Iaut alors analyser les sources possibles de
survenance de tels risques ce qui conduit a deIinir les aspects que làudit doit examiner
2- Les objectifs
Le principe donc est dèvaluer leur coherence avec, dùne part, la Iinalite, dàutre part avec la
perIormance actuelle de la Ionction
Dans ce but, on analyse successivement la nature des objectiIs et leur coherence, leur mode
de Iixation et de suivi
La nature des objectifs
Les risques identiIiables a ce niveau prennent generalement leur source dans les modes de
Iixation des objectiIs
Il sàgit dìdentiIier les procedures prevues et celles qui sont reellement en vigueur
Le processus de fixation des objectifs
Il Iait appel generalement a la collecte dìnIormation et a un phasage dans la deIinition des
objectiIs
Le second point conduit a analyser les processus pour sàssurer de leur exhaustivite leur
coherence et leur realisme
1S

La procdure de suivi
Dans cette phase il convient dèvaluer les methodes utilisees pour mesurer la perIormance de
lùnite par rapport aux missions annoncees par la hierarchie

3- Les moyens
On distingue systematiquement trois categories des moyens :
Les moyens humains
Les moyens materiels
Les moyens immateriels
Il Iaut envisager la maniere dont les moyens sont alloues puis celle dont leur utilisation est
suivie
4- Les interactions avec dàutres fonctions
Sont examinees systematiquement les relations transversales et les relations verticales
Les relations transversales
La dimension transversale pose la question de lèIIicacite des procedures administratives et de
la pertinence des modes du transmission des inIormations, lòrganisation de contrle interne
La relation hierarchique (verticale)
LòbjectiI poursuivi est dèxaminer comment la hierarchie contribue a la maitrise de la
Ionction en cause
5- La performance
Cèst le degre dàdequation atteint par la Ionction par apport aux Iinalites deIinies aussi les
criteres et mesures employee par lèntreprise pour mesurer ces perIormance

16

Chapitre 3 : la pratique de l'audit de la fonction logistique
Section 1 : Lèxamen des finalits et des objectifs
1- Les finalits
a) A long terme

Dans une perspective de log terme, la Iinalite de Ionction logistique est de:
O Permettre a l'entreprise de developper sa capacite de traitement de la
complexite et l'incertitude resultant de la multiplication des couples produits
marches et de la reduction du delai de reaction aux demandes des clients;
O D'identiIier l'impact que la logistique de l'entreprise a sur des cots de ses
clients et sur les services qui peuvent eux mme proposer en aval de sorte que
l'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel en oIIrant a ses clients le
service logistique optimal au cot le plus adapte et acceptable
Donc les principaux risques auxquels est exposee la Ionction logistique a long terme sont:
O Une perte de competitivite due a des cots mal matrises ou a l'impossibilite de Iaire
Iace a un cot approprie aux innovations de la concurrence en termes de qualite de
service au client;
O La perte de clientele due a la degradation de l'image de la qualite du service rendu par
l'entreprise
Les principales sources de ces risques sont:
O Une conception Iragmentee de la logistique, ramenant la Ionction a un ensemble des
prestations non coordonnees;
O L'inadaptation du systeme de comptabilite analytique, et plus generalement de gestion
de l'inIormation, qui n'identiIie pas clairement les cots des activites logistiques et ne
Iournit pas aux dirigeants la base de reIlexion adaptee;
O La meconnaissance des cots engendres chez le client par ses achats ( Iaute
d'installation, de mise en conIormite, de qualite de l'entreposage, deballage,
maintenance, etc);
O La meconnaissance des prestations adaptees aux besoins des clients, inadaptation des
emballages a la mise en rayon
auditeur doit s'assurer que:
O Les dirigeants et les responsables de la logistique ont conscience de l'atout strategique
de la Ionction;
O Le personnel de la logistique dispose d'une inIormation
- Sur les operations qui, chez le client, aIIectent les produits de l'entreprise a le
livraison, tels que les installations de reception,
- Sur les attentes des clients: preIerences pour tel moyen de transport, de
conditionnement, de plage horaire de livraison;
O Le systeme comptable et d'inIormation permet d'identiIier les cots des operations
logistiques, au nombre des quelles notamment: l'approvisionnement, le
conditionnement, le planning, le transport, les moyens de manutention, etc ;
17

O L'entreprise connait le nature des prestations logistiques proposees par les concurrents
et, si cela est possible, leur cot;
O L'entreprise dispose de ces mmes inIormations sur les sous traitants capables de se
substituer a ses propres services

b) A moyen terme

La Iinalite de la Ionction logistique, envisagee dans une perspective decisionnelle de
moyen terme (horizon des plans d'actions et des budgets) est de:
O DeIinir des actions qui permettent de minimiser les cots des services de
logistique que l'entreprise a choisi de developper, et ainsi d'apprehender, par
exemple, leur incidence sur les Ilux de production et de stockage que l'on
cherche a optimiser en utilisant le concept de diIIerenciation retardee;
O Notamment permettre aux dirigeants de choisir les operations qu'il est
preIerable d'assurer soi-mme et celles que l'on peut sous-traiter
O Minimiser les investissements
Dans les missions de la Ionction logistique concernant le moyen terme, les principaux risques
sont:
O Un stockage moyen excessiI consommant des ressources Iinancieres inutilement;
O Une sous-utilisassions des capacites humaines et techniques, ou inversement des
recours intempestiIs a des solutions de depannage;
O Une sous optimisation de la rentabilite;
O Des taux de ruptures de charge trop eleves
Les sources de ces risques sont des outils de prevision inadaptes, de surIaces, de volumes de
charges, d'utilisation, taux de rotation de produits, solutions de remplacement (achat, location
a long terme, achats de surplus de surIaces; volumes pour les variations atypiques)
Par rapport a l'ensemble des risques qui peuvent toucher la mission de la Ionction
logistique a moyen terme, lauditeur doit s'assurer d'une serie des securites comportant les
elements suivants:
O La qualite des outils et des previsions commerciales qui conditionnent les Ilux
physiques;
O L'adequation des moyens de stockage;
O La Ilexibilite laissee par les contrats de transport;
O L'existence d'une justiIication pour les taux de rupture acceptables;
O Le respect du processus de contrle des investissements

c) A court terme

Dans le Ionctionnement quotidien; la Iinalite de la Ionction logistique est d'optimiser
les Ilux physiques de l'amont a l'aval, ce qui implique: l'exploitation des previsions
commerciales a tres court terme et des carnets de commande, la deIinition de programme
d'approvisionnement et de production; la programmation des livraisons, la regulation de
l'apres-vente, la distribution de pieces de rechange, la continuite de l'exploitation par la mise
en place d'un plan de maintenance
Les principaux risques a ce niveau sont:
18

O Des ruptures en Iabrication, en approvisionnement, des deIaillances des
livraisons;
O L'obligation de recourir a des livraisons partielles;
O Des lancements de production inadequats
Les sources de ces risques sont:
O La dependance envers des aleas non couverts en exploitation en raison de l'inexistence
de procedures de reaction en cas d'incident;
O Des installations insuIIisantes, soit chez soi, soit chez des tiers detenteurs de stocks;
O La conception, la mise a jour d'un systeme d'inIormation inadequat;
O Une circulation de l'inIormation inadequate;
O L'absence d'une mise a jour de la connaissance des contraintes des clients et des
Iournisseurs
Les points que doit veriIier lauditeur dans la Ionction logistique a court terme peuvent se
resumer dans les elements suivants:
O la qualite des systemes d'inIormation permettant de relier les Ilux physiques de l'amont
jusque l'aval;
O la completude et la validite des plans de secours prevus selon les sources des aleas
envisageables;
O les procedures d'actualisation de ces plans;
O La qualite des indicateurs externes, leur Irequence de collecte, leur mode
d'exploitation, et les evaluer;
O La qualite des couvertures d'assurances mises en place

2) les objectifs
2-1) Nature des objectifs
Les objectiIs retenus pour la logistique peuvent porter sur des elements quantitatiIs ou
qualitatiIs, en general inseparables:
O Des objectiIs de niveau de stocks, de cot de transport, de conditionnement, de
manutention;
O Des couples cot/niveau de service (en particulier les temps de reponse aux demandes
internes et externes);
O Une modiIication de l'oIIre Iaite aux clients
Les principaux risques sont:
O Un taux de deIaillance exagere dans un processus trop tendu;
O L'adoption d'objectiIs de niveau de service inadaptes a la variete des clienteles, ou trop
couteux pour les clients ou reducteur de marge commerciale;
O La destabilisation et donc la desorganisation de l'entreprise en raison d'une
modiIication precipitee de ses priorites
O La meconnaissance de la chane de valeur propre a chaque client;
19

O L'absence de l'identiIication des Iaits generateurs des cots logistique, conduisant a
deIinir des comportements inadaptes ou des objectiIs mal cibles;
O La non-motivation des Ionctions impliquees dans le processus logistique
audit doit donc veriIier que:
O L'entreprise entretient un systeme d'inIormation interne et externe qui lui permet
d'identiIier les enjeux strategiques de la Ionction logistique et de determiner des
objectiIs realistes;
O Les actions retenues sont liees a une motivation adequate des responsables dont
l'action inIluence la qualite de la logistique;
O Les mesures de l'evolution des comportements sont adaptees aux changements vises
2.2) Le processus de fixation
La Iixation des objectiIs logistiques suppose l'application d'une demarche classique de
planiIication: prevision, diagnostic, actions a entreprendre, consequences, reperage des
hypotheses majeures, reactualisation par des processus des plans glissants
Le principal risque est l'adoption d'objectiIs irrealistes, soit par rapport a la concurrence soit
par rapport a la capacite de progres de l'entreprise
Les sources de ce risque sont:
O Des erreurs de prevision de la demande;
O La deIaillance de diagnostic a la suite de la meconnaissance de la strategie des
concurrents et de la place qui tient la logistique et la notion d'oIIre globale de produits
et de service;
O Une sous estimation des contraintes des capacites physiques et humaines;
O Une meconnaissance des stades amont et de leurs contraintes;
O Un suivi insuIIisant de la coherence des previsions avec le reel et d'ajustement de la
prevision
O Les inIormations sur les schemas internes, sur les modiIications des contraintes
internes, sur l'evolution des prestations oIIertes par la concurrence, sont mises a jour
de maniere satisIaisante;
O L'entreprise dispose des donnees systematiques sur les clients actuels et potentiels,
d'une bonne connaissance de leurs installations de reception et de stockage de leurs
reels besoins et de leurs contraintes en aval;
O Les actions retenues sont liees a une motivation adequate des responsables dont
l'action inIluence la qualite de la logistique

Section 2 : Lèxamen des moyens
Les moyens dependent des tches induites par les Iinalites et les objectiIs
Les principaux risques sont associes aux tches suivantes:

20

O En matiere de planiIication: incoherence, meconnaissance, negligences de:

- La prevision de la demande Iinale,
- L'ordonnancement des receptions et des livraisons,
- La gestion des Ilux de produits,
- La programmation de la Iabrication,
- La programmation des approvisionnements.
O En matiere de suivi: deIaillances des processus visant:
- L'ajustement des previsions de la demande Iinale,
- Le traitement des commandes clients, des commandes des magasins locaux aux
magasins centraux et entrepts,
- Le suivi de service rendu par comparaison au service deIini, au niveau de
service de la concurrence, au niveau de service souhaite par le client, le
consommateur,
- Le suivi de la production,
- Le suivi des commandes d'achat
O Quant aux operations physiques: absence ou insuIIisante supervision visant:
- La preparation des commandes,
- Le classement des commandes selon leur degre d'urgence, le type de contrat
passe avec le Iournisseur, avec les clients,
- La livraison aux entrepts, magasins, plates Iormes, usines et ateliers,
- Le rangement et l'entretien des articles en magasins,
- Les modes de manutention,
- L'emballage et le conditionnement
- Les operations d'approvisionnement
Pour evaluer les sources de ces risques il convient de prendre en compte que:
O Les moyens necessaires peuvent tre propres a la Ionction logistique, mais aussi
d'tre alloues a des entites distinctes et inIluer sur la perIormance de la logistique
O Les moyens necessaires a la Ionction logistique comportent, outre un personnel
qualiIie, des installations de stockage, des moyens de transport, des systemes
d'inIormations qui jouent un rle important dans la conception moderne de la
Ionction logistique et qui sont necessaire a la recherche de l'optimisation
audit aura donc pour mission d'identiIier:
O Les tches qui creent des dysIonctionnements ou des absences de Ionctionnement;
O Les insuIIisances et les retentions d'inIormation qui sont generatrices d'accroissement
de delais de traitement des commandes;
O Les erreurs d'orientation des Ilux de matieres conduisant a des utilisations non
eIIicientes de moyens de manutention, de stockage, de transport;
O Le processus de surveillance de nouvelles modalites de traIic, manutention,
stockage,
1) La dvolution des moyens
1.1 La ressource humaine
Dans une conception globale de la logistique, la selection et recrutement d'un personnel
qualiIie sont des tches prioritaires, ce personnel devant disposer de competences plus larges
que celles qui sont attendues des personnes auxquelles est conIiee la logistique traditionnelle
21

O Les erreurs de choix de personnel hautement specialise;
O L'instabilite du personnel qualiIie, sollicite par le marche lorsque la logistique est un
atout strategique;
O L'insuIIisance voire l'absence de Iormation;
O Les accidents que peuvent engendrer les operations physiques
Les sources de ces risques sont :
O La deIaillance de la politique de recrutement et de motivation, de Iormation;
O La mauvaise identiIication des risques materiels et l'insuIIisance de leur couverture,
O L'insuIIisance d'une politique de developpement
O L'entreprise gere les conditions de securite;
O Les conditions de travail sont conIormes aux normes reglementaires;
O L'entreprise dispose d'une gestion previsionnelle de ses besoins en personnel, et y
integre ses objectiIs d'evolution de la Ionction logistique
1.2 Les autres ressources
Une ressource essentielle est la qualite du systeme d'inIormation permettant la planiIication,
le pilotage des Ilux et la disposition d'une inIormation rapide et Iiables sur les stocks st sur les
cots des diIIerentes solutions possibles
Les ressources physiques necessaires sont variees:
O Sur le long ou le moyen terme, les decisions les concernant touchent des aspects
comme:
- L'outillage
- Les depts
- Le transport, par moyens propres ou loues ou par prestation de services
externes, operation par operation;
- Les installations connexes: quais, installations de contrle.
O Sur le court terme, les choix a arrter concernent:
- La surveillance physique et operationnelle des installations,
- Leur entretien et leur maintenance
O La perte de contrle de l'entreprise des operations conIiees a des tiers;
O La non remise en cause de l'existant conduisant a ne plus les optimiser et rendre
diIIicile la comparaison avec les conditions obtenus de tiers,
O La non-conIormite physique des installations aux besoins de l'entreprise, a la
concurrence et a la reglementation
O L'opacite des inIormations sur ces operations
O La concentration du stock en un seul lieu, qi rend l'entreprise vulnerable aux
catastrophes naturelles
22

O La deIaillance des systemes inIormatiques et de transmission des donnees
O L'entreprise procede de maniere periodique a une mise en concurrence de
prestataires;
O Les contrats qui les lient a l'entreprise sont conIormes a sa politique et prevoient un
partage correct des risques;
O Leur mise a jour suit une procedure et un calendrier satisIaisants;
O Les responsabilites sont clairement delimites dans les contrats de depts, de stockage,
de transport, de manutention;
O Les assurances utiles sont prises, par tous les intervenants concernes et pour la part
leur revenant

Section 3 : Lèxamen des interfaces avec d'autres fonctions et de la performance
La logistique est par sa Iinalite mme une Ionction d'interIace visant a supprimer les
problemes de liaison entre production, approvisionnement, distribution physique, suivi apres
vente, ou entre production et marketing
La structure de la Ionction logistique traduit le degre de maturite logistique de l'entreprise
En phase initiale, la logistique est generalement deconcentree dans les unites operationnelles
En deuxieme phase, lorsque la Ionction prend de l'importance, l'entreprise renonce a cette
situation de depart pour instaurer une Ionction centralisee prend en charge les systemes de
planiIication des Ilux de distribution, de production et d'approvisionnement
En troisieme phase, on observe une repartition des tches entre une unite centrale chargee des
aspects Ionctionnels et strategiques et un ensemble d'antennes operationnelles situees dans les
unites
1) Les relations verticales
Leur nature depend de l'option choisie par l'entreprise entre les trois grands cas qui viennent
d'tre evoques
O La perte de contrle des services repartis dans les Ionctions operationnelles;
O La perte de contrle des sous- traitants;
O La conIusion des responsabilites entre operationnels et Ionctionnels,
O Les sur ou sous investissement
O Une deIinition imprecise des pouvoirs de la Ionction logistique centrale a l'egard des
unites logistiques des Ionctions operationnelles;
O Un cahier mal deIinit avec les sous- traitants;
O Un suivi deIaillant des prestations conIiees aux sous-traitants;
O Une deIaillance du processus de remise en cause des investissements

23

O Le statut logistique est clairement deIini dans les Ionctions operationnelles;
O L'entreprise s'est assuree de la capacite de ses sous-traitants d'appliquer la qualite de
service qu'elle a determine dans sa politique logistique;
O Les investissements de manutention, stockage, transport dont l'objet d'etudes
strategiques periodiquement
2) Les relations transversales
Par deIinition la Ionction logistique est en charge de relations transversales portant sur des
Ilux d'inIormations de l'aval vers l'amont et des Ilux physiques de l'amont vers l'aval
Les principaux risques resident dans les conIlits qui peuvent exister entre la Ionction
logistique et les autres Ionctions a cause des relations transversales qui portent sur:
O La prevision des ventes, en principe du ressort de la Ionction commerciale;
O La liaison avec le marketing pour la connaissance des criteres d'achat et de
satisIaction des clients et de la sensibilite de la clientele a la notion de cot d'usage
complet du produit parmi ses criteres d'achat;
O La connaissance a donner a la Ionction achats des indications previsionnelles lui
permettant de negocier au mieux avec les Iournisseurs, et de rechercher des solutions
de transports amont/aval;
O La necessite d'inIormer la production des contraintes d'approvisionnement posees par
certains Iournisseurs
Les sources de risques sont:
O La deIaillance de processus de gestion des conIlits;
O L'inadequation des methodes de prevision;
O L'incoherence d'un systeme de suivi, ne reIletant pas Iidelement la realite et laissant
perdurer des previsions incorrectes;
O L'incoherence, l'ambigite des concepts et vocabulaires engendrant des
incomprehensions entre Ionctions: achats, production marketing, ventes
audit doit donc examiner la maniere dont la Ionction logistique:
O InIorme et est inIormee d'une maniere reguliere sur les operations journalieres et
hebdomadaires par le tableau de bord et par une participation aux reunions de
synthese;
O Assure la gestion des conIlits, dont la solution depend en premier lieu des liens
Ionctionnels et operationnels:
- Fonctionnement Ionde sur une structure matricielle;
- Logistique intermediaire entre donneurs d'ordre (commercial) et prestataires
services (production);
- Existence d'un manuel de procedures dont la Ionction logistique supervise
l'application

3) La performance
La perIormance de la logistique est evaluee dans trois domaines conjoints: la matrise des
cots logistiques, le niveau de ressources Iinancieres engagees pour Iinancer des
24

investissements et le niveau de service obtenu par le client, maniere a connatre les cots
associables aux caracteristiques du service
Les principaux signes de dysIonctionnement sont:
O Une croissance des cots logistique sans evolution signiIicative du chiIIre d'aIIaires et
de la part de marche, sans diminution correlative des cots de production;
O Un allongement progressiI des delais de livraison et de Iacturation;
O Des ruptures de stocks plus Irequentes que la probabilite retenue;
O Un niveau plus eleve de la reclamation client;
O Les comportements internes: passer de la logique d'oIIre, qui pour but d'assurer les
Ilux a la demande des autres Ionctions, a une logique de demande, dont l'objet est
d'inIlechir les operations voire la conception du produit pour optimiser les Ilux qui en
seront induits, suppose une evolution de la culture des acteurs;
O La meconnaissance des comportements des clients en cas de deIaillance
O Le deIaut de connaissance de la chane de valeurs du client;
O La meconnaissance des reglementations;
O L'absence d'un systeme comptable ou de gestion de l'inIormation
audit doit donc veriIier que l'entreprise:
O Dispose d'instruments synthetiques qui lui permettent d'envisager, d'engager, de mettre
en place une organisation logique rationnelle
O Dispose de la remontee d'inIormation sur la perIormance a savoir les reclamations des
clients, le niveau de satisIaction, le rapport de commerciaux.
O Dispose des inIormations sur les reactions des clients en cas de non perIormance;
O Dispose des inIormations sur les mesures a prendre en cas de non perIormance;
O Connait les actions de la concurrence

2S

Conclusion

Grce aux gains de productivite quèlle autorise aussi bien au niveau de lèntreprise quàu
niveau des interIaces tout au long de la chane dàpprovisionnement, la logistique a merite
amplement la dimension strategique quèlle occupe desormais dans les diIIerentes
organisations
La mesure et lèvaluation des perIormances logistiques dans les entreprises et dans les
chanes dèntreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et developper la
capacite des organisations a satisIaire les clients et assurer làmelioration continue
Un Audit est une demarche de contrle global ou partiel visant a veriIier l'existence de
procedures au niveau de diIIerentes Ionctions de la Supply Chain L'audit ne regarde pas les
perIormances atteintes ou non, il veriIie qu'il existe un processus et des regles d'organisation
correctement Iormalisees
Il est donc conu pour mesurer la perIormance de ce dit SC, il concerne l'ensemble ou une
partie du dispositiI logistique On veriIie, on valide comme dans un audit qualite qu'un certain
nombre de processus sont bien mis en ouvre On attribue alors des points si le processus est
bien en place

26

ibliographie
D Tixier, H Mathe J Colin, a logistique de lentreprise vers un management
plus competitif, 2
eme
edition enrichie et mise a jour, DONUD,
J-C BECOUR, H BOUQUIN, Audit operationnel . Efficacite, Efficience ou
Securite, Coll Gestion, 2
eme
Edition Economica, Paris, 1996
L Kenneth, management de systemes dinformation,
F JAWAB, D BOUAMI, Contribution a la mise au point dune demarche
daudit logistique . application a une entreprise marocaine.

Webographie
http://wwwcat-logistiquecom
http://numilogcom
http://wwwlogistiquecom

Audit Fonction Logistique FinalA

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Audit Fonction Logistique FinalA

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Audit Fonction Logistique FinalA

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

1

Vous aimerez peut-être aussi