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Sance 1
Stratgie dentreprise : fixe des objectifs en fonction de lenvironnement et ressources disponibles
dans lentreprise puis allouer des ressources afin dobtenir un avantage concurrentiel durable et dfendable. Dmarche : - Segmentation en DAS - Analyse (PESTEL, PORTER,) - Avantage concurrentiel (cout / ) - Choix de stratgie de dveloppement (spcialisation, diversification, intgration verticale, externalisation) - Choix du dveloppement (croissance interne, externe, coopration)
Definition du mtier de lentreprise Segmentation Diagnostic (interne/externe) Stratgies gnriques par DAS Modes de dveloppement Modalits de dveloppement (Fusion, acquisition, coopration, alliances) Mise en uvre
Stratgie corporate : stratgie globale composer et grer un portefeuille de plusieurs activits . Objectif assurer prennit de lorganisation LT et de satisfaire les attentes de ses parties prenantes (clients, actionnaires,)
Stratgie par DAS (business strategy) : consiste prendre des dcisions relatives la mise en uvre du dveloppement de chaque activit stratgique. Elle consiste dfinir lAC quon veut dvelopper pour chaque activit, le choix porte sur : cout, diffrenciation, focalisation (faire du sur-mesure).
Dcision stratgique : doit faire arbitrage entre comptitivit, scurit, lgitime.
Mtier : savoir-faire global pour satisfaire une clientle. Ensemble des comptences maitrise par lentreprise, distinction des concurrents. Ex : Disney loisir des enfants.
DAS : sous ensemble auquel il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire autonome. Une combinaison de FCS = clients spcifiques, march spcifique, rseaux, Un DAS doit pouvoir vivre de faon autonome.
Segmentation stratgique : trouver la bonne chelle danalyse sur laquelle il est possible de prendre des dcisions sur lensemble des DAS. ( segmentation marketing : concerne un secteur dactivit, vise diviser les consommateurs par les mmes besoins, les mmes habitudes, mme comportement achat) DAS utilis comme segmentation : - Pour prendre en compte les synergies - Caractriser en terme de : Technologies Gographie Comportement Normes technologiques
CF correction TD : 3M
Sance 2 Rappel : Mtier un savoir-faire global pour satisfaire une clientle, un ensemble de comptences que lentreprise maitrise. Le positionnement au sein dun secteur : les groupes stratgiques - Une classification pour expliquer des diffrences de rentabilit et de performance - Un groupe stratgique rassemble des firmes avec le mme profil selon des critres les plus discriminants : taille, extension gographique, profil client, nb de segments couverts, - La concurrence est donc entre les firmes du mme groupe & entre les groupes. - Le dynamique du secteur se joue plusieurs niveaux et les firmes peuvent souhaiter : renforcer leur position au sein de leur groupe, migrer dun groupe lautre, acqurir une firme dans un autre groupe, Ressources : les actifs productifs de lentreprise - Actifs tangibles, ex : ressources financires, quipements - Actifs intangibles, ex : rputation, connaissances
Comptences : ce que lentreprise sait faire. Elles sont les act et les processus travers lesquels une organisation dploie ses ressources. Ex : marque rpute comptences marketing Ces sont les comptences, plus que les ressources qui donnent un avantage concurrentiel. Identiques celles des concurrents ou faciles imiter Meilleures que celles des concurrents ou difficiles imiter Ressources Ressources ncessaires Ressources uniques Comptences Comptences seuil Comptences fondamentales
Avantage comptitif durable
Les comptences fondamentales : Deux caractristiques (Hamel & Prahalad) - Surcroit de valeur important pour le client - Fondation pour pntrer de nouveaux marchs Dans la pratique, il est difficile didentifier comment les capacits organisationnelles sont cres ex : 3M Les routines (Nelson & Winter) sont indispensables pour la cration de capacit organisationnelles ex : Mcdo
Pour permettre un avantage comptitif, les ressources et comptences doivent remplir trois critres : - Raret Ex : nouveaux outils danalyse gologique - Pertinence pour le march Ex : intrt dun rseau bancaire - Difficult dimitation Dure / transfrabilit / rplicabilit La chaine de valeur de Porter - Interne : activits de soutien / activits de base
- Externe : chaine de valeur systme de production
Matrice BCG
Matrice McKinsey
CF Correction TD : AREVA
Sance 3
Filire : lensemble des liens inter-organisationnels et des activits ncessaires la cration dun produit ou dun service, depuis la conception et les matires premires jusquau service aprs-vente. Pestel (macro-environnement) : Politique, conomique, sociales, technologiques, cologiques, lgales. Les 5 forces de porter : menace nouveaux entrants, intensit concurrentiel, pouvoir clients, pouvoir fournisseurs, menace produits substitutions, (tat). Mettre une lgende de force : 0 faible, 4 trs fort ou les ranger du plus fort au plus faible dans un tableau avec rang 1,2 force concurrentielle puis FCS associs. Ex : RANG Force concurrentielle FCS associs 1 Pouvoir de ngociation des clients Associer des services 2 Intensit concurrentielle Consolidation, alliances avec dautres entreprises du secteur 3 Pouvoir de ngociation des fournisseurs Etre prsent dans lactivit denrichissement de luranium 4 Menaces entrants potentiels Etre labri dune prise de contrle 5 Menace produits substitutions Augmenter le niveau de scurit des centrales ainsi que les rendements.
Il y a 6 types de ressources : - Financires - Ressources Humaines - Physiques - Technologiques - Organisationnelles - Rputation
Question sur interro 2012 : Comparer les matrices BCG et Mckinsey, leurs application leurs points forts et leurs limites. 2 objectifs de BCG : juger si le portefeuille est quilibr dun point de vue financier Identifier les DAS pour investissement, maintien ou dsengagement 2 objectifs de Mckinsey : Juger si le portefeuille est quilibr dun point de vue stratgique Identifier les DAs en termes dabandon, abandon selectif, retrait, rentabilis, maintien, dveloppement, investir
Application dans BCG : 2 axes : part de march relative Taux de croissance du march
Chaine de valeur : 2 types : internet et externe Interne = entreprise ou catgorie dentreprise comparable (A,B,C) Externe : une chaine de valeur = 1 DAS, au niveau de lindustrie
Sance 5
Quelles sont les principales tapes de la dmarche stratgique ? Question surement au CF
Etape 1
- Dfinition du mtier - Segmentation (dcomposer lentreprise en DAS) - Diagnostic externe : Macro-environnement (Pestel) Micro-environnement (5 forces de Porter) - Diagnostic interne : Ressources et comptences FCS - Diagnostic interne & externe : Chaine de valeur Matrice BCG (interne), Mckinsey (externe)
Etape 2 : choix de stratgie gnrique par DAS
- Domination par les couts, diffrentiation (qui peut se faire par le produit, le service ou la marque) - Focalisation (fonde sur les couts ou sur la diffrenciation) : un segment particulier et non une cible tout march ! - Stratgie blue ocean : secteur concurrentiel, on peut inventer une nouvelle faon dutiliser ou produire un nouveau produit (ex, Nintendo avec la Wii) rendre la concurrence non pertinente, cration et conqute dune nouvelle demande, diffrenciation ET domination par les couts. Stratgie red ocean : lutte contre la concurrence existante, exploitation de la demande existante, diffrenciation OU domination par les couts.
Etape 3 : Spcialisation ou diversification
- Internationalisation - Intgration horizontale - Intgration verticale en amont, en aval
Etape 3 bis : Croissance interne/externe
- Croissance interne - Fusions et acquisitions - Alliances
Sance 6
Au CF : stratgie ocan bleu et ocan rouge
Stratgie ocan rouge Stratgie ocan bleu Agir au sein de lespace connu Lemporter sur la concurrence Exploiter la demande existante Accepter larbitrage entre diffrenciation et domination par les couts Crer un espace stratgique nouveau Mettre la concurrence hors-jeu Crer et conqurir une demande nouvelle Cumuler diffrenciation et domination par les couts
Objectif : lobjectif est dapporter une relle augmentation de valeur au client en rpondant ses attentes essentielles et rduire les couts de lentreprise en rduisant ou en liminant des fonctionnalits ou services superflus.
Les voies de dveloppement :
- Augmentation de la taille de lentreprise Lentreprise est la recherche de sa taille critique (ou masse critique) qui va lui permettre dacqurir une position concurrentielle intressante. - Ltendue du portefeuille dactivits (nb de das) dune entreprise peut se caractriser sur 3 dimensions auxquelles sassocient diffrentes logiques de dveloppement Le nb de domaines dactivit constituant le portefeuille : spcialisation ou diversification Ltendue gographique ou le nb de marchs trangers sur lesquels lentreprise est implante : internationalisation Le nb de phases productives maitrises en propre dans chaque domaine constitutif du portefeuille : intgration verticale - Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises par lun des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT
Spcialisation : - Focaliser les ressources et comptences sur moins de DAS pour y attendre la meilleure position concurrentielle possible. - Spcialisation totale = 1 DAS - Le recentrage = se sparer de certains DAS et se concentrer sur quelques mtiers.
Motivations : - Diversification des portefeuilles des actionnaires, pas au sein des firmes. - Recherche dune taille critique, dune prsence mondiale - Suite dune mauvaise srie de diversifications
Diversification
Une expansion naturelle de lentreprise : - Surplus de ressources gnr par un DAS - Plus de potentiel de croissance dans lactivit dorigine - Activit dorigine menace par des volutions de lenvironnement
Les Avantages: - Laccroissement du pouvoir du march - Linternalisation de transactions moindre cout - Les conomies dventail ou de champ - La diversification du risque
Les diffrents types de diversification : - Diversification lie Analyse des comptences Exploitation des synergies = la valeur des plusieurs activits combines > la valeur des activits sparment - Diversification conglomrale Peu de rapport entre les mtiers, chaine de valeurs Cohrence = logique dominante Changement radical de mtier, rorientation
Une forme de diversification : le dveloppement international qui permet daccder de nouveaux marchs et clients, baisser les couts. Le dilemme de la globalisation et de ladaptation locale : - La globalisation des chaines de valeur et des prfrences -> standardisation - Lenvironnement local qui gnre des spcificits - Concilier rduction couts et adaptation locale : stratgie transnationale
Faible ncessit de sadapter au contexte local Forte ncessit de sadapter au contexte local Forte pression sur la maitrise des couts Stratgie globalisation Stratgie transnationale Faible pression sur la maitrise des couts Stratgie de linternationalisation Stratgie multidomestique
Linternationalisation peut se dcomposer en plusieurs modalits Modalits dinternationalisation - Export (direct / indirect) - Contractuel (licences / franchises) - Investissement (alliances/ F&A/ investissement direct)
Business model rpond la question : comment gagner de largent ? La premiere tape est la cration de valeur, et la construction du modle pour livrer cette valeur. Lessentiel de lattention est prt la cration de valeur pour lusager et pour lentreprise innovante. Lentreprise est souvent en start-up technologique avec peu de connaissances de son march et de la performance de sa technologie grande nature stratgie
Les + du livre - Analyse du macro-environnement Facteurs dmographiques, volution conomique, mutations sociologiques, facteurs politiques, volution technologique - Analyse sectorielle 5 forces de porteurs : pression des fournisseurs, pression des clients, produits de substitution, barrires lentre et menace de nouveaux entrants, rivalit entre concurrents. On peut galement rajouter le rle de lEtat. - Modle SWOT :
Analyse interne de lorganisation Analyse externe de lorganisation Ressources et comptences Macro-environnement / concurrence Forces Opportunits Faiblesses Menaces Capacit stratgique de lentreprise FCS
- La chaine de valeur
Cest un outil pour analyser les couts et la diffrenciation de loffre.
Lavantage concurrentiel fond sur les ressources et les comptences
Les ressources sont dfinies comme des actifs stratgiques qui peuvent tre tangible ou intangible (rputation, savoir-faire) et les comptences consistent mettre en uvre et combiner les ressources. Comptence fondamentale : ensemble de savoirs et de savoir-faire qui permet lentreprise de proposer un produit indispensable de prciser le caractre stratgique des ressources et des comptences afin didentifier celles qui fonderont lAC. On distingue : - Leur valeur - Leur raret et leur mobilit imparfaite - Leur inimitabilit - Leur longvit
Matrice BCG
Taux de croissance VEDETTES Rentabilit leve Besoins financiers forts DILEMMES Rentabilit faible Besoins financiers forts VACHES A LAIT Rentabilit leve Besoins financiers faibles POIDS MORTS Rentabilit faible Besoins financiers faibles Part de march relative