Enquete BFR Ernst&Young
Enquete BFR Ernst&Young
Enquete BFR Ernst&Young
S E RV I C E S
JUIN 2007
Sommaire
Faits marquants 1
1. Méthodologie et structure de l’échantillon 2
2. Le BFR, quelles conditions pour générer du cash ? 4
3. La “cash generation” promise à un bel avenir... 9
4. ... Des marges de progression identifiables 18
Perspectives 24
40%
des entreprises interrogées restent insatisfaites
de leur performance de gestion du BFR. Pourtant
51% ont vu cette performance progresser sur
les trois dernières années.
76%
Si 76% des entreprises interrogées déclarent
disposer d’une politique de gestion du BFR,
seuls 57% affirment avoir un reporting dédié.
57%
21%
Près d’un répondant sur cinq ne sait pas
positionner la performance du BFR
de son entreprise.
22%
Plus d’une entreprise sur cinq n’utilise pas
les prévisions des ventes comme paramètre
de la gestion des stocks.
+21 +14
Parmi les projets d’amélioration du BFR,
les évolutions les plus significatives concernent
+20 les moyens de paiement électroniques
(+ 14 points), la dématérialisation des documents
clients et fournisseurs (+ 21 points)
et la réorganisation des fonctions (+ 20 points).
1
1. Méthodologie et structure
de l’échantillon
Mandaté par Ernst & Young, l’institut de sondage IFOP a interrogé par téléphone, du 28 février
au 23 mars 2007, 180 responsables dans la fonction financière des entreprises de plus de 100 millions d’euros
de chiffre d’affaires.
Ernst & Young a fait évoluer l’échantillon de son enquête, notamment en interrogeant des entreprises
dont la taille et le chiffre d’affaires sont plus élevés que celles interrogées lors de l’enquête réalisée en 2004,
« Emergence de la cash generation »1.
Services
Industrie
L’échantillon testé est représentatif
Distribution
eu égard à sa répartition sectorielle. 20
40
40
___________________________________
1
Consultable sur le site www.ey.com/fr
Cash manager
56
29
Les répondants de notre étude sont principalement des représentants de la fonction finance : directeurs
administratifs et financiers (56%), trésoriers (à hauteur de 29%) et contrôleurs de gestion (12%).
21
Parmi les entreprises représentées, 60 % sont indépendantes (maisons mères et entreprises indépendantes)
et 40 % filiales de groupes français et étrangers.
3
2. Le BFR, quelles conditions
pour générer du cash ?
Le besoin en fonds de roulement (BFR) constitue le besoin (ou la ressource) de financement lié
à l’exploitation de l’entreprise.
G au passif : les dettes fournisseurs, avances et acomptes reçus et les passifs hors exploitation*. Calculé
à la date d’arrêté des comptes, le BFR n’est pas forcément représentatif du besoin permanent
de l’entreprise et doit aussi s’analyser dans une perspective d’évolution.
24
Les personnes interrogées perçoivent globalement En revanche, 28% semblent subir cette situation
le BFR comme un élément positif. En effet, 47% puisque 18 % considèrent le BFR comme
estiment que c’est « un objectif partagé par tous » « une contrainte » et 10% comme « une variable
et 24% y voient « une opportunité pour augmenter d’ajustement ».
le niveau de liquidités ». Autrement dit, 71% considèrent
le BFR comme un véritable élément de gestion. Le BFR est devenu un facteur de plus en plus
En ce sens, on peut dire qu’elles sont de plus en plus important pour les entreprises car, bien maîtrisé,
proactives. il permet de réduire les coûts et de transformer
le résultat en liquidités.
______________________________________________
* Dans la suite de notre étude, nous n’avons envisagé que le BFR d’exploitation.
Oui
Non
24
76
Quelque 76% des répondants déclarent mettre en place une politique de besoin en fonds de roulement.
5
L E B F R, QUELLES CONDITIONS POUR GÉNÉRER DU CASH ?
Le développement de l'activité
(croissance des parts de marché, 59
croissance externe...)
Le remboursement de la dette 46
La demande des actionnaires
et des analystes 25
La réduction des possibilités
de financement (crédits bancaires, 15
accès aux marchés financiers...)
La baisse du chiffre d'affaires
et la réduction des marges 11
Autres facteurs 4
Tout comme en 2004, le développement Enfin, il nous semble étonnant de voir que
de l’activité et le remboursement de la dette sont « la demande des actionnaires et des analystes »
considérés comme des raisons majeures à la mise ne se place qu’en troisième position. Cela
en place d’une politique de gestion du BFR. nous semble en effet en contradiction avec
le développement des fonds d’investissements qui
En effet, 59% des entreprises interrogées se fixent demandent davantage de rigueur et de rentabilité
comme priorité le développement de l’activité à leurs participations.
(croissance des parts de marché, croissance externe),
autrement dit du « business », et 46% le remboursement
de la dette.
Av i s d ’ Ex p e r t
Accompagner le changement
La mise en œuvre d’un programme s’articule autour L’adhésion est en effet un des aspects les plus
de trois axes majeurs : un axe politique et délicats à obtenir dans la mesure où l’ensemble
stratégique ; un axe organisationnel ; un axe des acteurs de l’entreprise (fonctions achat,
d’adhésion et de conduite du changement. production, logistique, commerciale, RH et
financière) est concerné. Une gestion saine du BFR
L’axe politique et stratégique est, à n’en pas
repose avant tout sur la capacité des opérationnels
douter, la condition première de la réussite d’une
à intégrer, au quotidien, dans la réalisation de leur
telle opération. L’implication de la direction
métier, une culture BFR. Cette culture BFR se
générale est un élément de réussite déterminant.
caractérise par exemple par la vente à des clients
Elle doit non seulement intégrer la démarche dans
solvables, l’achat de matières ou de produits de
la stratégie globale de l’entreprise mais aussi
q ua l ité à d es fo u r n is s e u rs d e q ua l ité , la
définir clairement les objectifs fixés à chacun.
négociation des conditions de paiement s
L’affirmation de cette volonté politique doit trouver optimales (délais et supports) ou une politique de
son prolongement dans la mise en place d’une stockage privilégiant les produits à fort potentiel
organisation. Cet axe se décline autour d’un commercial ainsi qu’une livraison optimale (taux de
ensemble de chantiers sur le niveau de service).
compétence des acteurs et sur l’homogénéisation
L’adhésion de l’ensemble des acteurs constitue
des méthodes de travail, l’optimisation des
donc un véritable défi dans un projet de réduction
systèmes d’information (reportings et outils de
du besoin en fonds de roulement, d’autant plus que
gestion) ou les principes et procédures de gestion
la culture « cash » des entreprises françaises reste
et d e c o m m u n i c at i o n . L’ é m e rge n c e da ns
encore mo deste ; le rôle d’animation des
l’organigramme d’une fonction compétente et
opérationnels par la fonction financière et les
responsable liée au cash management est un gage
compétences financières des opérationnels sont
supplémentaire de réussite. Ces modifications
souvent insuffisants.
o rga n is at i o n n e l l e s d o iv e nt p a r a i l l e u r s
s’accompagner de la mise en place d’indicateurs La mise en place d’un dispositif global incluant la
de mesure pertinents et fiables permettant ainsi formation des acteurs aux bonnes pratiques, leur
un pilotage efficient de la performance. Ces sensibilisation sur les impacts financiers et
instruments doivent également être communiqués opérationnels d’une sous-performance et la mise
fréquemment et de façon appropriée aux en place d’une mécanique de rémunération
interlo cuteurs . Mais , bien au-delà de ces volontaire indexée sur l’atteinte des objectifs fixés
paramètres de mesure, la fonction financière doit est un élément primordial dans la recherche de
participer à l’animation des différentes fonctions l’adhésion.
concernées car l’entreprise doit ensuite faire
adhérer l’ensemble des acteurs au projet.
Un potentiel à exploiter
Négatif 19
De 0% à 9% 30
De 10% à 19% 19
De 20% à 29% 4
30% et plus 7
NSP 21
Si 68% déclarent avoir un BFR rapporté au chiffre d’affaires inférieur à 20%, il nous semble étonnant
de noter que près d’un répondant sur cinq ne sait pas positionner la performance du BFR de son entreprise.
La comparaison entre sociétés est simple et basée sur les données bilantielles disponibles dans les bases
de données ; elle permet d’avoir les premiers éléments de positionnement. Elle n’est cependant que
partiellement pertinente car elle peut être parfois faussée par des mix produits ou des marchés très
différents. L’analyse de l’évolution du ratio permet une qualification de la performance.
9
LA “CASH G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
4
10
34
52
Très bonne
Bonne
Insuffisante
Base : 180 répondants Très insuffisante
Plus de 60% des entreprises de notre échantillon qualifient leur performance de « bonne » (52%)
ou « très bonne » (10%).
Une analyse plus détaillée par secteur souligne que le taux de satisfaction est plus fort dans le secteur
de la distribution (70% de réponses positives) que dans l’industrie (62%) ou dans les services (56%).
Performance de l’entreprise
Distribution Industrie Services
en matière de BFR (en %)
Bonne 70 62 56
Insuffisante 30 38 44
Le découvert bancaire 62 38
Le découvert en compte
courant groupe 57 43
La loi de cession Dailly 17 83
L'affacturage 14 86
La titrisation 8 92
La mobilisation de créances nées
sur l'étranger (MCNE) 7 93
Le nantissement de stocks 6 94
Le reverse factoring 5 95
Oui
Base : 180 répondants
Non
Globalement, les entreprises interrogées disent financer leur besoin en fonds de roulement par les moyens
traditionnels : découvert bancaire (62%) et découvert en compte courant groupe (57%).
Les résultats le montrent : la titrisation reste un moyen de financement réservé aux très grandes
entreprises. Si seuls 8 % des entreprises de notre échantillon y ont recours, 32 % de celles qui réalisent
un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard d’euros l’utilisent.
La loi de cession Dailly* et l’affacturage* restent encore utilisés de façon marginale respectivement à 17%
et 14%.
Quant aux autres modes de financement (mobilisation de créances nées sur l’étranger, le nantissement
des stocks et le reverse factoring*), ils restent confidentiels.
_________________________________________________
* Voir glossaire.
dans la durée ; elle nécessite cependant des entreprises Ce type d’opération ne peut se monter que si le donneur
qu’elles investissent dans les frais de montage juridique et d’ordre en est à l’initiative. De ce fait, le reverse factoring
d’audit au moment même de la phase de montage. possède pour l’instant une part de marché marginale car
Les frais engagés sont certes amortissables mais le ticket trop dépendante de la volonté des grands donneurs
d’entrée est lourd, ce qui en fait un produit plutôt orienté d’ordre, eux-mêmes peu nombreux.
pour les grandes entreprises. A terme, le coût de
Propos recueillis par Claude Walbert et Anne Lohéac.
la titrisation est probablement moindre en raison
de l’accès aux marchés de capitaux. L’affacturage, quant à _______________________
lui, bénéficie d’une mise en place très rapide, sans * Voir glossaire.
modification préalable dans les systèmes d’information
comptables. Il permet ainsi des solutions modulables dans
le temps ainsi qu’une capacité d’adaptation importante.
En ce sens, il offre des gages de sur-mesure aux entreprises
Patrice Coulon
Directeur général adjoint
GE Factofrance 13
LA “CASH G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
Oui
Si 76% des entreprises interrogées
déclarent disposer d’une politique de
Non
gestion du BFR, seuls 57% affirment
avoir un reporting dédié. Cet écart
révèle sans doute un manque de maturité
et/ou de faiblesse de certaines
43 57
politiques. Si les répondants indiquent
en cela une certaine volonté de faire
évoluer les choses, la mise en œuvre
reste encore difficile. De la conception
à la réalisation, le chemin est parfois
Base : 180 répondants complexe.
Av i s d ’ Ex p e r t
Oui
Base : 103 répondants (entreprises disposant d'un reporting
dédié au suivi et au pilotage du BFR) Non
* Pour ces items, les résultats ont été calculés sur la base NSP
des entreprises se disant concernées
Les indicateurs les plus utilisés dans le reporting dédié au suivi et au pilotage du BFR sont « le délai
de paiement constaté des clients » (94%), « le montant de BFR d’exploitation » (80%), « le retard de
paiement client » (80%) et « le délai de paiement constaté aux fournisseurs » (76%). Ces items sont
davantage pris en compte que lors de notre édition précédente.
Souvent orienté sur le poste clients, le pilotage du BFR pourrait l’être davantage sur la partie des stocks
(peu d’entreprises pilotent leurs stocks par le taux de service), ce qui laisse penser que des améliorations
sont encore possibles.
La distribution utilise des données relatives aux stocks, aux fournisseurs et au BFR d’exploitation.
Les services privilégient les informations relatives au poste client. L’industrie utilise des indicateurs liés
au poste client en majorité (deux sur trois) mais aussi au BFR d’exploitation.
Par ailleurs, seuls 70% des entreprises concernées suivent le taux de rotation des stocks et seuls 42%
uniquement le taux de service et le montant du stock mort.
15
LA “CASH G E N E R AT I O N ” P RO M I S E À U N B E L AV E N I R ...
Classement par secteur des 12 indicateurs les plus utilisés dans le reporting (en %)
Dans le secteur de la distribution, les indicateurs représente en moyenne plus de 40% des actifs
les plus suivis sont : la rotation des stocks (93%), des sociétés de services. Dans ces sociétés une
le délai de paiement constaté aux fournisseurs (87%) politique de gestion des stocks existe : c’est l’en-
et le montant du BFR d’exploitation (78%). cours des prestations effectuées mais non facturées.
En revanche, il est surprenant de constater que, Notre expérience nous permet d’indiquer que
en moyenne, les stocks sont peu voire pas pilotés cet aspect est moins appréhendé et qu’il existe
par le taux de service. de ce fait une marge d’amélioration substantielle.
Le secteur des services, quant à lui, se concentre Le secteur de l’industrie est celui dans lequel
sur le poste clients, ce qui se traduit en premier lieu la moyenne des indicateurs suivis est la plus élevée,
par l’utilisation du délai constaté des clients (96%), à 69 %, contre 67 % dans la distribution et 53 %
en deuxième position par le montant des créances dans les services. Ce secteur a pris conscience
contentieuses (87%), puis par le taux de retard depuis longtemps de la nécessité de mesurer
de paiement client (82%). Ces réponses sont sans les différentes composantes du BFR.
surprise quand on sait que le poste clients
Pierre-Yves Le Daëron
Directeur stratégique et développement.
Membre du directoire de International Metal
Service (IMS) 17
4. ... Des marges de progression
identifiables
Tout comme en 2004, la mise en place des bonnes pratiques varie assez largement selon les composantes
du BFR et fait apparaître une marge de progression encore importante qui, une fois comblée, ne pourra
que concourir à l’amélioration globale des performances.
En effet, quel que soit le poste envisagé, les bonnes pratiques ne sont réellement mises en place que
dans 50% des entreprises en moyenne.
C Comptes
Clients
En ce qui concerne les comptes clients, les pratiques suivantes sont-elles en place
dans votre entreprise ? (en %)
52
En moyenne, seuls 52 %
Les actions de relance avant échéance 71 29
des entreprises ont mis en
pour les clients importants
66,5 32,5 1 place des bonnes pratiques.
Elles utilisent peu la limite
Le processus d'éradication 63 36 1
de crédit pour piloter leur
des causes de litiges clients
72,5 25 2,5 compte clients et 35% disent
rémunérer les commerciaux
La revue annuelle des procédures 46 51 3
en fonction de leurs
de collecte de TVA
35 60 5 performances sur la gestion
des comptes clients.
L'existence de limite de crédit 45 55
pour chaque client 2,5
68,5 29
2007 2004
48
La réception directe des factures
à la comptabilité fournisseurs 87 13
dans plus de 90% des cas 83,5 16 0,5
2007 2004
En moyenne, seuls 48 % des entreprises utilisent paiement inférieur ou égal à trois par mois » lors
l’ensemble des bonnes pratiques. La pratique de la précédente étude (63%) ne sont plus que 42%
la plus utilisée reste « la réception directe des à le faire.
factures à la comptabilité fournisseurs dans 90%
des cas » (87%). Nous ne savons s’il faut y voir une réelle dégradation
de la mise en place de cette bonne pratique ou
Tout comme nous l’avions constaté en 2004, une conséquence positive du développement de
les entreprises ne sont que 40% à s’assurer que la dématérialisation des documents et/ou des moyens
les factures sans commande représentent moins de paiement électroniques (43% des entreprises
de 10% du montant et du volume des achats. interrogées ont déjà effectué des projets
Ce qui peut laisser augurer des défaillances de développement relatifs à ces thématiques
du contrôle interne. (voir page 23).
19
... DES M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S
S Comptes
Stocks
Sur l’ensemble de ces différents comptes, le système de rémunération variable est davantage répandu lorsqu’il s’agit
de la performance des comptes clients, à hauteur de 35% versus 21% pour les responsables achats et 20% pour
les gestionnaires de stocks.
Une analyse plus détaillée laisse apparaître que les entreprises industrielles sont les plus avancées dans la mise en place
des bonnes pratiques, et ce quels que soient les postes concernés (57%).
Bien que 62% des entreprises interrogées jugent « bonne » ou « très bonne » la performance de leur entreprise sur
les trois dernières années, il existe un écart significatif entre leur perception et la réelle mise en place des bonnes
pratiques de gestion du BFR.
Les entreprises interrogées renvoient plus une législation globale qui est, par construction,
systématiquement les factures aux fournisseurs difficile à mettre en œuvre. Elle prévoit […]
en cas de non-respect des modalités de facturation le principe d’une logique contractuelle, mais avec
(29%), ce qui leur permet de gagner probablement une norme de trente jours. Ce qui laisse une place
quelques jours supplémentaires dans leurs délais à des possibilités. D’où l’idée de mettre en place
de paiement fournisseurs. En revanche, elles sont des procédures, par définition plus détaillées pour
plus conciliantes quand il s’agit de bloquer certains secteurs. »
les livraisons en cas de retard de paiement
des clients (11%). En fait, 37% des entreprises n’appliquent pas
de pénalités en cas de retard de livraison par les
Si les entreprises interrogées fournissent fournisseurs et 47% ne le font pas non plus en cas
des réponses positives de principe sur cette de non-respect du délai de paiement par les clients.
politique de gestion du BFR, l’application stricte Elles se montrent plus souples sur des dispositifs
de la législation semble plus difficile à réaliser. parfois difficiles à appliquer eu égard aux relations
commerciales entre clients, fournisseurs et
Pour Jean-Paul Betbèze, président de prestataires.
l’Observatoire des délais de paiement2, « il existe
_____________________________________________
2 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement,
janvier-mars 2007, n°32. 21
... DES M A R G E S D E P RO G R E S S I O N I D E N T I F I A B L E S
Av i s d ’ Ex p e r t Privilégier la négociation
Les résultats de l’enquête le montrent : les délais de paiement négociés
sont nettement moins suivis (en termes de reporting) que les délais de
paiement réels – sur la composante client et sur celle du fournisseur du
BFR – alors même que la partie des délais clients et fournisseurs
correspondant aux termes de paiement constitue habituellement la part la
plus importante.
Les délais de paiement sont donc un enjeu important d’optimisation
du BFR, qu’il est rarement facile d’actionner ! Exceptés les rares secteurs
qui ont fait l’objet d’un délai de paiement fixé par la loi (transport routier,
produits frais) ou d’un accord de branche (sous-traitance automobile) les
termes de paiement doivent résulter d’un accord entre les parties dans le
cadre de la négociation. Or, trop souvent encore, on constate que les délais de
paiement ne sont pas vraiment négociés par les équipes commerciales,
faute de sensibilité et de formation et/ou que les termes figurant dans les
fichiers ne correspondent pas ou plus à la réalité contractuelle. Au-delà de
l’impact négatif sur le cash, la non-maîtrise par une entreprise de ses
termes de paiement contractuels peut résulter d’enjeux juridiques liés à la
discrimination commerciale.
Evidemment, le terme de paiement ne doit pas être négocié séparément
des autres aspects contractuels et le rapport de force est plus ou moins
favorable à chaque partie ; l’expérience montre que ce sont notamment
dans les cas de rapports très déséquilibrés que la loi est venue compenser.
Dans tous les autres cas, l’aspect cash (acompte, terme de paiement,
moyen de paiement, respect des délais…) se doit d’être au cœur de la
discussion contractuelle. Les fonctions commerciales et achat doivent
intégrer cet aspect dans leur vie quotidienne ; il revient à la direction
financière, supportée par la direction générale, de s’assurer que
François Guilbaud la dimension cash est effectivement prise en compte dans toute négociation.
Senior Manager
Ernst & Young
La réorganisation de fonctions 20 29 3 44 4
Notons que 86% des entreprises ont travaillé recours à l’outsourcing de fonctions ou
ou vont travailler sur les processus internes. de départements.
La modernisation et les avancées technologiques
(moyens de paiement électronique et systèmes Le président de l’Observatoire des délais
d’information) prennent position en tête de paiement, quant à lui, ouvre également la voie
des solutions proposées ; le développement à l’utilisation de nouvelles technologies : « Au-delà
des moyens de paiement électroniques étant de la législation, il faut d’abord moderniser
un levier classique pour améliorer la performance et mieux informer : moderniser les circuits
(79% des entreprises ont effectué ce projet, de paiement avec beaucoup plus de recours
le prévoient ou l’ont budgété). à l’informatique, informer les vendeurs sur
les conditions et les systèmes de paiement, mieux
Malgré une faible évolution de la mise en place informer les acteurs »3.
des bonnes pratiques, les répondants sont conscients
de la nécessité de maîtriser le niveau de BFR : tous Cela constitue donc une véritable remise à plat
les projets relatifs au BFR ont vu leur développement des moyens technologiques mis à disposition pour
augmenter depuis 2004. accroître la performance de l’entreprise. D’ailleurs,
la refonte du système d’information se positionne
Les évolutions les plus significatives concernent en troisième place, à 72%.
les moyens de paiement électroniques (+ 14 points),
la dématérialisation des documents clients et Les directeurs et responsables interrogés l’ont bien
fournisseurs (+ 21 points) et la réorganisation compris en identifiant clairement le système
des fonctions (+ 20 points). d’information comme un élément majeur dans
la stratégie de l’entreprise. C’est sans doute
Les améliorations enregistrées ne passent ni par la raison pour laquelle une telle modification
des externalisations ni par des délocalisations : recueille un consensus quasi général. Une bonne
77% des répondants ont choisi de ne pas faire adéquation entre système d’information et stratégie
porter à un partenaire extérieur certains postes de l’entreprise sera assurément le garant
du BFR et 81% n’ont pas ou ne comptent pas avoir d’une politique de BFR réussie.
_____________________________________________
3 Fonction Crédit Magazine, Interview de Jean-Paul Betbèze, président de l’Observatoire des délais de paiement,
janvier-mars 2007, n°32. 23
Perspectives
a mise en place d’une politique efficace une source de progrès trop peu utilisée. Enfin,
Affacturage
Technique de financement par laquelle une entreprise cède la propriété de ses créances à une autre
entreprise (le «factor») en échange de liquidités immédiates. Le «factor» devient donc propriétaire
des créances cédées et assure le recouvrement de celles-ci. En échange de ce service, le facteur se
rémunère en prélevant sur le montant des créances une commission et des intérêts.
Cette technique de financement permet donc à une entreprise de bénéficier de crédit en contrepartie
de la production de factures représentatives de créances sur ses clients ou de créances sur
une collectivité publique. La mobilisation «Dailly» met en relation un établissement de crédit,
un emprunteur et un débiteur de la créance.
Reverse factoring
Le reverse factoring a pour objectif de proposer aux fournisseurs d’un débiteur une solution
d’affacturage à de meilleures conditions que celles qu’ils auraient contractées directement.
Le fournisseur bénéficie normalement de la qualité de signature du débiteur. Le développement
et l’orientation de ce type de programme dépendent de la stratégie du débiteur à l’égard de
ses fournisseurs, notamment dans la possibilité d’accéder au crédit court terme à de bonnes
conditions.
Titrisation
Importée des Etats-Unis à la fin des années quatre-vingt, la titrisation est un mode de financement
devenu un instrument de gestion du bilan, de gestion des risques et de création de valeur.
Ce terme définit une technique financière qui transforme des actifs non-liquides en trésorerie
(obligations de classe supérieure et subordonnée ou autre). La titrisation peut prendre des formes
multiples et satisfaire des besoins divers.
Elle permet de « vendre » un portefeuille non plus à un investisseur, mais à une multitude
d’investisseurs, c'est-à-dire au marché des capitaux, marché d’investisseurs virtuellement infini.
Elle obéit à certaines règles de mise en place et de structuration pour garantir aux acteurs de
la transaction une évaluation transparente des risques et donc l’établissement d’un «juste prix».
Contact
01 46 93 73 73
[email protected]
E R N S T & YO U N G www.ey.com/fr
Ernst & Young remercie vivement les entreprises qui ont participé à cette enquête.
Cette étude a été réalisée sous la direction de Claude Walbert et Marc-Antoine Cabrelli avec la collaboration
de Frédéric Piolti, François Guilbaud, Frédéric Lumeau, Nicolas Gaillard, Rudolphe Pennec, David Fischer,
Stéphanie Persyn, Anne Lohéac et le Studio Graphique et Visuel.