Les Écoles de Pensée en Science de L'organisation

ENCG Settat les écoles de pensées
Sommaire :
Introduction :
Chapitre 1 : l’école classique
 Principe de l’école
 Les auteurs
Chapitre 2 : l’école de relations

humaines
 Présentation de l’école
 Les grands auteurs de l’ecole des
relations humaines
Chapitre 3 : l’école mathématique :
Chapitre 4 : l’école sociotechnique :
Chapitre 5 : l’école néo classique :
 Présentation de l’ecole
 Les auteurs de l’ecole
 Les limites
Chapitre 6 : l’école systémique et la

prise de décision
 La théorie des systèmes
 La théorie de la prise de décision
Chapitre 7 : l’école de la pensée

japonaise
Etude de cas : 1. Laboratoire Gaillard
2. conjoncture : l’entreprise
marocaine
Conclusion :
Bibliographie :
Webographie :
Introduction :
1
Les formes de direction et de gestion sont

restées très stables au cours des siècles dans les
domaines économiques, politiques et religieux
jusqu’au début de la révolution industrielle en
Angleterre. Les anciennes civilisations témoignent
des bons principes de gestion appliqués à la
construction de routes, d’ensembles immobiliers.
L’entreprise commerciale est perçue comme une
menace de l’ordre social et politique ; c’est à une
bonne économie limitée dans ses profits, ses
quantités, respectueuses d’un ordre social ; il est
considéré comme une énergie dangereuse pour la
nation. L’organisation de la société préindustrielle
est moyenâgeuse : il y a ceux qui remplissent la
fonction de prière, celle de défense, celle de
commerce, celle de la production artisanale et
celle du travail du sol. Chacun doit recevoir selon
son état un juste prix.
Les premières recherches scientifiques dans le
domaine de la gestion sont effectuées par Charle
Babbage, parfois présenté comme le patron de la
recherche opérationnelle s’intéresse aux
méthodes permettant d’améliorer la productivité
du travail : mesure du travail, détermination des
coûts, partage des profits… Taylor va formaliser
2
l’étude de la gestion conçue comme une discipline

semblable à la physique. Au XIXème siècle,
l’entreprise est perçue comme le siège de gains et
de productivité essentiels au fonctionnement du
dispositif politique moderne, obtenu grâce à la
science d’ingénieurs, et comme un lieu
d’assujettissement des travailleurs d’où ce
mélange de fascination et d’horreur exprimés par
les acteurs économiques à propos de l’entreprise.
Depuis Taylor, de nombreuses écoles de
pensée ont vu le jour.
Les premiers auteurs considèrent
l’organisation comme un système entièrement
rationnel ; l’entreprise a des objectifs nets et
simples à définir. Dans les années 20, Elton Mayo
découvrira l’importance du facteur humain dans
l’entreprise qui sera alors considérée comme
agent social. Après la deuxième guerre mondiale,
les problèmes de reconstruction surgissent ;
recherche opérationnelle et théorie des systèmes
ouverts et rationnels. Les représentants de l’école
sociale et de l’école politique affirment par la suite
que l’entreprise est d’abord un agent social. En fin
des chercheurs considèrent la firme comme un
système ouvert, social et rationnel.
3
Toutes ces théories de l’organisation ont pour

but de rassembler les connaissances acquises sur
le fonctionnement des organisations, sur la
manière dont il convient de les diriger.
Chapitre 1 : l’école classique
1. Présentation de l’école :
Elle concerne les 1ers auteurs qui, au début du

siècle, ont posé les bases de la science des
organisations. Ceci correspond en fait aux
exigences nouvelles engendrées par l'émergence
de la société industrielle. En effet la gestion d'une
entreprise de production requiert une qualification
très différente de la conduite d'un simple atelier.
4
Les seules organisations véritablement

hiérarchisées étaient, au XIXème siècle, l'armée et
l'église. Bien qu'inspirée de ces modèles, la
conduite des organisations productives doit
trouver une voie qui lui soit propre et adaptée aux
exigences d'une entreprise dans un contexte tout
à fait nouveau:
 Succession des innovations et de leur
application industrielle qui induit une
mécanisation de plus en plus grande du travail.
 Augmentation de la taille des entreprises,
donc des capitaux, des équipements et des
effectifs à gérer.
 Urbanisation de plus en plus répandue de la
société è Demande de produits standardisés de
première nécessité. L'exode rural pousse vers
les villes une main-d'œuvre peu ou pas
qualifiée mais qui est prête à accepter des
conditions de travail difficiles en échange d'un
salaire de subsistance et de l'espoir de grimper
à l'échelle sociale.
 le contexte intellectuel est favorable au
développement des sciences exactes (elles
vont sauver le monde) et à la croyance dans
l'efficacité absolue des modèles rationalistes et
5
du progrès technique.
Les fondements de la pensée classique sont
basés sur 3 notions :
Une approche empirique et normative

Des hypothèses implicites
Des principes d'organisation
L'approche empirique est issue de pratiques

professionnelles et d'expériences de Direction.
Ces pratiques sont présentées sous forme de
règles à suivre : recommandations, principes,
commandements ... (ex : Les 14 principes de
Fayol)
Les hypothèses implicites sont les suivantes:
Postulat mécaniste: l'entreprise est une
gigantesque machine composée de milliers de
pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du
mécanisme global.
Postulat rationaliste : l'entreprise est composée
d'éléments humains et matériels qui peuvent être
dominés par l'esprit de l'organisateur: Le
matériel est régi par des lois physiques que l'on
connaît et dont on maîtrise les processus
industriels- Les individus réagissent, eux aussi,
6
selon des lois psychologiques que l'on croit

connaître parfaitement: L'individu recherche la
sécurité et répugne aux responsabilités. Il est
naturellement paresseux et fraudeur. Il n'est
motivé que par le salaire.
Partant de là, se dessinent les 4 grands
principes qui président à la pensée classique :
L'organisation hiérarchique : L'entreprise doit
être hiérarchisée (l'armée). L'autorité est
pyramidale, Elle peut, cependant, être
parcellisée et déléguée aux échelons
inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui
ne doivent être que des exécutants.
Le principe d'exception : les subordonnées
s'occupent des taches routinières. Seuls les
problèmes exceptionnels doivent remonter la
hiérarchie et être solutionnés par elle. L'unicité
de commandement: On ne doit dépendre que
d'un seul chef (L'armée).
Le principe de spécialisation: Le travail est
découpé en gestes et opérations très simples
facilement assimilables par une main-d'œuvre
peu qualifiée. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'exécution répétée des
7
mêmes gestes permet une cadence très

rapide. De plus cette technique engendre des
avantages :
On peut mesurer facilement la productivité
d'un ouvrier
On peut rémunérer l'ouvrier en fonction de
son travail (rendement)
2. les grands auteurs de l’école classique :
 TAYLOR FREDERICK WINSLOW (1856-1915)
Ingénieur de formation, mais ayant

successivement occupé tous les postes de la
hiérarchie d’une usine, Taylor a d’abord été
employé par la Bethlehem Steelwork avant de
consacrer sa vie, en tant que consultant, à la
propagation de ses idées. Il est le créateur de
l’organisation scientifique du travail, couramment
désignée par le sigle O.S.T. Ses vues ont été
exprimées dans Shop Management, 1904, et dans
Principles of Scientific Management, 1911 (trad.
Principes d’organisation scientifique, Paris, 1927,
ou La Direction scientifique des entreprises, Paris,
1967). Impressionné par les restrictions
volontaires de productivité de la part des
travailleurs, Taylor estime qu’il convient de définir
8
une norme de travail, travail fait, il s’entend, par

un «homme de première classe», dans des
conditions favorables et selon des façons d’opérer
qui lui ont été enseignées au terme d’une analyse
soigneuse (the one best way). Cette norme doit
être acceptable par l’employeur et le salarié (en
tant que fair day’s work). Il s’agit ensuite de
persuader le travailleur de réaliser cette norme,
cela grâce à un système judicieux de
rémunération aux pièces que les disciples de
Taylor, Gantt et Gilbreth, amenderont.
La clé de ce cadre théorique est la distinction
tranchée entre conception et exécution: «Vous
n’êtes pas ici pour penser», disait Taylor aux
travailleurs. Pour lui, aucun conflit fondamental
n’existe entre employeur et salarié; la prospérité
de l’un est liée à la prospérité de l’autre. D’où
l’hostilité au syndicalisme (il y a coïncidence entre
le développement de l’O.S.T. et la campagne
antisyndicale d’open shop des entrepreneurs
américains) et à la négociation collective (puisque
le salaire est déterminé «scientifiquement»),
attitudes qui s’estomperont heureusement chez
les disciples.
9
Se caractérisant par trois idées essentielles:

l’utilisation maximale de l’outillage, la suppression
de tout geste inutile dans les mouvements
humains, la préparation du travail, le taylorisme
peut se définir comme la conjugaison optimale,
recherchée scientifiquement, de la machine et de
l’effort humain .
 FAYOL HENRI (1841-1925)
Élève de l’École des mines, puis ingénieur,

Fayol devient, en 1888, directeur général d’un
grand groupe minier et métallurgique. Frappé par
les insuffisances que présente l’organisation du
travail dans ce groupe, il s’attache à définir de
nouvelles règles de gouvernement de l’entreprise
et livre, en 1916, ses réflexions dans
Administration industrielle et générale,
prévoyance, organisation, commandement,
coordination, contrôle. Dans cette œuvre où
l’accent est mis sur l’organisation plus que sur la
tâche, sur l’ensemble plus que sur le détail,
l’approche comporte en fait deux volets. On a,
d’une part, une description abstraite des éléments
d’une organisation formelle se traduisant par un
organigramme. On a, d’autre part, l’indication des
10
règles de conduite pratique que résume la formule

célèbre «diriger c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler». L’accent mis
sur la structure hiérarchique de l’entreprise et sur
les qualités du chef a sa contrepartie positive
dans la croyance qu’un commandement
humanitaire améliore le moral et la stabilité de la
main-d’œuvre et il a comme contrepartie une
méfiance à l’égard de la négociation collective et
de l’intervention étatique, sources de
perturbations. Le fayolisme, ainsi qu’on l’a parfois
désigné, a conduit, dans un effort de
rationalisation des activités de l’entreprise, à
distinguer six fonctions: administrative, technique,
commerciale, financière, comptable et de
sécurité; privilégiant la première de ces fonctions,
Fayol devait voir dans la «capacité administrative»
l’une des principales qualités du chef et
préconiser la création d’instituts administratifs
préparant aux fonctions directoriales.
11
1 - Les fonctions
Analyse des fonctions dans l'entreprise
Fonction Objectif
Technique Responsable de la production, fabrication
Commerciale Responsable des achats et des ventes
Financière Responsable du financement (recherche et
gestion des capitaux)
Comptable Responsable des comptes (documents de
synthèse)
De sécurité Responsable de la protection des personnes
et des biens (salle blanche)
Administrati Responsable de l’administration (de la
ve direction)
La capacité essentielle des responsables de

l’entreprise est la capacité administrative.
Fonction administrative
La fonction administrative est diffusée dans

toute l'entreprise, moins en bas de la hiérarchie,
plus en haut de la hiérarchie.
La fonction administrative (fonction de

direction) est chargée de cinq tâches (POCCC):
12
- prévoir : anticiper l’évolution de l’entreprise.
- organiser : mettre en place les moyens afin

d’atteindre les objectifs.
- commander : gérer les hommes, donner des

ordres ou des directives.
- coordonner : harmoniser pour faire converger

vers le même objectif.
- contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte

pas de l’objectif fixé.
Critiques
L'analyse des fonctions est un apport essentiel.

Cependant, Fayol a ignorer certaines fonctions
importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme
la recherche-développement. De plus, il a
insuffisamment mis l'accent sur les fonctions
commerciales dans l'entreprise.
Les principes de FAYOL
1. La division du travail : elle a pour

but essentiel de produire plus et mieux
13
avec le même effort. Elle permet la

spécialisation des fonctions et la
séparation des pouvoirs.
2. Principe d’autorité et de
responsabilité : l’autorité, c’est le droit de
commander et le pouvoir de se faire obéir.
La responsabilité accompagne l’exercice
du pouvoir.
3. La discipline : c’est le respect des

conventions qui ont pour objet
l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la
tenue, les signes extérieurs de respect.
4. L’unité de commandement : FAYOL

s’est opposé au modèle fonctionnel
proposé par TAYLOR. Il considère que la
multiplicité des chefs est néfaste au bon
fonctionnement des entreprises. Pour une
action quelconque, un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef (ex.
: les similitudes avec l'armée).
5. L’unité de direction : il ne doit y

avoir qu’un seul responsable pour un
ensemble d’opérations visant le même
14
but. La direction doit faire un effort de

coordination de tous les services en vue
de la réalisation d’un même objectif.
6. La subordination de l’intérêt
particulier à l’intérêt général : l’intérêt de
l’individu est secondaire par rapport à
celui de l’organisation.
7. La rémunération du personnel : le
mode de rémunérations est fondamental
puisqu’il peut avoir une influence
considérable sur le fonctionnement de
l’entreprise. La rémunération doit
dépendre de l’effort de chacun et doit être
équitable. La rémunération doit être "aussi
satisfaisante que possible" pour le salarié
et pour l'employeur.
8. La centralisation : Fayol considère

qu’il s’agit d’un phénomène naturel. Selon
lui, la taille de l’entreprise, le caractère du
chef et la valeur des subordonnées
déterminent le degré de centralisation.
9. La hiérarchie : chaque personne

doit connaître sa position dans la
15
hiérarchie de l’entreprise. Les ordres et les

informations suivent la ligne hiérarchique.
La ligne hiérarchique est un circuit imposé
par l’unité de commandement (ex. :
Citroën implantée en Chine et le problème
de culture).
10. L’ordre matériel et social : il

contribue à l’efficience de l’entreprise.
«Une place pour chaque personne, chaque
personne à sa place» (ex. : le premier
travail du consultant est la recherche de
l'inutile).
11. L’équité : traiter les subordonnés

sans aucune préférence personnelle
(équité qui résulte de la justice et de la
bienveillance).
12. La stabilité du personnel : elle

contribue à un meilleur résultat général
(savoir-faire).
13. L’initiative : elle augmente le zèle

et le rendement des salariés. Un
responsable qui accorde de l’initiative à
16
ses salariés est supérieur à celui qui ne le

fait pas.
14. L’union du personnel : il y a une

recherche de l’harmonie dans la gestion
du personnel. Mieux vaut éviter de diviser
pour régner.
Les disciples de FAYOL
URWICK et GULICK ont distingué 3 types de

relations formelles : la ligne hiérarchique, les
relations fonctionnelles et les relations «Staff and
Line» (relations de conseil).
Ils ont insisté sur un principe de délégation de

l’autorité donc la décentralisation de l’entreprise.
Ils ont admis des critères de départementalisation
de l’entreprise : structure par objectif, structure par
clientèle, structure par opération technique,
structure par zone.
 WEBER Max (1864-1920)
Weber est de tous les sociologues modernes

celui dont le rayonnement fut et reste le plus
grand, tant par l’admiration que par la contestation
qu’il suscite. Certaines de ses œuvres continuent à
17
faire l’objet de vifs débats, comme à l’époque de

leur parution. On a souligné son extraordinaire
personnalité, son érudition encyclopédique et son
tempérament volcanique, mis au service d’une
vision particulièrement aiguë des choses. Depuis la
première traduction en russe d’une de ses œuvres
jusqu’aux travaux qui se sont multipliés au Japon, il
n’a cessé d’influencer d’une manière déterminante
l’évolution de la sociologie dans tous les pays. On
aurait cependant tort de ne considérer que l’œuvre
du sociologue, car Weber fut aussi un remarquable
juriste, un brillant économiste, un historien de
grande classe. Mais de nos jours on met davantage
l’accent sur la dimension philosophique et politique
de sa pensée, car, en ce domaine aussi, il fut l’égal
des plus grands esprits de sa génération, par
exemple Husserl, Simmel ou Scheler.
Weber est le maître de la sociologie

compréhensive. Il n’exclut nullement les autres
formes de la sociologie, mais il veut insister sur le
fait que, puisqu’elle porte sur des relations et des
institutions qui sont le fruit d’une activité
poursuivant des fins et cherchant à promouvoir des
valeurs, on ne saurait rendre compte valablement
18
de la réalité sociale par la seule explication

causale. Il faut compléter celle-ci par la
compréhension, qui consiste à saisir les motifs des
actions des hommes et à interpréter la signification
qu’ils leurs donnent. À aucun moment il n’oppose
radicalement l’explication et la compréhension; au
contraire, il les associe dans une même démarche
qu’il appelle «explication compréhensive» ou
«compréhension explicative». Il s’agit donc
d’ajouter à la connaissance par les causes
l’interprétation qui s’efforce de saisir le sens que
les hommes donnent à leurs activités, en harmonie
ou en concurrence avec celle des autres.
C’est cette méthode qu’il a appliquée dans

l’étude célèbre sur l’éthique protestante et l’esprit
du capitalisme pour montrer qu’à l’origine (c’est
uniquement cette situation qu’envisage Weber) le
capitalisme n’est pas seulement le résultat de
l’accumulation du capital, de l’exploitation des
hommes comme le disent les marxistes, de la
rationalisation du droit, etc., mais qu’il doit se
comprendre également par l’éthique puritaine des
premiers entrepreneurs qui voyaient dans leur
réussite matérielle un signe d’élection religieuse.
19
La compréhension significative est donc un moyen

d’analyser par approximation un phénomène de la
manière la plus complète possible. Parfois la
méthode est appliquée plus discrètement, associée
à la recherche typologique, par exemple dans son
ouvrage majeur: Économie et société. Il est
d’ailleurs difficile de délimiter les secteurs de la
recherche de Weber, puisqu’il a couvert l’ensemble
du champ sociologique, depuis la sociologie
générale jusqu’à des domaines plus spéciaux,
comme la sociologie de la connaissance ou celle de
la musique. On ne peut donc que dégager certains
thèmes essentiels, qui sont aussi les plus connus.
Les types d’activité sociale: Weber insiste sur le

rapport à autrui dans ce genre d’activité, parce
qu’il est déterminant pour la compréhension de son
sens, qu’elle s’oriente soit en collaboration, soit en
hostilité à l’autre. Il distingue quatre types idéaux
d’activités, suivant leur degré de rationalité et
respectivement d’irrationalité: l’activité rationnelle
en finalité qui se caractérise par le fait que l’agent
choisit les moyens les plus appropriés pour
atteindre son but, compte tenu des conséquences
prévisibles qui peuvent ou non troubler le
20
déroulement de son action; l’activité rationnelle en

valeur qui est au service d’une conviction,
indépendamment de la considération des chances
de succès et des conséquences; l’activité affective
qui se développe sous l’empire d’une émotion ou
d’une passion, éventuellement sous forme
sublimée (par exemple celui qui se venge d’un
affront ou qui se livre à la félicité contemplative);
enfin l’activité traditionnelle, qui obéit parfois
machinalement à la coutume.
Les types de domination, qui sont aussi des

types de légitimation du pouvoir: la domination
traditionnelle qui a pour fondement la croyance en
la sainteté des coutumes et en la légitimité de ceux
qui sont appelés au pouvoir en vertu de la
tradition; la domination légale qui a pour base la
croyance en la validité de la loi constitutionnelle et
réglementaire, établie rationnellement par voie
législative ou bureaucratique; la domination
charismatique qui repose sur le dévouement des
partisans pour un chef en raison de sa valeur
personnelle ou de ses talents exceptionnels.
L’analyse de ces types s’accompagne d’une
sociologie de la stratification sociale (castes,
21
ordres, classes), d’une sociologie des partis

politiques et d’une sociologie de l’État moderne
que Weber définit comme le groupement qui
dispose du monopole de la violence légitime.
Pour le reste, il faut souligner que l’essentiel de

ses travaux porte sur les différentes sortes de
relations sociales (coutumes, mœurs, conventions,
lutte), sur les diverses structures sociales
(communautaires et sociétaires), sur les divers
groupements (associations, entreprise, institution).
Sa sociologie religieuse essaie de mettre en
lumière, par opposition aux religions chinoise,
hindoue, bouddhique, islamique et judaïque, la
singularité de la civilisation occidentale, dominée
par le processus de rationalisation croissante; en
même temps, il analyse diverses figures
religieuses, celles du laïc, du prêtre, du sorcier, du
prophète, du mystique, de l’ascète. Sa sociologie
de l’art a la même orientation, celle de la
rationalisation progressive des techniques. Enfin,
sa sociologie juridique porte sur les différents types
de droit rationnel et irrationnel. Toutes ces analyses
culminent dans son étude sur la bureaucratie, qui
demeure un modèle du genre pour tous ceux qui
22
ont examiné depuis cette question. C’est dans les

pages consacrées à ce phénomène qu’il laisse
percer ses prévisions concernant l’avenir:
prédominance de la bureaucratie sous une autorité
plus ou moins charismatique avec des institutions
souvent idéologiquement démocratiques.
 Henry FORD:
Le mérite de FORD a été de mettre en

application les idées de TAYLOR et cela dans 2
domaines qui ont contribué à la naissance du
"Fordisme " :
Le développement du travail à la chaîne : Idée
de génie car ce n'est plus l'homme qui fixe la
cadence mais le convoyeur, et chacun est
contraint de suivre le rythme sous peine d'être
éliminé. L'ouvrier est un instrument de la
machine (cf. Charly Chaplin dans " les temps
modernes ").
L'application sociale de la pensée de TAYLOR :
Les ouvriers de Ford sont les mieux payés des
États-Unis, non par altruisme, mais parce que
Ford pensait, fort justement, que les premiers
clients de Ford seraient précisément ses
employés.
23
Récapitulation :
Les limites de l'école classique se trouvent
dans ses principes mêmes: La déshumanisation
du travail provoque une contestation de plus en
plus vive : Absentéisme, " turnover " important. Il
provoque également la naissance d'un pouvoir
syndical important et conflits sociaux de plus en
plus dur contre les cadences infernales ou le
salaire au rendement
Le taylorisme devient également de symbole
de l'exploitation capitaliste de l'homme par
l'homme. Il est vivement combattu par les partis
de " gauche ", y compris aux États-Unis.
Il devient alors indispensable de trouver un
sens plus humain au travail. De nouvelles
approches fondées sur la sociologie et la
psychologie vont alors voir le jour.
Chapitre 2 : L’école des relations

humaines :
I. Présentation de l’école :
24
Ce mouvement va se développer
principalement à la fin des années 30. Partant
d'une critique radicale du système Taylorien qui
réduit l'homme au niveau de la machine, l'idée
émerge que, bien au contraire, c'est en
privilégiant l'homme que la productivité du travail
sera augmentée.
L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO
(1880-1949) qui a travaillé essentiellement sur
des thèmes tels que les relations entre la
productivité et le moral des employés, les
rapports humains à l'intérieur de groupes, et
entre les groupes eux-mêmes. Son étude la plus
célèbre a été menée durant 5 ans au sein de la
Western Electric Cy à Chicago.
Au cours de ces expériences, MAYO changea
plusieurs fois les conditions de travail de 6
ouvrières dans un atelier (Éclairage, temps de
repos, rémunération, horaires ....) et ceci, chaque
fois en expliquant les raisons du changement
proposé et avec l'accord unanime des 6
ouvrières. A chaque changement la productivité
du travail augmenta, y compris quand l'on revint
à l'organisation initiale. Ces changements ne
peuvent donc expliquer ces augmentations de
25
productivités. C’est donc plutôt l'attention et la

considération dont ces ouvrières ont bénéficiées
pendant cette expérience qui a conduit ces
dernières à " mieux " travailler.
Les principales contributions de l'école des
relations humaines sont donc:
La somme de travail accompli par un ouvrier
n'est pas déterminée par sa capacité physique
mais par sa capacité sociale
Les rémunérations non financières jouent un
rôle important dans la motivation des ouvriers
La parcellisation des tâches n'est pas la
forme la plus efficace de la division du travail
les travailleurs se sentent membres d'un
groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils
réagissent aux directives de la hiérarchie.
Malgré cela l'école des « relations humaines »
ne remet pas fondamentalement en cause la
prééminence de la Direction Générale (donc la
division verticale du travail) et, n'est pas, en ce
sens, une véritable contradiction du système
taylorien.
II. les grands auteurs de l’école des relations

humaines :
26
 MAYO ELTON (1880-1949)
Généralement considéré comme l’initiateur

des recherches sur les relations humaines dans
l’industrie, Elton Mayo est l’une des figures les
plus représentatives de la psychosociologie
moderne. Australien, il acquiert une formation de
psychologue à l’université d’Adélaïde et
entreprend très tôt des études sur l’industrie
dans son pays. Mais c’est aux États-Unis qu’il
connaît la phase la plus féconde de sa carrière. Il
y est notamment, pendant plus de vingt ans,
professeur de recherche industrielle à la Harvard
Business School (1926-1947).
Elton Mayo, comme en témoignent ses
premiers travaux, était hanté par l’idée du
déracinement du travailleur industriel dans le
monde moderne. Sa conviction était que l’homme
ne peut trouver le bonheur et la sécurité qu’à la
condition de sentir son appartenance au groupe
dans lequel il travaille; ce sentiment lui paraissait
s’être exprimé au mieux dans les corporations
médiévales et les sociétés primitives.
C’est une enquête menée de 1927 à 1932, à
l’usine Hawthorne de la Western Electric
27
Company, qui fournit à Mayo l’occasion de fonder

ses conceptions sur une démonstration empirique
des mérites de la coopération sociale. Elle lui fait
découvrir, contre toute attente, que les
conditions matérielles n’ont pas d’influence sur le
comportement des ouvrières, et qu’en revanche
la conscience de leur participation à une équipe
de travail est déterminante. Mayo tire les
conclusions de son enquête dans deux petits
ouvrages qui ont un retentissement considérable:
Les Problèmes humains de la civilisation
industrielle (The Human Problems of an Industrial
Civilization, 1933), et Les Problèmes sociaux de la
civilisation industrielle (The Social Problems of an
Industrial Civilization, 1947). Cette expérience lui
inspire, en outre, l’idée du counseling. Convaincu
des vertus thérapeutiques des entretiens que ses
collaborateurs et lui-même ont eus avec le
personnel de Hawthorne, il recommande
d’introduire dans les entreprises des équipes
d’experts-conseils, payés par la direction, mais
neutres, qui recueilleraient les confidences des
ouvriers, en leur garantissant le secret, et leur
permettraient de se décharger des tensions
qu’engendrent les relations de travail dans
28
l’industrie.
Elton Mayo a suscité de nombreuses critiques.
On lui a notamment reproché d’épouser les
intérêts des dirigeants d’entreprise et de faire de
l’adaptation des hommes au régime de la
production industrielle une fin en soi.
 Kurt Lewin et la dynamique de groupe (1890-

1947)
Il était d’origine allemande. Il a porté son

analyse sur l’étude des comportements des
groupes.
• Dynamique de groupe : elle s’applique en
tant que procédure de changement. Il est plus
facile de faire évoluer des individus en groupe
que séparément. Le groupe intervient comme un
réducteur d’incertitude.
Certaines fois il peut y avoir une opposition du
groupe face au changement. Lewin constate 3
modalités : la normalisation, la conformité,
l'innovation.
• Cette dynamique de groupe s’applique
également aux styles de «leadership» et à leur
influence sur l’atmosphère et le fonctionnement
du groupe.
29
Lewin démontre la supériorité de «l’autorité

démocratique» sur le style autocratique et sur le
laisser faire en matière de rendement et de
satisfaction des individus.
• La dynamique de groupe intervient aussi
dans des processus d’émergence de structure de
groupe en rapport avec les processus d’influence.
Les groupes ont tendance à se structurer sous
l’autorité d’un leader même si celui-ci n’est pas le
responsable hiérarchique désigné.
 Abraham Maslow (1908-1970) et la pyramide

des besoins
MASLOW est un psychologue américain qui a

élaboré la théorie des besoins (ou des
"motivations").
• Selon lui, tous les individus souhaitent
satisfaire cinq catégories de besoins :
- Niveau 1 : besoins physiologiques : se
nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins
cessent d’être motivants.
- Niveau 2 : besoins de sécurité : sécurité
physique, sécurité de l’emploi, projection du
besoin de sécurité sur les enfants.
30
- Niveau 3 : besoins sociaux, d’appartenance,

d’affection : besoin de s’identifier à un groupe,
d’être reconnu par les autres;
- Niveau 4 : besoins d’estime et de
reconnaissance : recherche d’un statut,
autonomie, être respecté;
- Niveau 5 : besoin d’accomplissement
personnel : réaliser tout ce dont on est capable.
Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins
précédents sont respectés.
• Ces besoins sont hiérarchisés. A un moment
donné, un seul type de besoin est prédominant et
relativise l’importance des autres. Mais il y a des
exceptions :
Les besoins d’estime seront prépondérants
si les besoins de niveaux inférieurs ne sont pas
totalement satisfaits.
Il y a deux autres types de besoins identifiés
par Maslow :
- besoins cognitifs : liés aux connaissances,
l’homme cherche à se cultiver.
- besoins esthétiques : vivre dans un
monde d'harmonie et de beauté.
• Quand un besoin est gravement insatisfait, il
prend une part prépondérante sur les autres.
31
• Il existe une autre typologie des besoins :

- besoins inférieurs : niveaux 1 à 3.
- besoins supérieurs : niveaux 4 et 5.
• Cette théorie a été publiée en 1943 : elle a
bien été acceptée mais elle n’a été vérifiée qu’à
partir des années 60.
• Pour l’entreprise, il y a une triple utilité dans
la théorie des besoins :
- pour les responsables d’entreprises, cela les
incite à réfléchir sur le besoin du personnel.
- fonction marketing (étude du besoin des
consommateurs).
- gestion des ressources humaines.
 Douglas MAC GREGOR (1906-1964) :
Théorie X contre théorie Y Mac Gregor est l'un

des premiers à rejeter globalement les
techniques de management qui reposent sur la
théorie classique (qu'il appelle "théorie X") et
cela pour les raisons suivantes :
La théorie classique est bâtie sur des
modèles (Armée, église ...) qui ne sont plus du
tout adaptés aux réalités de l'entreprise
32
moderne (surtout après la 2ème guerre

mondiale)
La théorie classique ne tient pas compte de
l'influence du milieu dans laquelle elle évolue
(environnement économique et politique,
concurrence ....)
Les hypothèses concernant les
comportements humains sont simplistes, voire
inexactes (aversion pour le travail et les
responsabilités, recherche de la sécurité
maximum ...)
 La théorie classique a pour pivot central la
notion d'autorité alors que ce concept n'est
qu'un outil, parmi d'autres, du management et
de la motivation.
Mac Gregor propose donc une théorie du

management (Théorie Y) qui repose sur les
postulats suivants :
Il n'existe qu'une aversion pour le travail
ennuyeux : Donner un travail intéressant à
quelqu'un et il en retrouve immédiatement le
goût.
33
Il faut limiter les sanctions et promouvoir

les récompenses : L'homme recherche la
satisfaction d'objectifs sociaux égoïstes. Si
l'exercice de responsabilités satisfait ces
objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir,
argent ...) il recherchera les responsabilités et
ne les rejettera pas.
 Ainsi mis en confiance, de nombreux
individus peuvent faire preuve de créativité et
il est prouvé que l'on utilise que très
imparfaitement les capacités d'intelligence et
d'imagination des salariés d'une entreprise.
 Frederick HERZBERG (1923 ...)
Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa

entre les années 50 et 70 de nombreuses études,
réalisées sur le terrain, afin de déterminer avec
précision quelles sont les motivations de l'homme
et quelles conditions faut-il réunir pour que
l'homme s'épanouisse dans son travail.
Ses travaux l'on conduit à une découverte
importante en matière de psychologie du travail :
Les circonstances qui conduisent à la satisfaction
du travail sont différentes de celles qui
conduisent à une insatisfaction. En d'autre terme
34
ce n'est pas parce que l'on va supprimer les

causes d'insatisfaction que l'individu sera
satisfait. (Et vice-versa).
Des travaux plus " fins " permirent de mettre
en lumière que, d'une façon générale, les
facteurs de mécontentement étaient surtout liés
à l'environnement et que les facteurs de
satisfaction étaient ceux qui permettaient un
développement personnel, une considération du
travail accompli. Il faut donc " enrichir " le travail
en incluant dans celui-ci des facteurs de
motivation, tout en améliorant l'environnement
des salariés.
Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement
des tâches ", et même si cette notion est
aujourd'hui contestée, il est néanmoins vrai que
certains ressorts psychologiques mis en lumière
par Herzberg demeurent des pierres angulaires
de la psychologie du travail.
Récapitulation :
Les limites de cette école peuvent être
résumées en deux points :
35
La meilleure aptitude en matière de relation

humaine n’entraîne pas toujours une
amélioration de la productivité.
des relations humaines ne fournissent pas le
remède à tous les problèmes d’insatisfaction
chez les employés (la présence de gestionnaire et
de travailleurs heureux n’auront pas une tâche
moins ennuyeuse).
Chapitre 3 : L’école mathématique (1945)
La Seconde Guerre Mondiale
Il a fallu rationaliser pour conduire rapidement de

grands projets industriels et reconstruire.
Les responsables américains ont préparé
scientifiquement leur décision et ont mis en place des outils
de décisions.
Il y a un succès de la recherche opérationnelle :
Formation d’équipes pluridisciplinaires pour aborder les
problèmes globalement sous des angles différents. Les
équipes sont formées de mathématiciens, statisticiens,
informaticiens, économistes, physiciens, psychologues… (Ex:
conception de la Twingo),
Collecte systématique de données fiables, complètes et
pertinentes,
36
Volonté de ne pas se substituer au décideur (aide à la

décision),
Rationalité des méthodes utilisées et adéquation des
résultats obtenus par rapport aux besoins.
Le développement de l’informatique
• traitement rapide des informations,

• logique des informations,
• système expert.
 Le courant quantitatif
• C'est le cœur de l'école mathématique. Il s’est

constitué dans le prolongement du courant taylorien. Il
regroupe des disciplines qui font appel aux mathématiques
comme outil de résolution des problèmes quantitatifs.
• Ces outils sont :
- tous les problèmes liés à la théorie statistique (calculs
sur l’espérance mathématique…),
- théorie de la décision (critères Maximin, Maximax ...),
- théorie des antagonistes,
- recherche opérationnelle (programmation linéaire,
théorie des graphes).
• Les auteurs sont VON NEUMANN, OSKAR
MORGENSTERN, JACQUES LESOURNE.
• Auparavant, aucune approche mathématique de
décision de gestion n’avait été prise. L’école mathématique
est une approche purement quantitative (système
modélisable et formalisable de l’entreprise que l’on peut
mettre en équation).
• Polarisation sur les techniques et les outils
mathématiques : la recherche opérationnelle a pour objet de
37
préparer scientifiquement les prises de décision mais elle n'a

pas pour objet de décider.
 Les domaines de la recherche opérationnelle
Définition : ensemble des techniques rationnelles,

d'analyse et de résolution des problèmes concernant la
gestion de l'entreprise visant à élaborer les décisions les
meilleurs possibles en fonction d'un ou plusieurs critères tout
en respectant les contraintes inhérentes à ce problème.
La recherche opérationnelle permet de prévoir les
conséquences d’une décision en réduisant un problème
complexe à un modèle schématique complété par le recours
à l’informatique.
Problèmes liés à la recherche opérationnelle :
Problèmes dits combinatoires :
Outils et méthodes employées : algorithmes fondés sur
la théorie des graphes, algèbre Boole (théorie des
ensembles), calcul matriciel, algorithme du simplexe.
Applications concrètes : ordonnancement de projets,
chemins optimaux, gestion de flux, problèmes de transport,
organisation des tournées pour un VRP.
Problèmes aléatoires (stochastiques) : décision en
avenir incertain :
outils et méthodes employées : statistiques et
probabilités, méthodes de simulation.
applications concrètes : gestion des stocks, problèmes
de pannes (loi de poisson), gestion des files d’attente,
gestion des lignes de caisse à ouvrir, fiabilité… (Ex. : métro).
Duels : prise de décision en situation concurrentielle :
38
Outils et méthodes de décision : théorie des jeux,

critères de décision.
applications concrètes: concurrence, choix stratégiques,
situation de conflits.
Les limites :
Négligence des facteurs psychologiques et de tout ce

qui est informel,
Hermétisme du vocabulaire mathématique,
Limitation du champ d’observation, caractère trop
spécialisé des techniques employées.
Chapitre4 :L’école Sociotechnique (1950)
39
EMERY et TRIST sont des psychosociologues anglais. Ils

ont travaillé essentiellement dans l'étude du travail dans les
mines de charbon.
L’analyse socio-technique (TRIST)
Il a observé que l’introduction d’une technologie

différente, avait conduit à une multiplication des
qualifications, une multiplication des modes de rémunération
et à une modification des groupes de travail :
Le changement a engendré une forte détérioration du

climat social dans l’entreprise. Pour remédier à cette
détérioration, ils ont proposé une réorganisation du travail en
groupe, en donnant à chaque groupe davantage
d’autonomie.
Il existe pour une technologie donnée plusieurs choix

organisationnels.
Il existe une interaction certaine entre le système

technique et le système social. La technologie pose les
limites du type d'organisation possible mais l'organisation du
travail a des implications sociales et psychologiques
indépendantes de la technologie et dont la méconnaissance
risque d'entraîner des perturbations.
L’entreprise est un système sociotechnique.
Seule l’optimisation simultanée des systèmes sociaux

et techniques, permet d’obtenir le meilleur rendement
global.
40
L’organisation des postes de travail (EMERY)
Il expose ses principes dans l'organisation :
Le poste doit comprendre des tâches différentes : il

faut adjoindre des tâches principales avec des tâches
auxiliaires, alterner des tâches reposantes dans un cycle de
tâches absorbantes.
Les diverses tâches d’un poste doivent constituer une

unité de façon à ce que l’opérateur comprenne mieux son
travail et qu’il fasse preuve de responsabilité et d’initiative.
Le cycle de travail doit avoir une durée optimale (ni

trop courte ni trop longue).
Une certaine liberté doit être laissée pour la fixation

des normes de qualité et de quantité.
Les résultats du travail doivent être communiqués aux

ouvriers.
Les tâches doivent faire appel à des difficultés

valorisantes au regard des autres.
Dans le cas où les tâches ne peuvent pas avoir ces

caractéristiques, il faut organiser une rotation des postes et
regrouper ces postes par groupes de telle façon qu’il y ait
une unité au niveau du groupe, que le groupe dispose d’une
certaine liberté quant à la fixation des normes, tel que le
travail de groupe permette une mesure des résultats
41
obtenus, d’inclure dans les tâches du groupe, des tâches

auxiliaires (préparation du matériel).
Les groupes autonomes (DUBREUIL 1883-1971)
C’est l’approfondissement des principes précédents en

disposant de l’autonomie financière et organisationnelle.
Chaque unité achète les pièces à l’unité précédente dans le
cycle de fabrication et revend à la prochaine unité du cycle.
Chapitre5 :L'école Neo-Classique
Présentation de l’école :
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands

praticiens. (Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil
type Mac kinsey, Boston Consulting Group ....). C'est un
courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique
demeure très largement inspirée de L'école classique (d'où
son nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique
dans les courants postérieurs.
Les principes généraux, sous-jacents à cette école, sont

ainsi les suivants :
Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la

maximisation du profit. C'est lui qui mesure l'efficience de
l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux, sociétals
...) restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire de
celui-ci.
42
L'entreprise est le moteur principal de la richesse

économique : « Le management est, en fait, la fonction
essentielle et capitale de notre société » affirme P.Drucker.
Par contre, son rôle quant à la répartition équitable de cette
même richesse, est largement passé sous silence.
Le management requiert des compétences particulières,

des outils propres et des techniques distinctes (toujours cet
aspect normatif et pragmatique) à Par exemple la
décentralisation et la fameuse DPO (Direction Par Objectifs).
Même si ce courant a fait sien certains aspects de l'école

psychosociologique (l'enrichissement des tâches, et les
travaux sur la motivation notamment) la philosophie du
management des hommes repose encore grandement sur un
" darwinisme " social.
Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs

accèdent à la postes-clef, les moins performants sont
éliminés.
Ce courant de pensée est prolixe en auteurs et en "

gourous ". Trois d'entre eux nous paraissent, à des degrés
divers, représentatifs de ce courant de pensée :
1. Les auteurs de cette école :
Alfred P. SLOAN (1875-1966)
Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors,

dont 33 ans comme Directeur général puis Président. Il n'a
écrit qu'un seul ouvrage : " my years with General Motors ".
Il est connu pour avoir fait de GM la première société
43
mondiale, grâce à la décentralisation, en appliquant 4

principes simples :
Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après

la rentabilité du capital investi.
Certaines fonctions et certains contrôles doivent être

centralisés (finances, juridique, publicité, conception
des voitures ...)
La Direction Générale ne doit pas s'occuper

d'exploitation mais de politique générale.
L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que

chaque division soit représentée consultativement dans les
autres divisions.
Il pense que la décentralisation procure initiatives,

responsabilités, efficacité et réduit considérablement le
temps de réponse apporté à tout problème. La condition
pour que " ça marche " c'est la coordination et la circulation
horizontale des informations. On imagine le caractère
révolutionnaire de ces idées entre 1925 et 1935 au temps du
Taylorisme-roi.
 Peter DRUCKER (1909 ....)
Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement des

fonctions de management, P. DRUCKER a conseillé nombre
de dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est
particulièrement intéressé aux fonctions de Direction
Générale.
44
Pour DRUCKER les tâches majeures de l'équipe

directoriale sont :
La fixation de la mission spécifique de l'organisation : "

... seule une définition précise de la mission et de l'objet de
l'institution rend possible la détermination d'objectifs clairs et
réalistes
La mise en place d’une organisation du travail efficace,

à la fois productive et satisfaisante pour le personnel.
La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise

sur son environnement et des influences de ce dernier sur
les orientations de l'organisation.
Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin

en soi. Il fait figure de pionnier en affirmant que le but
premier de l'entreprise est de créer, maintenir et développer
une clientèle. Pour lui seul deux services dans l'entreprise
sont des centres de profit (les autres étant des centres de
coût) : La Recherche et Développement, et le Marketing. Un
bon marketing est, selon DRUCKER, la clef absolue de la
réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connaître et de
comprendre si parfaitement le client que le produit se vend
lui-même. Ceci maîtrisé (R+D, Marketing, productivité) le
profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du
management.
Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une

institution faite pour créer des changements (à la différence
de l'église ou de l'armée dont le but, au contraire, est de
maintenir les choses en l'état) et cela signifie satisfaire
45
d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux

de l'intérieur (les employés)
 Octave Gélinier (1916 ...)
Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en

Organisation), Octave Gélinier est un praticien de
l'entreprise.
C'est l'un des pères fondateurs de la Direction Par

Objectifs (DPO). Pour lui la science des organisations doit
reposer sur des principes clairs, simples et concrètement
applicables.
Pour lui, le point fondamental du management de

l'entreprise est la définition de sa politique générale à long
terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long
terme et profits à long terme ". Pour une expansion à long
terme l'entreprise doit combattre un certain nombre de
goulets d'étranglement tels que : les marchés, les sources de
financement et la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante
face aux mutations technologiques, managériales et au
temps. Ce dernier point est pour lui fondamental.
Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est

accompagnée par des objectifs quantitatifs et datés. (DPO).
Ces objectifs permettent, en effet:
2. La délégation réelle de l'autorité

3. La définition réelle des responsabilités.
4. L'intégration des services.
5. La définition de la structure adéquate.
6. La supervision hiérarchique
46
7. La motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des

programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon O.Gélinier, les conditions indispensables à la

compétitivité d'une entreprise sont :
Le développement incessant de l'innovation.
La présence d'une forte concurrence (ce qui permet

l'imagination, la motivation, et par-là, l'innovation).
La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise

ne peut être en accord avec son environnement que si elle
poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale. " aussi
bien à l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits
aux aspiration des clients à prééminence de la demande),
mais aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des
salariés)
Les limites de l’école néoclassique
Cette école a des aspects positifs ; à travers sa

simplicité, son réalisme, son efficacité. Les limites tiennent à
la complexité des entreprises et des marchés (la
mondialisation, le mouvements de taille des entreprises,
l’instabilité de l’environnement, l'évolution rapide des
technologies et la complexité de ces technologies…).
Bruno LUSSATO à énoncé 5 limites concernant l'école

néoclassique:
47
1- La compétitivité des grandes entreprises échappe

en partie aux concepts des théories néoclassiques.
2- Les "recettes" tirées de l'expérience passée ne sont

pas toujours réutilisables ou transposables.
3- L'application sans souplesse de maximisation du

profit est source de déboires. D'où, l'intérêt de la création de
valeur.
4- Un régime de tension permanente et l'impression

d'être jugé constamment peuvent émousser, limiter les
capacités créatrices de certains salariés.
5- Une théorie n'est pas toujours irréalisable…
Chapitre 6 : l’école systémique et de la

prise de décision :
I. La théorie des systèmes :
L'analyse systémique est un courant de pensée qui s'est

développé depuis une trentaine d'année, bien que ses
racines épistémologiques soient fort anciennes (Léonard de
Vinci, Paul Valéry et, plus proches, Von Bertalanffy ,
Alexandre Bogdanov, Herbert Simon).
48
Cette théorie dépasse largement le cadre de l'entreprise

puisqu'elle a la prétention de s'appliquer à tout " système
complexe et organisé ". Elle s'oppose à la pensée scientifique
traditionnelle (Auguste CONTE), analytique, qui décompose
les objets, même s'il faut pour cela les " sortir " de leur
milieu, en proposant une vision globalisatrice : On examine
l'objet ou le système immergé dans son environnement en
tenant compte de toutes les interactions possibles de l'objet
examiné avec son milieu.
L'axiomatique de l'analyse systémique pourrait être

schématisée comme suit
Axiome de téléologie (du grec "télos" = fins,

finalités à c'est le discours sur les finalités), ce qui,
dans le langage systémique signifie que l'observateur
cherche, en permanence et avant toute action, à
considérer les buts recherchés par l'organisation et
l'évolution de ceux-ci au cours du temps.
Quelques citations illustrent bien cet axiome :" Pour

me représenter un arbre, je suis aussi obligé de
considérer le fond sur lequel il s'inscrit "Léonard de
Vinci " L'organisation, la chose organisée, l'action
d'organiser, et le résultat sont inséparable " Paul
Valéry
Ce souci d'émettre des hypothèses plausibles sur les

finalités poursuivies par l'organisation est l'une des
caractéristiques fortes de la pensée systémique.
Axiome de récursivité : Les choses sont à là fois

opérateurs et opérandes. Elles engendrent elles-
49
mêmes leurs propres mutations. Bivalence de l'objet

observé qui est, à la fois, " être " et " action ".Ainsi
toute action prise comme conséquence d'une
situation observée, modifie les hypothèses qui ont
conduit à sa mise en œuvre.
Axiome d'irréversibilité : C'est le phénomène
d'irréversibilité du temps qui s'écoule, selon lequel
tout système est aujourd'hui différent d'hier et
différent de demain : Tout modèle systémique doit
être à la fois cinématique (il se déplace dans le
temps, et donc il doit être indéfiniment valide) et
dynamique (il se modifie dans le temps) à En
fonctionnant, je me transforme !
Cela a pour conséquence qu'il n'existe jamais de "
modèle final ", il n'existe que des " finalités ".
L'un des puissants moteurs de ces transformations est

"l'information" qui est, soit engendrées par le système lui-
même (c'est le produit artificiel du fonctionnement de
l'organisation), soit exogène et "incorporée" immédiatement
dans le système.
On se rend bien compte que cette vision polymorphe,

globalisatrice, est riche et féconde philosophiquement mais
que son aspect opératoire est, par contre, moins probant.
L'originalité de la pensée systémique n'est cependant

pas à sous-estimer. Cette remise en question permanente
des axiomes et des buts que l'organisation recherche est
aujourd'hui singulièrement d'actualité dans un monde
industriel mouvant, où il n'existe, pour aucune entreprise, de
piliers stables sur lesquels fonder des stratégies immuables.
50
C'est dans cet esprit, qu'ont été développée un certain

nombre de techniques, telle la " logique floue " découverte
en Californie en 1965 par Lofti ZADEH. Par rapport à une
logique conventionnelle selon laquelle une proposition ne
peut être que vraie ou fausse, la logique floue accepte des
degrés de vraisemblance. Ex : Un homme de 1,80 mètres
est-il grand ? OUI/NON à Réponse de la " logique floue " :
l'homme de 1,80 mètres appartient à l'ensemble flou " très
grand " avec une probabilité de 15 %, à l'ensemble flou "
grand " avec une probabilité de 75 % et à l'ensemble flou "
moyen " avec une probabilité de 10 %. Application pratique :
Cette logique a été appliquée au système de métro
automatique de la ville de SENDAÏ au Japon. Les japonais
(dont le professeur SUGENO) ont, d'ailleurs, plusieurs
longueurs d'avance dans le domaine de la logique floue.
Ainsi, en s'opposant aux combinaisons binaires 0-1, la

logique floue devrait permettre aux ordinateurs de demain
de travailler " dans toutes les nuances du gris " ainsi que le
fait le cerveau humain.
II. Les théories de la décision
La notion de " prise de décision " a, de tous temps,

fascinée les conseils en organisation : Quand, comment, de
quelle manière ...? Les économistes également se sont posés
la question de savoir si les choix exprimés
démocratiquement (à la majorité) étaient optimaux, ou, en
d’autres termes, peut-on avoir seule raison contre la
multitude ? ARROW et, d'une façon différente, GALBRAITH,
montrerons que les choix collectifs ne sont pas optimums
dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de
51
décident pas en pleine connaissance de cause (contraintes

d'accès aux informations) et en fonction de critères qui ne
sont pas, économiquement rationnels (rationalité limitée).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H.

SIMON, CYERT et MARCH
 HENRY MINTZBERG :
1. Une nouvelle conception de la gestion :
« On ne peut pas former des gestionnaires dans une

salle de classe! Les programmes de MBA engendrent une
néo-aristocratie composée de gens qui se croient permis de
diriger d'importantes sociétés simplement parce qu'ils ont
fait deux ans d'études », affirme Henry Mintzberg, lui qui
enseigne la gestion depuis près de 30 ans à l'Université
McGill où il est titulaire de la prestigieuse chaire Cleghorn à
la Faculté d'administration. S'il n'en tenait qu'à lui, il
proscrirait l'enseignement de la gestion à ceux qui n'auraient
pas d'abord acquis une expérience valable de manager au
sein d'une entreprise et une formation dans au moins une
autre discipline (droit, génie, sciences politiques, etc.)
assortie d'une solide culture générale. Cette position radicale
paraît provocatrice de la part d'un professeur. Or, les
théoriciens, les gestionnaires et les dirigeants de grandes
compagnies s'entendent pour dire que les observations et les
conclusions d'Henry Mintzberg ont littéralement ébranlé les
concepts fondamentaux de la gestion et sont, aujourd'hui,
devenues des références.
2. Des recherches étonnantes :
52
Henry MINTZBERG, Né le 2 septembre 1939 à Montréal, il

est diplômé en génie mécanique de l'Université McGill en
1961, Henry Mintzberg travaille au Canadien National (1961-
1963) avant de revenir aux études pour obtenir un doctorat
de la Sloan School of Management du Massachusetts
Institute of Technology (MIT) en 1968. Or, il faudra attendre
jusqu'en 1973 pour que l'éditeur Harper & Row publie The
Nature of Managerial Work, premier ouvrage d'Henry
Mintzberg. Traduit et publié en français en 1984 sous le titre :
Le manager au quotidien, ce livre marque l'histoire de la
gestion. Vendu à plus de 100 000 exemplaires, il est aussi
disponible en italien, en danois, en espagnol, en suédois, en
portugais, en japonais et même en chinois!
Henry Mintzberg présente dans cet ouvrage les

conclusions d'une étude fondée sur l'observation directe du
travail quotidien de cinq grands dirigeants. Ses observations
montrent que le travail du gestionnaire, loin de se ramener à
une série de tâches bien ordonnées, est fragmenté,
changeant et essentiellement déterminé par toutes sortes de
sollicitations provenant tant de l'intérieur de l'entreprise que
du milieu externe. De plus, elles révèlent que le dirigeant
passe plus des deux tiers de son temps à parler et à écouter
dans une situation où il est le point de convergence de
nombreuses catégories d'interlocuteurs : supérieurs, pairs,
collaborateurs, subordonnés, etc. À la gestion considérée
jusqu'alors comme un mode d'action rationnel s'appuyant
sur des normes idéales, Henry Mintzberg substitue une
description du travail du gestionnaire et, par là, modifie du
tout au tout la perception du bon fonctionnement d'une
entreprise.
53
Henry Mintzberg s'intéresse ensuite aux stratégies dans

les entreprises et révèle, là encore, que les stratégies
créatives ne sont pas élaborées de façon analytique et
cérébrale. Elles émergent, au contraire, de l'interaction de
nombreux collaborateurs, dont ceux qui ont une longue
expérience de l'entreprise et qui sont, en outre,
profondément engagés envers elle.
Véritable anthropologue des organisations, Henry Mintzberg
privilégie une approche qualitative et descriptive. En ce sens,
il enrichit et réhabilite une forme de pensée qui fait appel au
jugement et à l'intuition. La méthode qu'il a mise au point
est désormais connue sous le nom de l'« approche
Mintzberg ».
3. L'enseignement et les récompenses :
Principal architecte du programme commun de doctorat

en administration, donné par les quatre universités
montréalaises, Henry Mintzberg contribue à faire reconnaître
Montréal comme un des plus importants centres de
recherche sur la stratégie en raison du grand nombre et de la
qualité des publications produites par ses établissements
universitaires. Il prend part à une refonte complète de
l'enseignement de la gestion à l'occasion de la mise sur pied
d'un programme de maîtrise international actuellement
donné dans les écoles d'administration les plus prestigieuses
de cinq pays : le Canada, l'Angleterre, la France, l'Inde et le
Japon. Henry Mintzberg est aussi professeur d'organisation à
l'Institut européen d'administration des affaires (INSEAD), en
France.
54
Premier membre d'une faculté d'administration à être

nommé à la Société royale du Canada et auteur d'une
centaine d'articles et de onze ouvrages, Henry Mintzberg
remporte le prix McKinsey pour le meilleur article dans la
Harvard Business Review, en 1975, et le second prix, en
1987. Il est membre de l'International Academy of
Management (1985), de l'Academy of Management (1987) et
de la World Academy of Productivity Sciences (1995). Douze
universités lui ont décerné un doctorat honoris causa :
Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève, Liège, Simon
Fraser, Ghent, Lancaster, Paris IX et Concordia. Son ouvrage
intitulé : The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)
remporte en 2000 le prix George R. Terry, décerné par
l'Academy of Management. Les études actuelles d'Henry
Mintzberg s'attaquent à des secteurs névralgiques :
l'organisation des soins de santé et les modes de gestion du
gouvernement.
Henry Mintzberg adopte souvent des points de vue qui

vont à contre-courant des conceptions communément
admises, mais son anticonformisme est le propre d'une
attitude scientifique. Partant de l'observation et de la mise
en corrélation des faits, il rend intelligibles les phénomènes
et les éclaire grâce à ses analyses et à ses synthèses. Dès
lors, il justifie pleinement la qualité de science attribuée à la
gestion. Ses théories, qui paraissaient au départ erronées et
provocatrices, sont considérées aujourd'hui comme
évidentes.
4. Résumé de carrière :
55
1968: Doctorat de la Sloan School of Management du

Massachusetts Institute of Technology
1968: Professeur à la Faculté de gestion de l'Université

McGill
1980: Membre de la Société royale du Canada
1996: Titulaire de la chaire Cleghorn en management de

l'Université McGill
1996: Prix Léon-Gérin
1998: Officier de l'Ordre du Canada
1998: Officier de l'Ordre national du Québec
2000: Prix « Distinguished Scholar » de l'Academy of

Managementl au jugement et à l'intuition. La méthode qu'il a
mise au point est désormais connue sous le nom de
l'« approche Mintzberg ».
 Herbert Alexander Simon
Sociologue américain né en 1916 , connu pour ses

contributions dans un grand nombre de domaines
comprenant la psychologie, les mathématiques, les
statistiques, et la recherche opérationnelle, qu'il a
synthétisée dans une théorie principale qui a mené au sien
gagnant le prix 1978 Nobel pour des sciences économiques.
Simon a reçu un diplôme de l'université de Chicago en

1936, obtenant son Ph.D. en 1943. Après avoir tenu de
divers poteaux en science politique il est devenu, en 1949,
56
professeur d'administration et de psychologie à l'université

de carnegie-mellon, Pittsburgh, un plus défunt professeur
devenant de l'informatique et de la psychologie là. Le livre
qu’il publia en 1947 « Administrative behavior » eut un grand
succès aux Etats Unis. Outre ses activités de conseil auprès
de nombreuses organisations, Simon, a été notamment
président du conseil des Etats Unis pour la recherche en
science sociale (1961-1965) et président du département
« Behavioral science » du conseil pour la recherche nationale
(1968-1970). Il obtint le prix Nobel d’économie en 1978.
H.A. Simon a exposé sa théorie de la décision pour la

première fois et sous une forme presque achevée, en 1947,
dans son livre « administrative behavior », sa démarche se
démarquait :
d’une part, de certaines théories sociologiques comme

la théorie des rôles ou la théorie de l’action parce que,
d’après Simon, le rôle ou l’action étaient des unités
d ‘analyse trop globales ; il fallait des unités plus fines,
d’autre part, de certaines théories mathématiques car,

selon Simon, ces théories ne prenaient pas la décision
comme un long processus motivé.
Pour bâtir sa théorie, H A Simon, commence par une

critique de l’école classique en organisation. Il relève qu’elle
n ‘est pas complète dans la réalité, qu’elle a des limites qui
dépendent des Hommes et de l’environnement.
Les limites à la rationalité humaine sont :
Les réflexes et les dons de chacun : ses capacités.
57
Les valeurs et les buts personnels : ses motivations .

La connaissance personnelle de la situation et
l’information disponible .
En conséquence le processus de prise de décision sera

décrit en trois étapes :
1. La première étape est la découverte des

occasions appelant une décision : c’est l’activité
d’intelligence dans le vrai sens du terme.
2. La deuxième étape est la construction et
l’analyse des événements entraînés par chaque
action : c ‘est l’activité de la conception.
3. La troisième étape est la sélection d’une action
parmi toutes les actions possibles : c’est le
choix .
Néanmoins H.A.Simon a précisé comment son

analyse de la décision pouvait servir aux entreprises. Il
distingue deux classes de décisions :
 Décisions programmées : schéma d’exécution sont

des procédures répétitives et routinières.
 Décisions non programmées : elles concernent les
problèmes de grandes importances.
La théorie de la décision de H.A.Simon a eu aussi

d’importantes conséquences en théorie économique. C ‘est
surtout à partir de 1955 qu ‘il exploitera sa théorie pour
montrer l’irréalisme des hypothèses de la théorie
microéconomique classique : la maximisation du profit
comme seul critère de choix et l’information parfaite comme
seul environnement de ce choix .
58
Les idées de Simon ont été développé par CYERT et

MARCH qui ont considérés la firme comme un groupe de
participants aux demandes disparates , mais tous ont intérêt
au système.
Sa théorie contient quatre concepts :
-La quasi-résolution des conflits : les buts dépendent de

tous les hommes de l’organisation et sont définis au cours
de la négociation entre les coalitions de l’organisation
concernant les paiements et les récompenses que celles ci
veulent recevoir en contre partie de leur participation.
-L’élimination de l’incertitude : la firme ne fait aucune

anticipation , elle réduit l’incertitude pas à pas ; elle cherche
aussi à négocier avec l’environnement en passant des
contrats , par exemple, à le contrôler grâce à des ententes.
-La recherche de la problématique : il y a problème

quand la firme ne peut satisfaire un de ses objectifs. Les
individus commencent alors par enquêter près du lieu où est
apparu le problème.
-L’apprentissage : les organisations changent leur

comportement avec le temps, adoptent de nouveaux
objectifs qui incorporent le résultat de l’expérience.
 Harry Igor Ansoff
Harry Igor Ansoff est un Américain né en 1918 qui fit des

études scientifiques et obtint un doctorat en mathématiques
appliquées (1948). Il travailla pendant huit ans à la Rand
59
corporation où il s’intéressa à la stabilité des systèmes

linéaires. Il fut ensuite responsable des plans et programmes
à la Lockheed Aircraft corporation entre 1956 et 1961, puis y
dirigea une division des techniques industrielles. Ce n’est
qu’en 1963 qu’il devint professeur en management à
l’université carnegie Mellon de pittsburgh.
Ansoff est un des premiers théoriciens a avoir insisté sur

l’importance de la stratégie. Il constate d’abord que la
théorie macro économique classique ne considère pas les
problèmes de stratégie :
Elle ne voit que le profit comme objectif alors que les

firmes ont bien d’autres objectifs dans la réalité,
Elle voit le manager comme un simple opérateur

transformant inputs en outputs alors qu’il choisit et rechoisit
les couples produit-marché de sa firme,
Elle voit le manager manipulant uniquement des

grandeurs économiques alors qu’il manipule aussi des
variables de comportement et d’information et qu’il choisit la
structure d’organisation.
La théorie micro-économique ne fournit aucune

différence de comportement entre les firmes alors, qu’à
l’évidence, les comportements sont très différents parce que
justement les firmes resolvent de multiples façons leurs
problèmes stratégiques, c’est à dire leurs relations avec
l’environnement.
Si la stratégie est aujourd’hui essentiellespour

l’entreprise, c’est que l’environement est devenu plus
60
imprévisible et plus variable qu’autrefois. Les décisions

stratégiques qui consistent surtout à choisir des produits et
les marchés de l’entreprise, sont donc plus détérminantes
pour les succès que :
les décisions administratives : ce sont celles qui

structurent les ressources pour obtenir une performance
maximum,
les décisions opérationnelles : ce sont celles qui

mantiennent l’exploitation courante pour réaliser la
performance prévue.
H.I.ANSOFF plaide pour que le problème stratégique soit

traité d’une manière continue et non épisodique par le
management de l’entreprise. Il veut aussi que le
management développe un diagnostic anticipé de
l’environnement à travers les déficiences du système
opératoire et du système administratif. Le management
stratégique est le vrai comportement entrepreneurial.
Maintenant H.I.ANSOFF est conscient que la firme, pour

atteindre ses objectifs et mettre en œuvre une stratégie, doit
se réorganiser et il tente de classer toutes les structures
d’organisation possibles par rapport aux tâches et à leurs
capacités de remplir les objectifs. Pour décrire une structure
d’organisation il va d’abord classer les décisions prises à
chaque niveau ; ce sont :
• les décisions stratégiques (choix des produits-

marchés),
♦ soit d’expansion
61
♦ soit de diversification
• les décisions administratives( répartition des
tâches et de l’autorité)
♦ soit sur la structure
♦ soit sur les ressources
• les décisions opérationnelles ou de mise en
marche des activités logistiques (d’exploitation)
Mais ses décisions exigent l’accomplissement des tâches

variées qui au maximum peuvent être les suivantes :
(a)Fixation des objectifs,

(b)Repérage des Problèmes et des chances,
(c)Diagnostic des problèmes et des chances,
(d)Elaboration des lignes d’actions alternatives,
(e)Analyse des conséquences probables de
chaque ligne d’action,
(f) Décision d’agir,
(g)Programmation,
(h) Communication et incitation,
(i) Mesure des résultats,
(j) Dégagements des tendances et changements
significatifs.
 Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)
Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un

célèbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963),
de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des

processus dynamiques et continus de prises de décisions. Ils
62
remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants

aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine "
intérêt à la bonne marche du système. Il existe donc des
négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de
décision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels,
mais représentent le meilleur compromis possible. Ainsi,
selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être
résumée en 4 concepts fondamentaux :
1- La résolution des conflits : Une entreprise étant composée
de coalitions de membres ayant des buts différents, il est
nécessaire de mettre au point des procédures de résolution
des conflits (rationalité locale: chaque coalition résous ses
propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes :
pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas)
2- L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à

éliminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui
l'entourent, mais telles les têtes de l'hydre, elles renaissent
sans cesse à Irrationalité incontournable des choix à long
terme.
3- La recherche de la problématique : Il est

indispensable de rechercher les vraies causes des problèmes
posés dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence
pour les " amis " et dénigrement des " ennemis ") : Il faut
voir les réalités en face.
4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs

comportements et la perception qu'elles ont des choses avec
le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas
vrai demain (vision systémique).
63
Chapitre 7 l’école de Pensée " Japonaise "
Sous ce vocable impropre et réducteur, voici

hétéroclitement rassemblées quelques idées, liées à
l'organisation des processus de production et / ou au
management des hommes au travail qui ont été développées
par l'industrie japonaise.
64
Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais

significatifs sont .... américains. Il s'agit de Joseph JURAN et
d'Edward DEMING qui sont les inventeurs du concept de "
qualité totale ".
Ne trouvant que peu d'écho dans leur propre pays,

encore empreint de l'esprit de TAYLOR dans l'immédiat
après-guerre, c'est au Japon que ces deux consultants
développèrent ces concepts " qualité ".
Leur principale contribution à la philosophie de la qualité

est d'avoir défini une méthodologie permettant de
déterminer les coûts évitables et inévitables induisant la
qualité, construisant par-là, un outil d'évaluation financière
de la qualité.
JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité "

affecte les différents niveaux d'activité de l'entreprise et
souligne l'importance de la " trilogie de la qualité " que sont :
planification, contrôles et améliorations techniques
permanentes.
S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigéo

SHINGO sera à l'origine de plusieurs concepts de
management japonais dont le retentissement dans le monde
occidental fut considérable. Parmi ces techniques nous en
retiendrons trois :
. Le système Poka-Yoke : zéro défaut, zéro contrôle. Il

préconise en effet la mise en place de systèmes de contrôle "
en continu " à l'issu de chaque étape du processus de
production. Ceci permet de réduire considérablement les
coûts engendrés par les produits finis défectueux, et
65
engendre une production tellement fiable qu'elle rend

(théoriquement) inutile tout contrôle final du produit fini.
. La flexibilité. SHINGO pense que l'avenir va vers des

systèmes productifs extrêmement flexibles, capable de
s'adapter aux changements de goût, à de nouvelles
technologiesetc ...
Il définit l'organisation occidentale des systèmes

productifs de la façon suivante :
- Grandes séries
- Stocks importants
- Temps d'adaptation des fabrications à une nouvelle

technologie très long.
- Méthodes de contrôle tolérant les pannes et les défauts
- Recherchant toujours l'augmentation des cadences
Selon lui, les raisons de la plus grande compétitivité des

entreprises japonaises sont les suivantes :
- Petits lots, et même pièce par pièce
- Pas ou très peu de stock.
- Contrôle à la source des défauts et des pannes.
- Privilégie la productivité de l'homme au travail par le

dialogue et la responsabilisation. (par exemple au travers
des " cercles de qualité ")
66
- Organisation évolutive des processus permettant une

intégration " en continu " de nouvelles technologies.
. Le système SMED (single minute exchange of die =

changement d'outillage en moins de 10 minutes).
L'une des obsessions de SHINGO était la panne. Il ne pouvait
accepter qu'une panne bloque l'ensemble du processus de
fabrication. Il va donc mettre au point un certain nombre de
procédés techniques qui vont permettre de réduire, en
toutes circonstances, les temps de réparation, passant de
plusieurs heures à quelques minutes.
On doit à Taïchi OHNO la mise au point, chez TOYOTA, de

la fameuse technique du " just in time " qui permet de
réduire considérablement les stocks. Ou, plus exactement,
de déplacer le problème des stocks vers ses fournisseurs.
Cette philosophie du JIT (ou JAT en français) ne se résume
pas aux problèmes de stocks. En effet, les autres préceptes
sont les suivants :
. Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu'elle le souhaite
. Rechercher la souplesse maximale et apprendre à

produire de petites quantités.
. Éviter les attentes ou les temps morts
. Apporter directement les pièces ou les produits

nécessaires à l'endroit où ils sont nécessaires.
. Maîtriser totalement la qualité
. N'acheter que des produits fabriqués selon les

principes de la qualité totale.
67
. Disposer d'un personnel polyvalent, informé et

solidaire des objectifs de l'entreprise.
Un mot, enfin du théoricien japonais Kenichi OHMAE

(ancien directeur du bureau Mac Kinsey de Tokyo) qui
analyse la pensée stratégique japonaise et la distingue de
celle pratiquée en Occident dans de nombreux domaines.
Le premier point, selon lui, est que les entreprises

japonaises planifient pour réaliser les profits à long terme,
alors que celles de l'Ouest sont obnubilées par la recherche
de bénéfices immédiats. Ceci explique, selon OHMAE,
l'avance prise dans le domaine de la " High Tech " qui
demande des années de recherches fondamentales non
rentables immédiatement.
Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime

que les " managers " des firmes occidentales sont enfermés
dans des raisonnements purement rationnels, ce qui limite
considérablement l'imagination.
Il prône le développement de la perspicacité créative

qu'il définit comme étant " la capacité de combiner de
synthétiser, de remanier des phénomènes sans liens au
départ, de telle sorte que l'on obtienne plus de l'ensemble
résultant que ce qu'on y a introduit ".
Ainsi pour OHMAE " dans ce que j'appelle l'esprit du

stratège, la perspicacité et l'énergie constitutive nécessaire à
son application - énergie qui se manifeste souvent par un
sens de la mission - alimentent un processus de pensée
fondamentalement créatif et intuitif plutôt que rationnel ".
68
LES ORGANISATIONS CAPITALISTES

ASIATIQUES (G.REDDING)
Cet état d'esprit se retrouve assez largement dans

différents modèles d'entreprises asiatiques. Ainsi Gordon
REDDING (professeur de management à l'université de
Hongkong) montre que des types d'entreprises aussi
différentes que sont les communautés chinoises d'Asie, les
"Cheabol" coréens ou les grands réseaux complexes japonais
connus sous le nom de "Kaisha" ou "Keiretsu", offrent
souvent une redoutable efficacité alors que leurs types de
fonctionnement sont assez différents :
Ainsi parmi les spécificités des "kaisha" japonaises

certaines d'entre elles paraissent particulièrement originales
: L'actionnariat de ces réseaux congloméraux est constitué
principalement de participations croisées entre différentes
filiales ainsi que de participations bancaires. Dans la mesure
ou des banques très puissantes font, elles-mêmes, parties de
ces groupes gigantesques (par exemple, la banque
Sumitomo, contrôle indirectement le groupe du même nom),
la propriété du capital est extrêmement contrôlée (salariés,
filiales, banques...) et donc parfaitement stable. De fait ceci
permet d'avoir une vision a très long terme sans se soucier le
la rentabilité immédiate, qui devient véritablement une
obsession en occident. De plus, l'une des raisons d'être de
ces grands "zaïbatsu" est l'emploi. On a beaucoup écrit sur
"l'emploi à vie" qui était octroyé aux salariés de ces grands
groupes. Certains voient dans cette philosophie le germe de
la moindre compétitivité de l'économie nippone. Il n'en est
rien, bien au contraire ! En effet, en contrepartie de cette
69
sécurité, les salariés de ces entreprises ont une véritable

dévotion pour leur société et une totale disponibilité. Les
techniques du "zéro mépris" (tout travail même très humble
est perçu comme honorable. Seul l'absence de travail est
méprisable) permettent une motivation et une malléabilité
maximale.
De plus cette permanence des salariés permet des

investissements massifs en formation et cela jusqu'au niveau
de cadre moyen (35-40 ans), ce qui accroît sensiblement
l'efficacité des salariés nippons.
La structure des "Chaebols" coréens, si elle est

également conglomérale, n'en est pas moins différente.
L'entreprise coréenne est une énorme organisation

familiale dirigée de façon militaire. Ces grands conglomérats
dépendent traditionnellement des pouvoirs publics pour se
procurer des capitaux.
Ils doivent donc infléchir leurs stratégies en fonction des
injonctions gouvernementales (axes stratégiques forts sur les
industries lourdes : acier, chantiers navals ...)
Ces grandes unités verticales (par lignes de produits)

plongent profondément dans le secteur des petites
entreprises via la sous-traitance, de plus en plus utilisé en
raison du décalage accru entre les salaires et conditions de
travail des Chaebols et ceux en vigueur dans les P.M.E.
coréennes.
Moins connues et plus fascinantes sont les réseaux
redoutablement efficaces des petites entreprises chinoises
basées en Asie. La diaspora chinoise d'Asie est forte de plus
70
de 50 millions de personnes et de dizaines de milliers de

petites entreprises familiales qui travaillent en réseaux. Le
ciment de l'efficacité de ces réseaux se résume d'un mot : La
confiance. Incapables individuellement de faire faces aux
exigences des grands flux commerciaux, elles ont
collectivement raflé des pans entiers de marchés tels que les
appareils photos bon-marchés, les sous-vêtements, les jeux,
les sèche-cheveux, le textile etc ... Très souples, et très
solidaires elles peuvent honorer en quelques jours des
commandes de plusieurs milliers d'unités
qu'individuellement elles sont incapables d'honorer.
Cette complémentarité et cette solidarité se retrouvent

également au niveau des capitaux - considérables - que ces
réseaux sont capables de mobiliser rapidement. Pour les
chinois les notions de danger et d'opportunité sont liées et ils
font ainsi preuve d'un extraordinaire dynamisme dans
certains secteurs. Bien sur, ces activités s'inscrivent
largement dans la sous-traitance internationale (ils laissent à
d'autres le soin de résoudre les problèmes de la marque et
de la distribution), mais de récents succès (poupées GI JOE)
donnent à penser que le marketing est une notion que
commencent à maîtriser ces réseaux chinois.
71
Etude de cas n° 1 : Les laboratoires CAILLARD
INTRODUCTION
Alain Blond âgé de 33 ans ayant auparavant découvert

les Laboratoires Caillard dans le cadre d’un stage
d’apprentissage, parvient à intégrer en 1981 cette
entreprise pour se retrouver dès ses débuts à la tête d’un
groupe de 15 personnes.
Très rapidement, par ses compétences informatiques il

dynamisme son service en augmentant sa compétitivité
face à une demande favorable. Tenant compte de ses
performances exceptionnelles dues une personnalité
combative, la Direction des Laboratoires Caillard confie à
Alain Blond en 1984 le fonctionnement du noyau de la
Société : le département " Réception des analyses" .
Les Laboratoires Caillard vont subir d’importantes
perturbations tant internes (mauvaises définitions des
fonctions, de la communication entre les postes…)
qu’externes (arrivée de concurrents sur son segment,
72
changement d’aspect de l’environnement, réforme de la

politique de santé publique…) obligeant Alain Blond à
réviser non seulement la prise de décision, l’organisation
de son planning et de son équipe … sous peine de voir
anéantis les résultats positifs de ses années d’effort.
Ainsi dans une première partie nous verrons comment
Alain Blond a réussi seul, et c’est bien là le problème, à
prendre en charge des tâches de plus en plus larges en
oubliant d’exploiter les compétences professionnelles, les
qualités personnelles et l’expérience de collaborateurs mis
sous sa direction.
Puis nous verrons dans un second temps comment il
pourrait déléguer et redéfinir de manière plus stricte ses
tâches et celles des ses collaborateurs afin de se
concentrer sur sa prise de décision, élément essentiel pour
orienter la stratégie des Laboratoires dans un contexte
instable. Ainsi, on pourra remodeler un organigramme qui
permettra une prise de décision moins axée sur Alain
Blond établissant des communications plus larges.
Situation des laboratoires Caillard
au cours des années 80, les laboratoires Caillard ont

pu observer de nombreuses mutations de leur
environnement.
Le secteur des laboratoires d’analyses a connu une
forte croissance, entachée d’une perturbation majeure, à
73
savoir une profonde réforme de la politique de santé

publique (Loi Evin). On peut se demander si l’entreprise a
su faire face à ces modifications sectorielles en s’adaptant
aux nouvelles contraintes engendrées.
L’étude du fonctionnement des laboratoires Caillard

montre une adaptation approximative aux modifications
précédemment citées.
En effet on constate tout d’abord qu’à cause du
développement de ses activités, l’établissement a dû
augmenter la taille de son organisation. Dés lors, il lui
fallait spécialiser ses activités et formaliser ses procédures
comme le préconise le groupe d’ASTON, or on peut noter
que ce changement n’a pas été réalisé. En effet, il n’y a
pas eu de spécialisation des fonctions ni des
compétences : Alain Blond n’a fait qu’accumuler des
tâches de natures différentes et a aucun moment elles
n’ont été réparties. Les employés en place se sont vus
attribuer plus de travail sans pour autant une
augmentation de l’effectif face à la croissance du secteur.
La nouvelle situation de l’environnement est instable,
les laboratoires Caillard auraient donc dû adopter une
structure organique : plus souple et plus adaptée à son
activité.
En outre le concept de MINTZBERG sur la ligne

hiérarchique devant remplir un rôle d’intermédiaire entre
le sommet et la base n’est pas appliqué : l’unité de
74
commandement et de direction est ici poussé à l’extrême.

Ce phénomène provoque des problèmes de coordination
et de communication ; cette dernière n’étant que
descendante et pratiquement jamais transversale.
Alain Blond est « partout et nulle part » :

Il ne peut plus tenir la route
nous avons vu qu’Alain Blond, arrivé en 1981 en tant

que stagiaire aux laboratoires Caillard, a su évoluer avec
la société et peu à peu prendre des responsabilités jusqu'à
devenir indispensable pour une quinzaine d’activités
notamment par la mise en place d’un système
informatique. En 10 ans (dans les années 90) Alain Blond
dirige une équipe de 45 personnes et possède de larges
responsabilités. Il devient pour lui difficile de mener à bien
tous les objectifs qu’il se fixe (au détriment même de sa
vie privée). Il nous ait donc paru intéressant de
représenter la répartition de son temps.
REPARTITION DU TEMPS D’ALAIN BLOND :
75
Répartition du temps d'Alain Blond
visites et réception
fournisseurs
10%
expertises 10%
40%
signatures d'actes
traitement du courrier 20%

20%
interventions/contacts
internes et externes
On s’aperçoit alors mieux du volume et de la nature

des tâches effectuées par Alain Blond : ce qui ressort est
qu’il effectue trop de tâches qui pourraient être aisément
déléguées. En effet il pourrait confier le traitement d’une
partie du courrier à son secrétariat, composé de 5
personnes et dirigé par Christine Kampf ; de plus les 40%
allouées aux interventions et contacts avec le personnel
ou les personnes extérieures aux laboratoires peut être,
nous le verrons, planifié pour permettre de gagner du
temps.
Enfin Alain Blond doit « apprendre » à se limiter
uniquement aux tâches qui lui sont imparties pour, par
exemple, ne pas répondre lui-même au téléphone.
concernant les collaborateurs d’Alain Blond ils ont tous
des qualités et défauts qui ne sont pas toujours
compatibles avec les postes qu’ils occupent. Nous avons
donc établi un tableau permettant de résumer ces
dernières :
76
QUALITES DEFAUTS
A l’aise pour la
Pas de défauts
RIO Anne communication interne
pour la place occupée
et externe
Son ancienneté lui
permet une bonne Peu attirée par
AMOURET connaissance des l’organisation, elle
Claire laboratoires et de son préfère les tâches
mode de techniques
fonctionnement
Peu autonome, elle
ne parvient pas à
NICOLAS De plus en plus à
s’affirmer, n’a pas
Isabelle l’aise
encore trouvée sa
réelle place
Très diplômée, Non biologiste. Elle
DAMBACH
ambitieuse et doit être motivée pour
Sylvie
enthousiaste rester active
Bon animateur, Inexpérimenté, il a
LETTELLIER
calme, récemment sans cesse besoin
Marc
diplômé d’être réconforté
Très bonne Répulsion pour
HORDOIR
commerciale surtout toute forme
Martine
« sur le terrain », d’organisation
KAMPF Ancienneté Consacre une
Christine reconnue, dispose partie importante de
d’un potentiel élevé. son temps à aider ses
77
collègues peu enclines

au téléphone et à
l’informatique
La surabondance des activités du département en

cause résulte en partie d’une mauvaise organisation de
celui-ci. La centralisation des pouvoirs et responsabilités
autour d’Alain Blond, dirigeant charismatique en raison de
ses qualités personnelles (il est rentré par la « petite
porte », puis a gravi les échelons pour arriver à un tel
poste) a de multiples conséquences sur la réactivité, la
communication, la coordination, et la motivation du
personnel.
La croissance de la taille de l’entreprise rend
impossible la gestion de ce département par un seul
homme, notamment en ce qui concerne le mélange des
tâches opérationnelles (administratives, d’action « sur le
terrain » ) et celles relevant de la prise de décision
stratégique.
Aussi la solution concernant ce problème est de
décentraliser les tâches d’Alain Blond en fonction des
qualités de ses subordonnés énumérées ci-dessus.
En effet selon MINTZBERG, « le vrai manager (ici

M.Blond) n’a pas de tâches répétitives à accomplir, il doit
être un planificateur systématique et réfléchi ». De plus
M.Blond est un manager réaliste selon la théorie de
CRENER et MONTEIL ; c’est un homme pratique et intuitif,
il s’intéresse au très court terme.
78
Alain Blond est aussi un manager à mentalité

progressive, de type « FRONTALIER » (selon Mike BURKE)
car très intuitif il n’accorde pas trop de place à la
hiérarchie, il est surtout attiré par le plaisir ressenti dans
son travail, il veut donc en faire le plus possible, il ne se
résigne pas à déléguer. Il est tout à fait envisageable qu’il
sera considéré par ses successeurs comme un « mythe »
après son passage aux laboratoires Caillard, ne serais-ce
que pour créer une fonction stimulante.
La décentralisation serait effectivement tout à fait

opportune car les laboratoires Caillard répondent aux
critères requis à savoir :
 la taille de l’entreprise est GRANDE

 son environnement est COMPLEXE ET INSTABLE
 le contexte de la décision est NORMAL (pas
d’urgence ou de crise)
 le pouvoir est NON FAMILIAL
Cependant il ne faut pas omettre que certains

caractères de l’entreprise ne répondent pas aux critères
de décentralisation comme :
╳ le coût de l’erreur est ici TRES IMPORTANT

╳ la culture d’entreprise est plutôt CENTRALISATRICE
79
╳ la formation du dirigeant (chef de département :

M.Blond) est davantage
autodidacte que supérieur (tout au moins à l’intérieur
même de l’entreprise).
Nécessité d’une réorganisation générale
Les différentes modifications de l’environnement

économique ont bouleversé la stratégie mais aussi la
pensée organisationnelle des laboratoires CAILLARD. Avec
une concurrence croissante dans le domaine d’expertise
de la société. Alain BLOND a remis en cause sa stratégie
en associant de nouvelles orientations centrées sur une
hausse de ses parts de marché. Cet objectif s’appuyait sur
3 axes :
⇒Elargissement de l’offre en Biologie spécialisée

⇒Extension des tournées de ramassage
⇒Renforcement de la compétitivité et du service
grâce à un effort au niveau de l’informatisation des
procédés.
Cette démarche insérait dans son cœur, l’importance

de la notion de « client » qui dans ce contexte devait être
l’atout incontournable à maîtriser, afin de poursuivre les
objectifs fixés. Cependant l’organisation telle qu’elle est
décrite aujourd’hui, met en évidence des
80
dysfonctionnements qui remettent en cause les

orientations stratégiques d’Alain BLOND.
En effet l’analyse portée sur l’organisation montre que
les services ainsi que les missions de l’ensemble du
personnel sont souvent mal définies. Cela a pour
conséquences de surcharger les services mais aussi de
compromettre la nature même du travail d’Alain BLOND,
qui ne peut donc plus se consacrer à sa tâche de Manager
de l’organisation. Les dysfonctionnements reposent sur
une mauvaise organisation de la structure qui ne permet
pas aux laboratoires CAILLARD de mettre en place la
stratégie centrée autour des clients. Dans ce contexte, des
mesures doivent être prisent. Il faut penser à une refonte
de l’organisation afin que celle-ci soit en adéquation avec
la stratégie de l’entreprise, mais aussi faire le deuil d’un
Management charismatique pour laisser place à plus de
communication dans l’entreprise afin de mettre une
politique d’intégration dans la structure organisationnelle.
L’orientation stratégique des laboratoires CAILLARD

repose sur :
Compétitivité
Informatisation des communications
Interne & externe
Elargissement de l’offre Prise endu

Qualité compte
service Rapidité de livraison
R&D des clients 81
Cette vision stratégique, ainsi que les objectifs qui en

découlent demande une réorganisation de la structure qui
est parfaite adéquation avec la notion de « gestion de
projet ». En effet la gestion de projet repose sur une
reconfiguration des entreprises autour de processus
transversaux centrés sur les clients, décloisonnement
entre les services, délégation des responsabilités au
niveau organisationnelle.
Les objectifs de la gestion de projet reposent sur :
Gains de productivité
Gestion de Qualité
Service client projet
82
Rapidité
Cette reconfiguration va entraîner des changements

structurels majeurs qui vont se matérialiser dans une
restructuration horizontale des activités et des fonctions
de chacun des individus composant la structure, mais
aussi par la décentralisation de la décision qui permettra
de rendre la structure beaucoup plus flexible, et à même
de faire face, à des changements environnementaux. Pour
atteindre ses objectifs, il faut aussi que le « chef » c’est à
dire Alain BLOND remplisse des conditions dans sa
politique Manageriale. En effet, l’autorité d’Alain Blond
était de type charismatique dans lequel sa pensée, ses
idées, sa vision des choses étaient le reflet de la politique
d’entreprise. Cependant selon SIMON, le chef d’entreprise
a une rationalité limitée dans sa prise de décision car il y a
des barrières (temps…) qui ne lui permette de prendre
qu’une décision satisfisciente et non optimale. Dans le
cadre d’une refonte de l’organisation selon le principe de
83
la gestion de projet, Alain Blond devra intégrer certains

principes comme :
⇒Renoncer à un Management scientifique

⇒Think gobal, Act local, c’est à dire adopter une
vision systémique (qui déjà existe par le biais de
l’élargissement de l’offre)
⇒Accepter et encourager le dialogue
(communication)
⇒Devenir une interface ou catalyseur dans
l’organisation
⇒Associer l’organisation à la culture d’entreprise.
Les différents principes énoncés doivent permettre à

Alain Blond de mener à bien le projet de refonte, mais
aussi de faire adhérer les membres de l’organisation à
cette nouvelle donne. Pour ce faire il faut que lui-même
recentre ses activités qui aujourd’hui ne lui permettent pas
de mener à bien la gestion de projet. Il faut donc mettre
en place une nouvelle répartition du temps d’Alain Blond.
Nouvelle organisation DU TEMPS D’ALAIN BLOND :
84
visites et réception
fournisseurs
fixation des
objectifs/service et
10% contrôle à
5% 20%
posteriori
contacts et
15% 5% interventions
5% réflexion, analyse
de l'environnement
40%
traitement courrier
expertises
Cette nouvelle répartition du temps met l’accent sur

les priorités d’un Manager. En effet, une fraction
importante du temps d’Alain Blond était de nature à
surcharger inutilement son emploi du temps. En effet
selon MINTZBERG le vrai manager n’a pas de tâches
répétitives.
Dans ce nouveau contexte on peut définir une journée
type d’un Manager dans le cadre de ses fonctions réelles.
85
18 LUNDI
MARS
8h00
9h00
10h00
Lecture Courier
11h00 Contacts dans
12h00 l’entreprise
13h00 Réunions avec les Notes
salariés
14h00
15h00 Déjeuner avec un
M.Pierre (fournisseur) M.Pierre :
16h00
Repos 05.49.94.35.31
17h00
18h00 Signatures d’actes
Contrôles des objectifs
La refonte de l’organisation doit permettre une

réaffirmation des fonctions de chacun afin de maximiser
les compétences dans le but de mettre en place des
« systèmes experts ». Pour ce il faut repenser
l’organigramme afin de décentraliser la prise de décision
pour rendre plus réactive la structure. En effet, la structure
de type organique et en opposition avec l’ancienne
86
structure de type mécaniste. Pour être plus flexible et plus

réactive aux changements structurels, une organisation
doit selon l’école de la contingence être de type
organique car alors on dénote :
⇒Peu de formalisation
⇒Peu de standardisation
⇒Peu de centralisation
Cela montre que cette structure est en parfaite
adéquation avec la gestion de projet qui prône
l’intégration, et la décentralisation de la décision.
Cette nouvelle structure met en lumière de nouvelles

fonctions et bien sur une meilleure donne, nécessaire, afin
que chacun puissent s’affirmer dans son activité. Il faut
prendre en compte les dysfonctionnements dans
l’attribution des postes qui ne correspondaient pas aux
attentes des salariés. Il faut donc dans cette nouvelle
organisation mettre en place un système de « Fiche de
poste », pour que chaque salarié sachent quelles sont ses
missions, ainsi que les objectifs qu’ils doivent atteindre.
Chaque salarié recevra sa fiche de poste.(Confère
fiche de poste )
Lorsqu ‘on réorganise une structure ainsi que les
tâches de chacun des individus, il faut penser à mettre en
place un plan de formation , seule alternative à une
réussite de la refonte. Dans le cadre d’une gestion de
projet, le chef de projet doit faciliter le travail de son
équipe en organisant en fonction des compétences de ses
87
collaborateurs et des rôles de chacun. Les compétences

sont :
COMPETENCE
CARACTERISTIQUES
S
Etat des connaissances acquises à
l’individu
EXPERTISE
⇒ Le contenu
⇒ Les savoirs-faire
APTITUDES Potentiel réel de l’individu
Caractéristiques propres à
VALEUR
l’individu par rapport aux autres.
AJOUTEE
(traits de caractère)
PLAN DE FORMATION
COMPETENCE A ACQUERIR
Elle est compétente à son poste, on
Anne RIO peut lui proposer de travailler à plein
temps
88
Formation en organisation
Claire
AMOURET Encourager à lui développer une
vision sociale dans l’entreprise.
Sylvie
Elle est compétente à son poste
DAMBACH
Formation en « découverte de la
Marc personnalité »
LETELLIER
Afin de se rassurer et moins faire
paraître ses émotions
Formation en organisation
Martine
HORDOUR Lui montrer les bienfaits d’une
structure organisée
Formation dans le milieu

informatique
Christine
KAMPF Acquérir les bases informatiques afin
de lui permettre d’augmenter sa
productivité
Formation en management et prise

Isabelle de décision
NICOLAS
Apprendre à mener les négociations
sociales
Avec la nouvelle attribution des tâches et des

responsabilités de chacun on peut approcher la notion
d ‘expertise qui qualifie les rôles des individus composant
l’organisation. L’enrichissement des tâches est selon
89
HERZBERG le moyen de créer une dynamique au sein

d’une équipe qui se sent plus responsable. On met alors
en place un système optimal qui permet d’attribuer la
bonne place à la bonne personne ainsi que les bonnes
responsabilités par rapport, aux aptitudes et aux
caractéristiques qui fondent la nature de l’individu.
Les nouveaux objectifs de l’organisation entraînent
une nouvelle vision Managériale que doit prendre en
compte Alain BLOND. En effet dans la gestion de projet, il
faut faire adhérer le personnel à la nouvelle organisation,
aux nouveaux objectifs. Dans ce contexte, il faut adopter
un style de direction susceptible de faire adhérer les
individus. Alain BLOND doit mettre en place un système de
direction qui permette un équilibre entre les objectifs fixés
par la direction et le maintien du moral des employés face
à cette réorganisation. On peut donc situer le style de
direction dans la grille managériale de BLAKE & MOUTON.
élevé
1.9 9.9
Le management fondé sur le travail en équipe
Le management « Country club »
Les résultats sont obtenus par des membres se
L’accent est mis sur les besoins des individus
sentant tous engagés. L’interdépendance
afin d’établir de bonnes relations. Ce qui crée
résultant de cet enjeu commun crée des relations
une organisation dont l’ambiance est conviviale
de confiance et de respect
et le rythme de travail confortable
90
5.5
Le management institutionnel
Il est possible pour une organisation,
d’atteindre des performances correctes en
établissant un équilibre entre les nécessités
9.1
Le management fondé sur l’autorité et
1.1 l’obéissance
Le management appauvri
L’efficacité des opérations est d’autant plus
Le minimum d’effort est déployé pour
grande que le travail est arrangé de façon à ce
accomplir la tâche requise afin de maintenir
que l’élément humain intervienne le moins
dans l’organisation
possible
faible
faible élevé
Le management institutionnel semble être en parfaite

adéquation avec le but recherché. On peut ensuite par le
biais de mesure d’intégration plus approfondie ainsi que
l’adhérence du personnel à une culture d’entreprise,
espérer atteindre le niveau 9.9 de la grille managériale,
qui est l’aboutissement d’un management fondé sur le
travail en équipe.
91
Dernière étape incontournable, que doit prendre en

compte Alain BLOND, et qui fonde le principe même
d’intégration : La communication. En effet dans sa propre
analyse Alain blond souligne le manque de communication
nécessaire pour dissiper les discordances dans
l’organisation. La communication intensive permet d’éviter
les deux effets négatifs dans la transmission de
l’information. Les deux effets sont :
Effet de halo
Effet de rejet
On peut donc identifier le circuit de communication ainsi que
ses moyens.
communication verticale / horizontale / transversale /latérale
Message
Message perçu
envoyé
Emetteur Support Récepteur
Ecrit
Oral Unique
Multiple
communication personnel/ impersonnel
Dans le cadre des laboratoires CAILLARD, le support

privilégié doit être oral car il est synonyme d’intégration.
92
Grâce à une meilleure communication au sein de

l’organisation on peut atteindre un niveau de réactivité
optimale qui permet d’être flexible par rapport à la
demande. Cette réactivité s’insère très bien dans le
concept de refonte de l’organisation, de plus le
positionnement 5.5 sur la grille managériale nécessite un
effort au niveau de la communication afin que celle-ci
puisse équilibrer les rapports entre les individus et
permettre aux laboratoires CAILLARD d’apporter un cadre
de travail en adéquation avec la stratégie. Dans le cadre
d’une évolution future de l’organisation tendant vers le
niveau 9.9 de la grille managériale, ainsi que l’adhérence
totale du personnel par le biais du principe de culture
d’entreprise, l’atout essentiel de cette vision futur repose
pour partie sur la communication
Conclusion
On a pu remarquer que lorsque l’on est au cœur de

l’organisation, il n’est pas toujours évident d’avoir le recul
nécessaire permettant d’avoir une vue d’ensemble de son
fonctionnement. Il devient difficile d’accomplir les
réajustements qui s’imposent. Suite à l’évolution de la
société et à divers évènements d’ordre externe, Alain
Blond s’est laissé «submerger » par les responsabilités.
En effet, les différents changements organisationnels
qui auraient du s’opérer n’ont pas été faits ou ont été trop
93
reportés dans le temps. En redéfinissant les fonctions de

chacun, les Laboratoires Caillard seront plus à même de
faire face à la concurrence. De plus malgré les différentes
difficultés rencontrées, la société a réussi à maintenir une
place convenable sur le marché .
On peut donc imaginer que le reengineering proposé
permettra au laboratoire d’accroître ses performances et
ainsi de s’imposer encore plus sur le marché. En
l’occurrence la décentralisation apportant une meilleure
gestion du temps permettra de gagner en réactivité, en
rapidité. De plus chacun connaîtra plus précisément
l’étendu de ses fonctions et des ses responsabilités. Ainsi
les différents acteurs se sentiront encore plus impliquer
dans leur mission.
94
Etude de cas N°2 :

Motivation des ressources humaines au-delà du salaire
Source : conjoncture n 830 septembre 2002 page 20 et 21
Autrefois ù le salarié se contentait d’exécuter les ordres.

Produire encore et plus pour justifier son salaire,voilà ce
qu’on attendait de lui . D’initiative ou de
responsabilités ?Personne ne voulait entendre parler. Les
cadres, pas plus que les ouvriers, n’avaient à dire. S’ils
n’étaient pas satisfais, ils partaient.
Le turn over n’était pas un indicateur de bonne santé de
l’entreprise. Jusqu’au jour ou on s’est aperçu que les
meilleurs finissaient toujours par partir et qu’il été peut
être temps de les retenir.
Le cabinet DIORH a mené une enquête sur un échantillon
de 100 entreprises nationales et multinationales, soient
près de 130000 salariés. Interrogées sur les éléments de
motivation, les salariés déclarent qu’en dehors du salaire,
ils tiennent compte du respect de la parole donnée, du
type de relation qui les lies avec leur supérieur
hiérarchique de l’intérêt pour leur travail, de
l’environnement de travail et des possibilités d’évolution
offertes. En d’autres termes, ils veulent s’épanouir dans
leur environnement de travail, être considérer et respecter
pour ce qu’ils font et ce qu’ils sont.
Le salaire élément de base :
La prise en compte de ses éléments de motivation ferait-
elle défaut dans bon nombre d’entreprise, puisque
quelque dirham de plus encore suffise à motiver le départ
d’un salarie ? C’est sûrement le cas.
95
Mais le problème est plus complexe des qu’on abord le

thème des salaires les propos des chefs d’entreprise
deviennent évasifs.
L’absence totale de transparence créée un climat de
méfiance te l’on évolue dans un contexte sans repère.
Conséquence, les salariés et les entreprises elle-même ont
du mal à se retrouver et font appel a des organismes
externes pour tenter de voir plus clair. « Nous réalisons
régulièrement une enquête sur les salaires à la demande
de nos clients qui se soucient des pratiques du marché et
ne veulent pas être pris au dépourvu » argument Omar
bennaini, consultant chez LMS organisation et ressources
humaines. On ainsi que les entreprises privilégie de plus
en plus la part variable du salaire calculé sur la base
d’objectif à atteindre. Un système motivant à condition
que les objectifs définis soient mesurables et atteignables.
Les avantages sociaux accordés par les grandes

entreprises, constituent des autres formes de motivation
qui sont multiple : mutuelle, retraite complémentaire,
restaurant d’entreprise, prêts à 0 % et apprécier les
salariés prêts à consentir quelque effort sur leurs salaire
de base pour en bénéficier
La formation au secours de la Grh :
La formation est également un facteur de motivation.

C’est un domaine qui a beaucoup évolué au cours de ses
dernières années, notamment grâce au mesure
d’encouragement prise par l’Etat via les contrats spéciaux
de formation qui ont incité les dirigent a franchir le pas.
Alphabétiser, réduire les inégalités, acquérir de nouvelles

compétences, pu renforcer celles déjà acquises, les enjeux
de la formation sont multiples et s’inscrivent dans une
vision à court et à moyen mais aussi à long terme pour
l’entreprise qui veut maintenir son niveau de compétitivité
« la formation constitue un véritable levier pour
l’entreprise, avance phillipe gombault, directeur de
l’institut français de formation. Nombreux sont les grands
groupes qui travaillent comme de véritables entreprises ».
Car produire et élever le niveau de compétence est
devenu une nécessité pour ses employeurs qui ont de plus
96
en plus de mal à trouver des ressources adéquates sur le

marché de travail ;
Le système de formation doit mettre en place des
programmes qui tiennent compte des besoins de marchés
de travail et de l’évolution des compétences lié à
l’émergence des métiers de demain ; il a un rôle à jouer
dans le développement du savoir être et doit privilégier
l’esprit de l’initiative et le sens de responsabilités
A ce prix qu’elle peut devenir rentable et acquérir ses

lettres de noblesse
Intégration et évolution
Il appartient à la direction générale d’anticiper l’avenir de
l’entreprise et à la direction des ressources humaines en
appui avec les autres directions, développer les métiers de
demain et de mettre en place une stratégie pour
accompagner ces changements ; » affirme aicha Estitou
Daoudi , directrice des ressources humaines à LAFARGE
maroc. Dans ce contexte de gestion des carrières prend
toute ses dimensions et l’entreprise offre de réelle
possibilités d’évolution de promotion interne est
aujourd’hui pratiqué dans les grandes entreprises où les
grands dont la taille offre plus de l’attitude. « Lorsque
l’évolution d’une personne n’est possible sur un site » ,
remarque Abdlaziz Benosmane directeur des ressources
humaines de Valeo Cabelec, « nous envisageant avec son
accord une mutation d’une autre filiale implanté sur le
territoire et pourquoi pas à l’étranger dans les condition
d’expatriation « « chez nous , lorsque un collaborateur
change de structure au sein même du groupe , il change
d’employeur constat Jalal Amrani ,directeur des ressources
humaines et de la formation d’accor. Gestion Maroc,
« pour rassurer les salariés sur le maintient de leurs
acquis, nous avons conçus un guide qu’aujourd’hui de plus
en plus de salaries ont compris que l’évolution passait par
la mobilité. A partir du moment ou ils existe de réelle
possibilité, cette pratique est bien accueillie » . en offrant
a ses collaborer le perspective d’évolution et en acceptant
de les former l’entreprise mets un front a l’immobilisme
qui caractérise encore trop souvent le fonctionnement du
tissu économique locale.
97
En matire d’intégration du salarié on constate la aussi,

une légère avancé. « Ne pas réussir l’intégration d’un
collaborateur coûte très chère », affirme Omar Benaini,
consultant chez LMS organisation et ressources humaines.
Conscients de ce risque, certains de nos clients ont
développer de véritables politiques d’intégration des
jeunes cadre ». Livrets d’accueil, système de parrainage….
les initiatives ne manque pas mais sans, encore une fois,
l’apanage des grandes structure.
INSTITUTIONS ET CHOIX D'ORGANISATION DU TRAVAIL: LE CAS VOLVO
Ce travail vise à discuter l’impact relatif de la stratégie

des firmes et de leur environnement institutionnel sur les
choix d’organisation du travail et la gestion des
ressources humaines .Le cas de Volvo est
particulièrement intéressant puisqu’il s'agit d'un groupe
multinational implanté dans des pays où les contraintes
institutionnelles sont considérées comme fortes. En outre,
la stratégie de Volvo a connu une forte inflexion au début
des années 90, sous l’impulsion d’une crise grave puis
d’un projet de fusion avorté avec Renault dans l’industrie
automobile. La question de la viabilité de son activité
automobile, qui représente
approximativement 1% du marché mondial, a alors été
posée.
Si nous ne pouvons traiter l’intégralité de ces questions,
nous avons pu, à la fois, dresser un tableau de la
stratégie de Volvo telle qu’elle s’est développée depuis le
début des années 90 et analyser l’évolution de
l’organisation du travail et de la gestion des ressources
98
humaines des différents sites européens de cette

entreprise.
Bibliographie :
Voyage au centre des organisations, Henry

Mintzberg
La gestion dynamique, concepts, méthodes

et applications édition 2, pierre G. Bergeron
A propos du management
Revues
 Conjoncture N° 830 , septembre 2002 , page 20
et 21
99
Webographie :
www.stratégie-aims.commerce/contreal, octobre
2003
Encyclopédie Universalis, Cd version 7
100

Les Écoles de Pensée en Science de L'organisation

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Informations du documentcliquez pour développer les informations du documentCe document présente les différentes écoles de pensée en management. Il contient plusieurs chapitres décrivant les principales écoles classiques, des relations humaines, systémiques et japonaises.

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ENCG Settat les écoles de pensées

Chapitre 2 : l’école de relations

 Les grands auteurs de l’ecole des

 Les auteurs de l’ecole

Chapitre 6 : l’école systémique et la

 La théorie de la prise de décision

Chapitre 7 : l’école de la pensée

Les formes de direction et de gestion sont

l’étude de la gestion conçue comme une discipline

Toutes ces théories de l’organisation ont pour

Chapitre 1 : l’école classique

Elle concerne les 1ers auteurs qui, au début du

Les seules organisations véritablement

Une approche empirique et normative

Des principes d'organisation

L'approche empirique est issue de pratiques

selon des lois psychologiques que l'on croit

mêmes gestes permet une cadence très

2. les grands auteurs de l’école classique :

 TAYLOR FREDERICK WINSLOW (1856-1915)

Ingénieur de formation, mais ayant

une norme de travail, travail fait, il s’entend, par

Se caractérisant par trois idées essentielles:

 FAYOL HENRI (1841-1925)

Élève de l’École des mines, puis ingénieur,

règles de conduite pratique que résume la formule

Analyse des fonctions dans l'entreprise

La capacité essentielle des responsables de

La fonction administrative est diffusée dans

La fonction administrative (fonction de

- prévoir : anticiper l’évolution de l’entreprise.

- organiser : mettre en place les moyens afin

- commander : gérer les hommes, donner des

- coordonner : harmoniser pour faire converger

- contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte

L'analyse des fonctions est un apport essentiel.

Les principes de FAYOL

1. La division du travail : elle a pour

avec le même effort. Elle permet la

3. La discipline : c’est le respect des

4. L’unité de commandement : FAYOL

5. L’unité de direction : il ne doit y

but. La direction doit faire un effort de

8. La centralisation : Fayol considère

9. La hiérarchie : chaque personne

hiérarchie de l’entreprise. Les ordres et les

10. L’ordre matériel et social : il

11. L’équité : traiter les subordonnés

12. La stabilité du personnel : elle

13. L’initiative : elle augmente le zèle

ses salariés est supérieur à celui qui ne le

14. L’union du personnel : il y a une

Les disciples de FAYOL

URWICK et GULICK ont distingué 3 types de

Ils ont insisté sur un principe de délégation de

 WEBER Max (1864-1920)

Weber est de tous les sociologues modernes