Etude de Potentiel Du Secteur Industriel

ETUDE DE POTENTIEL DU SECTEUR INDUSTRIEL
EQUIPEMENTS
AUTOMOBILES AU MAROC
ETUDE REALISEE DANS LE CADRE
DE LA COOPERATION MAROCO-ALLEMANDE GTZ
2003
ETUDE REALISEE PAR
Cabinet : INTEGRATION
Consultants internationaux : Bruno DE CENIVAL
Jean Claude HALLEZ
Gilles MAGUET
Consultants nationaux : Adnane BERBACHE
Mehdi LAHLOU
Leila KANOUNI
COMITE DE PILOTAGE
Prsident : M. Ali MOAMAH
Prsident de lAssociation Marocaine
pour lIndustrie et le Commerce
Automobile (AMICA)
Membres : Ministre de lIndustrie, du Commerce
et de la mise niveau de lEconomie
(MICMNE)
Agence Nationale Pour la Promotion
de la Petite et Moyenne Entreprise
(ANPME)
Deutsche Gesellschaft Fr
Technische Zusammenarbeit
(GTZ)
Cette tude a t ralise avec le soutien financier du projet Taahil Al Mokawalat de la GTZ. Le contenu
de ce document relve de la seule responsabilit de ses auteurs et ne peut en aucun cas tre considr
comme refltant la position de la GTZ.
ETUDE DE POTENTIEL DU SECTEUR INDUSTRIEL DES EQUIPEMENTS AUTOMOBILES AU MAROC


1- CADRE GENERAL ET PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LETUDE 9
1.1 Cadre de ltude de potentiel du secteur des Equipementiers Automobiles au Maroc 9
1.2 Objectifs de ltude de potentiel du secteur des Equipementiers Automobiles 9
1.2.1 Objectifs globaux 9
1.2.2 Activits et rsultats attendus 10
1.3 Structure du rapport 10
2 - GLOBALISATION 11
2.1 Exigences de la globalisation 11
2.2 Tendances des marchs 11
2.3 Le march mondial des quipements pour automobile 12
2.4 Composants et fonctions 13
2.5 Les critres dexcellence 13
2.6 Positionnement stratgique 14
2.7 La pice de rechange 15
3 - LENVIRONNEMENT DU SECTEUR EQUIPEMENTS AUTOMOBILES AU MAROC 18
3.1 lindustrie automobile marocaine 18
3.1.1 Poids du secteur 18
3.1.2 Les effets de la d-protection et des prix 21
3.1.3 Le montage a-t-il une chance de survie ? 22
3.1.4 L'industrie automobile marocaine et la privatisation de la SOMACA 23
3.2 Le support institutionnel au Maroc 25
3.2.1 Introduction 25
3.2.2 Mise niveau lchelle macro 26
3.2.3 Mise niveau lchelle micro 31
3.2.4 Mise niveau lchelle Mso 31
3.3 Description du secteur des quipements automobiles au Maroc Rsultats de lenqute 34
3.3.2 Age des entreprises 35
3.3.3 Effectifs - Rpartition des effectifs 35
3.3.4 Facteurs de croissance :Emploi, CA, investissements, ROI, productivit 36
3.3.5 Processus, familles de produit, marchs, services offerts 37
3.3.6 Stratgies de production 39
3.3.7 Certification, taux d'efficacit 40
3.3.8 Cots de production 42
3.3.9 Stratgies gnrales 43
3.3.10 Innovation 43
3.3.11 Structure de la clientle et des fournisseurs 44
3.3.12 La concurrence 44
3.3.13 Partenariats internationaux 45
3.3.14 Sources dinformation 45
3.3.15 Perception des risques 46
3.3.16 Perception des besoins en appui et services/Conseil 46
3.3.17 Evaluation par les entrepreneurs de leurs propres forces et faiblesses 47
3.3.18 Evaluation de lenvironnement de lentreprise par les entrepreneurs 48
3.3.19 Evaluation des programmes dappui par les entrepreneurs 49
3.3.20 Opinions des entrepreneurs sur lintroduction de la ZLE 50
3.4 Synthse qualitative sur le secteur. 50
SOMMAIRE

4 - DONNEURS DORDRE, BENCHMARKING ET ANALYSE SWOT 52
4.1 Vision et attentes des donneurs dordre. 52
4.1.1 Les donneurs dordre 53
4.1.2 Les flux actuels 53
4.1.3 Les critres de slection des fournisseurs 54
4.1.4 Les tendances 54
4.1.5 Forces perues 54
4.1.6 Faiblesses perues 55
4.1.7 Comparaison perue par rapport dautres pays 55
4.2 Benchmarking et analyse 56
4.2.1 Population et PIB 57
4.2.2 Lindustrie automobile 57
4.2.3 Lge du parc 57
4.2.4 Lemploi et les salaires 58
4.3 Analyse Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces (SWOT) 58
4.3.1 Forces 58
4.3.2 Faiblesses 59
4.3.3 Opportunits 60
4.3.4 Menaces 61
5 - RECOMMANDATIONS ET STRATEGIES 62
5.1 Comptitivit systmique, rle des niveaux macro, mso, micro 62
5.2 Niveau Entreprise (niveau micro) 64
5.2.2 Axes de dveloppement transversaux 66
5.2.3 Axes de dveloppement spcifiques aux segments cibls 67
5.3 Niveau institutionnel mso 67
5.3.1 Accompagnement la mise en uvre des axes de dveloppement transversaux 67
5.3.2 Elaboration dun plan de formation pour les entreprises 68
5.3.3 Lancement dune action dalphabtisation pour les personnels des entreprises 68
5.3.4 Initiation de partenariats lexport 69
5.3.5 Encourager lclosion de la R&D dans le cadre dune politique dincitation 69
5.3.6 Conclusion 69
5.4 Au niveau macro-conomique (Rle des institutions) 70
5.5 Marchs potentiels pour lindustrie automobile marocaine 70
5.5.1 Les dimensions prendre en compte 71
5.5.2 Les cibles prioritaires 72
5.5.3 Les familles de produits 73
5.5.4 Positionnement des couples produit/march 79
5.5.5 Les niches 80
5.5.6 Les alliances stratgiques 80
6 - PLAN DACTION 82
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES 87
;
Les objectifs de cette tude de potentiel pour le secteur des quipementiers
automobiles consistent identifier pour tous les acteurs du secteur les
opportunits et les conditions dans lesquelles une plus grande participation de
leur part dans les marchs de l'Union europenne peut tre atteinte, en
particulier travers un ensemble dactions au niveau micro-conomique (niveau
entreprise), et de montrer comment cette participation peut tre appuye par
des mesures aux niveaux, macro (gouvernement, administration gnrale) et
mso (structures de soutien, AMICA plus spcialement).
Pour ce faire, lanalyse du seteur a t ralise selon les trois axes suivants :
- Evaluation des capacits du secteur marocain des quipements
automobiles et de ses structures dappui faire face la mise en place
de la ZLE avec lUE.
- Identification des potentialits des marchs actuels et futurs en prvision
de lintensification des liens avec lUE.
- Proposition de recommandations la fois stratgiques et pratiques
accompagnes dun plan daction et de fiches correspondantes.
Ltude a spcialement mis laccent sur les forces, les faiblesses, les menaces
et les opportunits pour le secteur.
Parmi les forces, outre la structuration actuelle de lassociation, il y a lieu de citer
la flexibilit dadaptation de nouveaux marchs, le lancement travers le
programme Euro Maroc Entreprise dune action qualit au profit dune vingtaine
dentreprises, lintrt port par la profession la normalisation et enfin la
proximit autant gographique que culturelle avec la France et lEspagne.
Pour les faiblesses, elles concernent principalement une trop grande
diversification de marques et de modles, une certaine difficult exploiter
correctement loutil de production, une comprhension insuffisante du rle de la
R&D, un manque dinformation sur les marchs de la part des dirigeants et
globalement un retard dans la mutation la mondialisation.
Quant aux menaces, ltude a diagnostiqu, outre une vulnrabilit importante
face lagression de pays concurrents, une rponse trop lente aux exigences
de louverture la ZLE et un dmantlement douanier trop rapide mme de
mettre les entreprises du secteur en pril.
Quant aux opportunits, elles portent principalement sur un trend haussier du
march national et des marchs europens et la volont de dlocalisation des
quipementiers de lUE. En outre, laccord de compensation permet de
sauvegarder les marges court terme et le dmantlement douanier aura long
terme un effet de levier incitant les entreprises la mutation.
SYNTHSE ETUDE PAPIER CARTON
SYNTHESE DE LETUDE
8
La stratgie de dveloppement du secteur comporte : quatre scnarios
- le premier tant la consolidation du savoir-faire privilgiant la flexibilit des
technologies utilises et la polyvalence des comptences pour des marchs de
tailles limites,
- le deuxime tant le renforcement de la capacit de production et
laccroissement de la flexibilit pour le march international de la rechange
indpendante et pour la premire monte locale (CKD & PL),
- le troisime scnario consiste investir dans un outil de production adapt aux
exigences de volume, de productivit et de qualit pour souvrir au march des
constructeurs et quipementiers de premier rang,
- le quatrime tant le positionnement sur une technologie transversale
(ex : industrie du verre, technologie du plastique, travail du mtal, etc.) pour le
secteur des composants automobiles et pour dautres dbouchs.
Ltude a dgag des recommandations stratgiques par rapport ces
4 scnarios pour les niveaux macro, mso et micro. Pour les entreprises, un
tableau prcis a t tabli comprenant des recommandations telles que la
ncessit de matrise des cots ou de la chane logistique, et ce, pour tous les
segments identifis : du segment relatif aux chanes de montage locales (CKD)
en passant par le segment des constructeurs automobiles et quipementiers de
rang1, jusqu celui des chanes de montage L, vhicules spciaux et
carrossiers lexport. Les consultants ont identifi un certain nombre de
produits/marchs potentiels pour lindustrie marocaine y compris des
produits comme les siges, les changeurs et surtout les accessoires. Un plan
de 10 fiches daction a t labor incluant, lorganisation dun symposium avec
les donneurs dordre de lUE, la mise en place dun programme approfondi
daccompagnement des entreprises et la transformation de ce plan daction en
contrat-programme.
,
1 CADRE GENERAL ET PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LETUDE
1.1 Cadre de ltude de potentiel du secteur des Equipementiers
Automobiles au Maroc
La prsente tude de potentiel du secteur des quipementiers automobiles a t
ralise dans le cadre du programme de mise niveau.
Ce programme concerne le tissu industriel marocain et lconomie nationale
dans son ensemble. Il a t labor en rapport avec l'tablissement de Zone de
Libre Echange (ZLE) avec l'Union Europenne (UE), dans le cadre de laccord
dassociation sign par les 2 parties en fvrier 1996 et devant devenir effectif au
dbut de lanne 2012.
Le programme de mise niveau, confirm et soutenu par un fonds public de 400
millions de dirhams, vise rehausser le niveau de comptitivit de lindustrie
marocaine par la qualit, travers ladoption de standards oprationnels
internationaux et cherche aussi promouvoir un effort substantiel d'innovation
au regard des marchs, des produits et des processus techniques et
dorganisation de la production, ce qui est particulirement important pour le
secteur des quipementiers automobiles qui joue un rle cl dans
lconomie marocaine.
La mise niveau porte galement sur la mise en place des conditions dun
accs plus important aux marchs europens avec lobjectif de
maintenir et dlargir les positions des industriels marocains sur les diffrents
marchs internationaux, compte tenu des rgles mises en uvre par
lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC), dont le Maroc est membre
depuis 1995.
Selon les termes de rfrence, rdigs en accord avec les reprsentants de ce
secteur, il est attendu que les rsultats de cette tude de potentiel soient
pratiques et hautement profitables pour le secteur concern. En mme temps,
ltude doit apporter une vision stratgique par rapport au march et la
concurrence europenne, ce qui est un objectif essentiel du programme de mise
niveau, mis au point par le gouvernement marocain partir du milieu des
annes 1990.
1.2 Objectifs de ltude de potentiel du secteur des Equipementiers
Automobiles
1.2.1 Objectifs globaux
Les objectifs globaux de ltude de potentiel pour les quipementiers
automobiles consistent indiquer aux oprateurs du secteur les opportunits et
+o
les conditions dans lesquelles une plus grande participation de leur part aux
marchs de l'UE peut tre atteinte, en particulier travers des actions au niveau
micro-conomique, cest--dire, celui de leur propre entreprise, et de montrer
comment cette participation peut tre appuye par des mesures aux niveaux
macro et mso, cest--dire, au niveau du gouvernement, de ladministration
gnrale, et aussi celui des organisations professionnelles.
1.2.2 Activits et rsultats attendus
Les activits et rsultats attendus tels quils sont dcrits dans les termes de
rfrences, peuvent tre rsums de la manire suivante :
Evaluer le secteur des quipementiers automobiles marocain partir
dune enqute de terrain ;
Identifier les attentes des donneurs dordre dans lUE partir dinterviews ;
Raliser un benchmarking dans 4 pays ;
Dgager des stratgies pour lensemble du secteur, dans une conomie
globalise (Macro, Mso, Micro) ;
Identifier des priorits en vue de nouveaux marchs cibles ;
Orienter les entreprises pour adopter des stratgies de croissance ;
Dgager des recommandations la fois stratgiques et pratiques
accompagnes dun plan et de fiches daction.
1.3 Structure du rapport
Le prsent rapport est constitu des principales parties suivantes :
Une premire partie dcrit le secteur marocain des quipements
automobiles et son environnement et prsente les rsultats et les
conclusions de lenqute de terrain.
Une deuxime partie dtaille la vision et les attentes des donneurs
dordre, le benchmarking et lanalyse SWOT (Forces, Faiblesses,
Opportunits, Menaces).
Une troisime partie, comme consquence des 2 premires, dgage des
recommandations et un plan daction dtaill. Cette troisime partie
prsente aussi les opportunits de marchs.
Ce rapport comprend aussi une synthse rcapitulative.
++
2 - GLOBALISATION
2.1 Exigences de la globalisation
Une conomie globalise exige en permanence de rechercher lamlioration de
la comptitivit internationale des entreprises pour gagner des marchs et
asseoir une croissance durable.
Ceci peut conduire mettre en place un programme de mise niveau (dclin
en plusieurs tapes) permettant aux entreprises de faire face cette conomie
globalise, en particulier dans le cadre de linstauration dune zone de libre
change (ZLE).
Si ces tapes de mise niveau sont franchies, les entreprises peuvent devenir
sources de nouveaux emplois et donc de nouveaux revenus, la mise en place
de la ZLE, ne mettra pas en pril le secteur considr. Cest particulirement le
cas du secteur de lindustrie des quipements automobiles au Maroc qui a dj,
depuis quelques annes, entam ce processus.
La poursuite de la prise en compte de cette globalisation et de la mise en place
de la ZLE est donc essentielle pour lavenir des entreprises du secteur concern.
2.2 Tendances des marchs
Certaines tendances des marchs globaliss en gnral, et du march des
quipements automobiles en particulier, sont des tendances lourdes qui doivent
tre prises en compte.
Dune part, la croissance des activits de lautomobile est faible depuis quelques
annes, situation qui pourrait se prolonger du fait de la faible croissance des
dpenses des consommateurs dans un contexte conomique difficile et un taux
de chmage important. Dautre part, la croissance du parc automobile sest
nettement ralentie dans les pays industrialiss sans que la croissance existante
dans les pays en dveloppement compense cette stagnation de faon
significative.
Face cela, les marchs europens se spcialisent de plus en plus afin
doptimiser les investissements et de prserver leur rentabilit. Cette
spcialisation ncessite une grande expertise tant en terme de produit que de
technologie et de processus.
On note galement une forte tension sur les cots de production avec,
notamment, laugmentation des salaires, la rduction du temps de travail comme
les 35 heures en France, laugmentation des charges comme llectricit et la
fluctuation des prix des matires premires.
+
Enfin, lobligation de rentabiliser les investissements et un environnement
financier difficile conduisent les banques et les institutions financires tre de
plus en plus exigeantes et slectives dans lattribution des crdits ncessaires.
Une des consquences des points prcdents, est que le march se
restructure avec une augmentation des fusions-acquisitions dune part et des
faillites dautre part. Le nombre dquipementiers diminue ainsi progressivement
en Europe, en Amrique du Nord et en Asie.
Ceci se renforce par lapparition dune concurrence provenant des pays de lEst,
en particulier ceux qui vont adhrer ds 2004 lUE, de certains pays du
Moyen-Orient comme la Turquie et des pays asiatiques comme la Core du Sud
la Malaisie, lIndonsie et surtout la Chine.
Cest dans ce contexte que les quipementiers maghrbins, et marocains en
particulier, devront se positionner.
2.3 Le march mondial des quipements pour automobile
Au niveau mondial, lindustrie de lquipement automobile est une des toutes
premires industries. Elle reprsente environ 1300 milliards dEuros de chiffre
daffaires annuel. Environ 300 milliards dEuros sont raliss sur le march de la
rechange, soit quelques 25% du march total.
Dans le cadre de cette tude, trois marchs sont distinguer et seront tre
analyss sparment :
- le march de la premire monte (OE = Original Equipment)
- le march de la rechange constructeur (OES = Original Equipment Service)
- le march de la rechange indpendante (IAM = Independant After Market)
De la mme faon, trois principaux types de clients existent pour un
quipementier automobile.
les constructeurs automobile eux mme qui seront concerns par la premire
monte et la rechange constructeur
les quipementiers positionns en rang infrieur (fourniture de composants
un quipementier de premier rang livrant des sous-ensembles par exemple)
qui seront concerns par les trois marchs
les distributeurs indpendants de pices de rechange prsents sur le march
de la rechange indpendante
A ces clients automobile peuvent ventuellement sadjoindre certaines
clientles non automobile pouvant profiter de leffet de volume sur des
technologies spcifiques.
+
2.4 Composants et fonctions
Ces dernires annes, les constructeurs automobile ont eu tendance non
seulement internationaliser (achat dans de nouveaux pays) et globaliser
(acheter des produits identiques sur plusieurs continents) leurs achats, mais
aussi traiter avec un nombre de plus en plus limit de fournisseurs. Ces
fournisseurs doivent tre capables, en particulier, de co-dvelopper avec les
constructeurs des sous-ensembles complets pour lesquels le constructeur
confie la responsabilit totale en termes de dveloppement, dindustrialisation
et de qualit.
Ces fonctions compltes correspondent gnralement des familles de
produits. Les principales reconnues par la profession sont :
Les quipements lectriques ;
Les quipements thermiques ;
La carrosserie intrieure ;
La carrosserie extrieure ;
Les pices moteur ;
Les pices chssis ;
Les pneumatiques ;
Les glaces ;
Les accessoires .
Auxquelles il faut ajouter des familles technologiques transversales comme :
La plasturgie ;
La transformation des mtaux ;
Le textile ;
Llectronique.
2.5 Les critres dexcellence
Dans lenvironnement douverture de march et de comptition accrue dcrit
ci-dessus, les critres dexcellence pour les quipementiers sont actuellement
considrs comme des pr-requis et donc non ngociables.
Les critres gnralement reconnus concernent principalement :
La qualit (certification + dmarche qualit totale effective ) ;
La logistique (livraison JIT ou synchrone, EDI, ) ;
Lindustrialisation ;
La productivit / prix ;
La prennit.
+
+(
Auxquels il faut ajouter, pour les fournisseurs dveloppeurs, de premire monte :
La globalisation de loffre afin de disposer partout dans le monde dun
produit, dune qualit et de services identiques ;
De fortes capacits de R&D pour assurer le co-dveloppements des
nouveaux projets.
Les donneurs dordres mondiaux exigent en outre une politique dentreprise
lisible, crdible et prenne afin de positionner leurs fournisseurs dans leurs
panels de faon durable.
Un autre lment prendre en compte est lacclration constante de
lvolution de lenvironnement automobile.
Outre les points dj cits plus haut, et sans que cette liste soit exhaustive,
plusieurs critres particulirement significatifs peuvent tre cits :
des attentes du client final en trs forte hausse ;
une volution technologique en acclration ;
un renouvellement rapide des modles ;
une gnralisation des politiques de plate-forme ;
une volution rapide de lactionnariat des acteurs.
Cela signifie que non seulement lenvironnement doit tre pris en compte mais
galement que le facteur temps ne doit pas tre dlaiss.
2.6 Positionnement stratgique
Cette analyse, qui concerne principalement les quipements de premire
monte, peut paratre trs excessivement pour un tissu industriel qui nest pas
encore prt rpondre totalement aujourdhui ces exigences. Toutefois, de
nombreuses opportunits existent, qui seront dcrites plus loin, permettant aux
entreprises du secteur de sinsrer progressivement dans ce contexte de
globalisation.
Ces opportunits devront tenir compte
Des segments de marchs OE/OES/IAM ;
Des zones gographiques considrer ;
Du positionnement en fournisseur de rang 1, 2, ;
Des familles de produits ;
Des niveaux de technologie (nouvelle, mature, obsolte, ..) ;
De lquilibre flexibilit/volume/productivit ;
De lquilibre spcialisation/diversification.
+
Onze (11) quipementiers mondiaux ralisent au moins 10 Milliards dEuros de
chiffre daffaires annuel.
Ce sont :
Mme si ces chiffres peuvent paratre importants, il y a lieu de noter que le
chiffre daffaires total de ces entreprises reprsente peine plus de
10% de lactivit mondiale et quune partie importante des produits quelles
commercialisent est dj achete chez des sous-traitants.
Cela montre lnorme potentiel dactivits et demploi que peut dvelopper une
industrie comme le secteur de lquipement automobile marocain.
2.7 La pice de rechange
Le march de la pice de rechange constitue un march complexe comprenant
un trs grand nombre dacteurs, des gammes de produits trs larges, des
volumes moyens ou petits.
Cette complexit est un atout si lon sait en tirer parti.
Ci-dessous un schma simplifi des principaux canaux de distribution des
pices de rechange :
EQUIPEMENTIERS
Delphi (US)
Bosch (Ger)
Visteon (US)
Denso (Jap)
Johnson Controls(US)
Lear (US)
TRW (US)
Magna (Can)
Dana (US)
Valeo (Fr)
Faurecia (Fr)
24 Mds
23 Mds
19 Mds
18 Mds
17 Mds
15 Mds
15 Mds
12 Mds
12 Mds
10 Mds
10 Mds
Constructeurs
Centres auto
rapide Rparation
Distributeurs
Grossistes
Garages
Concessionnaires
Agents
C O N S O M MA T E U R F I N A L
+
Si le march de la premire monte est de plus en plus global, comme
mentionn prcdemment, le march de la rechange est en mutation, partant
dun march local , vers un march que lon peut dfinir comme continental.
Dans le cas de cette tude, la notion de continent est prendre au sens large.
Il sagit de la zone de dve-loppement des vhicules dits europens , que ce
soient des marques europennes ou des marques amricaines et asiatiques
diffuses en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient.
On peut distinguer la rechange constructeur et la rechange indpendante.
La rechange constructeur a t, historiquement, le prolongement de lactivit
premire monte, les changes commerciaux se ralisant gnralement avec les
acteurs prsents en premire monte. Les produits, hormis les pices en fin de
vie, taient les produits premire monte.
Plus rcemment, est apparue, de la part des constructeurs, une nouvelle
politique tendant diffrencier les approvisionnements premire monte et
rechange. Cela provient principalement de la ncessit de diffrencier les outils
de production en fonction des volumes mais galement des contraintes lies
aux gammes compltes et homognes ainsi que de lintroduction du
multimarquisme dans les rseaux de distribution des constructeurs. Cela est
mme doffrir des opportunits nouvelles pour des outils industriels flexibles.
La rechange indpendante regroupe quant elle diffrents types dacteurs :
Les distributeurs grossistes dont la vocation peut tre locale, nationale ou
internationale et qui reprsentent lessentiel de ce qui est appel la
rechange traditionnelle. Cette filire comporte un ou deux niveaux
intermdiaires pour atteindre le consommateur final ;
Les spcialistes sont apparus sur le march au travers dune ligne de
produits spcifiques dans le cadre de la rparation rapide et plus
particulirement lchappement, le freinage ou le pneumatique. Ils ont
maintenant tendance voluer vers un positionnement multi-produits
mais conservent la rparation comme vecteur et laccs direct au
consommateur final. Ces chanes (Midas, Speedy, Euromaster, ) sont
gnralement vocation continentale mme si leur dveloppement s est
ralis dans un premier temps sur les pays les plus industrialiss ;
Les centres autos dont la vocation est la vente directe au consommateur
de pices dentretien et daccessoires avec gnralement des
possibilits dintervention sur place.
+;
La rpartition du march entre la rechange constructeur et la rechange
indpendante varie assez largement suivant les pays (autour de 55/45 % en
Europe) et galement en fonction de lge des vhicules, les 3 premires
annes se concentrant plus fortement sur la rechange constructeur. Lge du
parc est donc une donne prendre en considration tout particulirement.
En outre, la rechange indpendante se concentre fortement sur un nombre
limit de pices dites pices dusure offrant des opportunits de volume plus
importantes :
Freinage ;
Filtration ;
Essuyage ;
Allumage ;
Echappement ;
Batteries ;
Amortisseurs.
A cela, il faut ajouter certains produits en fort dveloppement comme les
accessoires, le tuning et llectronique embarque qui sont distribus par les
mmes rseaux.
Laccs la mondialisation pourra dans de nombreux cas se raliser
efficacement travers les marchs de la rechange internationale pour lesquels
les barrires dentre seront moins importantes que sur les marchs de
premire monte.
+8
3 - LENVIRONNEMENT DU SECTEUR EQUIPEMENTS
AUTOMOBILES AU MAROC
3.1 LINDUSTRIE AUTOMOBILE MAROCAINE
3.1.1 Poids du secteur
Le dveloppement de l'industrie automobile au Maroc, ds lindpendance du
pays, a t initi par la cration de la SOMACA en 1959. Cette unit de
montage tait considre comme le vecteur central devant propulser les
activits de fabrication dans le secteur des matriels de transport national.
Reprsentant une composante dune dmarche globale dindustrialisation du
pays, lindustrie automobile devait conduire la ralisation de plusieurs
objectifs concomitants:
Obtenir des conomies de devises en substituant une production locale
aux importations de vhicules;
Provoquer une dynamique dintgration du tissu industriel par
lincorporation d'une part croissante doprations de fabrication;
Induire un flux dexportation, notamment vers divers pays du continent
africain, de nature amliorer la situation des changes extrieurs du
pays ;
Crer des emplois et induire une distribution de revenus mme de
contribuer llargissement du march domestique
Satisfaire la demande intrieure dans de bonnes conditions de prix et de
qualit.
Prs dun demi sicle aprs le lancement dun tel projet, lindustrie automobile
nationale, compose dsormais dune centaine dunits de production dans
divers sous-secteurs, est aujourdhui la recherche dun nouveau souffle dans
un environnement local, rgional et international qui na plus aucun rapport avec
la situation des annes 1950/1960.
Ses performances globales, telles que prsentes dans le tableau ci-dessous,
font ressortir des ralisations moyennes (comparativement la place quoccupe
ce mme secteur dans des pays, y compris industrie automobile rcente, tels
que lEspagne ou la Turquie).
Tableau : Evolution des grandeurs du secteur entre 1996 et 2000 (en millions de DH)
Annes
Production
Valeur ajoute
Exportations
Investissements
1996
6.089
1.960
1.593
223
1997
6.602
2.072
1.971
307
1998
6.940
2.233
2.395
576
1999
7.967
2.497
3.586
580
2000
9.173
2.511
4.374
631
+,
Tableau : Industries de lautomobile par rapport aux autres secteurs industriels en 2000
(en millions de DH)
De ce tableau il ressort, quavec une valeur ajoute par emploi de 2.511 DH, le
secteur automobile dgage un cart moyen de productivit par rapport aux
autres secteurs industriels de prs de 15 %. Il est surtout lun des plus
performants lexport, puisque, avec 4 % de lemploi industriel et 6 % de la
production de lensemble des industries de transformation, il est lorigine de
11, 2 % des exportations du total des biens industriels vendus ltranger par
les entreprises marocaines.
Dans les faits, ces performances auraient pu tre meilleures si le secteur avait
pu se dployer conformment aux objectifs initiaux (tels quindiqus plus haut)
qui lui ont t assigns.
En ralit, les industries de lautomobile sont passes, sur le plan des politiques
industrielles retenues par les autorits publiques, par plusieurs phases, qui
correspondent, globalement, la volont de surmonter certains des blocages
auxquels ce secteur a constamment t confront, dont lun des plus
importants rside dans lexigut du march intrieur.
Ainsi, les annes suivant lindpendance du pays, furent celles de la cration
des chanes de montage, la suite de la SOMACA
(1)
. Cependant, la
volont de laisser une certaine libert aux marques trangres (essentiellement
franaises et italienne) de s'installer au Maroc et la multiplication des modles
dans un march restreint ont entrav les possibilits de la valorisation locale.
La dcennie 1970, dans le contexte de la politique de Marocanisation et du choix
de la relance des exportations et de llargissement du march intrieur, a t
celle de la recherche d'une intgration plus pousse du secteur, comme moyen
de relever sa capacit crer des emplois. Cette option a finalement t freine
par les difficults financires que le pays a connu partir des annes
1978/1979, qui ont conduit lapplication dun Programme dAjustement
Structurel (PAS) partir de 1982.
Dans un environnement local difficile sur le plan conomique et financier, la
dcennie 1980 sera celle de la combinaison de l'intgration et de la
compensation, l'objectif fondamental ayant t de consolider et d'tendre le tissu
Automobile
Toutes industries
A/TI
Emploi
20.000
495.000
4 %
Production
9.173
151.647
6 %
Valeur
ajoute
2.511
54.633
4,6 %
Exportati
ons
4.374
39.060
11,2 %
Investiss
ements
631
11.559
5,45 %
(1)
Socit Marocaine de Constructions Automobiles
o
de la sous-traitance et aussi de prserver loutil de production central qutait
devenu la SOMACA dans une phase de dclin relatif des ventes de voitures
neuves montes localement.
Cependant, les contraintes lies la taille des sries produites par les
constructeurs locaux, la matrise technologique et des mutations de plus en
plus profondes enregistres par le secteur automobile au niveau mondial, ont
rendu le processus d'intgration, par une remonte progressive de la filire, la
fois complexe et coteux. Do loption prise, au milieu des annes 1990, pour
la libralisation du secteur avec une volont de consolider le montage local en
lancrant sur un projet de voiture conomique tout en linsrant dans la stratgie
dun groupe international, FIAT en loccurrence. Cette option sinscrit aussi dans
le cadre global de la libralisation de lensemble de lconomie nationale et de
la signature, en 1996, par les autorits marocaines de laccord instituant la Zone
de libre change entre le Maroc et lUE en 2012.
Par ailleur, les difficults du secteur automobile au Maroc rsident
principalement dans la persistance de la demande intrieure un niveau
relativement rduit, tant donn la taille de la population marocaine.
Le tableau qui suit indique une progression importante (+ 43 %) des ventes de
vhicules automobiles, de toutes natures et origines, au Maroc entre 1996 et
2001, sachant que le niveau des ventes a connu une baisse de prs de 10 %
(9,7 %) de celles-ci entre 1999 et 2001.
Tableau : Evolution du march marocain de lautomobile, 1996 2001:
CKD : collection pour assemblage
CBU : voitures compltement assembles
VOI : vhicules doccasion imports
PL : Poids lourd (camions)
Il est important de relever que :
Entre 1996 et 2001 le nombre de voitures neuves (CBU) importes,
mme sil demeure relativement faible, a t multipli par prs de 3 fois.
Entre les mmes annes, le nombre de vhicules monts localement
partir des collection CKD et vendus sur le march domestique na
progress que de 15,9%.
Annes
CKD
CBU
VOI
PL
Total
1996
18.313
8.903
14.173
4.010
45.399
1997
16.613
14.758
18.528
4.067
53.966
1998
17.052
18.157
20.284
4.745
60.238
1999
20.903
21.793
24.685
4.628
72.009
2000
18.709
23.518
25.584
4.118
71.929
2001
21.231
25.311
14.530
3.915
64.987
Source : MCISource : MCI
+
L'volution de la demande locale de vhicules particuliers met en vidence trois
tendances : une progression relativement soutenue au cours des annes
1965 1975, un ralentissement dans les annes 1980 et une certaine relance,
spcialement partir de 1996. Dune moyenne annuelle de 21 000 voitures au
cours de la premire priode, la demande a baiss prs de 19 000 voitures
dans la seconde pour se relever plus 60.000 voitures au cours de la dernire
priode. Mais, en ralit, cette volution doit notamment tre approche en
rapport avec celle de la population marocaine, notamment sa composante
urbaine, plus encline lusage de vhicules automobiles.
Ainsi, pour une population globale passant de quelques 15 millions dhabitants
en 1970 30 millions en 2001, la population urbaine serait passe de 6 millions
de personnes prs de 17 millions entre les deux dates, soit un quasi
triplement. De la sorte, le march domestique marocain de vhicules
automobiles semble avoir gard les dimensions qui taient les siennes entre
1965 et 1975.
3.1.2 Les effets de la d-protection et des prix
L'volution de la protection tarifaire et non tarifaire du secteur des vhicules a
eu un impact certain sur l'volution du mode de couverture de la demande
nationale. Le Programme gnral dimportation avait fait passer, au cours des
annes 1990 de la liste B la liste A l'ensemble des voitures particulires
neuves et usages. Par contre, demeuraient dans la liste B les lments CKD
destins au montage local. Pour les droits de douane de base, les taux
appliqus aux CKD ont t ramens progressivement des droits nuls en 1993,
ceux pour les vhicules finis ont t augments lors de leur passage de la liste
B la liste A. Lvolution des droits de douane sur les CBU imports montre que
les petites cylindres subissent des prlvements plus sensibles que les
moyennes et grosses cylindres et ce pour protger le montage local. Les
importations de voitures doccasion on connu une augmentation importante. Les
abattements en fonction de l'ge ont fait l'objet de modifications successives
pnalisant les vhicules gs de plus de quatre ans et interdisant l'entre au
Maroc des vhicules d'ge gal ou suprieur dix ans. Lamnagement du
systme de protection a finalement permis l'tablissement d'un cadre
rglementaire suffisamment stable pour envisager l'volution future du montage
local.
Dun autre ct, le niveau et la tendance des prix des voitures produites
localement ont eu un impact sensible sur la rorientation de la demande vers les
vhicules d'occasion imports. A titre de rappel, la libralisation des prix des
vhicules automobiles est intervenue en 1983. Durant la priode de la
rglementation, particulirement depuis 1974, la tendance la hausse s'est
maintenue depuis cette date. Par ailleurs, les prix des voitures ont augment en
moyenne beaucoup plus rapidement que l'indice du cot de la vie. Comme le

pouvoir d'achat des acheteurs potentiels d'une voiture de bas de gamme n'a pas
suivi une tendance aussi ascendante, il en a dcoul que les consommateurs,
surtout des classes moyennes, ont t pnaliss. Dans leur grande majorit ils
nont pu satisfaire leur demande que par lacquisition de voitures importes
doccasion, surtout en rapport avec les entres annuelles des MRE
(2)
venant
passer leurs vacances au Maroc. Ladaptation des niveaux de droits de douane
et laction sur le cot de revient du montage local ont pu dplacer une partie de
la demande vers les voitures neuves importes ou livres par la Somaca. Les
prix intrieurs sont devenus plus sensibles aux baisses enregistres dans le
march mondial de lautomobile. La pntration des asiatiques dans le march
national a aiguis la concurrence des importateurs.
3.1.3 Le montage a-t-il une chance de survie ?
Les difficults que rencontre le montage local dans la couverture de la
demande nationale menacent son avenir. Les mutations de son environnement
immdiat et de la concurrence mondiale exigent une adaptation de cette
activit aux nouvelles ralits, cest--dire, tout aussi bien les nouvelles
exigences des donneurs dordres, que celles des consommateurs de plus en
plus fondes sur un quatre facteurs importants savoir : Qualit, scurit, prix
et performance (en terme de consommation moyenne de carburant). La
ncessit dadaptation ces exigences traduit les difficults de passer du stade
de montage celui de constructeur dans un march intrieur restreint et de plus
en plus ouvert la concurrence dimportateurs de vhicules neufs. Dans un
environnement douverture, la justification conomique des politiques de
substitution aux importations, ou des programmes automobiles nationaux
donnant des avantages prfrentiels un certain nombre de bnficiaires, est
de plus en plus inadquate. Ces choix ne peuvent aboutir qu une industrie
automobile hautement fragmente et relativement inefficace, ce qui condamne
les consommateurs un choix limit sur le plan prix et qualit, dans lattente du
dmantlement tarifaire complet en 2012.
A ce titre, lamnagement du systme de protection est mme daider
l'industrie automobile nationale se dvelopper ou s'adapter la
concurrence internationale, ce qui facilitera terme son intgration dans
l'conomie mondiale. C'est le chemin suivi par un nombre important de pays
conomie mergente qui adoptent progressivement des rgimes plus libraux
en matire d'changes et d'investissement dans le secteur automobile, et
galement des stratgies plus novatrices en matire de partenariats
internationaux et plus agressives en terme de recherche de nouveaux marchs.
Les cas de pays comme la Thalande, la Turquie ou le Brsil sont trs
instructifs cet gard.
(2)
Marocains rsidents ltranger

3.1.4 L'industrie automobile marocaine et la privatisation de la SOMACA
Lindustrie automobile nationale est la veille d'un profond bouleversement.
L'arrive son terme de la convention qui liait depuis le milieu des annes 1990
lEtat marocain FIAT, lentre en vigueur du dmantlement tarifaire partir
de lanne 2003 (tableau ci-aprs) et, surtout, la programmation de la
privatisation de la SOMACA, qui devait tre finalise au cours de lt 2003 par
un accord liant lEtat marocain au constructeur automobile franais Renault sont
autant dlments qui marqueront lavenir de ce secteur.
Tableau : Calendrier du dmantlement tarifaire portant sur les voitures particulires et les
vhicules utilitaires lgers.Evaluation des droits de douanes
Toutes ces chances interviennent dans une phase de profondes mutations de
l'activit automobile lchelle mondiale. Les fusions-acquisitions, les
programmes de coopration, les accords entre les constructeurs et les
quipementiers se sont acclrs et prennent une ampleur et des voies jamais
connues auparavant. Les grands groupes internationaux dfinissent leurs
stratgie d'alliances et de positionnement dans la carte mondiale. C'est la
lumire des principales tendances de cette mutation et des intentions des
groupes prsents sur le territoire que l'on pourrait valuer les perspectives de
l'volution de l'industrie automobile nationale.
Les difficults de l'industrie automobile nationale passer du stade du
montage celui de constructeur dans un march intrieur restreint menacent
son avenir. A long terme, l'issue ces difficults ne peut tre que
l'insertion dans le rseau d'un grand constructeur. Dans un environnement
douverture, la justification conomique des politiques de substitution aux
importations, ou des programmes automobiles nationaux donnant des
avantages prfrentiels un certain nombre de bnficiaires devient
totalement inoprante. La ralisation dobjectifs industriels stratgiques impose
la coopration avec des industries trangres. Lamnagement du systme de
protection se devait d'inciter l'industrie automobile nationale s'adapter la
concurrence internationale et faciliter ultrieurement son intgration dans
l'conomie mondiale.
Annes
VP*
VUL**
2003
31,5
36
2004
30,6
32
2005
29,6
28
2006
28,8
24
2007
23,7
20
2008
18,8
16
2009
14
12
2010
9,1
8
2012
0
0
2011
4,2
4
* Voitures particulires
** Vhicules utilitaires lgers
(
La modernisation de la SOMACA : Quel bilan ?
Depuis 1996, la relance du montage local sest appuye sur la production de
la voiture conomique avec lespoir que son redressement favoriserait son
insertion dans la stratgie d'un constructeur international. Le contrat conclu avec
FIAT rpondait cet objectif. La production dune automobile un prix
dfiscalis et suffisamment attractif pour capter une partie de la demande
couverte essentiellement par les importations de voitures d'occasion, constituait
la premire tape dune stratgie qui se voulait plus ambitieuse. La seconde
tape devait s'inscrire dans la stratgie d'un constructeur mondial : celle de
contribuer la production grande chelle d'une "voiture mondiale" conue
selon des modles standardiss vendus au Maroc, mais aussi sur certains
marchs rgionaux, arabe et ouest-africain, et peut-tre aussi, europen.
Dans cette perspective, le Maroc est en comptition avec d'autres sites
mondiaux ou rgionaux (Espagne, Roumanie, Tunisie ou Egypte). Les
constructeurs cherchent privilgier certaines plates-formes territoriales en
raison non seulement des capacits d'absorption du march intrieur mais aussi
des potentialits qu'elles offrent comme ples d'exportation vers des marchs
importants proches.
Les facteurs qui dterminent le choix du site de dlocalisation sont : la taille du
march, la technologie industrielle, la qualit des infrastructures, le rseau de
sous-traitance des composants et la disponibilit d'une main duvre qualifie.
Le partenariat entre FIAT et SOMACA cherchait faciliter lintgration de
lindustrie automobile nationale dans la stratgie internationale de la
World car du groupe italien. Le Maroc voulait tenir une place dans le cadre de
la globalisation du groupe. Par ce choix, il y avait une volont de btir un
secteur automobile comptitif sur les marchs lexportation.
La viabilit du projet de la voiture conomique tait dfinie dans le temps.
Il navait de sens que dans la mesure o il permettait au montage local et au
tissu de la sous-traitance environnant de se prparer une insertion dans la
stratgie de la World car et une comptition totale partir de 2003, anne
o se produira une baisse des taux douaniers conformment laccord
dassociation avec lUE. En prvision de cette chance, lobjectif de la mise
niveau de loutil de production tait de disposer dune installation capable de
fabriquer des vhicules qui peuvent, en termes de qualit et de productivit, se
comparer ce qui sort des chanes internationales.
De la sorte, les investissements de modernisation de lquipement de lunit de
montage, le programme de rajeunissement et de formation du personnel, les
changements dans lorganisation managriale, le perfectionnement du systme
de qualit, s'inscrivaient dans une volont de redressement du secteur

automobile. La reprise relative de ce secteur n'a cependant bnfici qu' FIAT.
Dautres marques ont maintenu ou amlior leurs parts dans un march de plus
en plus ouvert et diversifi. Mais, ce qui importe cest le choix du site Maroc
comme lieu de dploiement de la stratgie World Car de FIAT ou d'un autre
constructeur qui tait le vritable dfi. Si le bilan de la restructuration de la
SOMACA est positif puisque lunit est dsormais bnficiaire, malgr un taux
dutilisation thorique des capacits installes extrmement rduit, le vritable
enjeu est le devenir du montage local en rapport des marchs dexport.
Au demeurant, les objectifs annoncs dans la progression du taux d'intgration
(50%) n'ont pas t atteints, l'attractivit des grands quipementiers
internationaux, lexception notoire des entreprises de fabrication de faisceaux
de cbles, ne s'est pas manifeste tel que cela tait espr, la sous-traitance
locale est demeure plutt focalise sur ses crneaux et marchs traditionnels,
mme si des extensions, des rachats, certains partenariats internationaux et
des nouveaux projets se sont raliss.
3.2 Le support institutionnel au Maroc
3.2.1 Introduction
Lintgration de plus en plus grande de lconomie marocaine dans son
environnement international en vertu notamment de ladhsion du pays
lOMC, de lAccord dAssociation avec lUE et de la multiplication des Accords
de libre-change avec diffrents pays et louverture croissante des marchs que
cela implique imposent aux entreprises marocaines, et aux associations qui les
reprsentent, la mise niveau permanente de leurs stratgies pour prserver
leurs positions sur un march national et des marchs extrieurs soumis
dsormais une concurrence accrue en terme de prix et de qualit.
Le secteur automobile, stratgique dans lconomie mondiale et dans un trs
grand nombre dconomies nationales, tant parmi ceux qui connaissent depuis
de nombreuses annes des mutations profondes, est aujourdhui soumis des
restructurations lourdes de consquences pour ses diffrentes composantes. Le
secteur automobile marocain, qui a vocation souvrir et sintgrer davantage
son environnement international, mditerranen et europen, notamment, est
dsormais la croise des chemins pour relever les dfis lis aux variations de
la demande sur un march domestique encore faible dimension et aux
changements des stratgies des donneurs dordres, dont le spectre
dinterventions sest largi au fur et mesure de louverture dun trs grand
nombre dconomies nationales cherchant en tre des partenaires privilgis.
Les programmes de mise niveau labors depuis laccord dassociation sign
entre le Maroc et lUE au mois de fvrier 1996 ont pour objectifs de donner aux

diffrents secteurs de production nationaux les moyens pour affronter
louverture avec le reste du monde induite par les autres engagements
internationaux du Maroc, et aussi par la volont des autorits publiques de
relancer linvestissement national et tranger pour accrotre la cration de
richesse et demploi.
Ces objectifs gnraux passent ncessairement par limpratif de rendre ces
entreprises plus comptitives en termes de prix-qualit, de dlais de raction
aux variations de la demande et de livraison, sur leurs produits et services et
dtre mieux mme de suivre et de matriser l'volution des techniques, des
modes organisationnels, des normes et standards de production, des marchs
et des produits demands par les diffrents partenaires sur les marchs aussi
bien europens quafricains et arabes, en particulier.
3.2.2 Mise niveau lchelle macro
La Mise niveau de l'environnement et de linvestissement porte sur les
principaux axes la fois dordre institutionnel, lgislatif, rglementaire,
infrastructurel, etc
Ce programme concerne notamment :
Ladministration pour en faire davantage un levier conomique,
notamment en simplifiant et allgeant les procdures administratives ;
La justice pour donner plus de scurits aux investisseurs ;
Le code du travail et lassainissement des relations entre patrons et
syndicats ;
Le systme financier pour rendre le crdit plus accessible et moins
coteux ;
La rforme fiscale en la rendant plus incitative linvestissement;
La dynamisation du secteur de l'information conomique et commerciale
et l'appareil statistique (Banques de donnes, Intra-Net) ;
Les infrastructures nationales de transport, pour rendre celui-ci plus
fluide, plus sr et moins coteux en temps et en argent ;
Lamlioration et la diversification du systme des tlcommunications ;
Linfrastructure daccueil industrielle (parcs industriels, zones franches
dexportation, etc)
Le systme dducation-formation pour le rendre plus interactif vis--vis
du systme de production et instaurer des relations plus significatives
entre les divers centres nationaux de recherche et les entreprises ;
le systme normatif et les centres techniques sectoriels.
;
La mise en uvre de ces divers programmes et rformes, entame depuis le
milieu des annes 1990, a t acclre depuis le mois de dcembre 2002 par
la mise en place dun ensemble dinstruments.
Dans ce sens, il y a lieu de noter, plus particulirement :
Au niveau du cadre institutionnel et lgislatif
La mise en place, sous lgide du Premier Ministre, dun comit
interministriel charg de lagrment des conventions dinvestissement
conclues avec les oprateurs privs, de la mise en oeuvre des mesures
propres lever les obstacles entravant le dveloppement des initiatives
prives. Il revient galement ce comit de procder aux arbitrages qui
pourraient savrer ncessaires pour rgler les conflits lis
ltablissement ou lexcution des conventions ;
Linstitution des centres rgionaux dinvestissement et lallgement des
procdures.
En effet, la multiplication des procdures administratives et la multiplicit
des intervenants publics diffrents niveaux de ralisation dun nouveau
projet dinvestissement ou dextension dentreprises existantes
constituaient pour le Maroc des freins srieux face linvestissement
priv, national et tranger, et des lments de blocage du processus de
mise niveau de lconomie nationale.
Cest pour faire face ce goulot linvestissement que le Bulletin officiel
du 17 janvier 2002 a publi une lettre royale adresse au gouvernement
portant sur la cration dun guichet unique au niveau de chaque rgion
conomique, la fixation dun dlai raisonnable pour statuer sur les
dossiers des projets dinvestissement et lallgement des procdures
lgales et rglementaires pour leur mise en uvre.
Par la mme lettre ont t institus au niveau des Centres rgionaux
dinvestissement (CRI) 2 guichets lintention des investisseurs :
Un guichet daide la cration dentreprises qui est linterlocuteur unique
de toutes les personnes dsirant crer une entreprise.
Un guichet daide aux investisseurs leur procurant toutes les informations
utiles pour linvestissement rgional et tudiant en leur faveur toutes les
demandes dautorisations administratives et leur prparant tous les actes
rglementaires ncessaires la ralisation de projets dinvestissement
dont le montant est infrieur 200 millions de dirhams.
8
Ladoption, par dahir du 23 juillet 2002, de la Charte relative la
PME-PMI destine soutenir les entreprises dans leurs efforts de
restructuration et de dveloppement. Celle-ci prvoit notamment, dans
son article 4 la cration de lAgence nationale pour la promotion de la
PME (ANPME) comme cadre institutionnel de promotion et de
coordination de la politique de lEtat en matire de soutien aux PME.
Celle-ci est aujourdhui en charge dun des volets les plus importants en
matire de mise niveau des entreprises, notamment de celui qui tait
assur travers les interventions dEME (Euro Maroc Entreprise);
Linstitution, en dcembre 2002, du Comit National de la mise niveau
(CNMN). Ce comit regroupe, selon une approche participative, les
reprsentants de l'administration et du secteur priv et constitue une
plate-forme permanente d'change de points de vue entre les diffrents
intervenants (publics-privs), de relais d'information vis--vis du Premier
ministre et d'identification de mesures oprationnelles de mise niveau
mettre en oeuvre par les dpartements ministriels concerns dans le
cadre de leurs attributions.
Au sein de cette entit, cinq ples de mise niveau ont t crs. Il sagit du
ple Entreprises, du ple Administration, du ple March, du ple Cadre
macroconomique et du ple Politiques sectorielles. Ces groupes, prsids par
un reprsentant du secteur priv, avec un secrtariat permanent conduit par un
reprsentant du ministre charg de la Mise niveau de l'conomie, ont reu
mission de travailler de manire continue pour proposer des mesures de mise
niveau, lesquelles sont discutes et valides au sein du CNMN et prsentes
pour adoption dfinitive au gouvernement.
Mise en place, le 21 fvrier 2003, du Comit de financement de la mise
niveau de l'entreprise. Constitu d'un groupe de travail mixte (secteur
public-secteur priv), ce comit est prsid par le ministre charg de la
mise niveau de l'conomie et comprend comme membres, la Direction
du Trsor, la CGEM (Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc),
le GPBM (Groupement Professionnel des Banques du Maroc) , l'ANPME,
la Fdration des Chambres de Commerce et des Services, la CCG
(Caisse Centrale de Garantie) et Dar Ad Damane. Il a pour missions
principales de proposer des mesures ralistes, mettre en
oeuvre par l'ensemble des acteurs publics et privs, et ce en vue
d'assurer une meilleure adquation entre le systme de financement et
de garantie de la mise niveau et les besoins des entreprises,
d'harmoniser les procdures et les critres d'ligibilit ces instruments
et d'assurer le suivi et la communication autour des mcanismes de
financement et de garantie.
,
Amlioration de lenvironnement et du droit des affaires avec ladoption
du code du commerce et des lois sur les diffrentes formes de socits,
la promulgation de la loi sur les groupements dintrt conomique et de
la loi sur la concurrence et la libert des prix. Cette dernire a pour but
d'asseoir les bases d'une concurrence loyale et de garantir la
transparence des transactions. Elle porte, galement, sur la cration dun
Conseil de la concurrence et dune Commission interministrielle des
prix.
Institution du Fonds Hassan II en tant qu tablissement public dot de la
personnalit juridique et de lautonomie financire en substitution au
Compte Spcial du Trsor de mme dnomination en vue de confrer
ses interventions plus de souplesse et plus de vigueur dans la relance de
linvestissement;
Accord gnral entre lensemble des partenaires sociaux (Etat, CGEM,
principaux syndicats) sur le Code du Travail intervenu le 30 avril 2003,
avant son adoption dfinitive par le parlement ( au cours de lanne 2003);
Renforcement des associations professionnelles en vue den faire des
relais crdibles tant vis--vis des entreprises que vis--vis de leurs
partenaires publics et privs ;
Au niveau du cadre fiscal et incitatif
Adoption dun cadre juridique permettant loctroi davantages douaniers
et fiscaux aux programmes dinvestissement denvergure dont le montant
dpasse 200 millions de dirhams ;
Promulgation du dcret dapplication des articles 17 et 19 de la charte de
linvestissement. Ce texte prvoit la prise en charge par lEtat dune
partie des cots de la formation, de la mise en place de linfrastructure et
de lacquisition des terrains ncessaires condition que le montant
global de linvestissement soit suprieur ou gal 200 millions de
dirhams ou quil occasionne la cration dau moins 250 emplois ou quil
assure un transfert de technologie ou que le projet soit ralis sur le sol
de lune des rgions dites dfavorises vises par dcret ;
Exonration totale de lIS et de lIGR des entreprises installes dans les
zones franches durant les cinq premires annes dexploitation et la
rduction du taux de lIS de 10 8,75% durant les dix annes suivantes ;
Extension de lexonration de la TVA accorde aux entres en zones
franches aux prestations de services et aux travaux de construction ou
de montage destins ces zones franches ;
Limitation de la valeur locative relative l'impt de la patente 50 millions
de dirhams et la rduction du taux servant dlimiter la valeur locative
de limmobilier 3% et des engins et appareils de 7 4% ;
o
Suppression de la participation la solidarit nationale (PSN) affrente
aux revenus et bnfices exonrs en totalit de lIS ;
Relvement du plafond de la provision pour tout investissement,
susceptible d'tre employ pour les oprations de recherche et
dveloppement ou de restructuration, en la faisant passer de 2% 20 %
du bnfice fiscal avant impt ;
Maintien du rgime de lamortissement dgressif, des provisions pour
investissement ainsi que le rgime des places financires offshore, des
zones franches dexportation et de lentrept industriel franc ;
Encouragement de la crativit par ladoption de textes de loi sur la
protection de la proprit intellectuelle et de la proprit industrielle et sur
la cration de l'Office Marocain de la Proprit Industrielle et
Intellectuelle ;
Institution dun rgime de convertibilit en faveur des investissements
trangers financs en devises permettant aux investisseurs trangers :
de raliser librement des oprations dinvestissement au Maroc, de
transfrer le revenu issu de ces oprations dinvestissement et de
retransfrer le produit de liquidation ou de cession de leurs
investissements ;
Libralisation des oprations de financements extrieurs, la rforme du
systme du compte capital et linstitution dun nouveau rgime des
avoirs liquides en dirhams dtenus au Maroc par des trangers non
rsidents travers, notamment, le remplacement des comptes capital
par des comptes convertibles terme .
Au niveau du march financier :
Rforme du secteur des tablissements de crdit qui sest traduite par un
dcloisonnement des activits, une amlioration de lintermdiation bancaire et
une rduction significative des taux dintrt tant bien entendu que la baisse de
ces taux est un facteur important dincitation linvestissement et lemploi.
Au niveau des cots des facteurs de production :
Rduction du prix de lnergie grce la baisse de la TIC (Taxe Intrieure de
Consommation) sur les combustibles servant la production dlectricit.
+
3.2.3 Mise niveau lchelle micro :
A lchelle de lentreprise, le programme de mise niveau prvoit de rendre
disponibles et de faciliter lentreprise laccs aux services suivants:
Assistance technique (audit technologique, expertise, veille
technologique) ;
Acquisition et dveloppement doutils informatiques et de logiciels visant
une meilleure comptitivit de l'entreprise ;
Etudes pralables de marchs, des processus techniques ;
Formation initiale et continue, aide l'organisation de l'entreprise,
recherche de partenaires, laboration de plans de qualit, sensibilisation
et prparation la certification .
Sagissant des investissements matriels, la mise niveau porte sur le soutien
lentreprise pour :
Llaboration de programmes d'investissement ;
L'acquisition d'quipements adapts et des conditions avantageuses ;
La modernisation des processus technique et technologique de
production ;
La reconversion d'activits ;
L'innovation et ladaptation des produits aux marchs.
3.2.4 Mise niveau lchelle Mso :
A lchelle mso, la mise niveau comporte le renforcement des capacits
organisationnelles, humaines et techniques des associations et fdrations
professionnelles pour les rendre effectivement aptes :
Recevoir ladhsion du plus grand nombre dentreprises de chaque
secteur ;
Reprsenter efficacement les intrts de leurs secteurs respectifs ;
Inciter et accompagner llaboration de normes de qualit et de
production et veiller leur respect ;
Promouvoir les partenariats, nationaux et internationaux, ncessaires au
niveau de chaque secteur ;
Aider linformation sur le secteur et la communication entre
entreprises associes ;
Accompagner le systme de Formation professionnelle et le rendre plus
ractif aux besoins en personnels qualifis des entreprises ;
Faire le lien entre les entreprises reprsentes et lEtat et divers
organismes nationaux et trangers.
A ce titre, il y a lieu de noter la dmarche de dveloppement du partenariat
adopte par le gouvernement dans ce domaine, et qui consiste dvelopper la
contractualisation des rapports entre lEtat et les reprsentants de certains
secteurs prioritaires.

Cette approche de contractualisation prsente de multiples avantages,
notamment celui de la clarification ncessaire des obligations et droits
rciproques des parties intresses, la mise en valeur de leur qualit de
partenaires responsables dcids coordonner leur action et accomplir leur
tche dans les meilleures conditions possibles en vue de raliser les objectifs
fixs dun commun accord.
A ce niveau, il est utile de signaler le Projet de lUE dAppui aux Associations
Professionnelles, gr par la CGEM, et qui a dmarr en dcembre 2001 pour
s'achever en juin 2004, avec un financement total de 6,477 millions d'Euros.
LAMICA a notamment bnfici de ce projet travers une subvention accorde
par la Commission Europenne, qui lui a permis de mener des actions visant le
renforcement de ses capacits de communication et dinformation (un bulletin
Auto-Info relook, ralisation dun site Web, conception dun observatoire sur le
march auto-mobile au Maroc)
Dans une dmarche identique, lAMICA aide aussi les entreprises mieux
communiquer et les assiste pour la mise en place d'actions de formation, en
collaboration avec l'OFPPT (Office de la Formation Professionnelle et la
Promotion du Travail).
La mise niveau du systme de Formation professionnelle
Depuis le milieu des annes 1990, lorientation vers lassociation avec les
milieux professionnels est devenue un outil essentiel de dveloppement du
dispositif de la Formation professionnelle, surtout dans le secteur formel. A titre
dexemple, il est possible de citer les partenariats engags par lOFPPT (Office
de la Formation Professionnelle et de Promotion du Travail) avec lAMITH (
Association Marocaine des Industries du Textile et de lHabillement); la FIMME
(Fdration des Industries Mtalliques, Mtallurgiques et Electriques) ou avec
lAssociation Marocaine de Plasturgie (AMP).
Sagissant plus particulirement du secteur des industries du plastique, il y a lieu
de noter :
La cration, en 1998, de la premire filire de formation en plastique au
Maroc, lISTA-IE, Casablanca, en partenariat entre lAMP et lOFPPT.
Cette filire forme dsormais, en formation alterne, des techniciens
suprieurs (Bac + 2) ;
La cration dune filire de formation de moulistes au lyce technique
Al Khawarizmi, Casablanca ;
Le lancement dun projet de cration dune structure de formation en
plasturgie destine former des rgleurs et des conducteurs de
machines (ouvriers qualifis et ouvriers spcialiss). Le cot du projet,
estim 2,5 millions dEuros, sera ralis en collaboration entre le

Ministre de la Formation Professionnelle, lOFPPT et lAgence
Franaise de Dveloppement (AFD).
La mise niveau du secteur dducation-formation:
Le niveau de la Formation professionnelle au Maroc - qui constitue aujourdhui
un facteur dappel important linvestissement international - et laction de
lOFPPT, loue par la plupart des oprateurs reprsentent des lments
importants de la mise niveau des ressources humaines la disposition des
entreprises.
Celle-ci sest traduite par ladoption, en septembre 2000, de la Charte nationale
de lducation, qui fait de la dcennie 2000/2010 la dcennie de lducation en
retenant comme objectifs essentiels la gnralisation de lcole tous les
enfants gs de 6 15 ans, en 2006, et en ramenant le taux danalphabtisme
moins de 20 % de la population adulte en 2010.
En parallle, cette charte prvoit une plus grande interaction entre les centres
de formation et le systme productif et un plus grand effort financier et
organisationnel en matire de recherche scientifique.
Dans ce mme sens, et pour mieux valoriser les rsultats de la recherche
scientifique en les diffusant rapidement auprs des entreprises, il a t procd
au dbut de lanne 2002 au lancement de la mise en place dun Fonds de
Solidarit Prioritaire (FSP) pour la valorisation de la recherche auprs de
lindustrie et la mise niveau de lentreprise marocaine . Les composantes de
ce fonds sont :
La cration de lInstitut Marocain pour lInformation Scientifique et
Technique (IMIST), avec pour mission principale de concevoir,
dvelopper, et mettre en uvre des mthodes, des moyens et des outils
au service des acteurs de la recherche et du dveloppement pour
rpondre leurs besoins en matire dinformations et de veille
techniques et technologiques ;
La mise en place dun Rseau de Diffusion Technologique (RDT), avec
pour objectif de favoriser le dveloppement des petites et moyennes
entreprises industrielles et dappuyer leurs actions de modernisation et
dinnovation.
La mise en place dun rseau en gnie industriel (RGI), avec pour
missions daccompagner les entreprises dans la ralisation dactions de
progrs en augmentant leurs gains de productivit, de former des
tudiants et des salaris aux techniques du gnie industriel et de diffuser
le gnie industriel ;
La cration dun rseau national dincubation/essaimage devant
regrouper tous les intervenants, aussi bien publics que privs, dans le
domaine de la valorisation des rsultats de la recherche et de
linnovation, avec pour objectif principal la promotion de la cration
dentreprises innovantes travers lincubation.
(
Ce fonds est aliment, en partie par le gouvernement marocain, et
concurrence de 3,863 millions dEuros par lEtat franais.
La mise niveau de lEnseignement Technique et de la Formation
Professionnelle a bnfici aussi dun projet financ ( concurrence de 38
millions dEuros) par la Commission Europenne (dune dure de 6 ans), gr
par lOFPPT et qui a dmarr en 1999. Ce projet vise mettre la disposition
du Ministre de la Formation professionnelle une assistance technique qui a
pour tche didentifier les besoins des entreprises en formation. Il vise
galement aider les associations professionnelles (dont lAMICA) et les
dpartements formateurs mieux identifier et dfinir des projets de formation
rpondant aux besoins des entreprises.
La ralisation des centres techniques :
- La mise en place de centres techniques pour contribuer au progrs technique
et au relvement de la productivit des entreprises, raliser des essais de
contrle de conformit ainsi que des prestations dassistance lies la
promotion de la qualit des produits industriels des diffrents secteurs de
production;
- La mise en place de centres techniques industriels (CTI) fait partie, depuis
1996, du programme de mise niveau de lindustrie marocaine. A ce jour,
4 centres techniques ont t mis en place :
Le Centre dEtudes et de Recherches des Industries Mtallurgiques,
Mcaniques, Electriques et Electroniques (CERIMME) ;
Le Centre des Techniques et Matriaux de Construction (CETEMCO) ;
Le Centre Technique du Textile et de lHabillement (CTTH) ;
Le Centre Technique des Industries Agro-alimentaires (CETIA).
Ces centres fonctionnent cependant au ralenti en raison de la non ralisation
des programmes initiaux prvus pour leur quipement, alors que le centre
danalyse et de contrle pour les produits plastiques, dont la construction est
acheve, attend dtre quip pour dmarrer son activit.
3.3 Description du secteur des quipements automobiles
au Maroc Rsultats de lenqute
3.3.1 Introduction
Ce chapitre porte sur les rsultats de lenqute de terrain ralise auprs des
industriels du secteur des Equipements Automobiles.
Dans le cadre de la prsente tude de potentiel du secteur des industries des
quipements automobiles, les responsables de 38 entreprises ont t
interviews entre les mois davril et de juin, dont 10 donneurs dordre en Europe,
en Allemagne et en France.

Les secteurs reprsents sont : faisceaux de cbles, siges et garnitures,
composants matires plastiques et caoutchouc, verres, batteries, radiateurs,
garnitures de freins, filtres, chemises/pistons, composants mcaniques et
lectriques, carrosserie industrielle, emboutissage et chane de montage.
Les entreprises retenues au Maroc ont t choisies dans divers centres de
production (Casablanca-Mohammadia, Rabat, Fs, Tanger-Tanger Zone
Franche, Settat, Berrechid). Elles reprsentent ensemble un effectif de prs de
12.600 personnes, soit un peu moins de la moiti des effectifs globaux du
secteur ( quelque 28.000 personnes en 2003).
Sur la base des rponses obtenues et les donnes et informations, aussi bien
quantitatives que qualitatives recueillies, il ressort les diagrammes et
conclusions prsents ci-aprs.
3.3.2 Age des entreprises
Lge moyen des entreprises est de 24 ans,
avec 18% qui ont un ge infrieur 5 ans, 46
% qui ont un ge compris entre 10 et 22 ans,
et 27 % qui sont ges de plus de 40 ans.
En tenant compte des entreprises de
faisceaux de cbles interviewes, dont lge
est compris entre 2 et 5 ans, lge moyen est
de 19 ans. Cette structure des ges indique
la prsence, aussi bien dentreprises bien au
fait de lvolution du march, que
dentreprises nouvelles, disposant dune dynamique et de mthodes
dorganisation nouvelles, ce qui est le cas plus particulirement des entreprises
de la Zone franche de Tanger (TFZ).
3.3.3 Effectifs - Rpartition des effectifs
Leffectif moyen employ par entreprise, en tenant compte des entreprises
autres que les productrices de faisceaux
de cbles, est de 211 personnes, dont
11% rpartis entre direction, ingnieur et
matrise, 79% douvriers, et 10% autres
personnels. 15 % des entreprises
interroges ont un effectif infrieur 30
personnes, et 10 % ont un effectif
suprieur 500 personnes.
En tenant compte des entreprises de
faisceaux de cbles, cette moyenne
passe 490 personnes. Ces dernires
Effectif
Age des entreprises
150<x<250
30%
x>500
10%
x<30
15%
75<x<150
20%
250<x<500
15%
30<x<75
10%

entreprises ont une moyenne
demplois par unit de prs de 1.400
personnes.
Le sous-secteur de fabrication de
faisceaux de cbles apparat ainsi
comme le crneau essentiel de
cration demplois. Le secteur qui
reprsente actuellement un
pourcentage non ngligeable de
lensemble du tissu industriel cre
beaucoup demploi. Il est estim
globalement que le secteur pourrait employer environ 35 40 000 personnes
dici 3 ans.
Cette rpartition des effectifs indique un taux dencadrement de 8 % et un
pourcentage dingnieurs lis la production de 2,46 %, soit un des meilleurs
au Maroc o le taux dencadrement moyen dans les autres secteurs industriels
est gnralement plus bas. Ce taux peut tre considr comme bon par rapport
la moyenne europenne qui est denviron 15%.
3.3.4 Facteurs de croissance : Emploi, CA, investissements, ROI, productivit
Le schma reflte la croissance des
entreprises visites durant les trois
dernires annes et les trois prochaines en
termes demploi, et de chiffre daffaires.
Il reflte aussi la croissance attendue par
les dirigeants pour les trois prochaines
annes.
Il apparat que les entrepreneurs EB
(Echantillon de Base) interrogs ont tous
eu une croissance importante par le pass.
Celle-ci sest situe un peu plus de 16 %
en moyenne annuelle au cours des 3
dernires annes. Elle devrait se situer
13%/an au cours des 3 prochaines annes.
Les entrepreneurs interrogs paraissent
trs optimistes quant lvolution du
secteur.
Lorsquon inclut les Entreprises de FC, la
progression sur les 3 dernires annes est
suprieure 30 % et devrait continuer dans
cette fourchette au cours des 3 annes
venir.
;
LInvestissement pour lchantillon base (EB) a progress de 22 % au cours des
3 dernires annes, dont 92 % affects directement lexploitation, ce qui
reprsente un bon indicateur du degr dengagement des entrepreneurs
concerns. Ce taux de progression de linvestissement devrait lgrement
baisser au cours des 3 prochaines annes pour se situer 17 %, dont 83 %
affects directement lexploitation.
La progression la plus forte est cependant enregistre par les entreprises de FC.
En effet, linvestissement programm lorigine (dont une grande partie a t
dj ralise) par 4 parmi 6 entreprises retenues dans ce sous-secteur sest
lev prs de 500 millions de Dhs, soit les 5/6imes de lensemble des
investissements raliss par le secteur en 2000.
Par ailleurs, soulignons pour les 20 entreprises de lEB que le taux de retour sur
investissement (ROI), qui sest lev 23 % annuellement au cours des
3 dernires annes, restera encore lev dans lavenir immdiat, mais ne se
situera qu 15 % annuellement au cours des 3 prochaines, ce qui demeure une
progression tout fait significative.
Les fonds propres ont couvert pratiquement les 2/3 des investissements
raliss par les entreprises de lEB au cours des 3 dernires annes, ce qui
constitue un indicateur de bonne sant financire (confirm par dautres items
du questionnaire). Ce rapport restera lev au cours des 3 prochaines annes,
mais il est prvu quil ne se situera plus qu concurrence de 52 % des
investissements raliss.
3.3.5 Processus, familles de produit, marchs, services offerts
Il a t demand aux entrepreneurs de dcrire leurs familles de produit, leurs
processus, leurs marchs et les services complmentaires quils offraient. Il leur
avait t aussi demand comment ces quatre points staient dvelopps
durant les 3 dernires annes et comment ils prvoyaient quils volueraient
durant ces 3 prochaines annes. Les rsultats sont dcrits dans les graphes
ci-aprs.
8
Processus :
Lenqute a dgag que sur les 7 processus proposs dans le questionnaire, 3
sont prdominants. Il sagit, dans lordre : de la transformation du mtal,
lassemblage et le soudage. Les processus nont pas vari et ne varieront pas,
dmontrant ainsi la continuit technologique envisage moyen terme et donc
labsence de rupture technologique et stratgique envisage par les
entrepreneurs.
Familles de produits :
Le secteur est caractris par une diversit dans les familles de produits
(sachant que lchantillon tudi est plutt reprsentatif du secteur), avec une
stabilit sur la priode tudie et une spcialisation des entreprises. Cette
spcialisation caractrise galement loffre de pices moteurs qui prvoit de se
dvelopper pour les 3 prochaines annes. Il apparat par ailleurs une nette
progression des quipements thermiques durant les trois dernires annes. Une
,
rgression est cependant attendue pour les trois annes venir avec une
rediminution de cette famille de produits. Cela peut sexpliquer par le problme
de lobsolescence des technologies (voir plus loin dans ltude). Cest en effet le
cas de certaines entreprises qui ont un virage technologique prendre, qui
continuent utiliser des technologies matures, lesquelles deviennent
obsoltes.
Activits complmentaires :
Dans les activits complmentaires envisages par les entrepreneurs,
lemballage est bien sr lactivit pratique par la plupart des entreprises, ce qui
est logique dans ce secteur. La fabrication des outillages, le ngoce et la
sous-traitance sont pratique par la moiti des entreprises environ. Certaines
entreprises travaillent sur dautres secteurs industriels. Ces points dmontrent
nanmoins une difficult dapprhension de la chane de valeur et des
possibilits daugmentation de marchs par ajout dactivits complmentaires.
Marchs :
Les segments de march sur lesquels les entreprises oprent, tels que
prdfinis dans le questionnaire, sont la premire monte (premier et/ou second
rang), ou encore la rechange (rechange constructeur et/ou rechange
indpendante), sachant quune entreprise peut agir sur un ou plusieurs
segments la fois.
La quasitotalit des entreprises de lEchantillon de Base travaillent pour la
premire monte avec une dominance sur le premier rang (15 entreprises y
oprent). Il en est de mme pour la rechange avec une rpartition gale des
entreprises sur les marchs de la rechange constructeur et ceux de la
rechange indpendante.
On note une relative stabilit dans les segments de march occups pour les 3
prochaines annes, avec une progression depuis 3 ans sur tous les segments.
3.3.6 Stratgies de production
Une trs grande majorit dentrepreneurs de
lEB interrogs, soit presque 90%, ont
dclar avoir amlior la qualit de leurs
produits au cours des trois dernires annes et
encore prs de 80% envisage den faire de
mme durant les trois prochaines annes. Cela
reprsente un lment fondamental de
comptitivit.
(o
A un autre niveau, les responsables interrogs ont t nombreux avoir
diversifi leur production au cours des 3 dernires annes (50 %) plutt que
davoir opt pour la spcialisation (30 %).
Les units de production relevant dentreprises internationales de faisceaux de
cbles (FC) qui se sont installes au Maroc, y compris dans la zone franche de
Tanger resteront spcialises dans la production qui est lorigine de leur
installation, cest--dire les FC.
3.3.7 Certification, taux d'efficacit.
Sur les entreprises audites, 6, soit moins de 20 % de lensemble de
lchantillon retenu ont dclar ne pas tre certifies, dont 4 pas encore , et
2 parce quelles ny voient pas de
valeur ajoute. Toutes les autres
entreprises sont certifies au
moins une fois par lun des
systmes de certification convenus
pour le secteur (ISO 9001 V2000,
ISO TS 16949). Ceci dnote du
trs grand intrt que le secteur
porte la certification comme un
des lments essentiels
dintgration que vit le secteur des
matriels de transport limage des autres secteurs conomiques.
La prise de conscience de cet impratif par les oprateurs directs du secteur et
par lAMICA, aids en cela par les diffrents programmes de mise niveau,
apparat dores et dj comme un gage de la dtermination de ces oprateurs
rester dans la course ouverte par louverture conomique.
Ce pourcentage dentreprises certifies dans le secteur est suprieur ce qui
est enregistr dans la plupart des autres secteurs de production nationaux. Les
approches en cours et la mise en activit dun centre technique devant tre
ddi au secteur indiquent, que la majorit des entreprises du secteur seront
certifies.
(+
Lge moyen des machines
disponibles dans les entreprises de
lEB values est de 7 ans. Il a t
impossible davoir lge moyen des
entreprises de FC nouvellement
installes au Maroc. Mme si celles-ci
sont dinstallation rcente, lge des
machines dont elles disposent, est
probablement plus lev, puisque de
nombreuses machines nont pas t
installes ltat neuf.
Le taux dutilisation des capacits
installes par les entreprises de lEB
est de 68 %, avec une progression de
1 point depuis 3 ans. Ce taux,
relativement plus lev par rapport la
moyenne nationale, tous secteurs de
production confondus, devrait se situer
78 % dans 3 ans.
Les taux de retouche (de 3 % actuellement et de 2 % dans 3 ans) et de rebut
(2,6 % actuellement et 1,4 % dans trois ans ) enregistrent une trs forte baisse
et reprsentent de trs bons indicateurs de performance interne. Ces
indicateurs sont conforts par un taux de respect des dlais de 96 %. Taux
en amlioration continue au cours des dernires annes, puisquil tait de 92 %
avant 3 ans, et devrait se situer plus de 97 % dans 3 ans. Le diffrentiel par
rapport 100 % tant principalement d des problmes de logistique et de
transport notamment.
Les entreprises de lEB ont tendance amliorer leurs modes de gestion de
stock, et donc abaisser leurs cots ce niveau. Le rapport stock / chiffre
daffaires est ainsi pass de 35 % il ya 3 ans 26 % actuellement, et devrait se
situer 13 % dans 3 ans, ce qui reprsente un gain apprciable de 22 points en
lespace de 6 ans.
R
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.
(
3.3.8 Cots de production
Les cots de production dclars par
les responsables des 20 entreprises
de lEB ont connu au cours des 3
dernires annes une lgre
modification de leur structure. Cette
modification devrait persister au cours
des 3 prochaines annes.
La part des matires premires est
ainsi passe dun peu plus de 50 %
avant 3 ans prs de 49 %
actuellement et se situerait 44 %
dans 3 ans. Quant la part des cot
de main duvre, aprs tre passe de 17,7 % 19,3 %, elle devrait reculer
18,3 % dans 3 ans.
La part des salaires dans le cot global est cependant approcher avec
beaucoup de prcautions :
1/ il faut tenir compte de la faible automatisation de la plupart des oprations de
production dans les entreprises marocaines ;
2/ les faibles taux dutilisation des capacits installes chez la plupart des
entreprises auraient tendance faire apparatre une partie importante des
cot de main duvre comme des frais fixes, ce qui peut tre le cas aussi
pour dautres frais comme ceux de lnergie ;
3/ une approche vritablement oprationnelle des cots ncessite une analyse
par sous-secteurs de production ;
4/ Les entreprises de FC nouvellement installes au Maroc ont procd cette
installation en raison du niveau de formation de la main duvre marocaine
et de son cot, se situe gnralement entre 1/6ime et 1/5ime du cot
correspondant en Europe de lOuest. Les consultants nont malheureusement
pas pu disposer des lments de cots de ces entreprises.
Le cot de lnergie (5,5 % ) en moyenne reprsente prs de 50% du mme
poste dans le secteur du plastique par exemple (11%). La part des frais
gnraux dans le cot global (13 %) semble relativement importante.
A un autre niveau, la faible part du poste R&D dans les cots (1% du total) serait
lie labsence dincitations fiscales en faveur de la recherche. Une partie de
leffort effectif fait ce niveau est inscrite dans dautres postes, notamment celui
des frais de personnel, et ce conformment au principe retenu par certains
entrepreneurs interrogs de searching by doing (chercher en faisant).
(
3.3.9 Stratgies gnrales
De ce point de vue, il tait normal que les responsables dentreprises
interviews, placent la rduction des cots de production un niveau lev
(soit 4 sur une chelle de graduation croissante de 1 5).
La R&D linstar de linformation sur les Marchs, prend de plus en plus
dimportance au niveau des entreprises.
La prise de conscience ce propos est cependant, non traduite dans la
ralit, puisque trs peu dentreprises dclarent effectuer des dpenses de
R&D ou tablir des partenariats dans ce sens avec des centres nationaux ou
trangers de recherche. Or, cest l que se situe lune des principales
possibilits offertes aux entreprises dinnover notamment dans les processus
de production et les nouveaux produits. A ce niveau, le Centre technique ddi
au secteur devrait galement jouer un rle dimpulsion en parallle laction de
persuasion de lEtat, relay en cela par lAMICA.
La plupart des entrepreneurs interrogs conviennent que la rduction de leurs
cots et la prise en compte de la variable R&D sont des lments dterminants
dans les stratgies de croissance qui doivent tre adoptes dans leurs
entreprises.
3.3.10 Innovation
Il a t demand aux personnes interroges de donner leurs avis sur la
priorit quelles donnent linnovation dans les produits, dans la technologie,
ou bien innovation dans les processus (organisation, mthodes).
Les rsultats ont t les suivants :
Innovation dans les produits :14% ;
Innovation dans la technologie : 27% ;
Innovation dans les processus (organisation, mthodes) : 62%.
Lengouement relativement faible pour
linnovation dans les produits, est le rsultat de
la concentration sur le march domestique, et la
sophistication plutt moyenne des produits eu
gard ce qui se fait dans lUE.
Linnovation dans la technologie est mieux
perue, refltant ainsi les besoins damlioration
et de modernisation, ce qui est dailleurs un des
impacts du programme de mise niveau.
((
Laccent mis sur linnovation dans les processus (organisation, mthodes)
indique le besoin de simplifier les oprations et de rduire les cots, ce qui a par
ailleurs t exprim dans le choix des stratgies de dveloppement
(cf. prcdent). Lvaluation montre quil y a une grande conscience du besoin
damlioration comme dans le domaine du management de la qualit en
gnral, ce qui reprsente une trs bonne volution.
3.3.11 Structure de la clientle et des fournisseurs
Les entreprises EB enqutes orientent
leurs produits vers le march marocain
directement. Celui-ci absorbe 67,8 %
de leurs ventes, contre 72,8 % 3 ans
plus tt. Sur le march de lUE o la
part des ventes marocaines est
passe de 13 % voil 3 ans 19 %
actuellement (2003). Le march
europen de la sous-traitance de
mme que les autres marchs, malgr
une relative diversification, sont et
devraient rester trs peu significatifs
pour les quipementiers nationaux. La
production des entreprises de FC est,
quant elle coule en trs grande
partie sur le march de lUE
directement.
La structure des fournisseurs dmontre
une relative stabilit sur les
6 annes objet de lenqute, avec une
prdominance des fournisseurs de
lUE.
Une augmentation de la part des
fournisseurs marocains pour les 3
prochaines annes est prvisible.
3.3.12 La concurrence
Lensemble des responsables de lEB
interrogs, estiment que la concurrence
subie par leurs entreprises est trs forte
aujourdhui et le restera lavenir. Cette
concurrence est considre comme lie
essentiellement louverture des
marchs. La contrebande est
(
considre galement comme un facteur important de concurrence. La
concurrence vis--vis des faisceaux de cbles sexprime davantage
ltranger, puisque cette production est oriente majoritairement vers lexport.
3.3.13 Partenariats internationaux
Concernant les partenariats trangers, 14
entrepreneurs, soit 70% de lEB
retenu, ont affirm avoir dj trouv un
partenaire tranger, ou tre la
recherche de ce partenaire. Il y donc une
grande disponibilit des entrepreneurs
interrogs au partenariat international. Ce
partenariat est essentiellement recherch
pour des objectifs commerciaux
(recherche ou pntration de march). En
second lieu, il est recherch pour des
motifs daccs la technologie et, en
troisime position, pour un objectif de participation au capital.
3.3.14 Sources dinformation
Comme relat ci-dessus concernant
certains besoins premiers des
entreprises intervenant dans ce
secteur, linformation recherche porte
aussi bien sur le march domestique que
sur les marchs lexport, notamment
celui de lUE et sur tous les lments
concernant la production (technologies,
mthodes, qualit). Cette information
est apparue comme un facteur cl.
A ce niveau, il y a lieu de relever que la
principale source dinformation est plutt
non institutionnelle, et relve principale-
ment de limplication personnelle de
lentrepreneur (comme au travers
dagents commerciaux, de partenaires, ou loccasion de prospection directe) .
Les salons ressortent comme tant la deuxime source dinformation, dont le
suivi est appuy par lAMICA. En quatrime vient le recours internet. Ces trois
lments semblent dsormais dautant plus dterminants que lAMICA sinvestit
fortement, notamment grce un partenariat avec la Commission Europenne,
pour tre plus mme de remplir un rle plus important ce niveau.
Recherche active
Pas souhait
Peut tre
Dja trouv
Techno
March
Capital
(
3.3.15 Perception des risques
Interrogs sur les principaux risques
encourus par leurs entreprises, les
responsables interrogs (EB) ont
voqu en premier lieu lvolution de
lconomie nationale. Il est vrai que,
pour beaucoup, lavenir de la
construction automobile dpend pour
une large part de politiques publiques
qui seraient en mesure de relever le
revenu national de faon significative,
seul moyen de permettre llargisse-
ment du march domestique, et de
drainer les investissements trangers
en nombre important. Le deuxime
risque est la concurrence induite par
louverture des frontires suite la
disparition de toutes les barrires
tarifaires en 2012.
Un troisime facteur de risque est li aussi bien lvolution de la demande sur
le march de lUE quaux consquences, de son largissement vers des pays
potentiellement concurrents du Maroc, notamment en matire daccueil de capi-
taux. Deux autres facteurs de risque ont t avancs : la concurrence dloyale
et le cot de laccs aux technologies.
A loppos, la situation financire, ou la main duvre qualifie sont apparus
comme des risques mineurs.
3.3.16 Perception des besoins en appui et services/Conseil
Les besoins en information, en
conseil, en technologie sur la mise
niveau et sur les marchs, aussi
bien marocain qutrangers, sont
apparus comme les plus
importants.
Il est intressant de constater que
lintrt de la coopration avec des
entreprises trangres ressort
comme besoin important, au mme
titre que le partenariat international.
A loppos, la coopration avec des
entreprises marocaines est plutt minimise en tant que besoin. Lenqute
relve en effet un faible niveau de coopration dans le secteur, ce qui
reprsente un des dfis majeurs que doit relever, lAMICA brve chance.
Besoin dappuis
(;
3.3.17 Evaluation par les entrepreneurs de leurs propres forces et faiblesses
Sur une chelle de 1 10,
pratiquement tous les thmes
figurant dans ce paragraphe
apparaissent sur une ligne de
notation suprieure la moyenne
(5). Llment information voqu
dans plusieurs items ci-dessus,
notamment sur le march
international, semble dautant plus
dterminant que la part des
exportations dans lactivit du
secteur, dans son ensemble, est
faible. Labsence ou linsuffisance
dinformation ce propos est
considre comme llment le
plus faible par les entrepreneurs
(EB) interrogs.
En ralit, lge moyen des entreprises, le dynamisme de lAMICA et la volont
de la plupart des entrepreneurs interrogs de sadapter aux grandes mutations
qui affectent ce secteur stratgique expliquent en grande partie que le niveau
dinformation soit suprieur ce qui est constat dans dautres secteurs. Mais,
ces mmes lments rendent encore plus impratif le fait que linformation sur
les marchs extrieurs devienne un lment de force permettant de percevoir
les diverses mutations et cest partir de l que doivent tre entames les
diverses stratgies pour y faire face. Cela est dautant plus ais que les
nouvelles technologies de linformation sont dsormais plus accessibles et
moins onreuses.
Deux lments essentiels pour amliorer la comptitivit du secteur , savoir la
flexibilit et la qualit qui figurent en tte des lments de force reconnus par les
entrepreneurs interrogs. Ils sont suivis par les performances propres en
matire de gestion financire et par linformation sur le march domestique.
Tous les autres items, tels que prsents ci-aprs, dans un ordre dcroissant,
se situent sur une ligne de notation comprise entre 6 et 7. Il sagit de :
- La technologie disponible (ce qui peut apparatre en lgre contradiction
par rapport la difficult daccs la technologie reconnue par ailleurs) ;
- La situation financire et la qualification de la main-duvre ;
- Lorganisation interne ;
- La structure de vente ;
- La crativit ;
- La planification moyen et long terme.
(8
3.3.18 Evaluation de lenvironnement de lentreprise par les entrepreneurs
Interrogs sur lenvironnement
conomique, social, institutionnel
et rglementaire de leurs
entreprises, les responsables des
entreprises EB retenues ont
estim, dans leur majorit, que
laccs aux matires premires
est extrmement ais, compte
tenu de lamlioration des
procdures douanires. Les
autres lments importants dans
lenvironnement de lentreprise
figurent dans une situation
lgrement suprieure la
moyenne. Il sagit, dans un ordre
dcroissant, de laccs aux
moyens financiers, du niveau de la
Formation professionnelle, de la
disponibilit des services de
conseil, de lintervention des
associations professionnelles, en loccurrence, lAMICA, et de la disponibilit de
la main duvre qualifie. A loppos, lappui de ladministration, principalement
au niveau local, laccs aux inventions technologiques (corollaire labsence de
centre technique pour le secteur et la quasi-absence de coopration entre ce
dernier et les centres de recherche scientifique et technologique) de mme que
lintervention des chambres de commerce et dindustrie sont trs faiblement
apprcis.
(,
3.3.19 Evaluation par les entrepreneurs des programmes dappui
Interrogs sur les programmes dappui dont ils auraient bnfici dans le cadre
des diffrents projets de mise niveau, les entrepreneurs ont indiqu avoir
bnfici essentiellement des interventions dEME et de lOFPPT. Les autres
programmes ne sont pas pertinents pour eux, soit parce quils nont pas encore
t traduits dans les faits, tel que cest le cas en particulier des centres
techniques, soit que les entreprises nont pas encore recouru aux services quils
proposent, comme cest le cas du CMPE, des crdits lexport et des prts
dinvestissement.
o
3.3.20 Opinions des entrepreneurs sur lintroduction de la ZLE
Une majorit des entrepreneurs EB
interrogs a estim que linstitution de
la zone de libre change avec l'Europe
va bnficier essentiellement aux
entreprises trangres. En deuxime
position, les entrepreneurs interrogs
estiment quatteindre une plus grande
comptitivit relve de la responsabilit
directe de lentreprise, cest--dire de la
mise en jeu de ses propres moyens et
comptences en vue daccrotre,
damliorer et de diversifier sa
production. Lacclration de la
comptitivit du secteur serait une autre consquence importante de
louverture des frontires nationales face aux productions trangres.
Quant laffirmation que la coopration entre lindustrie, les universits et les
associations professionnelles pour atteindre un niveau lev de comptitivit est
bonne , elle est infirme par 11 entrepreneurs sur 20 et nest considre
comme absolument juste par aucun entrepreneur. Quant aux affirmations :
lappui de lEtat pour la mise niveau est efficace et le gouvernement tient
compte de lexprience et des avis des entrepreneurs pour llaboration du
programme de mise niveau elles figurent dans une situation mdiane qui
reflte notamment les apprciations ci-dessus portes propos des diffrentes
interventions de ladministration, aussi bien lchelle centrale que locale.
3.4 Synthse qualitative sur le secteur.
Au vu des diffrentes visites et interviews raliss au Maroc, il savre que le
secteur a dj entam sa mutation par rapport lvolution inluctable , que
lindustrie europenne a connue au niveau macro-conomique.
Pour mmoire, lvolution macro-conomique mentionne correspond :
Un fort dveloppement des pays industriels europens aprs la
deuxime guerre mondiale ;
Un glissement de la croissance dans les annes 1970-1990 vers un
deuxime cercle de pays comprenant notamment lEspagne mais
galement la Grce, la Turquie et certains pays des Balkans. Les pays
de lEurope de lEst peuvent tre considrs dans ce schma comme un
prolongement retard de lvolution du premier cercle ;
+
Un troisime cercle va se btir dans les annes 2000-2020 en termes
conomique, social et culturel. Ce cercle intgrera progressivement
lindustrie europenne en tenant compte de ses spcificits. Le Nord de
lAfrique et certains pays du Moyen-Orient seront ici concerns et en
particulier le Maroc.
Si cette volution peut tre considre comme certaine, il faut cependant
laccompagner et mme, si possible, la prcder. Lessentiel est donc de ne pas
prendre de retard par rapport dautres pays de ce cercle.
Nous pouvons dans ce contexte, distinguer divers situations et types
dentreprises :
- Entreprises A : Ce sont des entreprises tournes vers les marchs europens
et internationaux possdant un outil industriel comparable
leurs consoeurs europennes et travaillant avec des volumes
significatifs sur un nombre limit de produits et de
technologies. Elles sont gnralement lies, au niveau du
capital, des partenaires dveloppeurs de premier rang. Le
cblage illustre trs bien cette industrie mais dautres produits
sont ou seront concerns. Les marchs viss peuvent tre la
premire monte tout autant que les marchs de la pice de
rechange.
-Entreprises B : Ce sont des socits de taille moyenne mais techniquement
dveloppes. Elles possdent un outil industriel flexible
orient sur le march local de premire monte et de rechange
ainsi que sur des niches de march europennes comme la
rechange indpendante, parfois la rechange constructeur. Les
technologies utilises sont gnralement du type mature ce
qui leur permet de bnficier pleinement des opportunits de
dlocalisation et de concentration de produits considrs
comme en fin de vie mais ayant de nombreuses annes
devant eux. Elles rpondent aux critres qualit requis et
rflchissent actuellement sur les prochaines tapes de leur
dveloppement. Elles peuvent avoir des accords commerciaux
et technologiques avec des partenaires trangers, mais
souhaitent consolider leur situation avant denvisager dautres
types de coopration.
Ce type dentreprise comprend notamment les fabricants de
plaquettes et garnitures de frein, de siges et de textiles, de
filtres, de radiateurs, de vitrage et de pices plastiques.

- Entreprises C: Ce sont des socits de taille modeste focalises sur le march
local ou rgional. Leurs technologies sont matures et parfois
obsoltes. Elles ne rpondent pas systmatiquement aux
standards dexcellence requis. Leurs investissements sont
gnralement peu levs mais leur profitabilit peut parfois tre
bonne.
Les entreprises du type A continueront se dvelopper en fonction de la
comptitivit du pays et dans le prolongement des obligations de compensation et
lintgration, particulirement en cas de dveloppement de la SOMACA et des
assembleurs de vhicules industriels. Les dcisions stratgiques les concernant
seront souvent forte dimension politique.
Lenjeu principal se situera sur le dveloppement des entreprises du type B qui
devrait constituer le cur de la croissance autonome attendue par le secteur. Anoter
cependant la ncessit pour ce faire, de matriser le cot global de la main duvre
afin que lavantage concurrentiel unitaire ne soit pas significativement attnu par
une productivit insuffisante.
Les entreprises du type C auront, par contre, plus de difficults se dvelopper
moyen terme sauf trouver des niches trs spcifiques adaptes leur outil
industriel. Un certain nombre dentre elles feront potentiellement lobjet de
fusion/acquisition.
4 - DONNEURS DORDRE, BENCHMARKING ET ANALYSE SWOT
4.1 Vision et attentes des donneurs dordre.
Afin de mieux construire une stratgie de dveloppement pour le secteur des
quipementiers automobiles marocains, nous avons interrog par questionnaire et
interview directs - des donneurs dordre actuels ou potentiels du secteur afin de
connatre leur vision.
Cette vision est par nature subjective. Elle peut tre fonde sur des faits ponctuels
et ne reprsenter quune approche partielle. Quelle soit fonde ou non, elle ne peut
tre ignore car elle reprsente ce qui peut constituer aujourdhui la base
dventuelles prises de dcision.
Connatre cette vision permettra aux entrepreneurs marocains et lAMICA de
mieux focaliser leurs actions et axes de communication.

4.1.1 Les donneurs dordre
Comme nous lavons vu, les trois principales familles de donneurs dordres sont :
les constructeurs automobiles ;
les quipementiers de rang 1 ;
les distributeurs de la rechange indpendante.
Aussi des contacts directs ont t tablis ce propos avec des responsables aux
directions Achats et Dveloppement International, ainsi que des membres de
Direction Gnrale de nombreux groupes intervenant principalement en Europe
mais galement au Maroc.
Citons titre dillustration les constructeurs Renault et PSA qui achtent aujourdhui
des quipements au Maroc ainsi que General Motors et Mercedes et la SOMACA .
Pour ce qui concerne les quipementiers, des informations ont t recueillies auprs
de Faurecia, Valeo, VDO Siemens et de la FIEV (Fdration des quipementiers
franais).
Pour les distributeurs de la rechange indpendante, les investigations ont t
menes auprs des socits suivantes : Autodistribution et Norauto en France, ATU
en Allemagne, et Maghreb Accessoires au Maroc.
Afin danalyser plus finement les rponses, une distribution a t faite entre la vision
premire monte et la vision rechange (constructeur ou indpendante). Par contre, il
na pas t relev dlments significativement diffrents entre constructeurs et
quipementiers dune part ni entre entreprises europennes ou marocaines, dautre
part.
4.1.2 Les flux actuels
A ce jour, le volume dapprovisionnement direct au Maroc par les constructeurs est
faible.
Les achats en premire monte sont souvent raliss par les quipementiers
concepteurs sous leur responsabilit. Les volumes sont de faon importante lis aux
contrats de compensation et concernent une grande diversit de produits en petites
quantits, si lon excepte le cblage.
La rechange constructeur est prsente travers des complments de gamme avec
des technologies spcifiques matures.
(
Pour la rechange indpendante, les volumes, encore faibles, se concentrent sur des
distributeurs de taille moyenne, les grandes enseignes continuant encore
aujourdhui privilgier les marques nationales malgr lmergence rapide de
produits vendus sous marque de distributeur.
4.1.3 Les critres de slection des fournisseurs.
Les critres dexcellence, maintenant bien connus, sont toujours prsents dans les
choix. Mais, ce jour, les obligations contractuelles de compensation restent le
principal lment dcisionnel des donneurs dordres constructeurs et
quipementiers. Dans ces conditions, le prix, sil rpond lun des critres de
comptitivit europens, nest pas llment dterminant.
Par contre, pour la rechange indpendante, probablement par crainte des
incertitudes lies un partenariat nouveau, un diffrentiel de prix important est
souvent demand au dpart de nouvelles relations. Ce point, largement injustifi,
devra tre soigneusement abord avec les donneurs dordres concerns.
4.1.4 Les tendances
Les constructeurs et quipementiers de premire monte peroivent un risque rel de
baisse de volume si les obligations de compensation viennent diminuer.
Cette baisse pourrait tre plus que compense par un partenariat croissant avec un
tissu industriel marocain concurrentiel en termes de technologie et de cot et ce,
principalement dans le cadre daccords avec les quipementiers dveloppeurs.
La rechange tant, constructeur quindpendante, a par contre un potentiel naturel de
dveloppement : La rechange constructeur sera particulirement concerne par des
produits de technologie mature (non obsolte) progressivement dlocalise.
La rechange indpendante reprendra ce mme crneau mais pourra largir son offre
vers la demande croissante de produits vendus sous marque de distributeur et les
accessoires.
4.1.5 Forces perues
Les forces perues du tissu industriel des quipementiers automobiles marocains
sont principalement :
1. Le niveau dinstruction de lencadrement, lment essentiel pour consolider
lvolution technologique ;
2. Le cot, la qualit et limplication de la main duvre ;
3. La flexibilit et la ractivit des entreprises ;
4. Les critres dexcellence, prescrits chez quelques entreprises ;
5. La stabilit du pays ;
6. Lassociation lUnion Europenne ;
7. La proximit gographique et culturelle avec la France et lEspagne.

Potentiellement donc, le Maroc est reconnu comme ayant les atouts ncessaires
lexpansion du secteur.
4.1.6 Faiblesses perues
Les points faibles les plus souvent cits sont :
1. Un certain retard technologique ;
2. Une insuffisance dans les investissements, par ailleurs, pas assez cibls ;
3. Un saupoudrage des technologies et des volumes empchant un bon
niveau de comptitivit ;
4. Une gestion difficile des quipements industriels.
5. Une focalisation frquente sur des marchs captifs court terme avec de
fortes marges prparant insuffisamment le moyen et long terme ;
6. Une comptitivit pas toujours prouve ;
7. Un esprit Qualit Totale encore insuffisant malgr leffort extrmement
important en terme de certification ISO ;
8. Une faible capacit de R&D ;
9. Une insuffisance doffres commerciales structures et agressives avec une
prsence encore importante dinterventionniste non strictement oprationnel;
10. Une certaine rticence conclure des partenariats du de mauvaises`
expriences passes ;
11. Un certain retard par rapport dautres pays dans la mutation vers la
mondialisation.
4.1.7 Comparaison perue par rapport dautres pays
Des lments de comparaison avec certains pays potentiellement concurrents du
Maroc, ont t avances par les donneurs dordres et se rsument comme suit :
Voici le rsum de ces avis
1) Turquie : 20 ans de culture automobile, bonne image industrielle
2) Tunisie : a intgr, dans des dlais assez rapide, les exigences de
la globalisation
3) Pays de lEst : ont suivi avec retard lvolution des pays de lOuest mais
connaissent un accroissement des cot
4) Roumanie : pas datout spcifique hormis limplantation de
Renault/Dacia
5) Chine : trs agressive et comptitive, mais logistique difficile
6) Afrique du Sud : performante, mais fort impact des aides.

4.2 Benchmarking et analyse
Le but du benchmarking est de comparer le secteur automobile marocain certains
secteurs similaires dans dautres pays pouvant tre considrs comme des
concurrents potentiels dans le cadre de la mondialisation.
Les pays slectionns sont : lEspagne, la Roumanie et la Turquie.
Les sources sont :
Le Ministre marocain du commerce et de lindustrie (informations 2002 et
2001 et 2000);
Les missions conomiques franaises;
Les Sites Internet des associations Turque et Espagnole.
Nous prsentons dans le tableau ci-aprs un certain nombre dinformations
comparatives significatives.
Les commentaires qui peuvent en tre tirs :
;
4.2.1 Population et PIB
Les quatre pays analyss sont tous des pays de taille relativement importante par le
nombre dhabitants.
Par contre, des carts importants existent au niveau du PIB / habitant. LEspagne est
au niveau des nations europennes dveloppes avec un PIB / habitant de 15.000
dollars alors que pour les autres pays analyss, il se situent entre 1. 250 et 2. 500.Le
PIB du Maroc est le plus faible.
4.2.2 Lindustrie automobile
L encore, des carts significatifs apparaissent.
LEspagne est le troisime producteur automobile europen avec 2.850.000
vhicules par an.
Ces vhicules sont fabriqus par une grande quantit de constructeurs mondiaux
implants dans ce pays. Hormis Honda, la plupart des grands constructeurs
europens, amricains et ja-ponais sont en effet prsents.
La deuxime caractristique de lEspagne est son trs fort pourcentage de
vhicules exports. En effet, plus de 2.300.000 vhicules sont exports soit 80% de
la production. Ceci favorise la position des quipementiers implants localement.
La Turquie a galement une culture automobile ancienne et a t la premire
plate-forme de production pour lest de lEurope.
De nombreux constructeurs y sont galement implants, les principaux tant
Renault, Fiat, Ford, GM, VW, et Mercedes pour les poids lourds et bus.
Sur les 270.000 vhicules produits, 98.000 sont exports.
La Roumanie a une industrie automobile plus modeste avec comme constructeur
Dacia (qui a dimportants projets de dveloppement avec Renault) et Daewoo. La
production totale est aujourdhui de 70.000 vhicules dont 14.000 sont exports.
Le Maroc, quant lui, ne produit que 18 500 vhicules en CKD et nen exporte
aucun.
A noter galement que les trois pays analyss autres que le Maroc, nont pas de
droits de douanes limportation alors que le Maroc a aujourdhui un taux de 32,5 %
qui va disparatre progressivement dici 2012.
4.2.3 Lge du parc
Il existe une forte corrlation entre la puissance de lindustrie automobile et lge du
parc roulant.
8
En effet, lge moyen du parc est de 10 ans en Espagne, 11 en Turquie, 15 en
Roumanie et 18 au Maroc.
Ceci pnalise la modernisation du secteur des quipementiers marocains, mme si
cela favorise court terme lindustrie des pices de rechange.
Par contre, cela met en vidence un potentiel important de croissance des ventes de
vhicules (fabriqus localement ou imports) au cours des annes venir.
4.2.4 Lemploi et les salaires
En prenant les cas extrmes de lEspagne (qui reprsente une situation mdiane
pour lensemble des pays de lUE) et du Maroc, le rapport des salaires moyens
ouvrier est de 1 5, mme si certains indicateurs montrent que ce rapport, qui donne
un avantage significatif au secteur automobile marocain, est affect par un cart
important en terme de productivit process quivalents (voir chapitre sur
lenqute terrain).
4.3 Analyse Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces (SWOT)
4.3.1 Forces
LES FORCES
Structuration de lAMICA et renforcement de son spectre dactions au profit de ses
membres
Modernisation de loutil de production et des mthodes de gestion de certaines
industries fournissant les chanes de montage locales
Lancement par lAMICA-EME dune dmarche qualit selon la norme ISO
TS 16949 pour une vingtaine dentreprises du secteur des quipements
automobiles
Initiation dapproches lexport travers lAMICA, et ce par le biais de partenariats
sous diffrentes formes (commerciaux, technologiques, voire capitalistique)
Initiatives de certaines industries dans la normalisation de leur production et
l homologation de leurs produits selon les normes constructeurs
Flexibilit dadaptation de nouveaux marchs (due loutil de production,
polyvalence RH)
Prise de conscience de lintrt porter la normalisation et la dmarche
qualit
Qualit et cot de la main duvre
Proximit France / Espagne (Europe)
,
Comme forces, il y a lieu de citer :
- La structuration de lAMICA et le renforcement de son rayon daction
destination de ses membres. Ce point dmontre dj une certaine
maturit du secteur.
- La modernisation de loutil de production ainsi que des mthodes de la
gestion de certaines industries fournissant les chanes de montages
locales est aussi un point fort dmontrant l aussi la relative maturit de
certains industriels.
- Le lancement dune dmarche qualit suivant la norme ISO TS 16949 .
- Linitiative de certaines socits quant lhomologation de leur produit
suivant les normes constructeurs.
- La grande flexibilit dadaptation de nouveaux marchs est un atout.
- La qualit et les bas cots de main duvre, ainsi que la proximit autant
gographique que culturelle avec la France et de lEspagne.
4.3.2 Faiblesses
LES FAIBLESSES
Trop grande diversification rpondant une logique de petites sries pour le
march local (voire rgional) ;
Faible comprhension de limportance de la R&D ;
Difficult exploiter correctement loutil de production (Surcapacit de production,
faible investissement dans la formation, le conseil, ) ;
Retard technologique ;
Trop peu dentreprises recourt limit de entreprises lhomologation produits ;
Manque dinformation des dirigeants sur les marchs ;
Faible soutien des structures dappui ;
Comptitivit pas toujours prouve (faible matrise des cots) ;
Assurance qualit aprs les certifications ISO pas trs vidente ;
Faibles inerties dans les approches partenariales (Concept de la value chain
ou chane de la valeur) ;
Retard dans la mutation la mondialisation.
o
Comme faiblesses il y a lieu de noter une trop grande diversification dans la
production, une faible comprhension de limportance de la R&D, un retard
technologique comme consquence en partie de ce qui prcde. Peu
dentreprises recourent lhomologation-produit pour des questions de cots
principalement. Autre faiblesse importante, le relatif manque dinformation des
dirigeants dentreprises notamment sur les marchs de lUnion Europenne.
Une autre difficult rside dans le cloisonnement des entreprises et donc une
certaine inertie dans les approches partenariales (Concept de Value Chain ).
Ce dernier aspect est important car un des points futurs de coopration avec les
entreprises de lUE sera dans, une certaine mesure, de pouvoir offrir des
sous-ensembles de produits avec de lassemblage. Enfin, le retard pris dans la
mutation vers la mondialisation par rapport dautres pays que lon pourrait
considrer comme concurrents.
4.3.3 Opportunits
Comme opportunit, il ya lieu de citer tout dabord, le trend haussier du march
de lautomobile national, lequel mme sil a davantage profit aux importations
jusqu prsent est un point positif pour le futur. La restructuration/privatisation
de la SOMACA ainsi que la proximit des marchs europens et la volont
inluctable de dlocalisation dquipementiers europens reprsentent aussi
des opportunits. Il en est de mme pour le march rgional et africain avec la
mise en place daccords pertinents de libre change.
LES OPPORTUNITES
Trend haussier du march de lautomobile national (march dacquisition, plan
tourisme, durcissement de la rglementation sur limportation des voitures
doccasion)
Privatisation de la SOMACA
Marchs Europen & Volont de dlocalisation dquipementiers europens
(Rduction de cots)
March rgional/africain (Accord libre change avec Afrique Sub-saharienne,
Jordanie, Tunisie, Egypte)
Accord Compensation (Court terme)
Dmantlement douanier (bras de levier long terme)
Disponibilit importante de fonds (Fonds de contre-garantie)
Baisse tendancielle du Taux Economique Global
Cration du centre technique automobiles
+
Laccord de compensation court terme est une opportunit car il protge le
march des quipementiers marocains. Cependant, si celui-ci ntait pas
ramnag et revu sur le long terme, un retard sera accus dans la mutation
ncessaire des entreprises du secteur.
Le dmantlement douanier long terme est aussi une opportunit car il va
obliger les entreprises sadapter.
Autre opportunit, la disponibilit importante de fonds notamment de
contre-garantie pour des oprations capitalistiques. La baisse du TEG renforce
aussi cet accs aux finances. La cration dun centre technique ddi
lautomobile constitue aussi une opportunit dans le processus de mutation du
secteur.
4.3.4 Menaces
La premire menace serait une vulnrabilit importante la concurrence des
nouveaux entrants dans lUE qui ont de faibles niveaux de salaires eux aussi
accompagns en plus dune grande comptence technologique. Les pays
asiatiques sont aussi une concurrence mergente, quil ne faut pas ngliger.
Une autre menace serait lincapacit matriser la concurrence dloyale autant
sur le march intrieur que sur les marchs Europens.
Le dmantlement douanier, trop rapide ou mal opr court terme , mettrait
les entreprises en danger immdiat attnuant fortement, par la mme occasion,
les effets positifs de ce dmant-lement sur le long terme.
Enfin, une autre menace est la rponse tardive ou molle la mise en place
de la ZLE et aux exigences de la globalisation.
LES MENACES
Vulnrabilit importante aux attaques de pays concurrents
Incapacit contrler la concurrence dloyale
Dmantlement douanier (Court terme)
Faible prise en compte et ractivit lente aux exigences de la globalisation
et la ZLE

5 - RECOMMANDATIONS ET STRATEGIES
5.1 Comptitivit systmique, rle des niveaux macro, mso, micro
Le concept de comptitivit systmique demande quon sintresse aux rles
des 3 niveaux pour amliorer la comptitivit : niveaux macro (politique
gouvernementale), mso (support institutionnel), et micro (entreprises).
Il existe deux raisons majeures qui justifient des recommandations tant au
niveau macro, quau niveau mso en plus du niveau micro (entreprises)
1. La premire raison concerne laspect dit de sustainability ou durabilit,
cest--dire la possibilit pour les mesures qui ont t prises de continuer
faire de leffet mme aprs la fin dun programme ou dune action. Par
exemple, la fin dune action lintrieur dun programme de mise niveau,
les progrs enregistrs ne doivent pas dcliner, mais au pire se maintenir et
au mieux saccrotre.
2. La deuxime raison concerne un des objectifs des programmes de mise
niveau, savoir la comptitivit des entreprises. Celle-ci, en effet, ne peut
pas tre recherche simplement quau niveau des entreprises (micro), mais
elle est le rsultat dun systme combinant les trois niveaux. Les entreprises
comptitives ont besoin du soutien institutionnel, dit mso, les assistant dans
le recueil dinformations, la R&D, la formation, le financement, la
reprsentation professionnelle (comme lAMICA), etc... pour rester
comptitives. Mais elles ont besoin aussi dun environnement favorable qui
doit exister au travers de politiques industrielles et commerciales claires, de
politiques fiscales incitatives avec des investissements dans les
infrastructures publiques. De telles actions ne sont possibles quau niveau
gouvernemental (macro), et elles ne sont efficaces que sil existe une
interaction intensive entre les 3 niveaux.

Le schma ci-dessous montre linteraction entre ces niveaux
Le meta niveau est relatif aux habitudes et la culture du pays, comme la
manire dobtenir les consensus, de dfinir les stratgies. Les pays ont leurs
propres cadres de valeurs. La modernisation des stratgies doit tre en accord
avec ces valeurs de manire tre efficace et obtenir le maximum de
soutien de toutes les parties prenantes.
Au niveau macro, le Ministre du Commerce et de lIndustrie, le Ministre des
Finances, la Banque Centrale (Bank Al Maghrib) sont des acteurs importants,
dterminant le cadre de lenvironnement conomique. Il en est de mme pour
les ministres de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique, des
Travaux Publics et de la Justice, etc.... Dans un environnement comptitif, les
liens horizontaux entre ces acteurs sont dterminants.
Au niveau mso, il y a lieu de citer les organisations reprsentatives des
entreprises comme la Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc
(CGEM) et lAMICA.
Tout aussi importants dans un systme comptitif, il y a les institutions facilitant
la croissance comme les banques, les instituts de R&D, les centres techniques
pour la dissmination du savoir et du savoir faire.
Les autorits locales jouent un rle important de facilitateur, en crant par
exemple des zones industrielles disposant damnagement et de services
ncessaires (voierie, clairage, eau, assainissement, scurit, transport).
(
5.2 Niveau Entreprise (niveau micro)
5.2.1 Introduction
Aprs avoir analys le secteur des quipements automobiles au Maroc, tudi
les lments du benchmarking et ceux lis la vision des donneurs dordres, et
analys les marchs potentiels pour lindustrie des composants automobiles
marocaine, la fois en terme de produits et marchs gographiques, trois
scnarios stratgiques gnriques soffrent aujourdhui aux quipementiers
locaux :
Scnario 1 : Consolidation du savoir-faire privilgiant la flexibilit des
technologies utilises et la polyvalence des comptences pour des
marchs de tailles limites, en loccurrence le march de la
rechange locale et ceux que reprsentent les pays du Maghreb et
dAfrique subsaharienne ;
Scnario 2 : Renforcement de la capacit de production et accroissement de la
flexibilit pour le march international de la rechange et de la
carrosserie ainsi que pour la premire monte locale (CKD & PL)
Scnario 3 : Ouverture au march des constructeurs et quipementiers de
1
er
rang en investissant dans un outil de production adapt aux
exigences de volume, de productivit et de qualit requises par ce
segment
Scnario 4 : Positionnement sur une technologie transversale (ex : industrie du
verre, plastique, etc.) pour le secteur des composants automobiles
et pour dautres dbouchs.
Le positionnement sur lun ou/et lautre de ces scnarios suppose ladoption
daxes stratgiques et oprationnels spcifiques.
Avant de mettre en lumire, pour chacun des scnarios sus-noncs, les axes
de dveloppement stratgiques et oprationnels ncessaires latteinte des
objectifs de croissance et de rentabilit attendus par les quipementiers
automobiles marocains, il est pertinent de resituer la filire automobile
nationale et ses principaux maillons.
Chane de valeur automobile au Maroc
Chaines
de montage
Locale (CKD)
Distribution des
Grandes
Marques
Distribution
Locale des PR
Rseau
Indpendant
Centre Auto
Rp-rapide
Concessi
onnaires de
marque SAV
Client
final
Distribution
de PR Export
Constructeurs
& quipementiers
1er rang
Equipementiers
automobiles

La lecture du schma ci-dessus montre que les quipementiers marocains
peuvent en effet sadresser aussi bien aux chanes de montage locales, qu aux
rseaux de distribution de pices de rechange lexport, aux distributeurs de
grandes marques, aux distributeurs locaux de pices de rechange, voire aux
centres automobiles rapides. Nanmoins la logique de production, notamment
en termes doffre, de volumes, et dexigences en ractivit, de mme que les
approches commerciales et marketing diffrent sensiblement dun segment un
autre.
Synthse des principaux F.C.S (Facteurs Cls de Succs) des
quipementiers par segment dactivit
Dans le tableau ci-aprs figurent les attentes hirarchises de chaque segment
actuel ou potentiel des industries des quipements automobiles au Maroc. Ils
sont ensuite traduits en facteurs cls de succs :
Chanes de
montage locales
(CKD)
Co n s t r u c t e u r s
automobiles et
quipementiers de
rang 1
Distribution de PR
lexport (Europe)
Assembleurs
Concepteurs et fabri-
cants de vhicules auto-
mobiles
Industriels des compo-
sants automobiles desti-
ns aux constructeurs
Importateurs et distribu-
teurs en marques de dis-
tributeurs
Ou
sous leurs propres
marques
Homologation produit &
certification systmes
Prix comptitifs
Respect des dlais
culture dexcellence
Tarifs cibles
Volumes importants
Co-dveloppement
Largeur de gamme
Prix comptitifs
Ractivit
Certification produit et sys-
tmes
Matrise des cots
Matrise de la chane logis-
tique (Supply chain mana-
gement)
Certification produit et
dmarche TQM
Mise en place dun contrle
de gestion sous forme
dActivity based costing
Outil de production perfor-
mant pour grandes sries
Investissements en R&D
Certification produit et sys-
tmes
Outil de production flexible
et matrise de la planifica-
tion
Matrise des cots (cost
control)
Matrise de la chane logis-
tique (Supply chain mana-
gement)
Segments Nature
Segments servis actuellement par les quipementiers automobiles
Attentes Facteurs Cls de Succs

Lobservation du tableau ci-dessus permet de noter :
Des facteurs cls de succs communs lensemble des segments cibls. Ils
constituent, de fait, les axes de dveloppement stratgiques et oprationnels
transversaux au secteur des quipementiers automobiles marocains ;
Des facteurs cls de succs spcifiques chaque segment dnotant de la
ncessit de sadresser distinctement chaque march, pour viter le risque
davoir une approche gnraliste ne favorisant pas lexploration du potentiel de
chaque segment.
5.2.2 Axes de dveloppement transversaux
Les axes qui suivent concernent lensemble des quipementiers automobile au
Maroc. Ils sont au nombre de 4 :
- Homologations produits
- Certification du systme de gestion
- Matrise des cots (cost control)
- Matrise de la chane logistique
Distributeurs de PR
et centres de rpa-
ration automobiles
rapides (local)
Chanes de mon-
tage PL, carros-
siers, et grandes
flottes (local)
Importateurs et distribu-
teurs locaux. Centres de
rparation rapides fran-
chiss au Maroc
Chanes de montage
Poids lourds, et grandes
flottes (loueurs, grandes
entreprises, soc. de
transport, )
Prix bas
Largeur de gamme
Promotion et communica-
tion
Conditions de vente
Prix comptitifs
Largeur de gamme
Prsence commerciale
Plan de rduction des cots
(cost cutting)
Outil de production flexible et
matrise de la planification
Politique marketing volonta-
riste
Action commerciale
Homologation produit
Matrise des cots
Outil de production flexible et
matrise de la planification
Action commerciale (enca-
drement et action Force de
Vente)
Segments Nature
Segments servis actuellement par les quipementiers automobiles
Attentes Facteurs Cls de Succs
;
5.2.3 Axes de dveloppement spcifiques aux segments cibls
Les axes distinctifs qui devront tre raliss linitiative de chaque entreprise
engage dans un ou plusieurs segments, sont rsums ci-aprs :
5.3 Niveau institutionnel mso
Au niveau meso-conomique, lAMICA joue un rle primordial dans le soutien
des professionnels du secteur des quipements automobiles au Maroc. Son
action devra tre porte en particulier sur les axes de dveloppement suivants :
5.3.1 Accompagnement la mise en uvre des axes de dveloppement
transversaux
En premier, il sagit daccompagner les quipementiers automobiles marocains
la mise en uvre des axes de dveloppement transversaux (requis) :
1. En premire tape, tendre le programme daccompagnement la
certification selon les dernires normes internationales en vigueur au sein de
la profession, ISO 9000V2000, ISO TS 1649, et ce lensemble des
Axes spcifiques
Idem axes transversaux
Dmarche TQM
Contrle de gestion mthode ABC
Outil de production performant pour grandes sries
Investissements en R&D
Marketing lexport et partenariats
Outil de production flexible et matrise de la
planification
Plan de rduction des cots (cost cutting)
planification
Action commerciale (renforcement du rseau de
distribution, voire de la force de vente )
planification
Action commerciale (FDV)
TQM
Marketing lexport
Partenariats
planification
Segments
S1 : Chanes de montage locales (CKD)
S2 : Constructeurs et quipementiers
de rang 1
S3 : Distribution de PR lexport
(Europe)
S4 : Distributeurs de PR et centres de
rparations automobiles rapides (local)
S5 : Chanes de montage PL, carros-
siers, et grandes flottes (local)
S6 : Chanes de montage PL, VS, et
carrossiers lexport
8
entreprises membres, sans exception. Ceci doit leur permettre de btir un
systme de management rigoureux, de gagner en efficacit et en
productivit et de renforcer ainsi leur comptitivit. Les entreprises qui
resteront en marge de ce programme seront exclues de fait de la mondialisa-
tion des marchs, voire menaces sur leurs propres marchs.
2. En seconde tape, encadrer les entreprises dans lobtention des homologations-
produits requises par les marchs extrieurs et par la premire monte au
niveau local, voire rgional (Algrie, Tunisie, Egypte). Cette initiative pourra
tre conduite sous la tutelle du futur centre technique national de
lautomobile.
3. En troisime tape, accompagner les entreprises limplantation dun
systme de matrise des cots de revient en vue de mieux piloter les marges
et rpondre favorablement aux attentes des diffrents segments de march
qui demeurent fortement influencs par le facteur prix, et ce quelle que soit la
nature du donneurs dordre (Assembleurs, distributeurs, constructeurs ou
quipementiers de rang1, centres de rparations rapides, etc.)
4. Enfin, accompagner les industries la mise en place et au renforcement de
leur chane logistique en y incluant les fonctions dtudes-mthodes-
ordonnancement-stockage et expdition. Cette dmarche viendra renforcer
dfinitivement les autres initiatives. En particulier, elle devra initier
linformatisation des flux logistiques des quipementiers en soutenant
limplmentation des logiciels de gestion intgrs (ERP), outil privilgi pour
dvelopper la performance et la ractivit des units industrielles.
Pour ces diffrentes actions, des mcanismes daccompagnement pourront tre
recherchs auprs de lANPME ainsi quauprs des programmes daides de
lUE.
5.3.2 Elaboration dun plan de formation pour les entreprises
Elaborer un plan de formation incluant des thmes de management la fois
instrumental (nouvelles techniques de gestion et outil de pilotage pour
lencadrement de lentreprise) et comportemental (confiance en soi, animation
dquipes, etc.) ;
5.3.3 Lancement dune action dalphabtisation pour les personnels des
entreprises
Lancer une action dalphabtisation fonctionnelle auprs du personnel en vue
dasseoir la mise niveau des entreprises membres sur des bases solides.
,
5.3.4 Initiation de partenariats lexport
Initier des partenariats rgionaux entre le secteur priv en adoptant une
approche diffrencie par sous-segment de la chane de valeur automobile.
Les partenariats, qui seraient organiss de gr gr, peuvent prendre les
formes suivantes :
Commerciale
Transfert de technologie
Capitalistique (Joint Venture)
Cet axe vient complter celui relatif laccroissement de la comptitivit des
membres. En effet, les socits ayant bnfici dune mise niveau globale
peuvent prtendre pntrer les marchs trangers.
5.3.5 Encourager lclosion de la R&D dans le cadre dune politique dincitation
Favoriser lclosion de la recherche et dveloppement dans le secteur
automobile marocain fortement demande par les constructeurs et
quipementiers mondiaux qui prnent le co-dveloppement :
Cet axe pourra tre lanc dans un premier temps conjointement avec
lassociation R&D/ Maroc qui a dj prim plusieurs entreprises du secteur
des quipements automobiles pour leurs innovations. Cet axe sera dautant
plus efficace quune politique gouvernementale dincitation sera dveloppe.
La R&D pourra porter aussi bien sur les produits et services mis sur le
march que sur les mthodes de gestion et la recherche de la performance.
Lorganisation de missions Benchmarking en faveur des industriels marocains
auprs des quipementiers de rang1, voire mme certains constructeurs ayant
des affinits avec le Maroc, constitue un vecteur efficace aussi bien pour
limprgnation des mthodes de conception et de dveloppement que pour la
mise en relation des professionnels marocains avec ceux dautres pays.
5.3.6 Conclusion
Ainsi, travers ces diffrentes actions, lAMICAaura recentr ses initiatives pour
accompagner progressivement les entreprises du secteur des quipements
automobiles vers les scnarios 2 et 3.
;o
5.4 Au niveau macro-conomique (Rle des institutions)
A ce niveau, les recommandations sont les suivantes :
Clarification de la politique industrielle de lEtat marocain concernant
lindustrie automobile, en lvolution de la loi Intgration/Compensation, ce qui
est intimement li lopration en cours de privatisation de la SOMACA.
Appui du secteur dans le cadre de sa mise niveau travers le concours de
la nouvelle Agence pour la Promotion de la PME, lANPME;
Continuation du soutien lindustrie: renforcement de lappui aux institutions
de formation professionnelle, laboration de normes, ralisation de
laboratoires de Contrle, subventions aux Investisseurs (notamment dans le
domaine de la R&D), mise en place de centres techniques;
Assainir le secteur de lautomobile et favoriser le rajeunissement de son parc
en renforant les contrles techniques (le lancement de la certification ISO
9000 pourra constituer un vecteur efficace de mise niveau des centres
techniques, ayant un rle primordial dans le dveloppement du parc
automobile neuf au Maroc) ;
Favoriser lclosion de la recherche scientifique oriente sur des partenariats
avec des industriels ;
Apporter des rponses pertinentes aux contraintes de vieillissement des
effectifs de certaines entreprises ;
Amliorer les infrastructures de base (transport, communications,
assainissement)
Soutenir les entreprises dans leurs dmarches lexport
Renforcer le programme de mise niveau et mise en uvre dun contrat
programme balisant les relations entre ce secteur et lEtat.
5.5 Marchs potentiels pour lindustrie automobile marocaine
Lidentification des marchs potentiels pour lindustrie marocaine des
quipements automobiles est complexe et exige daborder de nombreuses
dimensions de positionnement.
Ces diffrentes dimensions sinterpntrent et dbouchent sur de nombreuses
opportunits qui seront hirarchises et positionnes en termes de cibles
privilgies.
;+
5.5.1 Les dimensions prendre en compte
Les composantes essentielles de ces dimensions sont :
Les zones gographiques de march
La segmentation pour cette composante doit distinguer :
lEurope au sens large (des pays non europens mais de culture
automobile europenne peuvent y tre associs comme lAmrique du
Sud)
le Moyen Orient
lAfrique septentrionale englobant le Maghreb, le Proche-Orient et
lAfrique subsaharienne
le Maroc lui-mme
Les rseaux de distribution
Il sagit de distinguer :
la premire monte
la rechange constructeur
la rechange indpendante
et galement les catgories de donneurs dordres que nous avons galement
mentionns.
Les lignes de produits
Les choix prioritaires de produits dvelopper seront faits en fonction des
facteurs de cot relatifs chaque produit en prenant en compte les avantages
et handicaps concurrentiels particulirement en terme de main duvre, de
matires premires, dnergie et de facilits logistiques.
Les technologies
Il sera essentiel de distinguer, non seulement, la technologie
(high-tech, middle-tech, low-tech) des produits concerns mais galement, et
peut-tre surtout, le positionnement dans le cycle de vie du produit de la
technologie utilise : technologie mergente, technologie mature ou mme
ventuellement technologie ancienne (obsolte).
Cela permettra notamment de bnficier , le cas chant, de regroupements de
volumes en passe dtre dlocaliss par les grands donneurs dordres.
;
Les volumes et la spcialisation
Il serait, dans certains cas, rducteur de limiter lutilisation dune technologie
bien matrise au seul secteur automobile. Il y aura donc lieu de vrifier sil ny
a pas un effet favorable de diversification hors automobile de dbouchs en
particulier sil sagit de petites sries. De mme, il devra tre tenu compte de
lquilibre volume, flexibilit et productivit.
Les partenariats
Suivant les marchs viss, la technologie utilise et les capitaux ncessaires, il
sera ou non opportun de conclure des accords de partenariats commerciaux,
technologiques ou capitalistiques.
5.5.2 Les cibles prioritaires
En premire approche, les produits et technologies privilgier, seront :
ceux dont les facteurs de cot sont favorables aux caractristiques du
tissu marocain : automatisation moyenne ou faible, consommation
dnergie modre,
ceux dont les technologies sont accessibles : technologies rcentes si
des accords sont conclus avec des quipementiers dveloppeurs de
rang 1 ou des technologies matures pour lesquelles les barrires sont
moindres
ceux dont les volumes font lobjet de dlocalisation : premire monte en
dbut de vie ou rechange pour les produits technologie mature ou en
fin de vie
En termes de zone gographique et de rseaux de distribution, seront
privilgier :
la premire monte europenne avec des accords technologiques et
capitalistiques
la premire monte locale et la rechange europenne si le niveau
technologique est suffisant
la rechange locale et rgionale
En ce qui concerne la spcialisation, les acteurs de la premire monte
privilgieront la spcialisation automobile sur un nombre de produits ou
;
fonctions limits. Par contre, dans les autres cas, une diversification bien cible
pourra avantageusement complter lactivit automobile.
Suivant les zones gographiques de march et lencombrement des produits
viss, les critres de logistique seront galement prendre en compte
Il est intressant de noter que lindustrie du cblage rpond bien la plupart de
ces critres de mme que beaucoup dautres opportunits existent.
5.5.3 Les familles de produits
Les quipements lectriques
La famille des quipements lectriques regroupe de nombreux composants.
Les machines tournantes sont cites en premier lieu. Cela concerne les
alternateurs, les dmarreurs et les nombreux moteurs lectriques prsents dans
un vhicule.
Ce groupe de produits est vendu essentiellement en premire monte et
marginalement en rechange constructeur. Lintrt essentiel de ces produits
pour le secteur marocain est le fait quils sont relativement standards et voluent
par gnrations technologiques successives mais un rythme assez lent.
Cela offrira donc des opportunits certaines de production de produits de
gnration mature mais avec des volumes significatifs tant en premire monte
quen rechange. En effet, les quipementiers dveloppeurs de premier rang
prfreront focaliser leur outil industriel sur les dernires gnrations de
produits. Il faudra cependant prendre en compte que mme les produits de
deuxime gnration sont significativement automatiss et quil faudra surveiller
attentivement la productivit affrente.
Un autre crneau existe depuis quelques annes sur ces produits. Il sagit du
reconditionnement de produits anciens que les assureurs voudront de plus en
plus prendre comme rfrence. Le volume concern est encore faible mais il est
fort utilisateur de main duvre.
Lclairage et la signalisation peuvent galement offrir des dbouchs
significatifs mais la matrise de la fonction sera conserve par les
quipementiers de premier rang. Des opportunits existent cependant sur des
sous composants et particulirement des pices plastiques de petite taille.
Lessuyage, trs porteur de volume en deuxime monte, reprsente galement
un potentiel important en particulier pour les composants de mcanismes en
premire monte et densembles complets en rechange.
;(
Lallumage a lintrt doffrir de trs importants volumes la rechange en
particulier sur les bougies dallumage pour les moteurs essence et les bougies
de prchauffage pour les moteurs diesels. Cependant, les processus de
fabrication sont trs automatiss et les marges souvent faibles. Des
opportunits existent par contre avec les faisceaux lesquels, mme si les
volumes sont moindres, pourraient venir en synergie avec le cblage.
Les autres produits sont gnralement trs lis llectronique et cest
principalement dans les sous-composants mlant le pr-assemblage, linjection
plastique ou les pices mtalliques dcoupes, embouties et dcolletes quil
faudra regrouper avec dautres pices de mme technologie pour trouver des
volumes significatifs.
Les quipements thermiques
Le thermique habitacle reprsente une fonction complexe qui est un exemple
type de fonctions faisant lobjet de co-dveloppement entre un quipementier de
rang 1 et le constructeur du fait de son intgration architecturale et de son
positionnement dans lensemble du vhicule. Une autre caractristique de cette
fonction est de noffrir quun trs faible volume la rechange. Lquipementier
de rang 1 se rserve alors non seulement la conception et lassemblage
(ventuellement dlocalis si sous contrle) mais galement la matrise des plus
importants composants comme les botiers plastiques.
Par contre, de grandes opportunits existent pour les fournisseurs de
composants ( 2me rang) notamment en ce qui concerne les changeurs
(radiateurs de chauffage, vaporateur et condenseur avec des technologies
mature), les sous-composants tels que les tubulures, les arateurs, les tableaux
de commande ou les volets, mais galement de nombreuses petites pices
plastiques ou mtalliques.
Des pices plus spcifiques comme le compresseur, ont tendance galement
rester sous le contrle de lquipementier concepteur ou dautres
quipementiers de rang 1 spcialiss dans ces pices.
Le thermique moteur est moins conu en tant que systme mme si la
fourniture de modules tend se gnraliser en premire monte. Les
changeurs, et en particulier les radiateurs deau, font lobjet de volumes
significatifs la rechange.
De grandes opportunits pour le secteur sont considrer dans le mtier des
changeurs dans sa globalit, mais des choix judicieux seront faire en terme
de technologie.
;
Les familles dchangeurs comportent les radiateurs de refroidissement et de
chauffage, les radiateurs dhuile, les radiateurs dair de suralimentation, les
vaporateurs et les condenseurs.
Les technologies les plus frquentes sont actuellement les technologies aluminium
avec ou sans brasure bien quun volume rsiduel subsiste pour les technologies
cuivre/laiton. Un positionnement stratgique par entreprise sera dfinir en fonction
du march, des volumes, des investissements et des partenariats.
Dautres produits peuvent offrir des dbouchs en fonction des dcisions de
dlocalisation des donneurs dordres. Il peut sagir des hlices et viroles de
ventilateur, des thermostats, des pompes eau, des tubulures, des vases
dexpansion, des bouchons, Le choix parmi ces produits devra se faire par
consolidation technologique (emboutissage, dcoupe, fonderie, injection ou
soufflage plastique par exemple).
La carrosserie intrieure
Les quipements de carrosserie intrieure, mme sils noffrent quun volume de
rechange limit, constituent un potentiel important pour le secteur.
Il sagit, en effet, de produits peu standardiss car trs lis au renouvellement de
modles et la personnalisation des vhicules et ncessitant souvent une main
duvre importante particulirement dans les finitions.
De nombreuses technologies sont par contre ncessaires, mais elles sont souvent
peu capitalistiques, si lon excepte linjection plastique de grandes pices.
Les produits concerns vont de la planche de bord, aux mcanismes de portes en
passant par les panneaux de toit, les panneaux de portes, les pares soleil, les toits
ouvrant, lisolation phonique, le tapis de sol, les cendriers et bien dautres.
Une famille spcifique englobant les siges et les textiles sera galement prendre
en compte.
L encore, du fait de labsence de rechange et dune faible standardisation des
produits, les dveloppements se feront sur des bases technologiques, de faon
indpendante sur des technologies matures, ou avec des accords (pas
ncessairement automobile) pour des technologies plus pointues.
Dans ces activits, la diversification vers dautres dbouchs que lautomobile
prendra tout son sens du fait des critres de mtier qui seront plus technologiques
que de march.
;
La carrosserie extrieure
La carrosserie extrieure a pour caractristique dtre fortement capitalistique
en particulier pour les lments de caisse en blanc et les composants plastiques
comme les boucliers et dans certains cas les ailes ou les hayons.
La mise en uvre de ses pices demande une main duvre relativement
importante en plus de sa forte consommation dnergie.
Les opportunits pour ces pices rsident principalement dans lutilisation
dquipements rachets ou transfrs de chez les utilisateurs initiaux pour la
premire monte locale ou pour les constructeurs europens sur des pices
relatives des vhicules en fin de vie dans la mesure o les contraintes
logistiques sont acceptables.
Le tissu technologique existe au Maroc et est mme sous utilis. Un important
effort de prospection est faire dans ce domaine.
A cot de ces grandes pices, de nombreuses autres peuvent tre
concernes : les rtrovi-seurs, les enjoliveurs de roue, les grilles de calandre, les
grilles dauvent ou les baguettes de protection, etc
Les caractristiques techniques de ces produits sont alors trs proches de ceux
des composants et sous-composants de thermique habitacle et de carrosserie
intrieure. Leurs volumes seront consolider par les technologie de
transformation et devront faire lobjet de plans de dveloppement adapts.
Les pices moteur
La conception et la fabrication du moteur est gnralement un domaine rserv
du constructeur ou fait lobjet daccords de coopration multi-constructeurs.
Cependant, la fabrication de multiples composants est confie des
quipementiers. Tels que les pices du bloc moteur lui-mme et des pices
priphriques.
En ce qui concerne les pices du bloc moteur, elles sont fabriques par un
nombre limit dquipementiers internationaux europens, amricains ou
japonais. Le lieu de fabrication peut tre le pays de conception ou un lieu
dlocalis. Nous pouvons citer la Turquie qui livre des composants comme des
chemises, des pistons et des segments pour la premire monte. Le Maroc
pourrait tre prsent sur ce march dans le cadre dune entreprise contrle par
lquipementier dveloppeur.
Des potentialits de dlocalisation pour la fabrication de joints plats (culasse et
bloc) et tournants existent galement.
Quant aux composants priphriques, ils devront tre consolids par
technologie avec les autres produits de mme nature dj cits.
;;
Une mention particulire doit tre faite aux produits de filtration. Il sagit des
filtres huile, des filtres air moteur (auxquels on peut ajouter les filtres air
habitacle) et carburant. Ils reprsentent en effet un grand potentiel de
dveloppement du fait que le volume concern est majoritairement utilis la
rechange. Les facteurs de cot de ces produits sont en outre bien adapts au
secteur marocain et les dbouchs existent sur tous les marchs et les canaux
de distribution.
En fonction des marchs viss, premire monte europenne ou locale,
rechange constructeur, rechange indpendante sous sa propre marque, en
marque dquipementier ou en marque de distributeur, des partenariats pourront
tre tablis.
Les pices chssis
Dans cette famille de produits, quatre catgories de composants sont
concerns :
le cblage
la suspension
le freinage
lchappement
Le cblage est lexemple type de produit dont la structure de cot correspond
aux avantages concurrentiels que peut prsenter le tissu industriel marocain. Ce
nest pas en effet un hasard si le constructeur europen et les quipementiers
internationaux ont investi largement sur ce produit pour rpondre aux
engagements de localisation et de compensation. Il correspond en effet une
technologie peu capitalistique, ne ncessitant que peu dnergie, utilisant une
main duvre importante et ne posant que peu de problme logistique.
La concurrence sur ce type de produit sera cependant de plus en plus rude de
la part de pays en voie de dveloppement et il serait dangereux de se focaliser
sur ce seul type de produit.
De plus, mme si la technologie de cblage utilise a encore un certain
nombre danne de vie devant elle, il ne faut pas ngliger le risque
dobsolescence des produits par lmergence du multiplexage. Il sera donc
ncessaire de prvoir une volution technologique sur la mme fonction ou de
diversifier les marchs hors automobile sur les mme technologies.
Llectromnager, le btiment, linformatique ou les quipements industriels sont
des exemples crdibles.
La suspension, le freinage travers les plaquettes et mchoires de frein
(auxquelles on peut associer les garnitures dembrayage) et lchappement
constituent galement un potentiel de dveloppement important.
Ces produits sont en effet prsents en premire monte mais galement
fortement en rechange du fait de leur caractre de produits dusure.
;8
Leurs lments de cot sont, de plus, particulirement favorables pour ces
produits.
Et le point essentiel pour laborer la bonne stratgie les concernant sera de
dterminer la technologie utiliser. Comme pour les autres produits
standardiss volution technologique lente, le mieux sera de se positionner
sur les technologies matures offrant les meilleurs compromis en termes de
volume, de flexibilit et dinvestissements pour saisir au mieux les opportunits
de dlocalisation.
N.B : Lhistoire rcente a montr quelques checs, en particulier pour les
produits de suspension, mais une analyse prcise des forces et faiblesses des
crneaux choisis devrait viter de revivre le mmes difficults.
Les pneumatiques et les glaces
Ces deux lignes de produits, qui sont souvent en marge du tissu industriel des
quipementiers de par leur spcificit, peuvent offrir de bonnes opportunits sur
les marchs de premire monte locale et vers la rechange indpendante, si les
critres de qualit et de scurit sont parfaitement matrises par rapport aux
normes internationales.
Dans tous les cas, des accords technologiques pourront tre ncessaires dans
un premier temps afin dassurer une crdibilit aux offres.
Les accessoires
Ces produits, qui ne sont pas souvent considrs comme des quipements
automobiles part entire, sont pourtant analyser de trs prs du fait du fort
taux de croissance quils connais-sent et de la bonne adquation quils offrent
en terme de facteur de cot pour le Maroc.
Les principaux produits prendre en compte sont :
les remorques ;
les barres de toit ;
les coffres de toit ;
les housses de sige ;
les tapis de sol ;
les liquides dentretien ;
les volants personnaliss ;
les siges personnaliss ;
les enjoliveurs extrieurs et intrieurs ;
les clairages additionnels ;
llectronique embarque ;
autres accessoires .
;,
Les marges peuvent en outre tre moins serres que sur dautres produits, bien
que la concurrence soit de plus en plus vive notamment de la part des pays
asiatiques, en particulier la Chine.
Ces produits pourront avantageusement complter la gamme de production des
entreprises qui se seront situes sur le crneau technologique forte valeur
ajoute et faible volume.
5.5.4 Positionnement des couples produit/march
Cette analyse ncessite la slection de diffrentes zones de couples
produit/march et plus prcisment :
des produits sous contrle des quipementiers co-dveloppeurs de
rang 1 pour des fonctions stratgiques ou des technologies mergentes ;
des produits standardiss sur des technologies matures tels que les
machines tournantes, lessuyage, lallumage, les changeurs, la filtration,
la suspension, le freinage, lchappement, ;
des produits peu standardiss utilisateurs de main-duvre tels que les
siges, les carrosseries spciales, le cblage, ;
des sous-composants regrouper par technologie comme la plasturgie,
la transformation des mtaux, le textile, le pr-assemblage, .
A cet gard, diffrents produits offrant de relles opportunits pour le secteur au
Maroc sont illustrs sur un graphique prenant en axe des ordonnes la hauteur
et la maturit technologique du produit et en abscisse sa spcificit et son degr
de standardisation.
8o
Cette approche nest ni suffisamment prcise ni exhaustive, mais elle donne une
ide du travail spcifique que chaque sous-secteur et chaque entreprise devra
raliser pour se positionner stratgiquement.
Outre les produits potentiels, figurait sur graphe titre indicatif les diffrents
segments stratgiques identifis plus haut en fonction des caractristiques
sous-jacentes leur domaine de dfinition.
5.5.5 Les niches
Trouver des niches pour crer une entreprise peut tre extrmement intressant
et profitable. Ceci est cependant insuffisant pour construire un tissu industriel
permettant de crer de faon durable des emplois et ne peut suffire justifier
une stratgie long terme.
Par contre, toutes les opportunits ponctuelles lies ces niches pourront
avantageusement tre consolides pour complter les volumes et offrir une
synergie de cot et de march pour les entreprises ayant dj investi sur des
dbouchs et outils industriels comptitifs dans un march concurrentiel.
Le march du cblage, dans cette approche, ne peut tre considr comme une
niche comme cela est dit parfois. Il constitue au contraire un exemple prcurseur
dune bonne adquation entre les besoins ns de la globalisation et les
avantages concurrentiels du secteur des lquipements automobiles marocain.
Le march des accessoires, du fait de sa volatilit, peut par contre
reprsenter un bon exemple de niche exploiter sans en faire la base dune
stratgie long terme.
5.5.6 Les alliances stratgiques
Les alliances stratgiques ne sont pas des fins en soi. Certains segments
stratgiques ncessitent cependant, des accords commerciaux, technologiques
ou capitalistiques.
Des expriences rcentes ont par contre montr quelles peuvent mme tre
destructrices, si elles nont pas t tablies de faon quilibre entre les parties.
Le dsir des entreprises marocaines de consolider leur position localement et
sur le march de la rechange europenne avant de conclure des accords
capitalistiques est donc comprhensible.
8+
Il ne faut cependant pas oublier le facteur temps dans la mesure o la
concurrence nest pas seulement entre les socits europennes et les socits
marocaines. La globalisation est en effet un facteur lent mais inluctable. Le risque
serait de laisser dautres pays se positionner avant le Maroc.
Une voie explorer, lorsquil y a un intrt crer une socit capitaux trangers
majoritaires pour un produit ou technologie spcifique, est de nintgrer dans cette
socit que lactivit correspondant cette ncessit et de garder autonome
lactivit dorigine
8
6 - PLAN DACTION
Le plan daction est prsent sous forme de fiches, explicitant entre autres
laction elle-mme, ses objectifs, sa dure possible, qui en est en charge, le
montant ncessaire pour la mener et son financement suggr, ainsi que son
degr de priorit (de ).
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Actions de suivi suggres :
Priorit:
Faire connatre le rapport de la prsente tude, le distribuer, le discuter.
Les rsultats de ltude, et les ractions quelle suscite par les diffrentes
parties prenantes doit tre connu autant du gouvernement, de lAMICA et
du GPLC et de leurs membres, que des reprsentants des diffrentes
institutions impliques dans le dans le soutien au secteur, avec la GTZ et
les autres bailleurs.
AMICA, membres du comit de pilotage.
1.500 pour la reproduction et la tenue de runions.
AMICA devrait en assurer le financement sur ses propres fonds.
Approbation du rapport par le Comit de pilotage.
2 mois
Diverses actions de suivi en rapport avec la raction des membres du
comit de pilotage et des partenaires .
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit:
Organiser un sminaire avec des fabricants dquipement et donneurs
dordre de lUE, consultants spcialiss, ouvert tous les industriels,
participation du gouvernement, des institutions de support, et la presse.
Ltude doit tre suivie dune prise de contact et dactions entre oprateurs
privs de lUE et du Maroc.
AMICA, MCI, expert de haut niveau.
8.000 pour la participation dexperts et consultants (Voyage, frais de
sjour, honoraires), pour la traduction et pour quelques frais aux Maroc, les
autres frais devant tre pris en charge par les participants du secteur priv.
Contribution par la GTZ
Prise de contact par lexpert de haut niveau avec le secteur de lUE
Agrment de principe par reprsentants du gouvernement de participer et
deffectuer des prsentations
Agrment de la part de la GTZ.
3 jours
Contacts individuels commerciaux et/ou de partenariats.
Fiche daction N2
Fiche daction N1
8
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
Mettre en place un groupe de travail pour le secteur en vue des marchs
dexport pour
Etablir des contacts avec des secteurs propos dans ltude qui
offrent des potentiels de march.
Etablir une liste des partenaires potentiels en UE .
Etablir des contacts avec des associations professionnelles en
UE (par exemple FIEV en France, ).
Les contacts recherchs par des informations sur les marchs et la
technologie doivent tre identifis et approfondis, les reprsentants
officiels ont de meilleures chances daccs linformation que les individus.
AMICA
6.000
Financement priv des socits marocaines ou de lAMICA.
Aucune
1 semaine
Suivi rgulier par lAMICA.
Fiche daction N4
Fiche daction N3
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
Affiner et rorienter le plan de dveloppement Marketing et oprationnel
du secteur pour lAMICA.
A la lumire des actions en cours (rorganisation du secteur, Mission
EME, etc). LAMICA a atteint un stade o elle doit rorganiser ses actions
dun point de vue stratgique, de faon coller aux besoins des
membres et faire adhrer les non-membres.
AMICA
22.000 pour du consulting international.
GTZ et/ou MEDA.
Evaluations des missions en cours. Demande de la part de lAMICA ;
agrment de principe du MCI et du donneur dordre ; termes de rfrence
pour la mission.
2 mois
Adoption par lAMICA, plans dactions spcifiques.
8(
Fiche daction N5
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
En complment de la mission EME en cours portant sur 20 entreprises du
secteur, tendre et complter cette action. Il sagit pour chaque socit de
passer par les tapes suivantes. A la 1re , la socit fait une demande
(de prfrence lAMICA, qui assurera le relais). Par la suite, les points
suivants seront oprs par des experts pour chaque socit.
Entre parenthse, nous suggrons le nombre de jours ncessaires de
consulting.
- Diagnostic du potentiel de la socit (2 jours).
- Recommandation dun objectif stratgique pour la socit (produits,
marchs, taille de la socit, organisation/management/proprit
y compris partenariats (2 jours).
- Identification dtapes raisonnables (Recherche de march, tude de
faisabilit, Mise au point technologique et de production, adaptation
des ressources humaines, recherche de financement, recherche de
partenaires (2 jours).
- Support spcifique durant la mise en place (1 jour).
- Mise en place (jusqu 10 jours, en fonction des besoins).
Ltude de potentiel doit avoir des suites au niveau micro, prcisment l
o lenqute a montr clairement les zones o les entreprises avaient des
besoins damlioration. La demande spcifique de soutien en mise au
point de stratgies de dveloppement par rapport au programme de mise
niveau a t formule par les entreprises visites elles-mmes.
Le soutien devrait tre orient au niveau stratgique (et non au niveau de
la rsolution de problmes), et focalis sur des champs dintervention
spcifiques des consultants. Ce soutien doit aussi tre souple notamment
quant lutilisation de consultants.
AMICA
Un montant de 30.000 par socit pour le soutien devrait tre un pla-
fond. Une deuxime phase (aprs la premire en cours) devrait inclure 10
15 socits.
Programmes de soutien : Les diagnostics devrait tre financs hauteur
de 75%, tandis que 60% des cots des mesures suivantes devraient tre
co-financs par les socits. Le budget total pour la contribution des
institutions donatrices (EME, GTZ, etc.) devrait tre de 150.000 .
Acceptation par lAMICA de lorganisation de cette activit, demandes
claires et prcises de socits. Fin et valuation de laction EME en cours.
Sur une priode dun an.
Par lAMICA et par le programme donateur, au travers dun systme de
monitoring qui sera garant de la confidentialit et qui fera partie du plan
stratgique.

8
Fiche daction N6
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
Identifier des projets de R&D et intensifier les relations avec les
centres/institutions de Recherche Scientifique/R&D.
Cela a trait principalement linnovation technologique et de produit, mais
aussi linnovation des processus industriels et la recherche de march.
Limportance de la R&D est ressortie clairement de lenqute. Des
manques importants de communication avec des organismes de R&D
doivent tre combls. Les problmes techniques et de management dans
les entreprises doivent tre identifis et traduits en projets de
recherche que les organisations marocaines peuvent mettre en place. Les
cas dtudes prouveront aux industriels que les investissements en R&D
sont des inves-tissements qui en valent la peine.
AMICA avec un programme donateur.
100.000 .
Programme donateur et une contribution de 30% des socits soutenues.
Mise en relation des centres/institutions de recherche et du secteur, le cas
chant dans le cadre dun colloque nationale ou de rencontres
rgionales. Elaboration de demandes crites de socits dans lesquelles
des champs de R&D ont t identifis et soumission des centres de
recherches o des possibilits de rponse ont t prouves.
Les cas dtudes doivent se drouler sur 2 ans .
Les socits soutenues accepteront de soumettre des donnes de suivi
concernant limpact et les rsultats de la R&D.
Fiche daction N7
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
Crer un forum rgulier dinformation pour lassociation, sur la matrise des
cots et sur la matrise de la chane logistique et sur leur informatisation.
Lexprience dans les pays industrialiss a amplement dmontr que ces
domaines sont trs importants pour amliorer la productivit des
entreprises, condition corollaire de la mise en place de la ZLE au Maroc.
AMICA
30.000 pour du consulting/formation.
Programme donateur.
Une demande de lAMICA ; un nombre suffisant dentreprises intresses
(minimum 15) conjointement avec lAMICA pour un programme de
formation/information .
Mise en uvre dune srie dinterventions sur une priode de 1 an.
Cela dpend vraiment du succs. Cette action devrait tre mise en uvre
de faon lie la N6.
8
ETUDE DE POTENTIEL DU SECTEUR INDUSTRIEL DES EQUIPEMENTS AUTOMOBILES AU MAROC ETUDE DE POTENTIEL DU SECTEUR INDUSTRIEL DES EQUIPEMENTS AUTOMOBILES AU MAROC
8
Fiche daction N8
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
Mettre en place des actions de formations dans les domaines :
Techniques de management
Approche commerciale avec les donneurs dordre
Alphabtisation de la main duvre
Le secteur a besoin de formation spcifique pour se mettre niveau par
rapport aux homologues ou donneurs dordre de lUE.
AMICA
30.000
Financement par programme de donateurs jusqu 50% des cots de
constitution de la base de donnes.
Aucune
Sur une priode de 1 an
Monitoring
Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
Rendre disponible localement le consulting technique et de management :
Mise en place et maintien au sein de lAMICA dune liste de
consultants adquats pour le secteur
Mise en place dun systme dvaluation du niveau des
consultants
Introduction dun systme ou programme o des consultants
marocains sont en compagnonnage de consultants trangers.
Le secteur a grand besoin de consulting, mais de bons consultants locaux
ne sont pas disponibles en nombre suffisant.
AMICA
3.000 pour mettre en place un base de donnes et pour suggrer un
cadre pratique de monitoring. LAMICA pourra facturer des honoraires
pour la recherche de consultants pour le compte de socits intresses.
Financement par programme de donateurs jusqu 50% des cots de
constitution de la base de donnes.
Aucune
Sur une priode de 2 mois
Monitoring
Fiche daction N10

Action
Objectifs:
En charge:
Montant prvoir:
Financement:
Pr-conditions:
Dure estime:
Priorit :
Transformer ce plan daction en Contrat Programme
Le secteur a besoin de transformer ce plan daction en contrat
programme signer avec les autorits gouvernementales.
AMICA
15.000 pour les consultants assistant llaboration de ce contrat
programme avec dfinition des rsultats attendus et critres de
ralisations (indicateurs), et dfinition des incitations vers les entreprises
AMICA, ANPME et financement par programme donateurs
Acceptation par toutes les parties du rapport
Sur une priode de 2 mois
Monitoring
Fiche daction N9
8;
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES
GTZ :
AMICA :
GPLC :
MCI :
ANPME :
OMC :
CGEM :
UE :
AMITH :
AMP :
FIMC :
FMCI :
CMPE :
OFPPT :
EME :
UMA :
SNIMA :
CRI :
CTI :
ZLE :
PIB :
PME :
PMI :
IP :
TBC :
RH :
R&D ::
RS :
MN :
:
Dh. :
CKD
PL
PR
FDV
SAV
TQM
SOMACA
CBU
VOI
Deutsche Gesellschaft fr technische Zusammenarbeit GmbH
Association Marocaine des industries et du Commerce Automobile
Groupement des Poids Lourds et des Carrossiers
Ministre de l'industrie du Commerce
Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise
Organisation Mondiale du Commerce
Confdration Gnrale des Entreprises du Maroc
Union Europenne
Association Marocaine des Industries du Textile et de l'Habillement
Association Marocaine de Plasturgie
Fdration des Industries des Matriaux de Construction
Fdration Marocaine du Conseil et de l'Ingnierie
Centre Marocain de Promotion des Exportations
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion au Travail
Euro Maroc Entreprise
Union du Maghreb Arabe
Service de la Normalisation Industrielle Marocaine
Centre Rgional d'Investissement
Centre Technique Industriel
Zone de Libre Echange
Produit Intrieur Brut
Petite et Moyenne Entreprise
Petite et Moyenne Industrie
Industrie Plastique
Toutes Branches Confondues
Ressources Humaines
Recherche et Dveloppement
Recherche Scientifique
mise niveau
Euro
Dirhams
Collections pour assemblage
Poids Lourd
Pice de Rechange
Force de Vente
Service Aprs Vente
Total Qualit Management
Socit Marocaine de Construction Automobile
Voitures compltement assembles
Vhicules dOccasion Imports

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