Nouvelle gestion publique

Nouvelle gestion publique

La nouvelle gestion publique (galement appele nouveau management public, de l'anglais new public management) est un concept n dans les annes 1970 dans les milieux no-libraux. Elle nie - ou en tous cas minimise - toute diffrence de nature entre gestion publique et gestion prive. En consquence, elle rclame une approche pragmatique des problmes et un meilleur partage des rles entre le niveau du pilotage (le pouvoir politique qui prend les dcisions stratgiques et fixe les objectifs), le niveau d'excution (le pouvoir de l'administration ou du gestionnaire qui prend les dcisions oprationnelles). Ceci afin d'amliorer le rapport cot/efficacit du service grce une modernisation accrue et un plus grand pragmatisme de gestion au sein des administrations publiques. En Europe, selon Denys Lamarzelle[1] , la Commission et la rglementation europenne s'efforcent de promouvoir un nouveau cadre et un nouvel esprit de gestion publique base sur la culture du rsultat, mme si cette culture se dcline diffremment l'intrieur de chaque tat.

Questionnement de la gestion publique traditionnelle

L'ide de base de la nouvelle gestion publique est que les formes classiques d'organisation de l'tat doivent tre profondment repenses pour plusieurs raisons : Multiplication des missions de l'tat : l'tat-providence centralis serait devenu obse et lourd , donc plus suffisamment efficient pour piloter l'administration face un monde fortement volutif, de plus en plus diversifi, et donc complexe. Extension dmesure et mal contrle des moyens : empilement des structures ( le mille-feuilles administratif : en France, superposition de l'chelon tatique, rgional, dpartemental, inter-communal et communal ) qui enchevtre, dilue les responsabilits et finalement gne ou retarde les dcisions. insuffisante culture de programmation et d'valuation par les rsultats : en France, application frquente de la reconduction des services vots. difficult quilibrer les dpenses en regard de recettes fluctuantes, quand la conjoncture conomique gnrale se dgrade : impact des crises conomiques comme en 1973, 1993 ou en 2008. controverse rcurrente propos des avantages/inconvnients du statut et de la gestion de la fonction publique la franaise. effets dsastreux du clientlisme lectoral ou de l'conomie souterraine dans les pays les moins rigoureux, illustr en particulier par les difficults conomiques et budgtaires de la Grce. La mondialisation des changes commerciaux et financiers : les tendances poussant aux drglementations sont susceptibles de dgrader la comptitivit et l'attractivit des pays. D'o les pressions adresses aux tats pour rformer leur administration, offrir de meilleures conditions de production et de consommation et attirer/retenir sur leur territoire le capital et la main d'uvre qualifie.

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Les nouvelles orientations de la gestion publique

Les principes de base
La nouvelle gestion publique nie - ou en tous cas minimise- toute diffrence de nature entre secteur public/gestion publique et secteur priv/gestion prive. L'chelon des clients et usagers Les citoyens sont considrs comme des consommateurs de services publics pour lesquels l'tat doit rendre le meilleur service au moindre cot. La relation et la prestation doivent reposer sur la libert de choix : Il ne s'agit pas d'imposer directement une prestation standardise. Dans la mesure du possible, les usagers se voient attribuer les moyens financiers et informationnels d'acqurir la prestation qu'ils souhaitent. L'chelon central Selon l'expression d'Osborne et Gaebler, les pouvoirs publics doivent moins se proccuper de ramer que de tenir le gouvernail. En application du principe de subsidiarit, l'tat rgalien se concentre sur le pilotage de l'action publique. Ses prrogatives doivent se limiter la fixation des priorits collectives, la formulation des missions et au mnagement des ressources financires l'tat n'a plus s'investir dans les dtails de leur ralisation car le niveau de l'excution est dlgu par lui des entits autonomes. Ce transfert est cens assurer une excution plus efficace et/ou plus efficiente ( moindre cot) que la sienne. L'chelon des services Les services administratifs chargs de la ralisation oprationnelle des politiques ont besoin de disposer d'une libert suffisante dans l'affectation des ressources leur disposition. ( Dotation budgtaire par enveloppes ). La nouvelle gestion publique prne donc l'application au secteur public de mthodes de gestion issues du secteur priv. Pour ce faire, il convient: d'introduire dans la gestion des affaires publiques des mthodes de dcision et de gestion reposant sur une approche de march , cense tre plus efficace que les approches de programmation ou la planification lorsque celles-ci reposent sur une trop stricte vision a priori ou top-down. de renouveler la gestion traditionnelle des processus bureaucratiques, en s'inspirant des techniques d'amlioration continue telles que la l'assurance qualit, la recherche du zro dfaut...

Les formulations
Selon Matthias Finger[2], la nouvelle gestion publique est caractrise par cinq processus de transformation : distanciation, autonomisation ou dsenchevtrement de l'administration vis--vis de la politique traditionnelle ; rapprochement de l'administration vis--vis du citoyen, qui de ce fait devient galement client ; dynamisation et de transformation organisationnelle de l'administration ; dcentralisation ; orientation plus grande vers les rsultats.

Pour Franois-Xavier Merrien[3], la mise en uvre de la nouvelle gestion publique dans le monde s'est articule autour des rformes organisationnelles suivantes : cration de march ou quasi-march pour les secteurs autrefois considrs comme biens publics ;

Nouvelle gestion publique sparation entre le dcideur et l'excutant. Le politique fixe les objectifs, les organisations publiques cherchent librement les atteindre ; dcentralisation de l'tat, grce la cration d'agences publiques sous contrat avec l'tat ; remplacement des procdures hirarchises par des procdures contractuelles ou semi-contractuelles (fixation d'objectifs, contrats de prestation) ; les agences publiques sont mises en concurrences entre elles ou avec des agences prives pour la fourniture des services au pouvoir politique central ; les agences sont responsables de leur gestion face l'tat et aux citoyens. Elles sont values en permanence l'aide d'indicateurs de gestion ; les employs des agences cessent d'tre des fonctionnaires statutaires. Ils sont valus et rmunrs au mrite plutt qu' l'anciennet. Les mthodes de gestion de ressources humaines s'inspirent trs largement de celles du secteur priv ; les usagers du services public deviennent des clients qui payent un service (par leurs impts ou le paiement de droits d'accs). Ils peuvent mettre en concurrence le secteur public et le secteur priv pour la fourniture de certains services.

Mise en uvre
La nouvelle gestion publique a trs largement inspir les rformes de l'tat au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zlande ou en Sude. Les programmes mens dans certains pays ont conduit la ralisation d'conomies, importantes notamment dans la gestion des activits les moins qualifies : enlvements des ordures, nettoyage, entretien des btiments...

Limites et Critiques
La mise en uvre de la nouvelle gestion publique a fourni quelques constats :

Diffrences entre Secteur Public et Secteur Priv

Des diffrences fondamentales demeurent entre secteur public et secteur priv[2] : Les missions de service public se dfinissent en termes politiques et non en termes entrepreneuriaux ; Le service public parait plus apte viser l'intrt gnral et le secteur priv des intrts d'ordre plus spcifique ; la responsabilit d'un service public face au gouvernement ou aux citoyens est diffrente de la responsabilit d'un dirigeant d'entreprise face ses actionnaires qui attendent des profits sans toujours fixer les missions poursuivre de manire trs prcise ; les services publics ne choisissent pas leur clientle: Tous les citoyens-clients doivent tre satisfaits. Alors que les entreprises prives peuvent slectionner - sinon discriminer - certains segments du march.

Les contraintes socio-culturelles

Dans les tats ayant des organisations trs anciennes, ces organisations ont dvelopp des contraintes historiques spcifiques sur lesquels il est difficile de revenir. Par exemple, certains pays prvoient un droit diffrent (le droit public) pour leur administration, dans d'autres, o les syndicats de la fonction publique sont forts, il existe des compromis historiques entre technocrates et fonctionnaires au dtriment des clients-usagers. Il existe galement une forte rsistance au changement dans les administrations lie leur organisation bureaucratique et leur protection vis--vis du march (monopoles ou cartels).

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Controverses sur les effets obtenus

Le dbat reste ouvert concernant la nouvelle gestion publique : La pertinence des orientations a t conteste et les applications faites ont soulev des difficults, sinon provoqu des effets pervers inattendus : l'application de la nouvelle gestion publique n'a pas eu que des effets bnfiques - voire certaines fois dsastreux - sur la performance de l'administration : les conomies ne sont pas toujours au rendez-vous et/ou ont pu tre accompagnes d'une dgradation du service rendu[4]. A l'usage, certains effets ngatifs inattendus ont pu apparatre et les analystes pointent les lments suivants: Au niveau global La capacit du pouvoir central coordonner et de planifier l'action publique peut tre rduite au del du souhaitable : La conception d'un Etat minimaliste peut tre rapproche de celle de l'tat-gendarme cher aux conomistes libraux et classiques. L'intention de marchandisation grande chelle -voire de dmantlement du service public- a t prte aux promoteurs de la nouvelle gestion publique Le Cot rel final du changement (tudes, cots directs et indirects de la rorganisation) se rvle parfois tre suprieur aux conomies gnres ; L'absence de fiabilit des indicateurs de pilotage retenus dans le cadre du "nouveau management" peut entraner des biais importants: les services ou agences concentrent leurs efforts sur la production des donnes statistiques attendues au dtriment de l'action concrte et de l'valuation relle des rsultats. D'o des phnomnes de rsistance possible parmi les agents. Un exemple typique en est fourni, en France, par la politique de scurit suivie depuis 2002[5]. L'Equit n'est pas toujours garantie: les inquits de traitement -mme cibles par les rformes- n'ont pas disparu. La nouvelle gestion repose sur un prsuppos hautement discutable: l'ide que les mcanismes de march apportent toujours la solution optimale. Les travaux de nombreux conomistes (comme par exemple:Oliver Williamson) montrent que le march n'est pas toujours la solution la plus efficiente. Dans les services ou agences Perte d'expertise pour les services sous-traits, qui provoque terme une rduction de la capacit d'adaptation de l'organisation (cas de l'informatique par exemple) ; Mauvaise mise en uvre organisationnelle constate dans certaines administrations, qui renforce la rsistance au changement des personnels et jette le discrdit sur les projets futurs conduite des changements. Les agences deviennent de plus en plus autonomes et ont tendance chapper aux directives du pouvoir politique ; du fait de leur spcialisation, sont incapables de faire face aux problmes nouveaux ou transverses qui dpassent leur mandat (bien que ce problme concerne de faon similaire les administrations centrales) ; privilgient leur efficience interne, parfois au dtriment des besoins de la socit.

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Sources
Documents
Nouvelle gestion publique : un concept mythique - Franois-Xavier Merrien - Lien social et Politiques, n 41 [6] [PDF] Revue de lOCDE sur la gestion budgtaire - OCDE - 2002 [7] [PDF] Nouvelle gestion publique, chances et limites d'une rforme de l'administration - Universit de Genve - 1997 [8] [PDF] "Le management public en Europe", Denys Lamarzelle, Europa, 2008 (http://unilim.fr/prospeur/fr/prospeur/ ressources/management/index.htm). voir aussi les Videos du Colloque : LEtat dmantel , organis par la Fondation Copernic et le Monde diplomatique le samedi 27 juin 2009 [9] Laurent BONELLI, Willy PELLETIER, L'tat dmantel. Enqute sur une contre-rvolution silencieuse, Collection : Cahiers libres, La Dcouverte, 2010. Marie-Christine STECKEL, La performance publique en France : Un jeu dinfluences croises entre le national et le local , Revue Gestion et Finances publiques, n6, juin 2010, p. 420-423 Christophe FAVOREU et Marie-Christine STECKEL, Le paradoxe du modle nordique de performance publique : La construction dun modle en dconstruction , Revue Gestion et Finances publiques, n7, juillet 2010, p. 517-520

Liens externes
L'Observatoire de l'administration publique [10] Observgo Bulletin de veille en gestion publique et politiques publiques [11]

Notes et rfrences
[1] Denys Lamarzelle, Le management public en Europe (http:/ / www. unilim. fr/ prospeur/ fr/ prospeur/ ressources/ management/ index. htm) - Europa, 2008 [2] Le New Public Management - reflet et initiateur d'un changement de paradigme dans la gestion des affaires publiques - Matthias Finger IDHEAP [3] Lien social et Politiques n 41 - printemps 1999 [4] Rapports de l'Efficency Unit, agence britannique d'valuation des agences [5] Jean-Hugues Matelly et Christian Mouhanna, Police : des chiffres et des doutes, Paris, Michalon, 2007 [6] http:/ / www. erudit. org/ revue/ lsp/ 1999/ v/ n41/ 005189ar. pdf [7] http:/ / www. oecd. org/ dataoecd/ 12/ 54/ 33657748. pdf [8] http:/ / www. unige. ch/ droit/ cetel/ publications/ travauxCETEL48. pdf [9] http:/ / pierrebourdieuunhommage. blogspot. com/ 2010/ 09/ videos-et-livre-letat-demantele. html [10] http:/ / www. observatoire. enap. ca/ fr/ accueil. aspx?sortcode=1. 3 [11] http:/ / www. observatoire. enap. ca/ Observatoire/ 17/ Observgo. enap

Sources et contributeurs de larticle

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