Thème 1 Les Concepts Fondamentaux Du Management Stratégique

Management Stratgique
Thme 1: Lecture du Syllabus - Concepts de base de la stratgie et du management stratgique.
Karim GASSEMI
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Karim GASSEMI Management Stratgique S8- 2012
Pourquoi le Cours Management Stratgique ?

Contexte conomique national et International complexe et en perptuel changement; Exigence dun avantage concurrentiel (AC) durable pour chaque entreprise dans son entreprise;
Dvelopper les comptences des futurs managers; Formation des dirigeants actifs et anticipateurs.
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Objectifs du cours
Faire une introduction au Management Stratgique; Acqurir les concepts fondamentaux et les outils ncessaires (Explication et Prescription) pour la ralisation dun diagnostic stratgique; Maitriser les diffrentes tapes du management stratgique; Etre capable de dcrypter un choix stratgique dune entreprise/organisation au sein de son secteur dactivit; Comprendre lutilit des concepts suivants pour une entreprise/organisation: Intelligence Economique Veille stratgique.
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Thmes du cours
Thme 1 : Les concepts de base de la stratgie et du management stratgique; Thme 2 : Le diagnostic stratgique: Concepts de base et outils; Thme 3 : Les stratgies gnriques : Analyse et dmarches de mise en uvre; Thme 4 : Les stratgies Corporate et la planification stratgique; Thme 5 : Les concepts fondamentaux de la Blanced Scorecard (BSC) et utilit de llaboration dune carte stratgique pour une entreprise; Thme 5 : Introduction la veille stratgique et lintelligence conomique
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Terminologieetconceptsdebase
Stratgie commeartmilitaire:480av.JC.(SunTzu).Un stratge(stratos)estunofficiermilitairesuprieur. C'estlecommandantd'uneunit militaire. ..LartdecombinerlactiondesForcesmilitaires en vuedatteindreunobjectif (Guerre)dtermin par lepouvoir oulorgane deGouvernance.
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Stratgie: Art de coordonner et fdrer des actions cohrentes selon une logique squentielle pour atteindre des objectifs. La stratgie agit dans un primtre plus global. Tactique : Art de coordonner et fdrer des actions dans un primtre plus restreint et limit dans le temps.
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Planification Stratgique: Procdure de gestion fixant les objectifs atteindre sur un horizon donn et prvoyant des moyens et des Ressources.
Plan daction / dexcution; Temporalit. Ralisation progressive des objectifs tale dans le temps et permettant laccomplissement du projet stratgique de lentreprise.
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Donc
La stratgie nest pas la Tactique La tactique nest pas une Manuvre Manuvre concerne le niveau Oprationnel Tactique concerne le niveau Organisationnel Stratgie: Concerne le niveau Corporate.
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La Stratgie au niveau Coporate ?

Dans le contexte dune politique globale (Corporate), cest llaboration dune Philosophie de laction qui permet dtablir les objectifs macroscopiques et les rgles dengagement des diffrentes composantes de forces. Cest le niveau de ltat major (Gnralement le Conseil dadministration) qui dfini le Quoi ? Qui ?
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La tactique au niveau Organisationnel ?

Dans le contexte dorganisation, planifier et organiser et coordonner le dploiement et la chronologie des moyens afin de raliser les objectifs stratgiques avec la meilleure efficience; Cest le contexte du gnral qui tente dimposer ladversaire les termes et le lieu de lengagement.
Quand? O? Combien?
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La manuvre au niveau oprationnel?

Dans un contexte oprationnel prcis, agir avec la meilleure conomie de moyens afin dobtenir le ou les avantages requis par le plan tactique avec la plus grande efficacit; Cest le contexte du responsable local. Comment faire les choses ?
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Lien entre Stratgie Tactique Manuvre

Niveau
Stratgique
Action
Pntration sur un nouveau march Objectif Stratgique de niveau Corporate. (Rponse la question Qui et Quoi). -Fdration des diffrentes fonctions pour mener des actions prcises et rpondre aux questions (Quand, ou et combien). Quelles sont les conditions dimplication des diffrentes fonctions ? -Quels ont les facteurs defficience respecter? Niveau Organisationnel - Comment mettre en place les plans daction et respecter les objectifs defficacit? Niveau Local 12
Management Stratgique S8- 2012
Organisationnel
Oprationnel
Karim GASSEMI
stratgie Corporate et stratgie des grandes fonctions

Stratgie Industrielle: Dfinition dun plan de coordination des actions au niveau industriel en vue datteindre des objectifs globaux de production, de productivit. Stratgie commerciale: Dfinition dun plan de coordination des actions au niveau commercial en vue daccroitre le volume des ventes. Stratgie marketing..
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Les types de dcisions

Dcision Stratgique ? Dcision Politique ? Dcision Rationnelle ?
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Les types de dcisions

Dcision Stratgique ?
Long Terme Rsultante dune approche Prend en considration les contraintes sur les ressources (capacits, force/Faiblesse, ). Elle est perue comme logique aux yeux des diffrentes parties prenantes.
Dcision Politique ?
Nest soumise aucune logique comprhensive. Elle dpend surtout dun quilibre entre les intrts des diffrentes parties prenantes. Ce type de dcision suscite gnralement des convergences et des divergences sur son utilit.
Dcision Rationnelle ?
Ce type de dcision est soumis une logique de pense rationnelle. Ce sont des dcisions structure qualifies de programmables.
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Caractristiquesdesdcisions stratgiques
Orientations longterme; Primtredactivit; Environnementconcurrentiel(Raisondtredelastratgie); Ressources,comptences(Allocationintelligenteetoptimale); Complexesparnature; laboresensituationdincertitude(Dcisionnonstructure Etablissement desscnariietdesprobabilits); Affectentlesdcisionsorganisationnellesetoprationnelles; Impliquentdimportantschangementsstructurelles.
16 16 Karim GASSEMI Management Stratgique S8- 2012
Quest ce que la Stratgie dentreprise (Mtaphore: Entreprise Arme)?

La Stratgie dentreprise part du postulat que lactivit conomique en concurrence est soumise des contraintes qui sont presque semblables celles des armes (Guerre Bataille Combat); A limage de ltat major dune arme, lquipe dirigeante a pour rle de forger la dcision du dirigeant/ Conseil dadministration en lclairant sur les opportunits du march, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables.
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Quelle est la particularit de la stratgie en entreprise ?

La stratgie en entreprise se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les CONDITIONS DACQUISITION et de maintien dun AVANTAGE CONCURRENTIEL (AC) pour en tirer des PROFITS ( image, notorit, financier etc)
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Pourquoi une stratgie dentreprise ?

Elle se propose daccompagner les DECIDEURS au moyen doutils PRESCRIPTIFS et/ou EXPLICATIFS. Elle doit permettre aux dcideurs de raliser le MOINS MAUVAIS choix (Scnarios) possible, lors de toute prise de dcision ou les INCONNUES et les INCERTITUDES sont toujours prsentes, et ou la PRISE de RISQUES est obligatoirement ncessaire.
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Les diffrents niveaux de stratgie

Stratgie dentreprise (Corporate Strategy)
Stratgie par DAS
Stratgie oprationnelle
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Les diffrents niveaux de stratgie

Stratgie dentreprise (Corporate strategy)
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Les diffrents niveaux de stratgies

Stratgie par DAS
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Les diffrentes types de stratgie

Stratgie Oprationnelle
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Lemanagementstratgiqueetsestroistapes
Environne ment Capacit stratgique Attenteset intentions Organisation
Diagnostic stratgique
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Dploiement stratgique
Leviers stratgiques
Choix stratgiques
Orientations etmodalitsde dveloppement
Gestiondu changement
Stratgie pardomaine dactivit
Stratgieau niveaude lentreprise
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Lemanagementstratgiqueetsestroistapes
Environne ment Capacit stratgique
Modles et outils du Diagnostic Interne/ Externe Attenteset
intentions
Diagnostic stratgique
Dcisions stratgiques
Organisation
Dploiement stratgique
Leviers stratgiques
Choix stratgiques
Stratgie pardomaine dactivit Orientations etmodalitsde dveloppement
Gestiondu changement
Stratgieau niveaude lentreprise
Plan daction et gestion du changement

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Karim GASSEMI
S8- 2012
DAS??
Domainedactivit stratgique(DAS) Strategic BusinessUnit(SBU) Souspartiedelorganisation laquelleilest possibledallouerouretirerdesressourcesde manireindpendanteetquicorrespond une combinaisonspcifiquedefacteursclsdesuccs
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DAS Strategic BusinessUnit

Est un segment de lentreprise, lintrieur dun secteur dactivit, qui offre des perspectives propres de croissance (Potentiel de croissance maintenu), de rentabilit et qui ncessite des stratgies et des approches spcifiques. Exemple du secteur des tlcommunications: Tlphonie Fixe Tlphonie Mobile Internet Mnage Internet Entreprise. Exemple du secteur distribution: Distribution Traditionnelle Drive Distribution Mobile Achat DAS Venir dans le secteur bancaire Marocain: Mobile Banking Finance Islamique, etc..
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Critres de dtermination des DAS SBU
Technologie et savoir faire de lentreprise; Types de besoins satisfaire; Type de clients ou de consommateurs; Espace gographique occuper
Meilleur rapport de Force sur le segment Meilleur libert daction et dinfluence (Rapport avec le marginal Scant du secteur) Demande Potentielle
Taux de Croissance (Identification des scenarii de croissance de la Demande 28
Pertinence Des critres de choix des DAS
Karim GASSEMI
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Evaluation comptable des DAS

Chaque DAS dispose de ses propres Ressources et des Objectifs atteindre; Dispose dune comptabilit Interne (Base essentiellement sur le dcoupage analytique de lentreprise. Un compte analytique est diffrent dun compte comptable; ABC (Activity Based Costing): Concept fondamental de lvaluation analytique en se basant sur la notion dactivit (Quel est le cot dune activit ? Quelle activit gnre le plus de rentabilit ? Dtermination des centres de cots/profits)
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Evaluation comptable des DAS

Un dcoupage analytique de lentreprise se fait en crant des sections analytiques; Section analytique est le primtre organisationnelle dune activit dentreprise qui est susceptible dimputation de charges ou de couts. Exemple de section analytique: Section commerciale Section Stocks, section marketing, Distribution, Production,.
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Facteurs Cls de Succs (Crirtical Success Factors)

Elments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence. Correspondent aux comptences quil est ncessaire de maitriser pour tre performant sur un DAS Donn; Les FCS se caractrisent par:
Un Impact dcisif sur les positions concurrentielles au sein dun DAS; Ce sont des enjeux de succs auprs des clients et consommateurs dans un DAS; Disposent des critres de performance orients lexterne
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Facteurs Cls de succs (Crirtical Success Factors)

Exemple de FCS:
Etendu de la gamme produit; Rseau de distribution; Dlai de Livraison; . Souvent le respect dun FCS ncessite un investissement de structure important
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Concurrence ?
Concurrence : Assimile souvent une situation de confrontation dans un march; Elle dsigne aussi une opposition dintrts entre diffrentes entreprises poursuivant le mme objectif sur un march; En management stratgique, lapplication des diffrents outils de lanalyse concurrentielle permet de mesurer lintensit concurrentielle et les facteurs de concurrentiabilit dans un secteur dactivit.
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Effet dchelle Effet dexprience

Effet dchelle: Baisse des cots unitaires rsultant dune augmentation du volume de lentreprise (Production Chiffre daffaires) par un talement des frais fixes; Effet dexprience: Phnomnes traduisant une amlioration de la productivit du travail et rsultant de la rptition des tches. (Capitalisation du savoir faire pour la ralisation dun processus)
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Quelques structures de Marchs

Monopole: Situation de dominance dun offreur (Produit et Services) sur un march donn; Oligopole: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun nombre trs faible doffreurs et un nombre important de demandeurs. (Duopole Existence de deux principaux offreurs sur la march); Monopsone: Situation sur un march donn ou il y lexistence dun demandeur et une multitude doffreurs; Rglementation dun march/ Secteur dactivit: Cest une pratique de rgulation dun march. Le march obit des rgles de concurrence instaures et contrles par un organe de rgulation (marginal Scant); Drglementation dun march / Secteur dactivit ?
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Groupes Stratgiques Groupe de pression

Fondamentalement cest le Lobbying; Agit dans lintrt dune minorit; Dispose dune structure dinfluence sur lorgane de rgulation (qui est gnralement tatique) concernant lapplication des rgles. Linfluence peut tre directe ou indirecte; Lanalyse des actions dun groupe de pression peut tre faite travers le PID (Plan dInfluence et de Dpendance).
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Choixstratgiques???
Slectiondesstratgiesfutures,auniveau desDAS,celledelentreprisedansson ensemble,lidentificationdesorientationset desmodalitsdedveloppementstratgique Choixauniveaudedomainesdactivit stratgique:avantageconcurrentiel Stratgieauniveaudelentreprise: portefeuilledactivit,marchscouverts Orientations:produits,clientle
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Modalitsdedveloppement
Croissanceinterne:comptencesorganisationnelleset apprentissage Croissanceexterne:fusion,acquisition, Collaboration, alliances,partenariats Intgrationverticale:Stratgiedecroissanceenmaitrisantles diffrentsorganesdeproductionetdedistribution(Stratgie dintgrationAmontetAvaldelaChainedeValeur de lentreprise).Absencedunepolitiquedexternalisation. Intgrationhorizontale:Stratgiedecroissanceendiversifiant desactivitscomplmentairesauseindunsecteur(Achatdun concurrentpourcomplterunegammedeproduit,etc)
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LienentreStratgieetorganisation structurelle
Configurationdelorganisation:structures,processus decoordination,interactions; Enjeuxmajeurs:contrle,changement,globalisation Combinaisondansuneconfigurationorganisationnelle cohrente; Typesstructurels(fonctionnel,divisionnel,matriciel, SL.)diffrents
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LastratgiepourunePME/PMI?
PMEintervientgnralementsurunnombrelimit de marchsavecunegammerduitedeproduitsou services Primtredactivit moinscrucial Managers/fondateurs:analyses Valeursetattentesdespartiesprenantes
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Lastratgiepouruneentreprise multinationale?
Diversification:produits,zonesgographiques, divisions Importance:contrle,aspectsstructurels,relation avecmaisonmre DASsimilairesauxPME(Filiales)
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Stratgie Gnrale
Objectifs gnraux et moyens globaux ncessaires
Planification Stratgique
Dfinition des modalits daction mettre en uvre Dfinition des Objectifs Intermdiaires Dfinition et planification des actions Budgtisation des moyens gnraux
Planification Oprationnelle des actions

Commercial Marketing Technique Production Finance Ressources Humaines
Contrle Intermdiaire et Finaux du bon droulement des plans (Analyse des carts et adoption des modifications ventuelles)
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Intervention du professeur Michael Porter Leader in London Sunmit (2008) Strategy Clarification
What Strategy is About ? Difference between strategy and Steps/ Goals/ Issues.? General Mistakes about Strategy Definition and comprehension ?
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Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Intentions de la structure de gouvernance. Degr de convergence entre les dcisions politiques et dcisions stratgiques); Pertinence de lidentification des DAS (Contenant Contenu); Cohrence et synergie totale des diffrents plans dactions et identification des leviers de changements pour la mise en place des plans dactions oprationnels; Pilotage & Coordination; Respect des tapes du management Stratgique;
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Diagnostic Stratgique Dcisions et Choix Stratgiques Plan daction et Gestion du changement
Diagnostic Stratgique
Dcisions et Choix Stratgiques
Plan daction et Gestion du changement

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Karim GASSEMI
S8- 2012

Sommet Stratgique Diagnostic Stratgique Dcisions et Choix Stratgiques Plan daction et Gestion du changement
Effet YOYO de la Stratgie

Diagnostic Stratgique Dcisions et Choix Stratgiques Centre Oprationnel
Karim GASSEMI Management Stratgique
Plan daction et Gestion du changement

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S8- 2012

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Thme 1: Lecture du Syllabus - Concepts de base de la stratgie et du management stratgique.

Pourquoi le Cours Management Stratgique ?

La Stratgie au niveau Coporate ?

La tactique au niveau Organisationnel ?

La manuvre au niveau oprationnel?

Lien entre Stratgie Tactique Manuvre

stratgie Corporate et stratgie des grandes fonctions

Les types de dcisions

Les types de dcisions

16 16 Karim GASSEMI Management Stratgique S8- 2012

Quest ce que la Stratgie dentreprise (Mtaphore: Entreprise Arme)?

Quelle est la particularit de la stratgie en entreprise ?

Pourquoi une stratgie dentreprise ?

Les diffrents niveaux de stratgie

Stratgie par DAS

Les diffrents niveaux de stratgie

Les diffrents niveaux de stratgies

Les diffrentes types de stratgie

Stratgie pardomaine dactivit

Stratgieau niveaude lentreprise

Stratgieau niveaude lentreprise

Plan daction et gestion du changement

DAS Strategic BusinessUnit

Critres de dtermination des DAS SBU

Pertinence Des critres de choix des DAS

Evaluation comptable des DAS

Evaluation comptable des DAS

Facteurs Cls de Succs (Crirtical Success Factors)

Facteurs Cls de succs (Crirtical Success Factors)

Effet dchelle Effet dexprience

Quelques structures de Marchs

Groupes Stratgiques Groupe de pression

Planification Oprationnelle des actions

Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Dcisions et Choix Stratgiques

Plan daction et Gestion du changement

Facteurs de russite de la stratgie gnrale

Effet YOYO de la Stratgie

Plan daction et Gestion du changement

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