GESTION DES ACHATS

1 me PARTIE

1re Partie- Rappel

1. La fonction Achats
Objectif
Mission
Structure
2. Mtier de lacheteur
3. Mise en uvre de la dmarche Achats
Politique Achats
Leviers lachat
Connaissance des besoins
Prospection
Internalisation des flux
Techniques dapprovisionnement

our
s
du
c
Pla
n

4. Mise en uvre du processus Achats

11 tapes des Achats
5. Sous-traitance
Diffrentes formes de sous-traitance
Aspect contractuel
6. Achats et Qualit
Notion de qualit
Qualification des nouveaux fournisseurs
Management de la qualit

MISE EN UVRE DU PROCESSUS ACHAT

La mise en uvre du processus dachat

1

Traitement de la demande dachat

Lappel doffres

La comparaison des offres

Mise au point technique des offres

Rendez-vous avec le fournisseur

Prparation de la ngociation

Ngociation

tablissement de la commande

Gestion et suivi de la commande

10

Rception

11

Paiement

Le traitement de la demande dachat

La demande dachat est en gnral le document interne qui permet au
demandeur dexprimer son besoin. Elle peut tre:
Automatique
Manuelle: sous forme papier , lectronique, ERP
Les informations inclues:
Rfrence du produit
Dsignation, descriptif
Quantit,
Dlai et lieu de livraison
Spcifications techniques du conditionnement
Exigences rglementaires
Garanties particulires
Conditions particulires
Budget ( maximum , fourchette de prix, etc)
Imputation budgtaire
Fournisseur suggr

Lappel doffres
Lobjectif de lappel doffres est de mettre les fournisseurs en concurrence.
Dans certains secteurs dactivit, lappel doffres est appel: consultation des
fournisseurs, demande de prix, demande de cotations ou demande de devis.
Lappel doffres consiste demander par crit ( courrier postal, lectronique,
fax), des fournisseurs slectionns, les conditions auxquelles ils peuvent
satisfaire le besoin qui leur est communiqu.
Lappel doffres constitue une relle opportunit pour lacheteur de cerner les
prix de march. Il sapplique aussi bien lors dun achat ponctuel que lors de la
mise en place dun march ou dune commande ouverte.
1. Prslection des fournisseurs
2. Prparation du dossier dappel doffres
3. Envoi des dossiers aux fournisseurs
4. laboration de la grille danalyse comparative des offres.

Lappel doffres- prslection des fournisseurs

Deux questions se posent gnralement lacheteur:

Combien de fournisseurs contacter ?

2, 3,

Quels fournisseurs contacter ?

Actifs, en sommeil, dautres entreprises

Lacheteur doit systmatiquement procder la remise en cause de ses

fournisseurs et prestataires.

Lappel doffres- prslection des fournisseurs

Lacheteur doit slectionner ceux des fournisseurs de sa base qui ont la capacit
de satisfaire le besoin dans les conditions optimales:
Organisationnel
Commercial
Qualit
Production
Financier
Ressources humaines

Grille de prslection des fournisseurs

exercice

Lappel doffres- prparation du dossier dappel doffres

Le dossier dappel doffres comprend gnralement:
lments rcapitulant le besoin
Date et adresse de remise de loffre
Rglement de la consultation
Conditions gnrales dachats
lments de rponses attendus par lacheteur:
Meilleure offre
Structure du cot
Engagements divers
Rfrences
chantillons
Confidentialit
Exemple

Lappel doffres- envoi du dossier dappel doffres

Lacheteur procde lenvoi du dossier dappel doffres aux fournisseurs

slectionns. Le cas chant, il peut joindre un accus de rception du
dossier dappel doffres retourner par le fournisseur.

Lappel doffres- laboration de la grille danalyse comparative des offres

Lacheteur dtermine les critres de slection du fournisseur final. Parmi les
critres les plus couramment utiliss:
le niveau dadquation de loffre par rapport au cahier des charges
les prix
les dlais de livraison
les termes de paiement
le SAV
les garanties
les conditions de transport
Dautres critres:
les conditions dinstallation de mise en uvre
la formation
la maintenance
les pices de rechange
les frais de dplacement dun intervenant

Lappel doffres- demande de complment dinformation par les

fournisseurs aprs envoi

2 cas:
Soit ces informations figurent dans lappel doffres
Soit la demande du fournisseur savre pertinente

La comparaison des offres

But:
liminer celles qui apparaissent trop loignes des exigence fixes
retenir celles (1, 2, 3) qui sont les plus proches de la satisfaction du besoin
et ceci en vue dune ngociation

Pour ce faire, une valuation des propositions techniques est faite par
lacheteur ( ou lacheteur + demandeur) laide dune grille dvaluation

La comparaison des offres- valuation des offres techniques

Cette tape consiste analyser chacune des propositions techniques des
fournisseurs a fin:
-dvaluer leur niveau dadquation par rapport aux exigences du cahier des
charges
-de pouvoir les comparer
Pour cela, lacheteur ( ou/et avec le demandeur) utilise le tableau dvaluation des
propositions techniques quil remplie moyennant des:
-Notes de 1 5 selon la qualit de proposition
-Coefficient selon limportance de critre comparer

La comparaison des offres- grille danalyse comparative des offres

La grille finale danalyse des offres est dsormais renseigne des donnes
techniques et commerciales:
Niveau dadquation de la rponse technique
Prix (HT)
Dlai de livraison
Dlai de paiement
Garantie
Contrat de maintenance

En tout tat de cause, la liste dfinitive des fournisseurs retenir en vue de la

ngociation ne sera tablie quaprs la mise au point technique des offres.

La mise au point technique des offres

Il se peut quun fournisseur, sans tre loign, ne rponde pas parfaitement
au besoin. Il se peut que dans le mme temps lacheteur souhaite largir ses
possibilits de choix final. Il peut contacter le fournisseur concern ( ou le
rencontrer si ncessaire) afin dvaluer sa capacit adapter sa solution
technique aux exigences de loffre.
3 cas:
soit le fournisseur rajuste sas proposition sans modifier son prix
soit le fournisseur rajuste sa solution mais modifie son prix
soit le fournisseur na pas la capacit de rpondre au besoin
En fonction des rponses du fournisseur lors de la mise au point technique,
lacheteur ractualise les notes attribues dans la grille danalyse comparative
des offres

La prise de rendez vous avec le fournisseur

Il est prfrable que la ngociation ait lieu dans les locaux de lacheteur.
Avant de contacter le fournisseur, il faut sassurer:
de disposer des locaux quil souhaite utiliser pour recevoir son fournisseur
de sa parfaite disponibilit avant et aprs la plage horaire propose.
davoir une plage de temps suffisante pour prparer son dossier

La ngociation suppose que la proposition technique du fournisseur rponde

intgralement au besoin. Lors de la ngociation, lacheteur pourra ainsi se
concentrer sur les seules clauses commerciales. Il pourra plus facilement
objecter les arguments qualit ventuels du vendeur.

La prparation de la ngociation
La russite dune ngociation dachat dpend
- Volume dachat ngocier
-Matrise du dossier par lacheteur. Le vendeur spcialiste de son domaine,
connat a priori bien mieux le dossier que lacheteur.
Lacheteur dcompose la prparation de sa ngociation en 5 tapes:
1- Vrification de son tat desprit
2- Collecte des informations sur le fournisseur
3- Prparation technique du dossier
4- laboration de la stratgie de ngociation
5- Prise en compte de largumentaire gnral.

La prparation de la ngociation- Vrification de son tat desprit

Avant dentamer la prparation de son dossier, lacheteur vrifie que ltat
desprit avec le quel il aborde lentretien est appropri au contexte et lenjeu:
Marchandage ?
ou
Ngociation ?

La prparation de la ngociation- Collecte dinformations

Elle vise recueillir des donnes et des informations sur:
le fournisseur
le produit
linterlocuteur
le poids de lachat raliser

La prparation de la ngociation- Collecte dinformations

Informations sur le fournisseur:
Lacheteur dispose des lments:
Fiche renseignement fournisseur mise jour
March du fournisseur
Historique des achats prcdents
Rsultats des valuations
La consultation et lanalyse de ces donnes permet:
de recenser les points forts et points faibles du fournisseur
didentifier les opportunits et menaces sur le march du fournisseur
dvaluer lintensit du rapport de force entre lentreprise et le fournisseur

La prparation de la ngociation- Collecte dinformations

Informations sur le fournisseur: Quelques exemples
-Chiffre daffaires en baisse
-Chiffre daffaires en baisses mais le rsultat net en augmentation
-Chiffre daffaire ne progression mais infrieure celle du march
-Capacit fournisseur en sous utilisation
-Le fournisseur vient dacheter son concurrent
-Entretien pass indiquant le souhait du fournisseur de travailler avec lentreprise

La prparation de la ngociation- Collecte dinformations

Informations sur le fournisseur:
Dune manire gnrale, les points essentiels tudier sont:
sa situation conomique
son positionnement concurrentiel
chiffre daffaire te sa rpartition par famille darticle
ses prvisions dactivit et sa situation par rapport ses obkectifs
Structure des cycles de production
Moyens de production

La prparation de la ngociation- Collecte dinformations

Elle vise recueillir des donnes et des informations sur :
le produit :
Les caractristiques principales et performances du produit
Cahier des charges
Rponse fournisseur
Fiche technique du produit
Consultation du demandeur (voire Prsence dans lentretien)
La position dans un produit dans son cycle de vie
Lancement/ Croissance/Dveloppement/ Maturit/Declin
Impact sur:
Taux de croissance du march
Concurrence
Prix
Rentabilit
Besoins en liquidit

La prparation de la ngociation- Collecte dinformations

Elle vise recueillir des donnes et des informations sur :
le produit : Positionnement Concurrentiel
Taux de croissance
De part de march

Dilemme

Poids Mort

Star

Vaches lait

Part de march

La prparation de la ngociation- Collecte dinformations

Elle vise recueillir des donnes et des informations sur :
linterlocuteur :
son mode de fonctionnement: factuel ? Intuitif ?
son style de ngociation: impliqu ? srieux ? Souple ?
ses motivations: long terme ?

le poids de lachat raliser:

une part de march de 15% 20% fournit un puissant levier
de ngociation

La prparation de la ngociation- Prparation technique du dossier

La prparation technique se droule en 4 tapes:
Dtermination des produits ngocier
Dfinition des objectifs atteindre
laboration de largumentation spcifique
valuation et hirarchisation des clauses ngocier:

La prparation de la ngociation- Prparation technique du dossier

Dtermination des produits ngocier:
Il se base sur la grille danalyse comparative des offres.
Choisir les critres nayant pas obtenu le meilleur score
Les points communs concernent gnralement:
Prix
Dlais de livraison
Mise disposition
Paiement
Critres de conformit
Modalits de garantie

La prparation de la ngociation- Prparation technique du dossier

Dfinition des objectifs atteindre:
Pour chacun des points ngocier, lacheteur dfinit lobjectif quil souhaite
atteindre
La grille danalyse comparative des offres fournit des pistes en terme dobjectifs.

La prparation de la ngociation- Prparation technique du dossier

laboration de largumentation spcifique:
Pour chacun des points ngocier, lacheteur labore les arguments faire valoir
auprs du fournisseur afin de le convaincre damliorer sa position.
Comment ?

Collecte dinformations sur le produit, fournisseur, Vendeur

Identification des leviers
Prparation de tableaux, comparatifs, structure de prix, susceptible de
renforcer la pertinence de son argumentation
Pour chacun des arguments, imaginer lobjection probable ce qui permet
de valider la pertinence de son argumentation

La prparation de la ngociation- Prparation technique du dossier

valuation et hirarchisation des clauses ngocier:
Le but de lacheteur est datteindre les objectifs quil sest fixs. Se situant dans
une dmarche gagnant gagnant, il peut nanmoins tre amen faire des
concessions au vendeur
Points sur lesquels il doit faire preuve dintransigeance
Points sur lesquels il peut concder tout en fixant un plancher en dessous
duquel il ne peut descendre
Points sur lesquels il peut tre souple et conciliant

La prparation de la ngociation- Prise en compte de largumentaire

gnral
Largumentation gnrale est constitue des points positifs et des atouts quoffre
lentreprise de lacheteur au march. Chaque entreprise a des arguments propres
faire valoir. Citons par exemple:
Sant financire de son entreprise
Savoir-faire de son entreprise
Notorit, image de son entreprise
Entreprise en phase de croissance
Appartenance un groupe
Profitabilit de son entreprise
Rigueur administrative du service Achat
discussion

La prparation de la ngociation- Elaboration de la stratgie de

ngociation
La ngociation doit tre mene et dirige par lacheteur. Pour la mener, il a
le choix entre deux stratgies:
ngociation Package
Ngociation squentielle la plus recommande
Ordre de Ngociation
a) Il value les points ngocier en fonction de leur difficult de ngociation
savoir:
les points faciles
les points susceptibles dtre discuts, sans pour autant que des points de
blocage apparaissent a priori
les points conflictuels, susceptibles conduire des blocages.
b) hirarchise les points ngocier du plus facile au plus difficile
c) Dbuter par un point sur le quel il y a une forte probabilit que le vendeur
Fasse une concession

La prparation de la ngociation- Elaboration de la fiche de ngociation

Au fur et mesure de sa prparation, et ceci pour chacun des points ngocier

lacheteur reporte les donnes de la prparation sur une:

Fiche de prparation de ngociation.

La ngociation

Lentretien se dcompose en 4 phases principales:

Laccueil
Lintroduction la ngociation
La ngociation des clauses
La conclusion de la ngociation

La ngociation Introduction la ngociation

Elle permet lacheteur de prendre en main la conduite de lentretien.

Expos de lobjet de lentretien
Prsentation du vendeur
Prsentation de lacheteur
Questionnement complmentaire

La ngociation- Ngociation des clauses:

Expos des faits

Apparition dun dsaccord
Ncessit de rsoudre
Formulation des solutions possibles
Choix dune solution
Reformulation du point ngoci
Passage au point suivant

La ngociation- La conclusion des clauses:

Ds quil a abord lensembles des points prvus, lacheteur rcapitule les

accords ngocis afin dobtenir un accord explicite du vendeur.
Il rdige un compte rendu que les deux parties signent.

La ngociation- Les principales difficults rencontres

Piges viter pendant lentretien:

Le changement de niveau:

sauter du sujet expos un autre sujet

Lamalgame:

mlanger des lments disparates,

pratiquer des assimilations abusives

Lamplification:

dvelopper des propos de manire verbeuse

Obstacles pendant lentretien:

Lobjection: oui mais,
lacheteur saisit lopportunit daccord partiel et celui de dsaccord
La situation de blocage:

Fatigue/ tension
Non matrise du dossier

Exercice

Ltablissement de la commande- les documents de commande

Lorsque la ngociation se termine par un accord, un document matrialise les

engagements de chaque partie. Ce document peut tre:

un bon de commande
un march
une commande ouverte

Ltablissement de la commande- les lments principaux de commande

Il faut que cette commande exprime clairement les intentions des deux
parties, et quelle soit bien sr valable devant la loi.
Pour cette raison, elle comporte en gnral les renseignements suivants :
-nom et adresse de lentreprise qui commande ;
-numro de commande et sa date ;
-nom et adresse du fournisseur ;
-description et quantits des articles ou fournitures commandes ;
-prix des articles ;
-instructions gnrales (marques des colis, nombre dexemplaires de la facture, ...)
-instructions dexpdition (destinataire, mode de transport, itinraire) ;
-date de livraison ;
-conditions de paiement ;
-escompte ;
-signature de lacheteur.
Ces renseignements sont complts par les conditions gnrales dachat
( au dos du B.C.).
Annexe

Ltablissement de la commande- les lments principaux de commande

Dans le cas le plus simple, le B.C. est ralis en cinq exemplaires :
-un (loriginal) pour le fournisseur ;
-un second au fournisseur de faon ce quil le renvoie comme accus de
rception ;
-un troisime est retourn au service demandeur ;
-une copie est transmise au service de rception en vue de lui permettre de
planifier sa charge de travail future, et par ailleurs de mieux identifier la livraison;
-une dernire copie reste aux achats afin de complter le dossier dachat.
Assez souvent, ces exemplaires sont complts de la faon suivante :
-un sixime pour la comptabilit, linformant de lengagement financier,
et permettant ensuite deffectuer la vrification de facture ;
-un septime au contrle de qualit ;
-un huitime au service des prix de revient ;
-enfin plusieurs autres afin darchivage ou de faon servir ultrieurement comme
accuss de rception.

Ltablissement de la commande- laspect juridique

La notion du contrat de vente

Caractristiques du contrat de vente:
Formation du contrat: ds accus de rception de la commande
La chose et le prix: une commande sans notion de prix nest pas valable
Le transfert de proprit: ds rception du bien ou de service
La rserve de proprit: du fournisseur jusquau paiement intgral
La garantie: Dure et tendue de la garnatie
Lannulation de la commande

Ltablissement de la commandeTraitement et vrification de laccus de rception de la commande

En cas de litige, lacheteur peut sappuyer sur les termes de commandes.
Celles ci nont de valeur que lorsquelle a t expressment accepte par le
vendeur, y compris les conditions gnrales dachat.
Deux solutions:
Exemplaire de la commande barr de la mention accus de rception de
commande a cacheter et retourner par le vendeur. Les conditions dachats
figurent ncessairement au verso de ce document.
Ngociation avec le vendeur la primaut des conditions gnrales dachat sur
les conditions gnrales de vente et ce pour toutes les commandes venir.

La gestion et suivi de la commande

Deux types de relances peuvent tre envisages:

la relance prventive: qui seffectue avant la date prvue de livraison
la relance corrective: qui est ralise lorsque le dlai de livraison est dpass.
Pour la relance, il convient de considrer:
quavec une relance automatiques, il y a un risque de banalisation
quavec une relance tlphonique, il ya moyen de lier un contact moral avec
linterlocuteur et de personnaliser ainsi la relation. La relation tlphonique est
en gnral plus efficace

Lintroduction de la clause de pnalit de retard est un moyen efficace de

sensibiliser le fournisseur au respect des dlais convenus.

Rception de la commande
Bien quil ne soit pas impliqu dans la rception des produits, lacheteur
sassure de la fiabilit de ses fournisseurs tant au niveau du respect des dlais
que de la conformit des produits livrs

Lacheteur met en place les indicateurs permettant de mesurer et de suivre

les performances techniques et logistiques de ses fournisseurs

Suivi du paiement du fournisseur

La mise en paiement est entrane par la conformit de la commande, du
document de rception et de la facture du fournisseur
Quel que soit le systme de contrle ( visuel, informatique ou manuel), cest en
gnral la comptabilit fournisseurs qui dclenche la mise en paiement de la
facture du fournisseur. En cas de con conformit, lacheteur traite le litige avec
le fournisseur

Lacheteur met en place les indicateurs lui permettant dvaluer la

performance administrative des fournisseurs. A ce titre, il suit notamment:
le taux de litiges sur factures
le nombre de litiges commerciaux et leurs dlais de traitement.

SOUS TRAITANCE

Les diffrentes formes de sous-traitance

Lentreprise peut tre amene sous traiter:
Pour des raisons conjoncturelles: surcapacit, sous effectifs, besoin de
flexibilit et de ractivit > BC
Pour des raisons structurelles: absence de savoir-faire > BC, March ou BCO
Partenariat avec un fournisseur:
- consiste privilgier un fournisseur dans la dure
- dveloppement de produits en commun, Juste temps; amlioration
de produits, rduction des cots
> Contrat incluant des clauses dengagement divers: cot, produit,
plans de progrs
Intgration fournisseur: depuis la conception du produit

Lexternalisation
A la diffrence de la sous-traitance, lexternalisation se caractrise par un
transfert stable et durable dune fonction ou dune tche et saccompagne
souvent dun transfert de responsabilits soumettant ainsi le prestataire
une obligation de rsultats. Dans de nombreux cas, elle implique un transfert
de personnel.
Exemples:
Comptabilit
Logistique
Distribution de produits
Restauration dentreprise

La notion dexternalisation revt un aspect plus stratgique que la sous-traitance.

Elle transforme des frais fixes en frais variable.

Laspect contractuel de la commande de sous-traitance

Une commande de sous traitance doit rpondre aux exigences du cahier des
charges mais aussi tenir compte:
des spcificits juridiques du contrat dentreprise
de certaines obligations lgales et sociales

Laspect contractuel de la commande de sous-traitance

Les spcificits juridiques de contrat dentreprise:
Les dispositions juridiques du contrat de ventes sappliquent au contrat de
lentreprise; avec toutefois quelques diffrences essentielles au niveau:
Prix : - les deux parties peuvent ne pas convenir du prix ( la fin)
- elles peuvent sentendre sur un prix de lunit duvre puis convenir des
units duvre au fur et mesure de lavance des travaux
Transfert de proprit : la notion de reserve de proit nest pas applicable
Garantie: possibilit de retenue de 5% du montant jusqu leve des reserves

Laspect contractuel de la commande de sous-traitance

Les obligations lgales et sociales:
Lacheteur prend en compte les dispositions relatives au renforcement de
la lutte contre le travail illgal. Elles intgrent:
Le travail dissimul
Le prt de main duvre illicite
Le travail des enfants
Le marchandage de main doeuvre

Laspect contractuel de la commande de sous-traitance

Les dispositions contractuelles:
Lors de ltablissement de la commande de sous traitance, lacheteur doit:
Sassurer que son sous traitant sest acquitt de ses obligations lgales et
sociales
Vrifier que le sous traitant est assur en responsabilit civile ( montant aussi)
tablir une commande: - Une dfinition prcise de la prestation
- Une rmunration forfaitaire
- Responsabilit du prestataire
- Obligation du rsultat
Par ailleurs, la facturation devra tre conforme la prestation dfinie sur
la commande

ACHATS ET QUALITE

La notion de Qualit dans les Achats

Afin de rpondre aux exigences du demandeur, lacheteur doit sassurer de
la capacit du fournisseur retenu pouvoir rpondre au besoin en terme:
de prennit dapprovisionnements
de scurit dapprovisionnements
de fiabilit du produit
dinnovation
Lacheteur peut sassurer de cette capacit:
en slectionnant mthodiquement tout nouveau fournisseur
en valuant priodiquement les performances de ses fournisseurs

Slection de nouveaux fournisseurs

La slection dun nouveau fournisseur a pour but de sassurer que les
caractristiques du fournisseur pressenti rpondent aux exigences et aux
besoins de lacheteur, comme par exemple:
Est-ce que la capacit de production du fournisseur de son site ne constitue
pas un handicape
Est-ce que la politique Qualit du fournisseur est compatible avec les
exigences Qualit de son entreprise
Est-ce que la structure financire du fournisseur garantit a priori une
prennit conomique
Est-ce que la dpendance financire du fournisseur est un handicap
Est-ce que son image est cohrente par rapport aux attentes des propres
clients de lacheteur
Est-ce que le fournisseur semble globalement motiv par la demande de
lacheteur

Slection de nouveaux fournisseurs

Pour cela, lacheteur doit recueillir des donnes dtailles sur lentreprise:
-Sur lentreprise elle mme
-Sur sa fonction commerciale
-Sur sa Recherche et Dveloppement
-Sur le management de ses ressources humaines
-Sur ses moyens de production et technique
-Sur sa fonction qualit

Slection de nouveaux fournisseurs

Les informations sont recueillies par des moyens tels que:
-Questionnaire renseign par le fournisseur
-Visite ou Audit du fournisseur
-Analyse du manuel Qualit du fournisseur sil est certifi
-Audit Qualit du fournisseur si celui-ci est certifi

Slection de nouveaux fournisseurs

Les points de l'audit qualit fournisseurs
1. l'analyse des objectifs stratgiques de l'entreprise au plan de la qualit,
2. la structure de management de la qualit,
3. le systme de prise en charge du client,
4. le systme de conception et de dveloppement des produits,
5. le traitement des commandes et le systme de planification,
6. l'organisation des flux physiques, des systmes de stockage et de
fabrication,
7. la capacit des quipements et de la qualit des locaux,
8. le systme de management et de motivation du personnel,
9. les diffrentes procdures de contrle de la qualit,
10. le traitement des non - conformits et des dfectueux,
11. la qualit de la mtrologie et les systmes d'talonnage des
instruments de mesure,
12. les procdures administratives diverses concourant l'obtention de la
qualit finale.

Slection de nouveaux fournisseurs

Les informations sont ensuite renseignes dans la grille de slection fournisseurs

Critres
Coefficient de pondration
Notation
> Notation seuil de qualification

Evaluation des fournisseurs

Lvaluation dun fournisseur a pour but dapprcier de manire permanente
son aptitude satisfaire les exigences de lentreprise acheteuse.
Il sagit tout de simplement dvaluer ses performances afin de sassurer
quelles sont toujours en adquation avec les exigences de lacheteur
Pour ce faire, le groupe constitu pour lvaluation dtermine des critres de
performances sur lesquels tous les fournisseurs et prestataires seront valus
Sachant que ces critres doivent tre suffisamment pertinents et discriminants

Groupe dvaluation: Demandeurs

Acheteur
Qualit
Approvisionnements

Evaluation des fournisseurs

Domaines dvaluation:
-Qualit de produits fournis
-Dlais de livraison
-Prsence commerciale
-Niveaux de prix,
-Aprs Vente,
-Assurance Qualit
-Performance administratives

Evaluation des fournisseurs

Principes gnraux
-Dfinir les critres,
-Dfinir les poids respectifs,
-Dtailler chacun des critres en sous critres,
-Dfinir une chelle de cotation ( ou de satisfaction),
-Donner une note chaque fournisseur,
-Calculer pour chacun sa note pondre par critre,
-Calculer sa note globale par totalisation,
-Fixer les modalits dvaluation des fournisseurs.

Evaluation des fournisseurs- Modalit dvaluation

Tout fournisseur ayant une note > 80 est requalifi et reoit une notification
Tout fournisseur ayant une note entre 60 et 80 est convoqu pour mise en place
dun plan damlioration
Tout fournisseur ayant une note < 60 est supprim de la base de fournisseurs
et reoit une notification de la dcision

Avec un systme de notation factuelle, lacheteur gagne en crdibilit avec les

fournisseurs. Les demandes damlioration ont alors plus dimpact

La notion de management de la Qualit

Les dmarches de slection et dvaluation sinspirent des principes dfinies
par la norme ISO 9001: 2000
Depuis Dcembre 2000, la version ISO 9001 2000 annule et remplace les
versions ISO 9001 9002 et 9003 en vigueur depuis 1994.
Cette version intgre la notion de Management de la Qualit en lieu et place
d assurance Qualit
lments de lISO:
Systme de management de qualit
Management des ressources
Ralisation du produit
Les Mesures, LAnalyse et lAmlioration

La notion de management de la Qualit

Systme de management de la Qualit:
Ce chapitre de la norme fixe des exigences concernant :
Lengagement de la Direction
Lcoute Client
La politique Qualit
La planification de la Qualit
Lapproche processus
La documentation
Ce chapitre exige notamment que lentreprise matrise les fonctions
sous-traites et externalises.
Cette matrise peut, par exemple, comprendre des audits fournisseurs, des
revues de contrat planifies, des groupes de rsolution de problmes communs
lentreprise et aux fournisseurs

La notion de management de la Qualit

Le Management des Ressources:
Ce chapitre de la norme fixe des exigences concernant la mise disposition
des ressources tant humaines que matrielles (infrastructures) ou celles relatives
lenvironnement de travail.

La notion de management de la Qualit

La ralisation du produit:
Ce chapitre de la norme fixe des exigences concernant:
-la planification de la ralisation du produit
-les processus relatifs aux clients
-la conception et le dveloppement
-les achats
-la production et la prparation du produit
-la matrise des dispositifs de surveillance et de mesure

La notion de management de la Qualit

Les mesures, lAnalyse et lAmlioration:
Ce chapitre de la norme fixe des exigences concernant:
- la surveillance et les mesures (indicateurs de performance)
-La matrise du produit non conforme
-Lamlioration continue, action corrective et prventive

Le management de la Qualit aux Achats

Dans le chapitre relatif aux Achats, la norme ISO 9001: 2000 fixe trois niveaux
dexigences qui concernent:
-le processus dachat
-les informations relatives aux achats
-la vrification du produit achet

Le management de la Qualit aux Achats

Dans le chapitre relatif aux Achats, la norme ISO 9001: 2000 fixe trois niveaux
dexigences qui concernent:
-le processus dachat
-les informations relatives aux achats
-la vrification du produit achet

Le management de la Qualit aux Achats

Les exigences concernant le processus dachat:
- Sassurer que le produit est conforme aux exigences achats spcifies.
Solution: prsence du reprsentant des achats lors du lancement de la fabrication
du produit, la qualification dun produit, la ralisation daudit qualit avant
homologation de tout nouveau fournisseur
-Sassurer dun systme dvaluation et slection des fournisseurs en fonction
de leur aptitude fournir un produit conforme aux exigences. Les critres doivent
tre tablis. Les rsultats des valuations doivent tre en registrs et conservs.
Solution: Processus de slection et dvaluation des fournisseurs

Le management de la Qualit aux Achats

Les exigences concernant les informations relatives aux Achats:
-Les informations relatives aux Achats doivent dcrire le produit a acheter y
compris selon le cas:
Exigences du produit, des procdures et des quipements
Exigences pour la qualification du personnel
Exigences relatives au systme de management de la qualit
Solution:
Pertinence cahier de charge
Clause de contrats et commandes
Spcifications techniques et logistiques
- Sassurer de ladquation des exigences dachats spcifies avant de les
communiquer aux fournisseurs
Solution: Processus dtablissement et dapprobation des commandes

Le management de la Qualit aux Achats

Les exigences concernant la vrification du produit achet:
-Mise ne ouvre du contrle ncessaire pour assurer que le produit achet satisfait
aux exigences dachats spcifie
Solution:
Contrle la rception
Systme de suivi des rclamations

Le principe de lamlioration continue

- Amlioration du systme du management de la qualit en utilisant la politique
de la qualit, les objectifs qualit, les rsultats daudit, les actions correctives
ainsi que la revues de la direction.

Solution:
Rsultat des valuations fournisseurs et suivi du plan damlioration