Rapport de Stage Marjane Meknes 140821063331 Phpapp02

Rapport de stage de conception
REMERCIEMENTS
Il mest agrable de saisir loccasion pour reprsenter
mes
remerciements
pdagogique
mon
professeur
et
encadrant
M.Abdesslam CHRAIBI pour ses conseils et
recommandations
prcieux,
Mme.
Souad
BOUNGAB,
responsable du Bureau de la Formation par lAction et tout

le corps professoral.
Mes remerciements vont galement M.Mounir EL
MRABTI , mon encadrant professionnel, Chef de dpartement
Contrle de Gestion Marjane Meknes.
Je noublie pas de remercier bien sur tout le personnel de
Marjane Meknes
de
leur comprhension et leur conseil
durant toute la priode de mon stage et spcialement ceux

des :
Dpartement
Ressources
Humaines,
Dpartement
Produits Frais, Dpartement Produits Grande Consommation,

Dpartement Bazar,Dpartement Rception Marchandises ;
ainsi je nomme :
M.J.EL
YAAGOUBI,
BELABED ,Mlle.S.CHOUKRAFI
Mme.Loubna
M.Y
LAAROUSSI,
M.MMOUAAMOU , M.R.JAMOUSSI,Mlle.Nada MAHFOUD.

Jadresse aussi un remerciement spcial M. M.DAHRI
Directeur du magasin Marjane Meknes qui ma accept pour
passer mon stage de conception au sein de sa socit.
Anne Universitaire :2004-2005

TOUIL
Mlle.Boutaina
SOMMAIRE
Premiere partie : Marjane holding et le secteur de la grande

distribution au Maroc
Chapitre premier : la grande distribution au Maroc
IHistorique
IIAnalyse concurrentielle du secteur
Chapitre deuxime : Cofarma : la socit grante de Marjane
holding
IHistorique
IIStructure de lactionnariat
III- Organigramme de gestion
IV- Position de Marjane Meknes
A. Fiche technique
B. Organigramme
C. Dpartements commerciaux
Deuxime partie : les fondements thoriques de tableau de bord
prospectif
Chapitre premier : le contrle de gestion et la mesure de la
performance
Itableaux de bord de gestion : outils dinformation
IIfonctions des TB de gestion
III- indicateurs de performance
deuxime chapitre : tableau de bord prospectif
IDfinition
IIRelation entre tableau de bord prospectif et stratgie
dentreprise
III- Architecture du TB prospectif
A. Laxe financier
B. Laxe client
C. Laxe processus interne
D. Laxe innovation et apprentissage
Troisime partie : conception du tableau de bord prospectif de
MARJANE
Conclusion

TOUIL
Mlle.Boutaina
INTRODUCTION
Vu
leurs
apports
en
matire
de
mise
en
pratique
des
comptences et des acquis de ltudiant pendant toute une anne

dtude, lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger
accorde une grande importance aux stages de ses tudiants dans les
entreprises.
Ces stages permettent aux lves de confronter le rel des

socits afin dvaluer le degr dadquation entre le thorique et la
pratique. Ils offrent galement aux tudiants la possibilit de se
prparer pour une future insertion dans les entreprises.
Mon troisime stage dit de conception a eu lieu au cours de

la priode qui stale entre le 23 mai et le 23 juillet 2005 au sein de
Marjane Meknes.
Dans ce rapport, on mettra laccent dans une premire partie

sur une prsentation de lenvironnement de Marjane quest la grande
distribution et une description de lhyper march Marjane ; on essaiera
de prsenter dans une deuxime partie les concepts cls lis au
thme du stage savoir la conception du tableau de bord

TOUIL
Mlle.Boutaina
prospectif)
et enfin la troisime partie sera consacre la
prsentation du tableau de bord prospectif tel qui la t conu pour le

cas de Marjane Meknes
Marjane Holding et le secteur

de
La grande
Distribution au Maroc
TOUIL
Mlle.Boutaina
Dans
cette
premire
partie,
on
va
situer
la
socit
dans
lenvironnement o elle est omniprsente en prsentant un bref

historique sur le domaine de la grande distribution au Maroc .Puis, on
mettra laccent sur une description gnrale de COFARMA la socit
grante de Marjane en exposant lvolution quelle a connue depuis sa
cration jusqu nos jours.
Chapitre
premier :
la
grande
distribution au Maroc :
I.
Historique :
1) La grande distribution en France :
Le premier hypermarch ouvre le 15 juin 1963 en rgion

parisienne, Sainte-Genevive-des-Bois, sous lenseigne Carrefour, sa
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Mlle.Boutaina
surface est de 2 500 m2 pour un parking de 450 places. Le mot

hypermarch a t lanc en 1966 par Jacques Pictet, crateur du
magazine LSA , bien aprs la cration du premier magasin.
Ce format connat plusieurs phases de dveloppement :

1963-1966 Premire gnration : surface de vente de 2500 6000
m2, forte prdominance de produits alimentaires (80%),
1966 - 1970 Les surfaces passent de 6 000 12 000 m2,
compltes par des galeries marchandes et des caftrias, lalimentaire
atteint 60% de lassortiment,
1970 - 1975 Acclration : les surfaces voluent de 8 000 12 000
m2, progression des diffrents rayons (lalimentaire 50%) et extension
des galeries marchandes. Lhypermarch devient la locomotive des
zones
commerciales
il
est
install.
Le
vritable
boom
de
lhypermarch se produit aprs 1971 : pour 12 points de vente en 1968,

on en
relve 114 en 1971 et 259 en 1974. Du fait de son fort
dveloppement, parat la loi dite Royer (loi 73-1193 du 27 dcembre

1973), dorientation du commerce et de lartisanat . La mme anne
le premier hypermarch franais est implant en Espagne : Carrefour
Barcelone.
1980 - 1992 Consolidation : en 1980, la France compte 426 units,
en 1990, 862, pour atteindre le millier dexemplaires fin 1992,
1993 - 1995 Restriction : en 1993, le gouvernement dcrte le
gel des grandes surfaces qui prendra fin en 1995. Puis, lanne
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suivante, une nouvelle loi dite Raffarin (loi 96-603 du 5 juillet 1996),
relative au dveloppement et la promotion de lartisanat , bloque la
cration de nouvelles surfaces,
1996 - Aujourdhui : Nouveaux services, nouveaux rayons, mise en
place de filires de qualit assurant la traabilit des produits,
amnagement de la surface de vente en univers de consommation,
amlioration du merchandisage des rayons.
La grande distribution au Maroc :

Le concept du self-service est probablement lune des volutions
les plus marquantes de la distribution au XIXme sicle.
Le self-service a boulevers profondment le secteur de la
distribution et sera lorigine dune notion nouvelle, la fois urbaine et
commerciale : les grandes surfaces ou hypermarchs.
Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se
veut viable et comptitive, la distribution est un lment capital qui,
lui seul, est linstrument du succs et de la prennit. Limportance de
ce secteur se justifie par lexistence de firmes spcialises dans le
domaine. Ces entreprises de distribution aprs avoir connu des dbuts
difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables.
Les
distribution
de
producteurs
leurs
produits
en
grande
eux-mmes,
partie
assuraient
contournant
ainsi
la
le
distributeur pour sadresser directement au consommateur. Ceux qui

sattachaient les services dun distributeur considraient ce dernier
comme un intermdiaire qui devait rester passif en se contentant
dexcuter leur volont.
Cet tat de fait ne durera pas longtemps. La cration des
supers et hypermarchs rvolutionnera la fonction du distributeur.
En effet, le rle du distributeur est de moins en moins celui dun
intermdiaire neutre mais de plus en plus celui dun agent actif capable
de sonder, stimuler, et orienter la demande.

TOUIL
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Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au

point de devenir
incontournable et mme de dicter sa volont au
producteur, qui est souvent contraint de la respecter.

Avec prs dun sicle de retard, le concept de la grande
distribution sera finalement introduit au Maroc vers la fin des annes 80.
Le premier hypermarch t ouvert en 1990 Rabat. La grande
distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentr. Il se
caractrise par le nombre peu lev des enseignes, elles sont au
nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, labelvie, Supersol et la toute
dernire Acima ). Les trois dernires sont des supermarchs et se
positionner comme des concurrents srieux aux magasins Marjane dans
la ville de Rabat.
Lvolution que connat donc le secteur doubl par ce quil
convient dsormais dappeler mondialisation ou globalisation et la
perspective de louverture des frontires marocaines en 2010, font que
les responsables des enseignes dj prsentes se doivent de capitaliser
leur exprience, se professionnaliser davantage pour
pouvoir tre
capable de rivaliser avec les multinationales qui pourraient faire leur

entre. La grande distribution est un phnomne assez rcent au Maroc
puisquil ne sest dvelopp qu la fin des annes 1980.
Cette nouvelle forme de distribution se caractrise par la ncessit
dun approvisionnement du magasin de vente en quantit suffisante et
en qualit. Ceci se matrialise par le recours des fournisseurs
marocains et trangers. En dautres termes, il sagit pour une entreprise
de grande distribution soit dacheter localement les marchandises ou de
les importer.
Analyse concurrentielle du secteur :
Actuellement dans le secteur de la grande distribution marocain,
cinq grandes socits oprent savoir : Acima ; Labelvie ; Metro ;
Asswaqassalam ;Supersol.
Mais ce qui fait la diffrence entre ces socits et laissent un
certain avantage concurrentiel pour Marjane Holding cest sa qualit en
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tant que hypermarch ainsi que sa position de leader sur le march

marocain sans oublier quil sagit de la premire socit de grande
distribution au Maroc.
Deuxime chapitre :COFARMA la socit grante de Marjane

Holding :
Historique du groupe :
Avec prs de 25000 collaborateurs et un chiffre daffaire annuel de
lordre de 22 milliard de dirhams, ONA est le premier groupe priv
marocain.
Oprant au Maroc, en France et en Afrique subsaharienne, le
groupe ONA est constitu dun holding et de filiales organises en cinq
mtiers
stratgiques:
Agroalimentaire
Mines
boissons,
&
Tourisme,
Matriaux
de
Distribution
construction,
Amnagement,
Activits Financire.
Sa position de leader, ses valeurs et ses principes de management
en font lun des principaux moteurs de modernisation de lconomie
marocaine et de dveloppement du progrs social.
ONA introduit ds 1990, le concept dhypermarch, intgrant dans
un mme lieu de vie et dchange un espace marchand en libre-service
et une galerie commerciale de boutique.
Cr en 1919, le groupe ONA a, depuis toujours, jou un rle
important dans la dynamisation de lconomie marocaine.
Aprs avoir longtemps dvelopp ses activits autour de ses
mtiers historiques, les mines, le transport et le tourisme, le groupe
engage, au dbut des annes 80, sa diversification. Grce des prise de
participations majoritaires ou des acquittements, il devient un acteur
majeur dans de nombreux secteurs: industrie du lait, industrie sucrire,
industrie des corps gras, transit maritime, chimie, textile, banque.

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A la fin des annes 80, ONA se dveloppe dans les secteurs

pionniers au Maroc, avec la cration densembles intgrs dans les
secteurs de la communication, de la grande distribution et de
limmobilier.
Paralllement,
le
groupe
prend
une
dimension
internationale en acqurant, en 1993, la compagnie optorg.

A partir de 1995, dans le cadre dun plan stratgique 95-97, le
groupe opre un recentrage sur les mtiers quil considre comme
stratgiques, ceux o il dispose de vritables avantages concurrentiels.
Cette nouvelle stratgie, tourne vers lactionnaire, vise amliorer la
rentabilit des capitaux investis, rduire lendettement et crer une
apprciation du cours de laction en bourse.
Afin 1997, les rsultats et la rentabilit dONA sont en nette
progression. Le groupe poursuit ses efforts pour rpondre aux attentes
de ses actionnaires, toffer son offre aux consommateurs et contribuer
au dveloppement socio-conomique du Maroc.
En juillet 1999, ONA prend le contrle de la socit Nationale
dinvestissement (SNI). Cette acquisition lui permet de multiples
opportunits de synergie et constitue un levier efficace pour le
dveloppement de nouveaux projets industriels.
En septembre 1999, dans le cadre des activits minires dONA
linternational, Managem, holding minier du groupe, signe un accord de
partenariat stratgique avec la socit canadienne de ressources
minires Semafo. Cette alliance devrait permettre Managem de
devenir un explorateur significatif dor et de mtaux de base en Afrique.
Fin septembre 1999, le groupe ONA sassocie une nouvelle fois
Danone pour acqurir la socit de biscuiterie Bimo, puis en mars 2000,
il investit le march des biscuits apritifs en rachetant lentreprise
marocaine leader food.
Le 25 mai 2000, moins dun an aprs lannonce du rapprochement
dAXA AL Amane et de la Compagnie Africaine dassurances, ancienne
filiale dONA, un nouveau leader de lassurance voit le jour: AXA
Assurance Maroc.

TOUIL
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Fin
juin
lopportunit
2000,
au
Managem est introduite
grand
public
de
participer
en bourse, offrant
activement
son
dveloppement au Maroc et linternational.

UN PARTENARIAT PRIVILEGIE AVEC AUCHAN
Depuis janvier 2001, ONA est partenaire dAuchan, deuxime
groupe franais de distribution implant dans 13 pays diffrents, qui
dtient 49 % du capital de Cofarma (les 51 % restants appartenant
ONA).
Cette alliance vise la poursuite active du dveloppement des
hypermarchs Marjane sur le territoire marocain et le dveloppement
dune chane de supermarchs travers la cration du holding Acima
(51 % ONA et 49 % Auchan). Elle permet, en outre , Marjane de
bnficier du savoir-faire reconnu dun gant de la distribution moderne,
daccder une importante centrale dachat, damliorer la dfinition de
ses rfrencements et doptimiser ses moyens logistiques.
Structure de lactionnariat :
Structure du capital de lONA
Institutionnels marocains
Compagnies dassurances
SIGER
Banques
CIMR et CDG
Autres
Institutionnels trangers
Lafico
Danone
Banco
Santander
Central
PART
63,82%
25,83%
13,57%
6,42%
9,77%
8.23%
19,82%
5,97%
2,72%
2,25%
Hispano
Autres investisseurs trangers
Autres porteurs
8,88%
16,36%
Organigramme de gestion :(voir annexe 1)

Position de Marjane Holding :
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Fiche technique :
Raison sociale
Marjane Holding-Meknes-
Sige social
Route dagouray, commune Ait

OUALLAL Meknes
Socit Anonyme
Nature juridique
280
Effectif
Chiffre daffaires
La grande distribution
Secteur dactivit
Date de cration
Le 12 mai 2005
M.Kettani driss
Directeur du magasin
N de tel
0535469126
Organigramme de COFARMA (voir annexe 2)

Dpartements de gestion et dpartements commerciaux :
I- Le ple Food
Il comprend les dpartements ci-aprs :
1- Dpartement Produit de grande consommation (P.G.C)
Compos de quatre rayons qui sont :
-rayon biscuiterie/confiserie,
-rayon picerie,
-rayon liquide,
-rayon DPH( Droguerie, Parfumerie, Hygine).
Cest lun des plus importants. Il assure lui seul prs de 36% du
chiffre daffaires avec en tte le rayon liquide.
2- Dpartement Produits Frais/March
Avec essentiellement sept rayons savoir :
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-rayon volaille,
-rayon boucherie,
-rayon poissonnerie,
-rayon pices-olives.(produits VRAC)
-rayon boulangerie.
-rayon ptisserie.
-rayon fruits & lgumes.
3- Dpartement Autres produits de libre service (A.P.L.S)
Il est constitu de trois rayons :
-rayon surgel,
-rayon crmerie,
-rayon charcuterie,
-stand,
Les
dpartements
P.Frais/March
et
A.P.L.S
forment
le
dpartement Produits Frais et reprsentent peu prs 25% du chiffre

daffaires.
II- Le ple Non-Food :
Il est constitu de trois dpartements savoir :
1- Dpartement Bazar
Avec les cinq rayons qui le constituent et qui sont :
-rayon bricolage,
-rayon mnage,
-rayon librairie-papeterie,
-rayon jouets, sports et loisir,
-et la station auto.
Il participe hauteur de 15% dans le C.A
2- Dpartement Grands et petits lectromnagers (G.P.E.M)
Comprend trois rayons :
-rayon petit lectromnager (fer repasser, cafetires),
-rayon blanc (machines laver, conglateurs, rfrigrateurs),
-rayon brun (matriel audio, vido, CD, cassettes).
-Service aprs vente.
-Station.
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3- Dpartement Textile :
Constitu de quatre rayons qui sont :
-rayon homme et femme,
-rayon bb, enfants, puriculture.
Les deux ples
que sont le Food et le non-Food constituent la
structure commerciale du magasin.

III- Le ple oprationnel
En plus de ces deux ples le magasin dispose
dun ple
oprationnel compos par cinq dpartements.

1- Dpartement Caisse
Constitu dune Caisse centrale et dune caisse coffre.
Le dpartement gre 26 caisses et fonctionne avec 56 caissires
et 7 superviseurs. Le chiffre daffaires de la journe des diffrentes
caisses transite par la caisse centrale avant dtre bloqu au niveau de
la caisse coffre en attendant dtre enlev par les banquiers qui
viennent tous les jours sauf le week-end.
2- Dpartement Scurit
Comprenant les services : balisage, scurit, dcoration.
-le service balisage soccupe du contrle et du suivi des
changements
de
prix.
Les
changements
de
prix
sont
dits
quotidiennement par rayon. Les tiquettes (broches et gondoles) sont

ensuite dites avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui
restituent les anciens prix.
Le service procde
un contrle pour sassurer de la mise en
place des nouveaux prix et pour dtecter ventuellement des erreurs de

placement, les articles sans prix ou encore ayant des prix errons.
-le service scurit quant lui, veille au maintien de lordre et
de la scurit dans le magasin (matriel, marchandises, hommes) et
ses alentours (parking ).
Lquipe de scurit est constitue de 25 agents par jour et 30 le
week-end. Ces agents sont prsents au niveau des lieux stratgiques
qui sont :
La rception marchandises et les rserves
TOUIL
Mlle.Boutaina
Salle de surveillance camra

Rception personnelle (pointage et fouille personnel non
cadre)
Laccueil (entre du magasin)
La surface de vente (faux clients)
Derrire caisse
Parking
Ils sont tous en contact-radio et sont renforcs la nuit par deux
matres chiens.
-le service dcoration est responsable de la bonne prsentation
du magasin et de la lisibilit des bornes dinformations. Il soccupe en
outre de :
La ralisation et linstallation des affiches
La disposition des panneaux dinformations
Le suivi et le remplacement des supports de prix
3- Dpartement technique
Le service technique a sa charge lentretien du matriel et de
lespace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de
rparation et de dpannage urgent, ne ncessitant pas lintervention de
prestataires de services extrieurs.
Il soccupe :
-de la surveillance du personnel externe dentretien et de
rparation,
-de la gestion des cartons qui seront revendus,
-de loptimisation de la consommation dnergie et deau
-et surtout de la mise en place dun systme de maintenance
prventif.
4- Dpartement Rception marchandises
Comprenant les services : quai, table de marque ( Food et nonFood ), rapprochement.
-Le service Quai constate le dbarquement de la marchandise
en bon tat.

TOUIL
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-La Table marque (Food et non-Food) procde au marquage

(tiquetage) de la marchandise livre avant sa mise en rserve ou en
rayon.
-Le service Rapprochement contrle la conformit du bon de
commande avec le bon de livraison et la facture, dite le bon de
rception valorise (BRV), constitue un dossier pour chaque livraison,
quil envoie la comptabilit.(voir annexes)
5- Dpartement Ressources humaines (RH)
Constitu dun service administratif, une cantine, un standard et
un coursier.
Le service administratif soccupe de la gestion du personnel, du
traitement de la paie, de la prvention et la gestion des conflits, de la
sensibilisation et de la motivation, de lhygine, de la formation et du
perfectionnement, du suivi des plans de carrire etc.
Il gre un effectif de 285 personnes correspondant trois niveaux
hirarchiques :
Cadres
Agents de matrise
Employs
Le service veille linstauration dun bon climat de travail et la
bonne circulation de linformation.
Soccupe aussi des: entres/ sorties, la paie, cong, le pointage.
Entres et sorties:
Entre: recrutement, le besoin manifeste par le service de
dclencher lopration dembauche, et cela par:
-Un tri des demandes et convocations des candidats tout en
respectant le profil du poste.
-Entretiens.
-Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).
Sortie: dmission ou licenciement.
-Dmission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de
dmission tout en respectant le pravis (la dure de pravis dpend de
la catgorie socio professionnelle).
TOUIL
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-Licenciement: en cas de faute grave, le salari peut tre licencie

immdiatement et sans pravis.
La paie.
Le service soccupe du calcul et de la distribution de la paie et la
distribution de la paie de tout le personnel chaque fin du mois. Il est dot
dun logiciel de paie qui rpond plus au moins aux besoins de la socit.
Le cong.
Tout employ droit un cong annuel pay, ce droit nest ouvert
que si le travailleur a effectu plus de six mois de travail.
Le pointage:
Chaque salari dispose dune carte de pointage afin de noter les
heures de travail et de prsence.
la
standardiste
assure
principalement
trois
fonctions :
le
tlphone, le fax et la photocopie. La standardise reoit les appels

entrants et les oriente en direction des services demands. Les appels
sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consigner le numro
appel, le service et le demandeur.
Pour ce qui est du fax, il sagit de la remise des fax arrivs la
secrtaire de direction et de lenvoie des fax sortants (fournisseurs,
COFARMA, divers partenaires). Enfin le service assure la photocopie des
pices (feuilles de journe, factures avoir, relevs bancaires, supports
commerciaux et comptables etc.
La cantine assure la restauration du personnel non cadre.
6- Dpartement contrle de gestion :
le dpartement contrle de gestion au sein de Marjane Meknes a
plusieurs missions savoir :
Tout ce qui est arrt mensuel, semestriel et annuel du CA total
HT, par rayon.
Suivi de la dmarque connue et inconnue
Elaboration des factures clients
Elaboration du budget pour chaque dpartement et rayon.
Fixation des objectifs des dpartements (CA prvisionnel)
Contrle des recettes
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Calcul des marges et explication des carts

Elaboration des tableaux de bord (voir annexe).
7- Dpartement Informatique.
Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du
magasin. Il gre :
-La salle des machines quipe de 6 serveurs (balance,
montique, caisse etc.)
-La remonte quotidienne des fichiers de vente
-La descente des prix au niveau des caisses
-La connexion des caisses et des balances
-Le traitement des ventes au niveau du GOLD
-Le chargement des portables et la sauvegarde des donnes.
-La maintenance du systme.
Missions et responsabilits :
Dans un magasin de grande distribution, il y a divers
dpartements et diverses fonctions comme nous venons de le voir plus
haut.
A prsent, il sagit dessayer de donner une prcision sur les
missions et les responsabilits des uns et des autres.
Le directeur du magasin :
Cest le premier responsable de la bonne gestion du magasin. Il
assure lanimation de son quipe et veille la ralisation des objectifs
commerciaux, financiers, marketing etc.
Le directeur du magasin est un homme du terrain qui gre divers
publics :
-le personnel
-les fournisseurs
-les clients
De plus il sassure de la bonne gestion des produits et du matriel,
il doit veiller la rentabilit du centre de profit.
La secrtaire de direction :
En plus du travail ordinaire de toute secrtaire qui est dassurer la
gestion administrative de la direction savoir le suivi des rendez-vous,
TOUIL
Mlle.Boutaina
la rdaction du courrier, le classement des dossiers etc, la secrtaire

assume des responsabilits plus importantes relevant de la gestion ou
encore du commercial. En effet elle assure :
La gestion des frais gnraux
Le suivi des clients diffrs
Lapprovisionnement
en
matires
et
fournitures
consommables.
Lorganisation des sminaires
Le traitement des suggestions et rclamations de la
clientle
La relation avec les clients.
Les chefs de dpartement :
Pour ce qui est des responsabilits du chef de dpartement, nous
essayerons de citer celles qui nous apparaissent comme tant les plus
essentielles
Plac sous lautorit du directeur du magasin, le chef de
dpartement a la responsabilit de la gestion de plusieurs rayons et du
personnel de son dpartement. De ce point de vue, sa mission est
pluridisciplinaire et multisecteurielle. Il sagit entre autre de :
Elaborer la politique commerciale de son dpartement en
conformit avec des directives du directeur du magasin et de la
stratgie dfinie.
Grer le compte dexploitation de son dpartement.
Encadrer, contrler et valuer les membres de son quipe.
Sengager sur des objectifs atteindre et rsultats (chiffre
daffaires, les marges).
Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en
termes dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prsentation des
linaires (merchandising), et dactions promotionnelles etc
Contrler les passations de commande et ltat des
ruptures.
Etre en relation permanente avec les services du sige
(COFARMA) et avec les diffrents fournisseurs et partenaires.
TOUIL
Mlle.Boutaina
Les secrtaires commerciales :

Sous lautorit des chefs de dpartements quelles sont charges
dassister, les secrtaires commerciales assurent des fonctions qui
varient selon le dpartement.
Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions,
savoir :
La gestion administrative du dpartement.
Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de
libre service.
La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.
Les chefs de rayon :
Ils sont les oprationnels par excellence. Dans la grande
distribution, ils sont les grants dun espace de vente compos de
support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes de
gondoles ou encore bacs frigorifis etc.
Ils dpendent directement des chefs dpartement qui ils rendent
compte et dirigent un groupe demploys de libre service quils se
doivent de motiver dencadrer de superviser et de contrler.
Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur
gestion par un ensemble de fonctions quils assument :
Quotidiennement le chef de rayon :
Vrifie la prsent de son quipe dE.L.S (employs de libreservice) et ou de vendeurs.
Consulte et analyse le CA de la veille.
Contrle ltat de son rayon, supervise le nettoyage, le
rangement, le rassort.
Veille au remplissage des gondoles et ttes de gondoles, les
emplacements spciaux comme les stands ou lalle centrale.
Met en avant les articles en promotion, contrle le balisage, les
changements de prix et daffiches.
Apprte
les changes
ou retours
de marchandises
aux
fournisseurs, suivi du planning des livraisons, prparation et dition des

cadenciers de commandes.
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Ils assurent aussi des travaux de faon hebdomadaire :

Analyse du C.A de la semaine et apprciation par rapport
aux prvisions, fixation de celui raliser pour la semaine suivante.
Etablissement du planning horaire de travail et des repos,
celui des bradages des prix et des actions de week-end.
Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la
concurrence.
De plus ils doivent procder chaque mois :
Lvaluation du C.A, de la marge, des taux de dmarque,
lanalyse de la rotation des produits etc.
Etablir les carts et les justifier.
Linventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais
(dpartement A.P.L.S) o linventaire se fait par quinzaine.
Les chefs de rayon tablissent aussi le planning des congs,
valuent les performances et proposent dventuelles mutations ou
promotions.
Les employs de libre service : (E.L.S.)
Comme nous lindiquions plus haut, le chef de rayons dirige
un nombre dE.L.S en fonction de la taille et de limportance de son
rayon.
Il sagit de diffrentes catgories de personnes.
Les vendeurs propres Marjane.
Les merchandisers chargs de la commercialisation dune
marque distribue par Marjane.
Les caristes chargs des rserves et de leur rangement.

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Les fondements thoriques du tableau

TOUIL
Mlle.Boutaina
de bord prospectif
Dans cette deuxime partie, on va prsenter le tableau de bord

prospectif tel quil a t abord dans les ouvrages. En donnant des
lments de dfinition dans un premier point sur les tableaux de bord de
gestion puis on consacrera une bonne partie pour parler du tableau de
bord prospectif.
Chapitre premier : le contrle de gestion et la mesure de la
performance :
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A lre de linformation, la capacit dune entreprise crer et

maintenir un avantage concurrentiel ne dpend plus uniquement de sa
facult de profiter dconomies dchelle, mais surtout de la mobilisation
et lexploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire des
collaborateurs et le potentiel dinnovation.
En consquence, la notion de performance dentreprise dpasse
aujourdhui les bornes de la comptabilit traditionnelle et englobe
galement la performance vis--vis des clients finaux et des partenaires
commerciaux
par
loptimisation
des
processus
internes
et
de
lapprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne a engendr la

conception de nouveaux systmes de mesure de la performance qui
essaient de capter la notion de performance dans sa globalit.
Au
cours de ce chapitre vocation thorique, nous allons
principalement nous intresser au tableau de bord prospectif. Mais avant

dattaquer le fonds du sujet, nous avons jug utile de revenir sur ce qui
permet aux entreprises de suivre leurs ralisations.
Nous parlerons dans une premire section de la discipline de suivi
et de mesure de la performance par excellence, savoir le contrle de
gestion.
Le contrle de gestion se base sur un support dinformation de
synthse. Les plus utiliss sont les tableaux de bord de gestion, que
nous aurons loccasion de voir dans la deuxime section.
Les deux premires sections tant une entre en matire, la
troisime section sera exclusivement consacre au tableau de bord
prospectif.
I- La base historique du suivi de la performance :

Le contrle de gestion
Elments de dfinition
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Il convient tout d'abord de donner la question de la dfinition du

contrle de gestion sa juste importance. Il est tout fait significatif
qu'aucune des organisations qui ont men ou qui mnent des projets en
la matire la citent parmi les difficults rencontres.
Il n'en demeure pas moins utile d'expliciter le noyau dur autour
duquel tous se retrouvent, tout en indiquant les points sur lesquels des
approches spcifiques peuvent apparatre. Trois points doivent retenir
lattention :
- le lien entre contrle de gestion et pilotage,
- la distinction faite entre valuation, contrle de gestion et
contrle des oprations,
- l'acception retenue du mot "contrle".
Tout d'abord, sans entrer dans les diffrentes dfinitions qui en
sont donnes par les universitaires et les praticiens du contrle de
gestion, un consensus se fait autour du concept pratique suivant : cest
un systme de pilotage mis en uvre par un responsable dans son
champ dattribution en vue damliorer le rapport entre les moyens
engags y compris les ressources humaines, lactivit dveloppe et les
rsultats obtenus. Le contrle de gestion rsulte dune dmarche
essentiellement interne visant assurer une meilleure matrise des
moyens humains, financiers et matriels des services au regard de leurs
missions. Instrument orient vers le progrs, il sexerce en continu, en
amont et en aval de laction. Son bon fonctionnement implique la
participation active de chaque niveau de responsabilit dans le service
et une appropriation par lensemble des agents.
Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en soi
et ne permet pas de mobiliser les gestionnaires, les administrations ont
choisi de justifier leurs ambitions en la matire par l'amlioration
apporte aux processus, le plus souvent collectifs, d'analyse et de
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prparation des dcisions. Dans certains cas cependant, c'est le terme

de pilotage qui est retenu pour dsigner l'utilisation des outils de
gestion. On distingue alors le contrle de gestion, ensemble des
instruments et d'informations, et le pilotage qui en organise les usages :
mais dans ce cas, on constate que tous les projets des administrations
concernes portent simultanment sur les deux volets.
C'est pourquoi il est utile de retenir une dfinition large englobant
la fois les outils, et les dispositifs d'usage qui justifient leur existence.
Sagissant de ce qui, dans une organisation, relve de la gestion et
ce qui n'en relve pas, un consensus peut tre constat autour de deux
points :
- l'valuation des politiques, par le rapprochement des impacts
observs et des finalits initialement recherches, constitue un champ
distinct de celui du contrle de gestion. Bien entendu, ces finalits sont
traduites en objectifs et plans d'action qui tombent, eux, dans le
domaine du contrle de gestion. Rciproquement, celui-ci met son lot
d'informations et d'analyses au service du processus d'valuation.
Nanmoins, les modalits de mise en oeuvre, la temporalit, les enjeux
et les consquences respectifs du contrle de gestion et de l'valuation
conduisent naturellement les distinguer.
- le contrle permanent exerc par les agents, tous niveaux, sur
leurs
activits,
constitue
la
condition
premire
d'efficacit
des
organisations. La qualit de ce contrle met en jeu de nombreux

facteurs : les comptences des acteurs, la conception des processus
opratoires, les mthodes retenues, les choix technologiques et
organisationnels, la pertinence des systmes d'information, l'efficacit
de l'encadrement, et enfin le management des ressources humaines,
notamment sur le plan de la motivation. Ce contrle ou plutt ces
contrles sont souvent appels contrles oprationnels. Le contrle de
gestion s'en distingue en ceci qu'il porte sur des lments de synthse :
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il cherche d'abord mesurer l'efficacit globale et ses facteurs, et ne

s'intresse au dtail des mtiers qu'au travers des analyses que
dclenche l'examen des indicateurs de synthse. Par ailleurs, il ne
s'exerce pas au quotidien : son domaine de temporalit s'chelonne
dans le temps. Cependant, parce que les outils du contrle oprationnel
constituent l'une des principales sources d'alimentation du contrle de
gestion, une reprsentation incluant les premiers dans les seconds peut
tre retenue.
Ceci conduit retenir, d'une faon videmment trs schmatique,
trois niveaux du contrle des organisations : l'valuation ou contrle des
politiques ; le contrle de gestion ou contrle des objectifs annuels ; le
contrle oprationnel ou contrle des mtiers.
Enfin, l'acception couramment retenue du mot "contrle" est celle

de "matrise". On contrle sa gestion comme l'on contrle une
trajectoire. Il est cependant parfaitement admis que les pratiques de
contrle n'en incluent pas moins des actions de vrification de la
conformit des travaux aux rglements, directives et autres rfrentiels
qui s'imposent aux oprateurs. La bonne matrise n'est donc pas
exclusive d'oprations rgulires de contrle au sens hirarchique du
terme.
II : Les tableaux de bord de gestion ;

La (re)
dcouverte
de lintrt du tableau de bord et des
indicateurs non financiers a t un des phnomnes frappants des

annes 90 surtout en Amrique du nord. Cette redcouverte du tableau
de bord est alle de pair avec la recherche dun contrle de gestion.
Lide, il est vrai, nest pas nouvelle
tableau de bord dentreprise
TOUIL
parce que
la notion du
est apparue aux Etats Unis
ds 1948,
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mais ce nest quactuellement que cela est possible et rentable, que les
gestionnaires y sont
sensibiliss et quils
trouvent
un avantage.
Cest la premire fois que les principales conditions ncessaires une

gestion
rigoureuse et informe sont runies : dun ct, la ncessit
explicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser la

gestion et de mesurer la performance, et de lautre, des systmes
dinformation
offrant
une meilleure
rponse aux besoins
par une
accessibilit relle linformation pertinente.

2-1 : Dfinition
La ncessit pour lentreprise dtablir un tableau de bord rside
dans le fait quil indique dune faon prcise et rapide les principaux
incidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux dinformations est
ncessaire tout systme dorganisation.
Lexistence dans
lentreprise dun tel systme permet
cette
dernire de sassigner des objectifs prcis court ou long terme et

den contrler frquemment la ralisation pour en dgager les carts
lloignant de sa trajectoire initialement prvue.
Ltablissement du tableau
de bord dans lentreprise
dapprcier les dlgations et de contrler
permet
la validit de la bonne
ralisation des prvisions. Il permet tout moment davoir
des
informations annexes et un certain nombre de donnes numriques

non communiques en dehors du bilan, le tableau de bord
peut tre
lexpression dun rseau dinformation.

Un tableau de bord dentreprise, ou plus gnralement dune
organisation, est un instrument daction court terme, li aux objectifs
de chaque centre de responsabilit, limit aux informations essentielles
et mettant en vidence toute anomalie constate 1.
H.P. GERWAK, Contrle de gestion, Techniplus,1991

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Il dcoule de cette dernire dfinition quil ne peut y avoir

de modle universel de tableau de bord, il faut le construire en fonction
des missions de lutilisateur, et cela quel que soit son niveau
hirarchique.
2-2 Objectifs et fonctions du TBG :
Le tableau de bord remplit un certain nombre de fonctions dont
on se limite dcrire les principales :
1) Le tableau de bord permet, de faon
rgulire et mme
constante de mesurer, de cerner, de contrler et dvaluer les rsultats

obtenus
et
financires,
activits
et
leur
progression,
matrielles
le
et
ltat
des
ressources
informationnelles,
fonctionnement
de
le
lorganisation,
humaines,
droulement
les
des
paramtres
pertinents de lenvironnement direct et indirect. Il permet de plus de

faire ressortir les tendances et les carts significatifs ou exceptionnels
et davertir le gestionnaire de tout rsultat ou cart indsirable, la
manire dun systme dalarme.
2) Le tableau de bord constitue,
par son approche
clair, un
avertisseur, un dtecteur rapide des problmes, dcarts, de variations

ou de tendances entre le prvu et le ralis.
3) Le tableau de bord
peut indiquer
aux gestionnaires la
ncessit dentreprendre une action ou une analyse plus approfondie.

Le tableau de bord est un dclencheur de dcision et daction.
4) Le tableau de bord est loutil privilgi du systme de contrle,
il doit remplir la fonction du rgulateur de niveaux dabstraction. En
effet, les informations vhicules par les systmes dinformation sont
la fois trop riches et trop dtailles pour le dcideur. Si le terrain a
besoin de ce niveau dinformation, le dcideur ne doit recevoir que des
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informations
abrges, correspondant au mme
niveau que les
dcisions quil doit prendre.

5) Le tableau de bord
favorise la communication, lchange
dinformation entre les gestionnaires. Il facilite lutilisation dun langage

commun,
une standardisation du
vocabulaire de gestion, de la
terminologie et des concepts, en dsignant de faon prcise les objets

et
objectifs,
les
paramtres
importants,
les
indicateurs,
les
nomenclatures de types de systmes, de clientles, dactivits, etc..

Enfin, il motive lensemble du personnel par lutilisation dinformations
plus objectives pour lvaluation du rendement.
6) Le tableau de bord ne doit pas seulement se limiter apporter
au systme de dcision une information exploitable, il doit galement
contrler les flux engendrs par les sous-systmes internes. Mais il ne
sagit pas de contrler au sens de sanction mais de contrler au sens
dapprentissage : Cest la fonction surveillance du systme de contrle,
vritablement li au systme de dcision. Donc le tableau de bord est
un outil daide la dcision qui permet de mettre en vidence ltat du
fonctionnement dun systme afin que le systme de dcision joue son
rle efficace.
2-3- Le tableau de bord parmi les autres outils de gestion :

Tableau de bord et systme budgtaire
Il sagit de prciser
les principaux aspects qui rapprochent ou
distinguent le systme budgtaire du tableau de bord.

Les points de convergence :

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Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion

se rapproche du contrle budgtaire sur des points :
* Il est bti
sur la structure des responsabilits existant dans
lentreprise : instrument dinformation pour laction, comme le contrle

budgtaire, il doit tre conu de manire faire apparatre clairement
les rsultats obtenus par les principaux responsables de lentreprise. Ce
sont ces responsables, en effet, qui constituent les relais par lesquels
pourra sexercer laction du chef dentreprise.
* Il est une application des mmes principes de gestion :
- Par carts : les donnes de rsultat sont compares
normes, qui permettent dapprcier la valeur du rsultat
des
obtenu, par
rapport au pass, la prvision ou la concurrence ;

- Par exception : on ne sintresse pas tous les rsultats mais
seulement aux indicateurs jugs les plus importants et aux carts jugs
les plus significatifs, ce qui permet dallger le contrle et de le centrer
sur lessentiel.
* Il tient compte du niveau dactivit, selon les mmes principes
que les budgets flexibles : un systme dunits de mesure de lactivit
en volume ( unit duvres ) et de valorisation de cette activit partir
de recettes et de cots
unitaires
( standards ou autres ) peut
permettre :
- De passer des donnes en volume (quantits produites ou
vendues), dont la saisie peut tre trs rapide des donnes en valeur
(recettes et dpenses) sans emprunter ncessairement
le circuit
comptable ;
- De porter un jugement conomique sur les rsultats financiers
obtenus, quel que soit le niveau effectif de lactivit.
b) Les points de divergence :

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Un certain nombre de particularits
importantes
distingue
cependant le tableau de bord du contrle budgtaire.

Le tableau de bord est un outil :
* Plus synthtique et plus lger : il retient moins de donnes et
ne comporte gnralement que des chiffres ou des graphiques, sans
explication dtaille
des carts, afin dacclrer
la remonte de
linformation ;
* Dtablissement
plus rapide, mais
une plus grande approximation : les
admettant en contrepartie
contrles
budgtaires ne sont
souvent connus, au niveau du chef dentreprise, quun mois ou plus

aprs la fin de la priode
doivent
concerne alors que les tableaux de bord
pouvoir tre tablis dans les 10 jours suivant
la fin de la
priode ;
* De priodicit plus rapproche ; pour clairer en permanence
la marche de lentreprise, les informations doivent frquemment tre
remises jour ; les charges de travail beaucoup plus importantes, lies
ltablissement
des
contrles
budgtaires,
gnralement pas dexiger pour ceux
ci
ne
permettent
une priodicit
aussi
rapproche ;
* Ne reposant pas ncessairement sur une notion de contrat : on
peut tablir des tableaux de bord galement dans des entreprises trs
centralises, des collectivits locales, des administrations publiques ou
mme des organismes militaires.
Le tableau de bord
systme budgtaire
peut donc exister, mme en labsence de
ou plus gnralement de prvisions : les normes
utilises seront alors des normes historiques ( annes passes ).

Mais sil existe un systme budgtaire, il
y aura
un intrt vident,
compte tenu des principes communs de fonctionnement entre ces deux

outils, appuyer le tableau de bord sur les prvisions budgtaires.
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TOUIL
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Tableau de bord et comptabilit gnrale

Dans la conception du tableau de bord
de gestion, cet outil se
distingue trs nettement du circuit dinformation comptable par :

* La ncessit de disposer dinformations trs rapides, mme si
elles
sont
approximatives,
lexactitude de la prcision
alors
qui
que
la
comptabilit
privilgie
impliquent lacception de dlais plus
importants ;
* La slection quil opre dindicateurs partiels concernant
les
activits les plus importantes, contraire au caractre global et gnral

de la comptabilit ;
* Le lien quil tablit entre la nature des donnes et celle des
responsabilits
(Certains systmes
structures
de comptabilit analytique
fonds sur les
de responsabilits permettent cependant, sur ce point,
dobtenir les mmes rsultats ) ;

*
Limportance
accorde
aux
informations
en
volume,
qui
napparaissent gnralement pas en comptabilit.

Trs souvent, les informations
utilises pour ltablissement du
tableau de bord seront donc dorigine extracomptable et proviendront

des statistiques tenues directement par les responsables oprationnels.
Dans les entreprises qui disposent dun circuit suffisamment
rapide dinformation comptable, il ny
aura videmment pas lieu de
ngliger cette source dexcellente qualit de fourniture des donnes.

Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de
gestion existant dans lentreprise : instrument de dcision et daction,
partir dune synthse dinformation slectionne, il sappuie cependant
sur tous ces outils et on utilise ventuellement les donnes. Le problme
est alors de rendre cohrentes ces diffrentes sources, tant dans leur
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contenu que dans leur priodicit de mise jour, afin que, par un jeu
dinformations croises, ces donnes dorigine diverses sclairent les
unes les autres.
2-4 Linformatisation de la tenue du tableau de bord

Linformatisation
travail complexe
du systme de tableau de
raliser et exige
ngligeables, surtout si lentreprise
des
bord constitue un
investissements
veut se doter dun
non
support
informatique puissant. Elle a pour objet de rendre le tableau de bord

assez sophistiqu et performant.
Avec les possibilits technologiques actuelles, qui pense tableau
de bord pense aussi support informatique, non pas que llaboration
dun tableau de bord manuel, sans support informatique soit impossible,
mais les caractristiques qui rendent le tableau de bord attrayant pour
le gestionnaire sont bases sur des capacits que seule linformatique
peut offrir : accder des donnes de sources multiples, en traiter
rapidement les recoupements et les regroupements, prsenter
les
tableaux et les graphiques.

Quel que soit le systme de traitement adopt, un ordinateur est
susceptible, en toute hypothse, de fournir au tableau de bord deux
types de services :
- La restitution de donnes utiles la confection dun tableau de
bord ;
- Le traitement et ldition des documents de tableau de bord
partir de donnes fournies lordinateur.
Cependant, on remarque que, dans les deux cas, une intervention
manuelle reste ncessaire pour lobtention des documents de tableau de
bord. Cest la raison pour laquelle on soriente actuellement vers une

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synthse des deux
fonctions prcdentes, de faon
obtenir
une
information totale du tableau de bord.

On va examiner successivement ces trois utilisations possibles
de lordinateur.
La restitution de donnes :
Au cours de ces traitements, lordinateur est amen enregistrer
et compiler un nombre de plus en plus considrable dinformations
concernant lentreprise.
Un systme informatique volu constitue la meilleure source de
donnes pour llaboration dun tableau de bord. En effet, il est frquent
que lordinateur dispose, un moment donn ou un autre, de toutes
les informations ncessaires au tableau de bord, quelles concernent
les ventes, les dpenses ou les quantits produites.
Les programmes ddition de tableau de bord :
On effectue dans ce cas une dmarche inverse : on
lordinateur
fournit
la totalit des donnes ncessaires ltablissement du
tableau de bord ; ce dernier effectue alors les calculs ncessaires et

imprime les tableaux de bord.
Linformatisation intgrale du tableau de bord :
Cette tape ne constitue en fait que la synthse des deux
premires.
En effet, lextraction dinformations utilise au dpart des supports
informatiques et aboutit limpression dun document permettant de
faciliter
llaboration
manuelle du tableau de bord. A linverse, les
programmes ddition exigent lintroduction manuelle de donnes, par

disquettes ou par tltype, et permettent limpression automatique des
documents de tableau de bord.
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Cette solution est de trs loin
la plus intressante car
elle
supprime toute intervention manuelle dans le fonctionnement normal

du tableau de bord. Elle a donc lavantage
de supprimer tout risque
derreur,
raliser
mais
elle
permet
surtout
de
des
conomies
substantielles.
III- Le tableau de bord prospectif (TBP)
3-1-Les limites de la comptabilit traditionnelle
D'aprs Breid, ltendue, la qualit et la pertinence de la
comptabilit traditionnelle sont limites par trois axes : Lhorizon
temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant la
performance et la dimension comportementale.
Cela rsulte premirement du fait que les mesures financires de
la comptabilit traditionnelle ne dcrivent que lhistoire rcente et les
aspects tangibles dune entreprise.
La qualit du management, les potentiels de dveloppements
futurs ( titre
dexemple, les succs attendus de projets en cours et les menaces
qui planent sur lentreprise) ne sont pas couverts par le compte rendu
annuel et encore moins par le rapport trimestriel lamricaine.
De
manire
gnrale,
les
investissements
permettant
un
accroissement futur de la valeur ajoute diminueront le bnfice court

terme. En rsum, lhorizon temporel de la comptabilit traditionnelle
est restreint en raison de sa focalisation sur le pass financier dune
entreprise.
Deuximement, la capacit dune entreprise crer et maintenir
des avantages
concurrentiels est largement dtermine par la gestion adquate
de ces actifs intangibles que sont :
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Le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ;

Lorientation processus et le dcloisonnement des fonctions intraentreprise ;
Les modes de coopration avec les fournisseurs et les clients ; le
paramtrage de loffre selon la segmentation du march et des clients ;
La gestion des effets de la mondialisation et des opportunits
offertes par les technologies de linformation ;
Lacclration du cycle de vie des produits et la capacit
dinnovation.
Or, la comptabilit traditionnelle noffre aucun moyen de mesure
et aucun moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux
pour le succs, voire la survie dune entreprise. Le manque de cette
information affecte aussi bien les aspects interne de lentreprise :
la gestion des actifs se fait de manire alatoire et non optimise
les parties prenantes ne sont informes que de faon insuffisante
sur
ltat et lvolution probable dune entreprise ce qui peut
engendrer une perte de
confiance ou pire encore, la rupture dfinitive des relations.
En rsum, la comptabilit traditionnelle ne couvre que les actifs
compris dans les flux financiers du pass rcent. Par contre, elle
nexprime pas ltat et lvolution des facteurs contribuant au succs
futur dune entreprise.
Troisime facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels, la
dimension comportementale. Cette dernire nest pas prise en compte.
Souvent, les rsultats des exercices prcdents sont extrapols pour
dterminer les
objectifs
financiers
des priodes
venir
en ne
sintressant pas aux pr requis externes et internes leur ralisation.

Parmi les pr requis internes, voquons la cohrence des objectifs
financiers avec la stratgie dentreprise, sa communication en interne et
les moyens et initiatives ncessaires la rorientation du comportement
TOUIL
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des collaborateurs cls en vue de sa mise en oeuvre. Sil est vrai que la
dfinition dambitieux objectifs financiers peut avoir un effet stimulant
sur la motivation des collaborateurs, il est nanmoins permis de stipuler
que labsence dune stratgie claire et pertinente et un manque
dadhsion de la part des collaborateurs compromettra gravement leur
ralisation. Ainsi, la dimension comportementale de la comptabilit
traditionnelle nest pas suffisamment volue pour permettre la mise en
oeuvre dune stratgie dentreprise.
Les systmes de mesure de performance visent surmonter ces
limites

TOUIL
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3-2-Les systmes de mesure de la performance comme nouvel

outil de gestion
Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de
performance de nature gnralement financire. Le bnfice net, le
bnfice par action et le rendement sur capital investi figurent parmi les
indicateurs traditionnels connus et utiliss par les entreprises. Dans un
environnement de plus en plus complexe et turbulent, Kaplan et Norton
(1996) avancent que ce type dindicateurs ne suffit plus saisir toutes
les facettes de la performance des entreprises. Les
entreprises elles-mmes reconnaissent quil faut adapter les
systmes actuels de mesure de la performance.
Ainsi, le dveloppement, limplantation et lvaluation de mesures
de la performance innovatrices est un des grands dfis auxquels doivent
faire face les entreprises. Le dveloppement pourrait se faire, dune
part, en se basant sur un cadre gnral danalyse quant au contenu.
Dautre part, la conception de mesures de la performance devrait
suivre certains principes pour en assurer lefficacit. En particulier les
objectifs et stratgies de lentreprise devraient tre pris en compte au
moment de la conception.
Les crits thoriques sur le sujet abondent. Cependant. La plupart
de ces crits utilisent comme fondement le modle de tableau de bord
prospectif (TBP) prsent par Kaplan et Norton dans un article publi
dans Harvard Business
Review (1992) et dvelopp dans un ouvrage sur le sujet (1996).
Essentiellement, ces auteurs prsentent le TBP comme un outil
servant formuler la stratgie, la communiquer, fixer des objectifs,
mettre en cohrence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif
commun et renforcer le retour dexprience et le suivi de la stratgie.
Il sagit donc dun outil de gestion qui ne vise pas seulement contrler
des activits. Le TBP, dans son contenu, cherche aussi saisir la ralit
complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas tre
TOUIL
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strictement financire. Le modle gnral, qui permet dapprcier la

performance dans quatre domaines, est prsent la
figure 1.
Le
modle
ci-dessus
permet
de
regrouper
lensemble
des
indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre

grandes classes. Ces classes constituent lessentiel des dimensions sur
lesquelles il faut travailler pour raliser une performance exceptionnelle
du point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont
construites sur la base de la vision et de la stratgie de lentreprise et ne
sont pas indpendantes les unes des autres. Par exemple, un processus
permettant de rpondre aux commandes des clients rapidement pourrait
avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui son tour
permettra de les fidliser. Cela devrait se traduire sur la performance
financire
de
lentreprise.
Ainsi,
construire
des
indicateurs
de
performance sur chacun des lments des dimensions apprentissage,

processus, clients et rsultats financiers, fonds sur la stratgie de
lentreprise devrait permettre celle-ci dtre guide vers latteinte de
la performance souhaite.
3-3 Quest ce que le tableau de bord prospectif ?
TOUIL
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Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte

que des donnes issues de la comptabilit analytique, ne sont plus
adapts lentreprise moderne. Fort de ce constat Robert Kaplan et
David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute ( l'unit de
recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes 90 le concept de
tableau de bord prospectif dans leur ouvrage The Balance Scorecard,
Translating strategy into action . Leur but est de proposer des
instruments de mesure et de pilotage des entreprises du futur
intgrant des donnes extra-comptables. Il sagit donc de sextraire
dune logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs
financiers.
Cela peut par exemple se rvler par une rduction des investissements
sur des nouvelles sources de croissance, ou en sous-estimant limpact
dune insatisfaction des clients sur le moyen ou le long terme.
Dpassant la simple dimension doutil de mesure, le tableau de
bord prospectif a t dvelopp en partenariat avec des grands groupes
industriels pour devenir un outil de pilotage complet de lentreprise.
1) Le principe du tableau de bord prospectif
Le principe de la balance scorecard ou tableau de bord prospectif
(TBP) est avant tout, une mthode de construction de tableaux de bord
incluant non seulement les lments financiers traditionnels, mais
galement des indicateurs clefs de leur mise en uvre.
Norton et Kaplan ont identifi quatre tapes fondamentales dans
le choix et la mise
en place du TBP :
*La formalisation de la stratgie de lentreprise

*La dfinition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant
de visualiser les points-clefs de la stratgie),
*Le calcul des indicateurs,
*La mise en place dune stratgie de management autour du TBP.
1-1) La formalisation de la stratgie de lentreprise

TOUIL
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La premire tape de la mise en place dun tableau de bord

prospectif consiste formaliser la stratgie de lentreprise. Il l importe
dans un second temps, de dtailler les moyens de mise en uvre en
traduisant la stratgie en objectifs oprationnels. Il importe enfin de la
faire
connatre
lensemble
des
salaris.
Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur exprience des

entreprises, soulignent combien cette tape peut savrer dlicate. Elle
rvle parfois des diffrences de point de vue ou dapprciation sur la
stratgie de lentreprise au sein mme de lquipe dirigeante. En effet,
au-del de la volont commune de se dvelopper et daccrotre sa
rentabilit, son PER (Price Earning Ratio) ou la valeur cre, les
membres de la direction partagent rarement la mme vision du chemin
critique et de la stratgie mener permettant de les atteindre.
Le
TBP
doit
riger
un
modle
du
fonctionnement
de
lentreprise, en tablissant un certain nombre dhypothses autour

dindicateurs clefs, afin de suivre lvolution de ladoption des objectifs
fixs et de vrifier que les diffrentes units oprationnelles sinscrivent
dans la ligne directrice dfinie.
Voici un exemple dhypothses :
Une
meilleure
formation
des
salaris
pourra
permettre
damliorer la qualit des processus, et de rduire la dure des cycles de

production. Moins de retard dans les livraisons sera constat, les clients
seront plus satisfaits, donc plus fidles. Ceci induira un meilleur chiffre
daffaires, et donc un meilleur retour sur capital engag
Si cet ensemble dhypothses est approuv, les indicateurs clefs
du TBP pourront porter sur les lments encadrs dans le diagramme cidessous :

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1-2) La dfinition des indicateurs descripteurs globaux et

permettant de visualiser les points-clefs de la stratgie.
La mthodologie du tableau de bord prospectif ncessite dintgrer
des indicateurs appartenant quatre axes clef de lentreprise :
Laxe financier
Laxe client
Laxe processus internes
Laxe apprentissage organisationnel
a) Laxe financier
Cest laxe traditionnel constituant les tableaux de bord de
gestion. Les indicateurs choisis dpendent du cycle de vie du march ou
des produits de lentreprise. Sur un march en expansion, les indicateurs
peuvent tre le chiffre daffaire global, sur un segment de march
donn, sur une zone gographique donne. Sur un march plus mature,
des objectifs de rentabilit savrent plus pertinents. Le choix porte sur
des rsultats dexploitation, des marges brutes.
Des indicateurs financiers plus stratgiques doivent galement
tre pris en compte, tels que :
La croissance et la diversification du chiffre daffaires, marqueur
de la conqute de nouveaux clients,
Lamlioration de la productivit,
La stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement (rduction
du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trsorerie).
b) Laxe client
A lheure du Consumer Relationship Management (CRM), laxe
client du TBP permet de dfinir une stratgie son gard, et de
construire des marqueurs mettant en vidence lvolution sur les
segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner.
Des indicateurs de performance sont alors dtermins ; fidlisation, part
de march, satisfaction, conservation, rentabilit. Si la marque est par
exemple identifie comme un positionnement stratgique, limage de
marque pourra tre intgre au TBP.

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Les indicateurs proposs donnent des indications a posteriori.

Paralllement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratgie
sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par
exemple), ou la politique de relation client (qualit daccueil des clients,
ponctualit des livraisons) intgrant les stratgies des concurrents.
Des indicateurs lis loffre pourront galement tre intgrs dans le
TBP.
c) Laxe processus internes
Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cur de la
philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une
fois la stratgie pose, et loffre produit structure, les processus
internes vont tre analyss afin den retirer des indicateurs pertinents.
Ils doivent intgrer lensemble des processus, allant de la mise au point
de nouveaux produits au service aprs vente, allant dpassant en cela
les indicateurs de productivit classiques.
Selon la stratgie adopte, les indicateurs peuvent tre relatifs
des processus tels que :
La mesure des rsultats de lactivit de recherche dveloppement,
Le dveloppement de nouveaux produits,
Les
processus
dapprovisionnements,
de
la
production
production,
(incluant
les
contrles
les
cycles
qualit,
le
stockage),
Le service aprs vente.
d)
Laxe
gestion
de
la
connaissance,
ou
apprentissage
organisationnel
Norton et Kaplan positionnent cet axe comme tant celui qui
contient les moyens et facteurs permettant damliorer les critres des
trois autres axes. Il doit reflter la motivation et la comptence des
salaris,
mais
aussi
la
qualit
des
procdures
et
du
systme
dinformation. Il est possible dintgrer des indicateurs dabsentisme,

de turn-over et de satisfaction globale des salaris.
Aprs stre pos la question de la pertinence dajouter de
nouveaux axes, les auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient
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suffisants. Mais la question de leur mode de calcul et du temps de mise

disposition par la structure se pose alors.

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1-3) Calculer les indicateurs

Deux cas sont envisageables :
- Lindicateur est accessible dans le systme dinformation de
lentreprise, ou peut tre facilement calcul par exemple par les ERP. Il
est alors vraisemblablement facilement accessible par une application
informatique. Lindicateur est alors trs facilement intgrable dans le
TBP, et peut tre calcul dynamiquement.
- Lindicateur nexiste pas dans le systme dinformation en tant
que tel, et sa mise disposition est complexe (cas, par exemple de
calculs de retour sur investissement, de donnes agrges issues
denqutes auprs des salaris). Lintgration de ces indicateurs dans
le TBP peut tre manuelle (chaque item et priodiquement intgr par
un service tudes) ou automatise par un dveloppement spcifique
autour du datawarehouse de lentreprise.
4) Mise en perspective du TBP dans lentreprise
Le premier usage possible du TBP est dtre un outil de

communication de la stratgie. Chacun peut visualiser sa contribution
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la performance globale. Une relative transparence sur la diffusion des

valeurs des indicateurs est alors requise, cette politique tant en ellemme une dcision stratgique.
Dans un second temps, ds lors que les indicateurs sont
disponibles sur plusieurs priodes, les hypothses sur les liens de cause
effet entre les indicateurs, ainsi que leur articulation avec les lments
financiers pourront tre confrontes la ralit des donnes. Le TBP
pourra tre affin. Selon lexpression de Norton et Kaplan, le TBP ne doit
plus tre compar un tableau de bord : il devient un simulateur de vol.
Au stade suivant, lvolution des indicateurs peut aussi servir de
base dobjectifs aux managers. En effet, il devient possible de calculer
les valeurs cibles des indicateurs permettant datteindre les objectifs
financiers.
Le TBP savre tre davantage une dmarche de rflexion quun
projet informatique. Il existe cependant des outils plus ou moins
sophistiqus de TBP sur le march. Citons par exemple loutil trs simple
de dialogsoftware.com, ou celui trs abouti de SAS. Le cot global de
lacquisition
dun
TBP
dpend
normment
de
la
structure
de
lentreprise, du temps de formalisation de la stratgie, et enfin de

lintgration avec le systme dinformation de lentreprise.
Avant tout projet de la direction gnrale au regard de la
rorganisation qui dcoule bien souvent de la mise en place du TBP, la
philosophie de Norton et Kaplan peut donner lieu des projets de plus
petite envergure, sur une seule unit oprationnelle par exemple.
Lexprience qui en sera retire pourra permettre davancer dans
la dcision de la mise en uvre dun TBP global.
3-4 Les origines de la mthode
Les origines du tableau de bord prospectif remontent aux annes
1990,
lorsquune
unit de recherche
dnomme Nolan Norton
Institute a parrain une tude sur le thme : Mesure de la performance

dans les entreprises du futur. La ncessit dune telle tude sexpliquait
par le fait que les systmes classiques de mesure de la performance,
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essentiellement fonds sur des indicateurs financiers, ne sont plus

adapts
lentreprise
moderne.
Un
chantillon
dune
douzaine
dentreprises oprant dans diffrents secteurs dactivit ( Industrie

lourde, Haute technologie, Etablissements bancaires et financiers) a fait
lobjet de cette tude.
Des responsables des entreprises en question se sont runi deux
fois par mois
pendant une anne, pour rendre compte des rsultats de leurs
actions
respectives, et de participer, en groupe, au dveloppement dun
nouveau systme
de mesure de la performance plus adapt la ralit des
entreprises modernes.
Plusieurs indicateurs de mesure de la performance autre que ceux
financiers ont
t propos durant la premire moiti de ltude. Parmi les
indicateurs qui
ont fait lunanimit des entreprises participantes figuraient : les
dlais de livraison,
la qualit et la dure des cycles de production, la rapidit de
dveloppement de
nouveaux produits, la satisfaction de la clientle, la satisfaction
des actionnaires.
Le groupe, au fil des runions, peu peu largi ce systme pour
arriver au concept
nouveau du tableau de bord prospectif. Ce nouveau tableau de
bord est bti autour
de quatre axes :
Des indicateurs financiers
Des indicateurs de performance vis--vis des clients
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Des indicateurs sur les processus internes

Des indicateurs de lapprentissage organisationnel
4-4 Les originalits de la mthode

En ce dbut de 21 me sicle, le TBP peut, en plus dtre un outil
essentiel pour guider lentreprise vers la performance souhaite, tend
devenir un instrument daide la gestion des risques.
Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modle statique et
universel. Ils forment plutt une toile de fond ou un cadre gnral
danalyse qui permet dapprhender le systme dindicateurs de
performance de lentreprise dans un contexte de plus en plus
concurrentiel o la performance ne se traduit plus seulement en terme
de rendement financier. Il fournit galement une articulation
autour de la stratgie, essentielle lefficacit du systme de
mesure. videmment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui
sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratgies et des
diverses caractristiques de son environnement. Pour ces raisons, le
modle ne spcifie pas les indicateurs que lon doit retrouver dans
chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront trs
variables dune entreprise lautre. Cependant, pour chacun des
axes, Kaplan et Norton proposent des lments de contenu qui
permettront dorienter les concepteurs. Ils identifient de grandes classes
de
dterminants
de
la
performance
qui
devraient
conduire
lidentification dindicateurs de performance. Le tableau 1 prsente ces

principaux dterminants et quelques exemples dindicateurs.

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Kaplan et Norton sont dailleurs trs prcis ce sujet. Selon eux,

ce qui distingue leur modle de TBP des autres systmes de mesure de
la performance est que ce nest pas une simple collection dindicateurs.
Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans le TBP sont dfinis
dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission et la stratgie de
lentreprise ou de chaque unit, selon le niveau dtablissement du TBP.
Celui-ci doit traduire les intentions stratgiques en objectifs concrets.
Les indicateurs de performance du TBP se fondent sur des dterminants
de la performance issus de la stratgie. Il est donc essentiel que le TBP
assure la cohrence entre la stratgie et les indicateurs. Mais le TBP est
plus quun systme de suivi et de contrle. Il doit tre envisag comme
un instrument qui permet de clarifier la stratgie, de communiquer les

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objectifs et indicateurs stratgiques, de favoriser la cohrence des

actions
des
divers
acteurs
et
de
soutenir
lapprentissage
organisationnel. Il peut donc tre utilis comme un systme de

management stratgique.

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Partie pratique :
La conception du tableau de bord prospectif :
Cas de Marjane Meknes

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Pour construire un tableau de bord prospectif, il est gnralement

recommand de commencer par la traduction de la stratgie en
objectifs, et les objectifs en sous objectifs prcis pour chaque
dpartement. Avant de fixer des objectifs financiers, il est utile de choisir
une option stratgique parmi celles qui peuvent soffrir lentreprise
(est ce quon mettra laccent sur laugmentation du chiffre daffaire et la
part de march, la rentabilit ou l amlioration de la trsorerie).
Concernant les indicateurs lis la satisfaction des clients, la
direction doit dabord prciser les segments de march qui constituent
la cible.
Une fois dtermins, les objectifs financiers et ceux lis la
clientle, lentreprise doit formuler ceux relatifs son fonctionnement.
Cette tape constitue lune des originalits du TBP. Les systmes
classiques de mesure de la performance, mme lorsquils font appel
des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la
qualit et les dlais. Le TBP met en vidence les processus qui jouent un
rle cl pour parvenir une performance exceptionnelle, du point de vue
des clients et des actionnaires. Cette dmarche relve souvent des
processus internes totalement nouveaux, dans lesquels lentreprise doit
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atteindre lexcellence pour que sa stratgie produise les rsultats

souhaits.
Le dernier axe du TBP, celui de lapprentissage organisationnel
sert
piloter
dveloppement
les
des
investissements
comptences
dans
des
la
rorientation
salaris,
les
ou
le
systmes
dinformation et lamlioration des procdures oprationnelles. Ces

investissements permettent dinnover et damliorer considrablement
la performance des processus internes vis--vis des clients et in fine les
actionnaires.
Pour le cas de Marjane Holding, Marjane Meknes, les entretiens
avec les responsables de lentreprise et la lecture des documents dits
par celle ci permettent de dgager sept objectifs tracs qui concernent
plusieurs proccupations. Les objectifs sont les suivants :
Etre performante en terme de matrise technique( en relation avec
la qualit du service) ;
Etre performante en terme de cration de la valeur ;
Etre performante en terme de dveloppement du mtier de la
grande distribution ;
Etre apprcie des clients par la qualit des produits et des
services.
Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs en favorisant
la prise de responsabilit, la prise dinitiative, le travail en quipe, la
culture de la performance et le dveloppement des comptences.
Etre engage pour assurer la scurit des personnes.
Etre engage pour assurer le respect de lenvironnement.
La conception du TBP ne ncessite pas uniquement de traduire la
stratgie en objectifs et en sous objectifs de faon ce quon se trouve
en fin de compte avec un ensemble dobjectifs concrets pour chaque
service ou division, et in fine de formuler des indicateurs trs spcifiques
et assortis pour mesurer la performance de lentit en question. Mais
elle ncessite galement une prise de connaissance gnrale du secteur
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dans lequel opre lentreprise, et une analyse concurrentielle du march

pour dterminer les conditions de la lutte concurrentielle. Ceci pour dire
que le systme de mesure de la performance est conditionn par un
ensemble de facteur dont la lutte concurrentielle. On ne sattache pas
mesurer la performance de la mme faon dans deux environnements
concurrentiels diffrents. Dans un environnement concurrentiel stable,
on accordera de limportance surtout aux indicateurs financiers, alors
que dans un environnement concurrentiel marqu par la turbulence,
lentreprise se trouve amen largir son systme pour concerner des
variables autres que financires.
Marjane Mekns fait partie de ce paysage. Certes souveraine de
son territoire,notamment face au supermarch existant savoir labelvie
elle ne souffre pas de la concurrence, pourtant elle souffre de la
concurrence des marchs traditionnels qui bnficient de la confiance
des habitants de la capital ismailite.
Mais cela nexclue pas des manuvres entreprises par Marjane
pour gagner plus de parts de march. Parmi ces manuvres, on trouve
par exemple la production au sein de Marjane de produits inxistants
dans les marchs traditionnels pour pousser le client venir visiter
lhypermarch.
Dans ce dernier paragraphe, nous avons dress un tat des lieux
trs sommaire et trs bref, et nous avons essay de tracer les
principales lignes du jeu concurrentiel. Le but tant de dduire la nature
du systme de mesure de la performance, mme si a serait largement
intuitif et ne se basant sur des bases thoriques solides.
Le systme dindicateurs utilis dans un tel contexte est un
systme dindicateurs largement bas sur des indicateurs clients et
traduisant la performance de lentreprise court terme.

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Ce systme dindicateurs nest pas critiquable en soi, puisquil

rpond une certaine ralit, et puisque les conditions dexploitation
dans le secteur des ciments sont relativement stables.
Ce que nous pourrions constater est le suivant : pour pouvoir
rendre compte des ralisations de lentreprise, il faudrait imaginer un
systme dindicateurs plus vari et en relation troite avec la stratgie
de lentreprise.
En effet, si on prend un des objectifs qualitatifs de lentreprise
ayant pour vocation dassurer la croissance plus long terme, on
sapercevra aussitt que le systme dindicateurs en place ne permet
pas de suivre et de mesurer la ralisation de cet objectif.
Prenons, titre dexemple lobjectif suivant : Etre attrayante et
valorisante
pour
les
collaborateurs
en
favorisant
la
prise
de
responsabilit, la prise dinitiative, le travail en quipe, la culture de la

performance et le dveloppement des comptences . A la lecture de
cet objectif et compte tenu des informations que nous avons propos du
systme dindicateurs de mesure de la performance ; nous nous
apercevons que lentreprise ne dispose pas du dispositif ncessaire en
matire dindicateurs pour suivre la ralisation dun tel objectif. Alors,
lapport dun TBP est dimaginer un systme cohrent dindicateurs pour
rendre compte de latteinte ou non de tels objectifs.
Pour concevoir le tableau de bord prospectif de la socit MARJANE
MEKNES ; nous serons conformiste dans le respect des tapes.
Nous allons commencer par dvelopper les indicateurs financiers
(section 1), pour dire que le TBP nest pas une mthode qui mconnat
limportance des indicateurs financiers. Par la suite, nous essaierons de
tracer les grandes lignes que nous avions dvelopp au cours de la
conception des indicateurs de performance vis--vis de laxe Clients
(section 2).
Laxe processus internes nous permettra de mettre en relief le rle
dterminant de cet axe dans un environnement est un facteur cl de
succs (section 3). Au cours de laxe sur lapprentissage organisationnel
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(section 4), nous aurons loccasion de souligner la difficult relative de

conception dindicateurs de performance de cet axe qui se prte mal
la mesure.

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Laxe financier
La fixation des objectifs financiers est intimement lie la
stratgie oprationnelle2. Les objectifs financiers varient sensiblement
chaque stade du cycle de vie de lactivit. Des stratgies diffrentes
peuvent tre choisies, qui vont dune augmentation agressive de la part
du march, au maintien de lactivit et la gestion du dclin.
Nous avons abord ce point du premier abord pour signaler que
les indicateurs financiers conus pour suivre la performance de laxe
financier doivent tre en parfaite harmonie avec la phase du cycle de vie
de lactivit.
Lactivit de Marjane Meknes est une activit que nous pouvons
placer dans la phase de croissance. Ce stade du cycle de vie ncessite
encore des investissements(en terme de publicit et de recrutement de
personnel) pour lesquels lentreprise exige un taux de rendement
moyen. Lentreprise est cense gagner de nouvelles parts de march, et
ventuellement lamliorer dune anne sur lautre.
Les projets dinvestissement sont destins amliorer la qualit
de services de faon continue.
La socit Marjane Mekns adopte, au regard de la phase du cycle
de vie de son activit, un objectif financier de rentabilit moyenne. Cet
objectif peut tre traduit en indicateur du rsultat dexploitation et de
marge brute. A ce niveau, il faut souligner limportance extrme
quaccorde lentreprise dgager un taux de rentabilit suprieur au
cot du capital.
A propos de ce dernier point, lentreprise a introduit, en conformit
avec les directives de COFARMA, un nouvel indicateur de performance
conomique. Il sagit de lEVA (Economic Value added) ou la valeur
conomique ajoute..
2
R.S. Kaplan, D.P. Norton, le tableau de bord prospectif, p 62

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I-1 LEVA
Lintroduction dun nouvel indicateur de performance conomique
vient
pour
rpondre
plusieurs
proccupations.
En
effet,
les
responsables se sont rendu compte que pour raliser des objectifs aussi
ambitieux, il ne suffirait pas de raliser des bnfices. Mais, il faudrait
que le taux de rentabilit couvre le cot du capital.
ON PEU PARL2 DE R2SUMAT DE L4ONA MAIS PA DE MARJANE
NOUVELE M2THODE.
EVA= Rsultat Oprationnel Aprs Impt - Cot des Capitaux Utiliss
Avec Cot des Capitaux utiliss = capitaux utiliss * taux de

rentabilit exig par les investisseurs.
A ce niveau quatre dfinitions sont retenir :
* Rsultat oprationnel aprs impt : il sagit du bnfice restant
aprs avoir dduit du chiffre daffaires les dpenses dexploitation, les
amortissements et les impts, mais avant les frais financiers.
* Capital : toute somme dargent investie dans les usines,
carrires,
quipements,
camions,
ordinateurs,
marques,
parts
de
march, etc ( moins les amortissements pratiqus), et dans le besoin en

fonds de roulement3.
* Cot du capital : cest le rendement que les actionnaires et les
prteurs de capitaux exigent pour quils acceptent immobiliser leurs
fonds. Il varie en fonction du niveau gnral des taux dintrt et du
risque.
Les stocks et les crdits accords aux clients moins les crdits reus des fournisseurs.

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* Charge du capital : capitaux moyens utiliss par lentreprise

multiplis par le cot du capital.
Un solde positif indique lactivit a rapport plus que le rendement
exig par les investisseurs et donc quau cours de la priode considre,
les capitaux ont pris de la valeur. Ceci sera bon signe pour un bon
comportement du cours de laction sur le march boursier.
Il est noter que la cration de la valeur se mesure sur plusieurs
annes en additionnant les EVA annuelles.
I-2 Les orientations stratgiques de laxe financier
Les tudes thoriques et empiriques ont soulign la corrlation
troite qui existe entre le cycle de vie de lactivit et la stratgie
financire de lentreprise. En se basant sur ces tudes, nous aurons, en
matire dorientation stratgique pour laxe financier, le schma
suivant :

TOUIL
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Phase du cycle de vie du

produit
Croissance
Stratgie financire
Croissance
et
diversification
maintien
du chiffre daffaires
Rduction
dclin
amlioration de la productivit
Optimisation de lutilisation de
des
cots,
lactif et de linvestissement
La croissance et la diversification du CA qui est une proccupation
majeure de lentreprise corrobore la dcision que nous avons prise
propos de la phase du cycle de vie du produit supposent un effort en
terme de publicit et le dveloppement de nouvelles activits et surtout
une attention particulire la qualit du service en terme daccueil
clients(SBAM).
Lorientation stratgique de laxe financier en fonction du stade du
cycle de vie du produit nous permet de mettre en lumire les
dterminants de la performance. A partir de ces dterminants, il est
gnralement possible de formuler des indicateurs pour rendre compte
de leur comportement dans le temps.
les indicateurs sur les dterminants de la performance
La croissance du CA :
Parvenir un niveau satisfaisant de CA en comparaison avec les
autres sites, amliorer les marges permettent daccroitre le taux de
rentabilit de lentreprise et le retour sur investissement. Lobjectif de
rduction des couts le plus simple et le plus calire peut consister
rduire le cout unitaire du travail ou de la production.

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Pour notre part, nous avons opt pour une mesure trs simple,
mais trs efficace. Il sagit du pourcentage de rduction des couts de
production par tonne de ciment produit.
La comparaison est faire avec le cout de production des autres
priodes pour pouvoir dgager le pourcentage de rduction des couts
unitaires de production.

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Cot de production du ciment (en tonne) = charges engages sur une

priode / tonnes de ciment produits sur la mme priode
1-2 La rduction des frais dexploitation

Beaucoup
dentreprises
sefforcent
rsduire
les
frais
commerciaux, administratifs et gnraux. Le succs de ces efforts peut

etre mesur par le montant - en termes absolus ou relatifs de ces
dpenses ou par leur part dans les produits ou les charges totaux. Par
exemple, si les managers estiment que les dpenses en logistiques sont
trop eleves par raport la concurrence et aux avantages procurs aux
clients, ils peuvent fixer comme objectif, par exemple, de rduire un
certain pourcentage du chiffre daffaire, les frais administratifs ou encore
les freais de distribuition, de marketing ou commerciaux.
Toutefois, ces objectifs doivent etre compenss dans le TBP par
des indicateurs de satisfaction des clients, de qualit et de performance
afin dviter que les rductions des couts nentrave des objectifs
importants lis aux clients et aux processus internes.
Les indicateurs que nous allons retenir ce niveau sont les
suivants :
Le pourcentage de rduction des frais administratifs dans le chiffre
daffaires
Pourcentage des frais administratifs dans le CA = Frais administratifs / CA

TOUIL
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Le pourcentage de rduction des frais commerciaux dans le chiffre

daffaires
Pourcentage des frais commerciaux dans le CA = Frais commerciaux / CA
Le pourcentage de rduction des frais logistiques dans le chiffre

daffaires

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Pourcentage des frais logistiques dans le CA = Frais logistiques / CA
Le pourcentage de rduction des frais gnraux dans le chiffre

daffaires
Pourcentage des frais gnraux dans le CA = Frais gnraux / CA
Ces pourcentages sont comparer avec des donnes historiques

pour dgager le degr datteinte de lobjectif.
Rduction du cout de lnergie
Les couts de lnergie reprsente une part importante dans les
couts globaux de production4, et par consquent commandent le prix de
vente et la rentabilit de lentreprise. Plus de la moitie des dpenses
est consacre la facture de lnergie.
Ce paramtre crucial constitue la principale proccupation des
dirigeants, et de ce fait, considrer comme un dterminant de la
performrnce part entire.
Lentreprise fournit des efforts pour maitriser la facture nergitique
et dispose dassez dindicateurs posteriori pour suivre lvolution de la
consommation et du prix du cocke de petrole. (spcimen n10 et n11
en annexe).
Chapitre 1, section 4, page

TOUIL
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Lobjectif de rationnalisation de la consommation de lnergie

(coke de ptrole) peut tre traduit par la rduction de la quantit de
coke consomme par tonne de ciment produit.
Consommation du coke par tonne de ciment produit =

Consommation du coke pendant la priode X / quantit en tonnes
de ciment fabriqu pendant la priode X
Ce ratio est comparer avec des donnes historiques pour

dgager le degr datteinte de lobjectif.
Nous pouvons galement inscrire la preoccupation de lnergie
dans un cadre plus gnral en sintressant la problmatique de
lnergie dans sa totalit (lctricit, ptrole, etc)
Consommation de lnergie par tonne de ciment produit =

Consommation de lnergie pendant la priode X / quantit
en tonnes de ciment fabriqu pendant la priode X
Les proccupations de rentabilit

Les activits en phase de maintien adoptent un objectif financier
de
rentabilit.
Il
peut
tre
traduit
en
indicateurs
de
rsultat
dexploitation, de marge brute et de retour sur investissement engag.

Lexcdent brut dexploitation (EBE)

TOUIL
Mlle.Boutaina
LEBE est un indicateur de rentabilit conomique. Cest la

rmunration du facteur capital . LEBE est la ressource gnre par
lexploitation
de
lentreprise
indpendamment
de
la
politique
dinvestissement et de renouvellement des immobilisations (dotations

aux
amortissements),
de
la
politique
de
financement
(charges
financires), de la politique fiscale (impt sur les rsultats) et des

lments non courants. En ce sens, il est trs utile dans les
comparaisons entre entreprises concurrentes.
EBE = Valeur Ajoute + Subventions dexploitation impts et taxes

charges de personnel
Si le solde est ngatif, il sagira dune insuffisance dexploitation.

LEBE
permet de calculer notamment :
Le taux de rentabilit des capitaux investis = EBE / Ressources

Permanentes
Le taux de marge dexploitation = EBE /

CA (HT)
Ces ratios sont calculs dans la perspective dune comparaison

avec ceux des entreprises concurrentes (si les informations sont
disponibles) et avec des donnes historiques pour pouvoir juger de la
capacit de lentreprise amliorer ces taux.
Il permet de mesurer la part de la richesse qui sert rmunrer les apporteurs de fonds et renouveler le capital
investi

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le taux de marge disponible
Taux de marge disponible = rsultat courant / CA (HT)
Le taux de rentabilit conomique
Taux de rentabilit conomique = Rsultat dexploitation / Actif

Economique
Le taux de rentabilit financire
Taux de rentabilit financire = Rsultat net de lexercice / Capitaux

propres
Les ratios conus ont t choisis de faon ce quils soient

significatifs et en cohrence avec la stratgie financire de lentreprise
fonde sur la rduction des cots et la rentabilit.
Ces ratios doivent tre compars dans le temps pour se prononcer
su lefficacit des moyens mis en uvre pour la ralisation des objectifs
financiers.
2) Rsum
Objectifs
TOUIL
Indicateurs
Mlle.Boutaina
Cration de la valeur.
EVA
(Economic
Value
Raliser un taux de rentabilit Added).

suprieur au taux exig par les placeurs
de fonds.
Amlioration de la productivit
Chiffre daffaire / effectif
Russir avec les mmes moyens
Production / effectif
damliorer la productivit en mettant
Valeur ajoute / effectif
en place des mesures de rationalisation.

Rduction des cots unitaires
Pourcentage de rduction
Amliorer les marges et rduire les des cots par tonne de ciment
cots indirects et logistiques.
produit.
Rduction des frais dexploitation

Matriser
et
rduire
commerciaux,
les
frais de la part du chiffre daffaire
gnraux
et consacre
administratifs.
aux
frais
commerciaux, administratifs et
gnraux.
Rduction des cots de lnergie
Rationaliser la consommation de de la consommation du coke de

lnergie
ptrole
et
nergtique
de
par
la
facture
tonne
de
rentabilit
des
ciment produit
Amliorer
la
lentreprise
rentabilit
de
Taux de
capitaux propres
Taux de marge disponible

Taux
de
rentabilit
de
rentabilit
conomique
Taux
financier
TOUIL
Mlle.Boutaina
II Laxe Client
La socit Lafarge, Usine de Mekns poursuit en matire de
relations avec la clientle un objectif de satisfaction. Cela implique que
les clients de la socit apprcient son offre et estime quelle est
meilleure de celle de la concurrence.
Les retombes de la satisfaction doivent tre estimes en termes
de fidlit, de conservation de la clientle existante et lacquisition de
nouveaux clients.
La figure suivante permet de souligner les principaux indicateurs
de laxe Clients.
Part de march
Acquisition de
nouveaux clients
Rentabilit par
segment
Conservation des clients
Satisfaction des clients

TOUIL
Mlle.Boutaina
Source : Le TBP Kaplan et Norton, page 84
Part de march
Indique la part exprime en nombre de

clients,
daffaire
dun
certain
march revenet une entreprise.

Mesur, en termes absolus ou relatifs, le
des
nombre de clients attirs ou gagns.

Indique, en termes absolus ou relatifs,
clients
Satisfaction
chiffre
de
Acquisition
nouveaux clients.
Conservation
en
si une entreprise entretient des relations

des
clients
durables avec ses clients.

Evalue le niveau de satisfaction des
clients
en
fonction
des
critres
de
performance lis leurs attentes.

La part de march
La mesure de la part dre march est relativement simple, une fois
que le march est dfinie. Les associations profesionnelles, les
statistiques officielles, etc, publient des estimations sur le march total.
Part de march = Chiffre daffaire de lentreprise / chiffre daffaire du

secteur
Acquisition de nouveaux clients

En gnral, pour augmenter le volume dactivit, les entreprises
sefforcent dlargir leur base de clientle. La progression dans ce

TOUIL
Mlle.Boutaina
domaine est mesure, en termes absolus ou relatifs, par le rythme

auquel une unit augmente le nombre de ses clients.
Lacquisition de nouveaux clients peut tre mesure par le nombre
de clients gagns ou par le total du chiffre daffaire ralis avec de
nouveaux clients.
Lobjectif ce niveau est daugmenter le nombre des clients qui
traitent avec lentreprise. Nous pouvons mesurer la ralisation de
lobjectif par le pourcentage daugmentation de la base des clients.
Variation en pourcentage de la base de la clientle = Nombre des clients

(N+1) Nombre des clients (N) / Nombre des clients (N)
Ce pourcentage de variation est comparer ventuellement avec

des prvisions sur lextension de lactivit commerciale.
Conservation des clients
La meilleure faon de maintenir et daccrotre sa part de march
est de conserver la clientle existante.
Pour Lafarge Usine de Mekns, il est relativement simple de
calculer le pourcentage de conservation de la clientle, puisquelle
dispose de fiches identificatrices de chaque client et des donnes
historiques les concernant.
Pour devenir client (agent distributeur)de la socit, il existe bun
certain nombre de conditions remplir (avoir un local de stockage, avoir
un vhicule de transport du ciment, simplanter en dehors dun rayon
minimum ou un autre agent de Lafarge est bas).
Lentreprise dispose dun nombre important de clients et nignore
pas les avantages de la prospection de nouveaux clients.
Pourcentage de conservation des clients = Nombre de clients (N+1) /

Nombre de clients (N)
TOUIL
Mlle.Boutaina
Satisfaction des clients

Pour conserver ses clients et conqurir de nouveaux, lentreprise
doit tre capable de rpondre leurs besoins. Des indicateurs
spcifiques permettent de mesurer la performance dans ce domaine.
Une tude rcente6 a montr quune performance moyenne ne
suffit pas fidliser la clientle, ni datteindre des niveaux de rentabilit
levs. Pour quils renouvellent leurs achats, les clients doivent tre
compltement satisfaits des produits ou services qui leur ont t fournis.
Pour suivre la performance dans ce domaine, les entreprises
disposent de plusieurs moyens dactions. Les plus employs sont les
suivants :
Incitation des clients informer lentreprise sur le degr de
satisfaction ;
Sondages auprs des clients ;
Entretiens tlphoniques ;
Entretiens en tte--tte.
Les tudes fates auprs des clients de Lafarge Mekns ( dans le
cadre des stages) font ressortir que les clients sont
satisfaits de la
qualit et des prix. Par contre ils montrent une certaine rticence
propos des infrastructures daccueil, de la conduite des oprations de
chargement, et la longueur du laps du temps dattente.
Un objectif de satisfaction de la clientle mrite bien la mise en
place
des
mesures
ncessaires
pour
suivre
sa
ralisation
nous
proposons, en plus des boites suggestions mis en uvre, deux autres

moyens :
TO Jones et W E sasser why satisfied customers defect

TOUIL
Mlle.Boutaina
Entretien en tte--tte (dans la mesure o les clients chargent le

ciment sur place)
Sondage auprs de la clientle
Rsum
Objectifs
Maintenir et amliorer la part
de march
Acqurir de nouveaux clients
Indicateurs
Pourcentage de croissance de
la part de march
Variation en pourcentage de la
base de la clientle
Conserver les clients existants
Pourcentage de conservation
Satisfaire la clientle
de la clientle
Analyse
des
informations
issues des :
Boites suggestion
Entretiens en tte--tte
sondages

TOUIL
Mlle.Boutaina
III Laxe processus internes

Chaque entreprise a sa propre chane de processus internes qui lui
permet de rpondre aux attentes des clients et de gnrer un bnfice.
Il existe toutefois un modle gnrique de chane des processus
constituant un cadre gnral qui peut tre adapt chaque entreprise
lors de la dfinition des indicateurs de laxe processus internes . ce
modle comprend trois processus :
Linnovation
La production
Le service aprs vente.
Dans le processus dinnovation, les entreprises identifient les
besoins nouveaux ou latents des clients, puis crent les produits ou
services qui y rpondent. Le processus de production est celui par lequel
les produits ou services existants sont fabriqus et fournis aux clients.
Historiquement, cest sur celui ci que se focalisaient les systmes de
mesure de la performance de la plupart des entreprises.
Amliorer la qualit et rduire les cots de production et de
prestation de services restent des objectifs de premier rang. Toutefois la
chane de processus montre que la qualit nest quune composante, et
pas la plus dterminante pour la ralisation des objectifs financiers et
ceux relatifs aux clients.
Le troisime processus du modle gnrique est le service assur
au lient aprs lacte dachat. Certaines entreprises adoptent des
stratgies expressment axes sur lexcellence du service aprs vente
et proposent des programmes de formation pour le personnel de
lentreprise cliente.
III 1 Le modle gnrique de la chane des processus internes

TOUIL
Mlle.Boutaina
Linnovation
Dans la chane des processus dune entreprise, la recherche et
dveloppement sont considrs comme un processus logistique et non
comme un lment essentiel de la performance financire. Norton et
Kaplan dans les premiers articles quils avaient publi propos du
tableau
de
bord
prospectif,
navaient
pas
inclus
le
processus
dinnovation dans laxe processus internes. Mais les projets raliss

ultrieurement avec les entreprises leur ont montr que linnovation
tait un processus interne essentiel dont lefficacit, la rentabilit et la
ractivit sont, pour beaucoup dentreprises, plus importants encore que
celles de la production.
Le processus dinnovation commence par ltude du march pour
dterminer sa taille et identifier les prfrences des clients et lventail
des prix et du produit.
Historiquement, la dfinition dindicateurs de la performance na
jamais t une priorit. Cette ngligence tient limportance que lon
accordait la production comme vritable moyen de cration de la
richesse.
Le processus de production
Le processus de production commence par la rception des
commandes et se termine par la livraison des produits au client. Il a pour
but de fournir, de faon efficace, rgulire et ponctuelle, des produits et
services existants une clientle connue.
Les activits de ce processus sont souvent rptitives. Il est donc
facile dy appliquer des mthodes scientifiques pour piloter et amliorer
les oprations de rception et de traitement des commandes.
Cest le cas de Lafarge Usine de Mekns qui est dote dun
processus de production automatis de lentre de la matire premire
la sortie du produit fini.

TOUIL
Mlle.Boutaina
Traditionnellement, ce processus tait surveill et pilot au travers

dindicateurs financiers : cots standards, budgets, carts. Mais la
focalisation sur des indicateurs aussi restrictifs que la productivit, le
taux dutilisation des machines a fini par gnrer un dysfonctionnement
(accumulation en stock dune production non adapte aux besoins des
clients).
Les
dfauts
des
systmes
de
mesure
traditionnels
dans
lenvironnement actuel, o le cycle de vie des produits ne cessent de

diminuer, et o la qualit et la satisfaction des clients sont des priorits,
ont t mis en vidence et abondamment comments.
Le processus Service aprs vente
Dans la mesure o il est pratiquement impossible de parler de
Service aprs vente (SAV) dans une activit telle que la production
du ciment, nous assimilons les processus de facturation et de
recouvrement aux processus Service aprs vente .
Les entreprises qui proposent des systmes de crdit utilisent des
indicateurs de cot, de qualit et de dure des cycles comme mesure de
rsultats de leurs processus de facturation, de recouvrement et de
rsolution des litiges.
Les
industries
qui
peuvent
avoir
des
effets
nfastes
sur
lenvironnement dans le cas dabsence de mesures de protection,

peuvent dfinir des mesures de performance pour les oprations
dlimination des dchets et la diminution des substances mises dans
lair.
De
bonnes
relations
avec
les
collectivits
locales
tant
dterminantes pour la poursuite de leurs activits.

Ces industries peuvent joindre un objectif de performance leur
processus de service aprs vente en y intgrant des indicateurs
comme la rduction
des dchets gnrs par le processus de
production.

TOUIL
Mlle.Boutaina
III 2 Les indicateurs des processus cls

1) Le processus dinnovation
Sur le plan de linnovation et de la mise sur le march de produits
nouveaux en liaison troite avec le ciment et les matriaux de
construction, Lafarge Usine de Mekns a beaucoup de chemin faire.
Lusine se concentre exclusivement sur la production du ciment gris,
alors que la production dautres types de ciment (notamment le ciment
blanc) est techniquement faisable. A notre avis, cest une spcialisation
restrictive qui ne permet pas lentreprise de saisir les opportunits
exceptionnelles quoffre le secteur des ciments et des matriaux de
construction au maroc. (les produits proposs par des entreprises
europennes du secteur se comptent par centaines)
Le scnario dune concurrence acharne (implantation dune autre
unit sur place ou dans un rayon dune trentaine de kilomtres) serait
avec des consquences nfastes sur les bons rsultats financiers que
lentreprise ralise actuellement. Les consquences duntel scnario se
feront sentir en raison de labsence dun portefeuille dactivits diversifi
qui permet, normalement, la compensation entre activits en difficult
et activits fleurissantes.
Dans le cas o lentreprise sorienterait vers la diversification, nous
proposerons les indicateurs suivants :

TOUIL
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La part du chiffre daffaire ralis par les nouveaux produits
Les lancements de nouveaux produits par rapport la concurrence et les

produits effectivement lancs par rapport aux prvisions
Le processus de production
L efficacit du cycle de production (ECP)
L efficacit du cycle de production fait partie des indicateurs
utiliss par beaucoup dentreprises pour mettre en place la production
en flux tendus. Elle se dfinit par le ratio suivant :
ECP = temps de transformation / Temps de production
Ce ratio est infrieur 1 car le temps de production comprend le

temps de transformation, plus le temps dinspection, plus le temps de
transfert, plus je temps de stockage.
La thorie sur laquelle repose le ratio ECP est que tout temps
consacr dautres activits que la transformation inspection, reprise
des produits dfectueux, transfert dun poste de travail lautre est du
temps perdu, ou qui napporte aucune valeur ajoute. Plus le ratio est
gal 1, moins il y a de temps perdu et plus lentreprise amliore sa
ractivit la demande des clients.
la qualit des processus de production
TOUIL
Mlle.Boutaina
La quasi-totalit des entreprises a des programmes damlioration

de la qualit. Lafarge, Usine de Mekns ne fait pas lexception.
Lamlioration de la qualit du produit passe, pour le cas de Lafarge
usine de mekns, par des marges de manuvre sur le coefficient
dajout. Automatiquement des chantillons sont prlevs pour juger de
sa qualit et introduire, ventuellement, les modifications ncessaires.
Mais il faut signaler quun produit de qualit est un produit qui est
adapt la consommation du premier coup. Cela permet dviter des
dpenses lies au re-traitement du produit.
Lobjectif ce niveau est dassurer un produit de qualit. Nous
traduirons cet objectif par deux indicateurs essentiels :
Taux de dfaut = production ne rpondant aux exigences minimales /

production totale
Les dpenses en retouches pour rendre le produit utilisable
Le cout des processus de fabrication

Lattention accorde aux indicateurs de la dure desc cycles et de
la qualit risque de faire perdre de vue les considrations de couts. Les
systmes classiques de comptabilit analytique mesurent le cout de
chaque activit, maizs pas celui des processus. En gnral, des
processus comme les commandes, les achats ou la planification de la
production font appel des ressources multiples. Il afallu attendre la
cration des systmes de comptabilisation des couts par activit pour
que les managers puissent mesurer les couts des processus.

TOUIL
Mlle.Boutaina
Les processus service aprs vente

Nous avons signal auparavant que lactivit cimentire nadmet
pas de service aprs vente dans le sens stricte du terme, mais que que
nous
pouvions
assimiler
deux
processus
essentiels
auxquels
lentreprise accorde de limportane aux processus de service aprs

vente. Il sagit :
Des processus de facturation et de recouvrement
Des processus de protection de lenvironnement.
Les processus de facturation et de recouvrement
Lobjectif est de proposer au client un dlai de crdit client
raisonable qui arrange les affaires aussi bien de lentreprise que celles
du client. Lobjectif peut etre traduit par un indicateur sur le dlai du
crdit client et par un indicateur sur la satisfaction du client sur le dlai
que lentreprise lui accorde.
Les processus de protectyion de lenvironnement (spcimen n 12
en annexe)
La socit lafarge, usine de Mekns, enmatire de protection de
lenvironnement, par la certification ISO 14001. celle ci signifie que
lorganisation en place rpond aux exigences internationales dev
protection de lenvironnement, et que lusine sest engage rsoudre
progressivement les problmes lis lenvironnement.
Lobjectif, bien videmment, est la russite de lobtention de la
certification environnementale ISO 14001.
La ralisation de cet objectif peut etre mesure par l avanvement
effectif
par
rapport
aux
tapes
prvues
dans
le
processus
certification.
Rsum

TOUIL
Mlle.Boutaina
de
objectifs
Proposer
de
indicateurs
1) La part du chiffre daffaire
nouveaux
produits qui satisferont la clientle
ralis par les nouveaux produits.

2) Le lancement de nouveaux
produits
par
rapport
la
concurrence et par rapport ce qui

a t prvu.
Reussir avoir un cycle de
ECP
production efficace, avec un prduit
de qualit et aux moindres couts
Taux de dfaut (ciment non

adapt aux normes)
Retouches (ncessaires pour
rendre le produit adapte)
Pourcentage de rduction des
couts des processus de production

Assurer un service aprs vente
Adaptation des dlais du crdit
de
qualit
et
sintresser
aux client
problmes de lenvironnement
Avancement dans le processus

de
certification
par
rapport
tapes prvues initialement.

TOUIL
Mlle.Boutaina
aux
IV Laxe apprentissage organisationnel

Le quatrime et dernier axe du tabeau de bord prospectif est celui
de lapprentissage organisationnel. Les objectifs tablis sur les axes
financier ,
clients
et
processus
internes
identifient
les
domaines dans lesquels lentreprise doit excleller pour amliorer sa

performance. Les objectifs de laxe apprentissage organisarionnel sont
les moyens, les facteurs qui permettent datteindre ceux des trois autres
axes.
Kaplan et Norton ont soulign que dans beaucoup dentreprises
lvaluation des managers sur la seule performrnce financire court
terme
les
empechaient
souvent
dinvestir
durablement
dans
le
dveloppement du potentiel des salaris, des systmes et des processus

organisationnels. Les dpenses engages cxe titre sont considres
comme des charges fixes, de sorte que leur rduction est un moyen
damliorer le bnfice court terme. Les cons quences nfastes du
dfaut
dapprentissage
organisationnel
napparaissent
pas
immdiatement et, lorsquils se manifestent, il est difficile den imputer

la responsabilit tel ou tel manager.
Le
TBP
montre
quil
nest
pas
recommandable
dinvestir
uniquement dans la recherche et le dveloppement, les quipements,

etc. Ces investissements sont certes indispensables, mais ne sont pas
une
fin
en
soi. Les
entrfeprises
doivent
galement dans
leurs
infrastrictures ressources humaines, systmes et procdures pour

pouvoir atteindre leur objectif de croissance financire long terme.
Lexprience en matire de construction des TBP a montr la
ncessit
de
cerner
trois
composantes
de
lapprentissage
organisationnel :
Le potentiel des salaris ;
Les capacits des systmes dinformation ;

TOUIL
Mlle.Boutaina
La motivation, la responsabilisation et lalignement des objectifs

de lentreprise et des salaris.
IV 1 Le potentiel des salaris
Dans un environnement caractris par le dveloppement de la
technologie
et
par
lautomatisation
complte
des
processus
de
production, le role traditionnel des salaris se trouve compltement

chang. Comme cest le cas de Lafarge Usine de Mekns, on attend du
salari, autre son travail de routine, une prestation exeptionnelle qui
propose de nouvelles ides et participe dans lorientation de lentreprise
vers la voie de la performance. Mais pour avoir un personnel capable
dassumer ce role, des actions de formation et de valorisatisation
savrent nsessaires.
La formation vritable vecteur de mise niveau des entreprises
marocaines prend de plus en plus de place dans la marche quotidienne
des entreprises. Cet engouement pour la formation est du en partie aux
efforts que fournissent les autorits de tutelle ( participation raison de
50% dans les dpenses en formation du personnel). Lusine de Mekns
consacre des efforts ce domaine et sintresse assez aux rsultats que
peuvent avoir de actions de formation intensives. (spcimen n 13 en
annexe).
Kaplan et Norton avaient observ que la plupart des entreprises
utilisent pour leurs salaris des objectifs dtermins partir de trois
mesures de rsultats (figure 1-2), complts par des mesures propres
pour chaque situation. Ces mesures sont :
La satisfaction des salaris ;
La fidlisation du personnel ;
La productivit individuelle.
Figure 1-2
Rsultats
TOUIL
Mlle.Boutaina
Fidlit des
salaris
Productivit des
salaris
Satisfaction des
salaris
Dterminants de la
performance
Comptences du
personnel
Infrastructure
technologique
Climat social
La strtgie de lentreprise en matire de relation avec ses salris

est la suivante : Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs
en favorisant la prise de responsabilit, la prise dinitiative, le travail en
quipe, la culture de la performance et le dveloppement des
comptences
Les objectifs de lentreprise dans ce domaine sont orients vers la
responsabilisation et la fidlisation pour aboutir au dveloppement dune
culture de la performance.
Nous
proposons
les
indicateurs
suivants
pour
mesurer
les
ralisations de lentreprise.
La satisfaction des salaris :
Pour mesurer la satisfaction, il est utile de procder par des
questionnaires anonymes qui seront remplis en toute libert puis remis
dans des boites mises en place cet effet. Le questionnaire devra
inclure, entre autres les lments suivants :
TOUIL
Mlle.Boutaina
Satisfaction propos de la participation dans la prise de dcision ;

Satisfaction propos de la marge de prise dinitiative :
Satisfaction propos des actions de formation dont le salari
bnficie et lestimation de la valeur ajoute quapportent de telles
actions ;
Satisfaction propos des conditions de travail en groupe. Proposer
ventuellement au salari de mentionner les lments qui encouragent
et celles qui bloquent ce travail.
La fidlit du personnel
Les
moyens
de
fidlisation
dont
dispose
lentreprise
sont
nombreux. En ce qui concerne le cas de lafarge usine de Mekns,

lentreprise utilise des incitations sur le plan des rmunrations, des
avantages sociaux et linstauration dun climat social favorable
lpanouissement.
Il faut souligner que ces actions se sont montres dune relle
efficacit, puisque lentreprise dispose des taux de Turn over les plus
bas.
Nous pouvons traduire lobjectif de fidlisation par le taux de Turn
over dans lentreprise.
Taux de Turn over = Nombre des dparts / leffectif total
Mesure de la productivit
Lobjectif de productivit doit se focaliser sur laugmentation du
chiffre daffaire par salari notamment afin de favoriser la transition
vers des produits plus forte valeur ajoute, et de renforcer la capacit
des ressources physiques et humaines de lentreprise.
Nous rendrons compte de lvolution de la productivit travers
les formules suivantes :
TOUIL
Mlle.Boutaina
Productivit = chiffre daffaire / effectif total
Productivit = production / effectif total
Productivit = valeur Ajoute / effectif total
Ces
indicateurs
rtrospectives
seront
(ralisations
compars
soit
historiques)
ou
avec
avec
des
donnes
des
donnes
perspectives (prvisions faites sur, la base dextrapolations et dautres

informations).
IV 2 les capacits des systmes dinformation
La motivation et le savoir-faire des salaris sont deux paramtres
ncessaires mais insuffisants pour atteindre des objectifs ambitieux en
matire de clientle et de processus internes. Pour etre performant dans
un
environnement
concurrentiel,
les
salaris
doivent
disposer
dinformations dtailles sur les clients, les processus internes et les

consquences financires de leurs dcisions.
Lafarge, Usine de Mekns dispose dun systme dinforlmation qui
rpond ses besoins. Grace limplantation dun systme Intranet
reliant les diffrents sites de production entre eux et avec le sige. Avec
lappui de ces outils, le travail de transfert des documents (rapport de
production journalier,etc) devient un travail qui ne ncessite que
TOUIL
Mlle.Boutaina
quelques minutes. Une des autres applications de rseaux interne et la

messagerie. Cette application prend de plus en plus de place comme un
mcanisme trs intressant de coordination.
Il faut souligner que le systme Intranet a dautres applications
plus importantes qui peuvent avoir des effets trs positifs sur la gestion
de lentreprise. On cite notamment :
Louverture sur le rseaux public internet (il faut bien penser
auparavant securiser lIntranet de lentreprise), ceci permettra un
change de documents informatiss avec les clients (bon de commande,
bon de rception, ets), et permettre ceux ci (sils sont bien form) de
passer des commendes on line.
Lobjectif pour un systme dinformation est de permettre aux
acteurs daccder linformation adquate, au bon moment et avec les
moindres couts.
Nous pouvons mesurer la ralisation de cet objectif par le degr de
satisfaction du systme dinformation aux exigences pr-cites.
IV- 3 Motivation et responsabilisation des salaris
Les salaris, quelques soient leur qualification et les informations
dont ils disposent, ne peuvent contribuer positivement la ralisation
des objectifs de lentreprise sils ne sont pas motivs ou ne bnficient
pas dune libert relative daction et de dcision. Le troisime lment
pris en compte dans la dfinition des dterminants de la performance de
laxe apprentissage organisationnel porte donc sur la motivation et la
promotion de linitiative personnelle.
La socit lafarge, Usine de Mekns formule explicitement des
objectifs axs sur la motivation et la promotion de la prise dinitiative.
Reste perseverer et prendre les mesures ncessairses pour latteinte
de tels objectifs.

TOUIL
Mlle.Boutaina
Nous pouvons suivre la ralisation des objectifs de motivation et

de responsabilisation par les indicateurs suivants.
Nombre des suggestions par salari
Pourcentages des suggestions prises en

compte et mises en oeuvre
Pourcentage des salaris dont lobjectif

personnel saligne avec celui de
lentreprise.
Rsum
Objectifs
Dveloppement du potentiel
des salaris
La fidlisation du personnel ;
Avoir
dinformation
indicateurs
La satisfaction des salaris ;
un
systme
efficace
La productivit individuelle.
degr
de
satisfaction
du
rpondant systme
aux atentes des acteurs
dinformation
exigences
clientle,
dinformation
sur
la
aux
sur
la
concurrence
et
remlissage du role de mcanisme de

coordination
Motiver
le
personnel
promouvoir la prise dinitiative
et
Nombre des suggestions par

salari
Pourcentages des suggestions
prises en compte et mises en uvre
Pourcentage des salaris dont
lobjectif
personnel
saligne
celui de lentreprise.

TOUIL
Mlle.Boutaina
avec

TOUIL
Mlle.Boutaina

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