Rapport de stage fait le 02 mai jusquau 06 juin SOUS LE THEME L! "H!#$E LO%#ST#&UE 'ORTU!#RE ETU(E (E "!

S L #M'ORT (U "HR)O$

'rparer par : Mlle. MOUSSAOUI Samya Mr. TIDAOUI Mouhammed Reda

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2010 / 2011

Remer !eme"#$

Avant toute chose, je remercie Dieu tout puissant sans qui, sans son aide le stage naurait pas eu lieu. Je remercie aussi, le directeur de la Direction dExploitation des Port de Nador, ainsi que tous les autres membres du personnel qui mont accueilli bras ouvert et mont permis d!e""ectuer ce stage l!#DEP. Jadresse mes remerciements tous les enseignants "ormateurs de lEcole $up%rieur de &echnologie qui, gr'ce eux, jai pu accomplir ais%ment le stage. Je remercie %galement toute ma "amille, mes amis pour leur soutien et encouragement ainsi que tous ceux qui ont de pr(s ou de loin contribu% la r%alisation de cet ouvrage. La ralisation de ce travail na pu tre mene bien sans laide de Nombreuses personnes. Je tiens tout dabord remercier lensemble des personnels de MARSA MAROC de Nador pour leur trs bon accueil et les !cellentes conditions de travail dans les"uels #ai pu volu$ %lus particulirement #e remercie Monsieur O&A''A NO&R()NN * mon ma+tre de sta,e* pour son amabilit et Sa disponibilit lors du droulement et la mise au point des di--rentes parties du sta,e$ Je tiens de mme remercier Monsieur Ouass* '.adiri et '.ali-i Mes remerciements les plus sincres pour mon pre pour leur aide* soutien et conseils$ Je tiens de mme remercier lensemble de ladministration de l)nstitut Spcialis de /ec.nolo,ie Appli"ue de NA(OR "ui a su travers lducation ima,e de linstitut$ Je teins remercier en-in tous ceu! "ont contribus de prs ou de loin llaboration de cet travail$ Avant tout d%veloppement sur cette exp%rience pro"essionnelle, il appara)t opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, ceux qui mont beaucoup appris au cours de ce stage, et m*me ceux qui ont eu la gentillesse de "aire de ce stage un moment tr(s pro"itable. Aussi, je remercie +,-, mon ma)tre de stage qui ma "orm% et accompagn% tout au long de cette exp%rience pro"essionnelle avec beaucoup de patience et de p%dagogie. En"in, je remercie lensemble des emplo.%s de +,- pour les conseils quils ont pu me prodiguer au cours de ces deux mois.

(dicace
Je ddie ce modeste travail tous ceu! "ui taient derrire mon e!istence* ceu! "ui ont la ,r0ce de me rendre comme #e suis et ceu! "ui ont consacrs leur vie pour mon ducation et mes tudes$ A mes parents pour leur tendresse et leur a--ection$ A mes -ormateurs pour leurs conseils et .onorable assistance$ A tout les personnels de MARSA MAROC, t tous mes amis.

Pr%sentation du port de Nador.

/e Port de Nador 01%ni Ansar2. 3l constitue le principal d%bouch% maritime pour la 4%gion de loriental et les 5ones avoisinantes louest, au centre et au sud. 6is en service en 789:, il est accol% celui de 6%lillia dont il nest s%par% que par une jet%e %troite pouvant accueillir des navires de ;:: m(tres de long. 3l poss(de < quais dune longueur totale de ;;;= m(tres pouvant contenir 7< navires en m*me temps. 3l dispose dimportantes in"rastructures et de mat%riel in"rastructures et de mat%riel r%pondre la demande des importateurs et des exportateurs dans les meilleures conditions. $a sur"ace totale est de ;9: ha dont7>: ha de plan deau.

/a logistique est par"ois une notion mal comprise. Elle est per?ue comme un ensemble disparate de mo.ens utilis%s pour approvisionner, produire, entreposer et distribuer les produits dune entreprise.

6ais au del de ceci, la pratique de la logistique n%cessite une bonne compr%hension des concepts et des techniques utilis%es. Elle comprend la plani"ication, lex%cution et la ma)trise des mouvements, les mises en place des personnes ou des biens au sein dun s.st(me organis% pour r%aliser des objecti"s sp%ci"iques. /a logistique doit donc *tre bien prise en compte sur lensemble du c.cle de vie du produit. /un des objecti"s majeurs des entreprises concurrentielles est de r%pondre la demande en recherchant le pro"it. /un des pionniers de la logistique dentreprise, James /. @E$AE&&, d%"inissait d(s 78=9 le processus logistique comme englobant lensemble des activit%s qui ma)trisent le "lux de produits, la coordination des ressources et des d%bouch%s en r%alisant un niveau de service donn% au moindre coBt. Ce rapport illustre la logistique globale 0pr%sente dans tous les secteurs dactivit%2 en d%veloppant ses trois composantes classiques 0amont, interne, aval2 ainsi que leurs outils. /a structure de la cha)ne logistique int%gr%e sera ensuite abord%e au travers de la $uppl. Chain 6anagement 0$.C.6.2, re"let de l%volution de la logistique. /%tude de cas r%alis%e cible le secteur portuaire et plus particuli(rement un grand groupe distributeur, oD la mise en place dune logistique commune sera envisag%e. /e port est vocation de commerce, de p*che et de transit de passagers. E 78=> F d%marrage des travaux de construction. E 78=8 F mise en exploitation. E 789GH788:F travaux compl%mentaires F extension du mole 7 avec F I ;<:ml de quai "ond% H7J. I 7<: ml de mole de p*che. I ;:: ml de quai de cabotage "ond% H =. I Darse portique sangle et plan inclin%. E ;::7H;::J F construction de deux poste "err., extension du mole de p*che, sur%l%vation et con"ortement de la jet%e principale. E ;::=H;::9 F construction de deux autres postes "err.. 2%1 IN&RASTRU'TURES ET SU(ERSTRU'TURES : ) /ongueur totale des ouvrages de protectionF ;GJ: ml 0jet%e principale2 E /ongueur des ouvrages d!accostageF /e lin%aire total des quais est de >7:: ml r%partis comme suit F I Kuai de commerce F 78GG ml.

I Kuai de p*che F 7:J> ml. I Kuai h.drocarbures F ;;: ml. I Kuai de cabotage F ;:: ml L I :> Kuais pour les passagers F G9: ml. E &erre M pleins F 7>: ha. E 1assin F 7>: ha. E Equipements portuairesF I Darse portique sangles F :7. I @alle aux poissons F :;. I Nsine de "abrication de glace F :J. I Chantier de construction et r%paration navale F :J. I Chambre "roides F ;>. I Annexes F ateliers, magasins, gare 6aritime, aires ombrag%es, centres des activit%s commerciales.

2%2 SERVI'ES AU (ORT : P*che, commerce, vracs solides et liquides, conteneurs, roulier, passagers. 2%* IM(A'T SO'IO + E'ONOMI,UE : E Plus de 7: ::: emplois est cr%%s d!une mani(re directe et indirecte. E Des di5aines de projets d!investissement ont %t% r%alis%s. /e port de Nador est une porte ouverte sur le d%veloppement l!exportation et un moteur de d%veloppement %conomique pour la r%gion. 2%- .ES (OINTS &ORTS DU (ORT : /e potentiel de d%veloppement est encore %norme, toute"ois les in"rastructures existantes permettraient de transborder possiblement 7: millions de tonnes de marchandise et le transit de J millions de passagers.

@istorique

O44! e d/E3plo!#a#!o" de$ (or#$

./A0e" e Na#!o"ale de$ (or#$ 1AN(2

.a So !# d/E3plo!#a#!o" de$ (or#$ 1SODE(2

Etablissement public O caract(re public industriel et commercial souvrir

soci%t% anon.me O capital vocation O voir son capital au priv%

/a nouvelle loi envisage de soumettre les activit%s portuaires la libre concurrence des entreprises priv%es. Elle vise rem%dier aux anomalies provoqu%es par la con"usion dans les missions de l#DEP 0#""ice dexploitation des ports2. /anachronisme provient surtout de la dualit% dans la cha)ne de manutention F P les op%rateurs qui manutentionnent bord ne sont pas ceux qui manutentionnent quai Q. Cette nouvelle loi a %t% adopt%e le 7< "%vrier dernier par le parlement lunanimit% et les d%crets dapplication ont %galement %t% adopt%s. /a lib%ralisation du secteur portuaire a %t% inspir%e de la lib%ralisation du secteur des t%l%coms. Ainsi, la nouvelle loi met un terme au monopole %tatique dont jouissait l#DEP. Elle pr%voit la cr%ation de deux nouvelles entit%s en lieu et place de l#DEP. /a premi(re, lAgence Nationale des Ports 0ANP2 constituera lautorit% portuaire qui sera charg%e de r%glementer le secteur, contrRler le march%, et veiller sur la transparence de la concurrence. /a deuxi(me entit%, la $oci%t% dExploitation des Ports 0$#DEP2 aura la charge du volet commercial quassurait, jusque l , l#DEP.

Directeur$#DEP $#DEP Directeur

Mar5etin,et etCommercial Commercial Mar5etin,

Suivide dela laper-ormance per-ormance Suivi

Commercial Commercial

2acturation 2acturation !ploitation !ploitation

Ressource.umaine .umaine Ressource Manutention Manutention 2inance*Comptabilit Comptabilitet et 2inance* Contr3le bud,taire Contr3le bud,taire "uipement "uipement 1areMaritime Maritime 1are S4stmedin-ormation din-ormation S4stme

OprationsMaritimes Maritimes Oprations

/ec.ni"ue /ec.ni"ue

%ilota,e %ilota,e

Remor"ua,e Remor"ua,e

Scuritet et nvironnement nvironnement Scurit Ac.atset et Ac.ats approvisionnements approvisionnements )n-rastructureset et )n-rastructures Rseau! Rseau!

Juridi"ue Juridi"ue

est charg%es des missions commerciales exerc%es par l#DEP, la manutention, lentreposage et magasinage F E /a maintenance des terres pleines de voiries des voies "err%es, des r%seaux deaux, %lectricit% et dassainissement dans lenceinte des ports, ainsi que la maintenance des voies dacc(s terrestre aux ports. E /a gestion de la gare maritime et ces annexes. E 3l peut %galement assurer la demande et pour le compte r%alisation de certains ouvrages portuaires. E 3l assure en plus, pour le compte des usages, la gestion des deau et de l%lectricit% dans lenceinte portuaire. E Export et import des marchandises. de l%tat la r%seaux

Actuellement la $#DEP

7H /a division commerciale a pour missions F

S Assurer la gestion court et long terme de linter"ace avec les clients de la direction dexploitation du port de nador. S Assurer la gestion du domaine public portuaire. S 4%aliser la "acturation des prestations "ournies par la direction dexploitation nador. S Assurer le r(glement des litiges. S Assurer le pointage qualitati" et quantitati" des marchandises embarqu%es et d%barqu%es. S Assurer le secr%tariat du comit% technique. du port

;H /a division commerciale comprend les services suivants F

S $ervice "acturation. S $ervice commercial. S $ervice juridique.

JH $ervice "acturation F a2 6ission F

S Assurer dans les meilleures conditions 0c%l%rit%, "iabilit% et exhaustivit%2 la "acturation de lensemble des prestations portuaires en con"ormit% avec les vigueur et suivant les indications des services prestataires. S Concourir la simpli"ication des proc%dures de "acturation et leur "iabilit%. tari"s en

b2 4esponsabilit%s et taches F
S Assurer la r%ception et la v%ri"ication des documents de base de la "acturation. S 4%aliser l%mission et le suivi des bulletins de prestations. S Assurer le contrRle des "actures.

S Teiller lapplication des tari"s en vigueur. S &raiter et soumettre les d%gr(vements la direction g%n%rale. S Etablir les d%cisions davoirs, de ristournes, dannulations et de d%gr(vements. S 3n"ormer les clients sur la tari"ication. S Etudier les dossiers r%clamations des usagers li%s la "acturation. S &enir les archives de tous les dossiers "actures. S Assurer la tenue des indicateurs sur le chi""re da""aires et les recettes. S Assurer la transmission des "actures au service pour exp%dition et recouvrement, et envoi des copies de "actures aux services prestation pour le budg%taire. suivi

>H $ervice commercial F a2 6ission F

S Assurer laccueil et lorientation des usagers du port. S 6aintenir des relations permanentes avec les clients 0importateurs, exportateurs, maritimes,Uetc.2. S D%velopper les actions marVeting visant la promotion du port de nador. agents

b2 4esponsabilit%s et taches F
S /a collecte et la di""usion des in"ormations susceptibles dint%resser les clients proc%dures, nouveaux services, statistiques portuaires2. S /a tenue et la mise jour du "ichier client(le 0raison sociale, activit%, chi""re da""aires, historique,U2. S /instruction des r%clamations dordre g%n%ral. S /%tablissement des indicateurs daide lam%lioration des rapports #DEPH W partir de la s.nth(se des r%clamations 0tari"s contest%s, services S /initiation et le suivi de la r%alisation des actions marVeting 0signalisation, taxiphones, archivages, badges et e""ets vestimentaires, brochures, aides aux et %quipages de navires,Uetc.2. touristes Client. r%clam%s,Uetc.2. 0tari"s,

S /accueil et lorientation de la client(le au sein du port.

S /a simpli"ication des proc%dures et des "ormalit%s exig%es des clients, en collaboration avec les autres services. S /organisation des visites, s%minaires, participation aux "oires locales et nationales. S /e contact permanent avec les usagers du port pour la collecte des in"ormations pr%visionnelles sur le tra"ic et les navires. S /a tenue du tra"ic pr%visionnel de la direction dexploitation du port de nador. S /application des orientations de la direction g%n%rale en mati(re de valorisation domaine public portuaire. S /a gestion du domaine public et "oncier a.ant trait F I /instruction des demandes. I /%tablissement des conventions doccupation temporaires. I /e suivi de la proc%dure des redevances du domaine public. I 4ecollement des parcelles et identi"ication des occupants. du

<2 4esponsabilit%s du che" de la division F

En plus de sa mission de coordination et le contrRle des taches des di""%rentes entit%s plac%es sous son autorit%, le responsable de la division a pour mission de F S Assurer un contact permanent avec les di""%rents clients de la direction dexploitation du port de Nador 0armateurs, r%ceptionnaires, chargeurs, consignataires, Uetc.2. S Assurer les relations publiques et linter"ace avec les organismes publics ou S Assurer la promotion des 5ones intra portuaires. S #rganiser la repr%sentation de la direction dexploitation du port de Nador aux mani"estations commerciales et autres. S Elaborer des rapports p%riodiques de la perception de la direction dexploitation de Nador par les clients et partenaires. S Assurer lorganisation des visites du port. du port priv%s.

S Assurer la gestion des "ichiers clients du port S Assurer lanal.se des r%clamations des clients de la direction dexploitation du Nador. port de

S Pr%parer les r%unions du comit% technique du port de Nador et di""user leurs comptesHrendus. S Proc%der au r(glement des litiges avec les usagers. S Participer aux travaux d%tudes de la tari"ication. S Proposer les recours en responsabilit% civile de la part et visH Hvis de la direction dexploitation du port de Nador. S 3nstruire les %l%ments de "ait 0collecte et %tude des pi(ces conviction, expertiseU2, assurer le r(glement lamiable des litiges et "aire appel au responsable juridique de la direction g%n%rale, en cas contentieux. S Elaborer les prescriptions sp%ciales des relations contractuelles. S Assurer la relation avec la direction g%n%rale. S E""ectuer des %tudes sp%ci"iques sur un client ou un domaine particulier de lexploitation portuaire. S D%signer les avocats devant repr%senter la direction dexploitation du port de Nador.

&! he $!0"al#!5ue : TRANSIT '6AR7ON

Navire F 6XT DA/3#4

Armateur propri%taire F $E&AY $AZE&.PA43$ Armateur disposantF T.$@3P$ $[3&\E4/AND.6& Nature d]op%ration F d%chargement de >J.8>9,G;< 6& de charbon de p%trole en vrac. Pavillon F /N^E61N4Z 3mo N F 8J:7=;: Nationalit%F $N3$$E Port chargement Xd%chargement F import Destination provenance F J#$E_PE& 4#\NA&@ X TEN\NE/A $tevedor F 6anuco Nombre de main demande F < %quipes Agent maritime F Essabiri $hipping Arriv%e de navire F le :8X:=X:9 6ise au travail F le :8X:=X:9 au ; shi"t

Moyens techniques affects : ` ; grues sur rails de 7: &.

E5u!peme"# F

H Engins de levage F

` ; grues de J9 &
/e navire est accost% au poste J sur les points m%triques ;:: plus L &4 M 7:m L &J1 F a un tonnage de F >J.8>8 6&

.ES 8RUES
/es grues sont des engins de lavages qui servent la manutention de marchandises partir des vitesses

dons des ports au mo.en d!installation de suspension de 7a charge

de travail install%es. En vertu des "rais d!acquisition relativement hauts, et convient de respecter scrupuleusement les instructions de service remises. 3l en est de m*me pour le respect des instructions d!entretien. Dans le port de NAD#4 on trouve deux t.pes de grues F A. des grues sur rails F 72 A4AN1N 0J9&2 L (voir annexe A, photo 2) ;2 &AA4AY 07:&2 L (voir annexe A, photo3) 1. des grues sur roues F 72 Z#&&[/D 0G&2 ;2 Zrue portique 0portique2 L (voir annexe B, planche 1 et 2)

./al!me"#a#!o" de la 0rue
/!alimentation de A4AN1AN se "ait l!aide d!un c'ble tournant sur un enrRleur, sa rotation se "ait par un moteur CA reli% avec un r%ducteur, s.nchronis% avec celle de la translation.

H Parcelle de 7<::: m; 0en location2 H Kuai de >::ml, de 77 m en tirant deau 0mole 332. H &echniciens H Zrutiers.

Moye"$ huma!"$ :

De$ r!p#!o" e# a"aly$e de l9e":!ro""eme"# e3#er"e

/e Port de Nador continue traiter les navires de Charbon a.ant les caract%ristiques suivantes F

&.J.1 F entre 7<::: et ;:::: /ongueur F 7<: ;:: m &irant deau F 9 7: m Cargaison mo.enne F J<.::: & /e Port traite annuellement un tra"ic de >::.:::& 0voir %volution tra"ic2, ce qui repr%sente la capacit% nominale de production de lusine de la #NE.

/a cargaison de Charbon est conditionn% en vrac.

De$ r!p#!o" de l9e":!ro""eme"# !"#er"e :

Services que nous offrons :
%ilota,e* remor"ua,e F les services aux navires sont assur%s par /#DEP. N%anmoins, lunicit% du remorqueur El ArV rend di""iciles les mouvements, durant la p%riode de mauvais temps pour les grands navires. Acona,e : avec lacquisition des grues de J9& et la disponibilit% de poste 7 L; LJ bis 0; grues de 7: &2, le port o""re actuellement une grande capacit% de traitement des produits de #NE 0; navires trait%s simultan%ment2. C.ar,ement de camion : il est e""ectu% par une autre soci%t%. %esa,e : /#NE p(se automatiquement toute sa cargaison. /a Douane proc(de contrRles par des pes%es cibl%s. des

Stoc5a,e : /#NE b%n%"icie dune location dun &.P 0terre pleine2 de 7<.::: ma pour le charbon.

Ser:! e$ 5ue "ou$ "/o44ro"$ pa$

$t%vedoring F cette activit% permettant linstallation de deux stevedores 0Aquamaroc et 6anuco2.

No$ apa !#$/No#re o44re

/o""re portuaire F "uipements F Engins levage de manutention de charbon F J grues de 7: & et ; Zrues de J9 &.

Ta;leau3 po!"#$ 4or#$ / po"#$ 4a!;le$

'oints forts

(o!"#$ 4a!;le$

Empla eme"# 0o0raph!5ue

/usine se trouve de port environ de ;:: Vm

Kuais "ond% M 7J m b Disponibilit% des aires de A #!4$ 1I"4ra$#ru #ure$ stocVage e# 5u!peme"#$2 lin%aire de Kuai de =<:ml. ,UA.ITE DE SERVI'E Sy$#<me d/!"4orma#!o" $atis"action des besoins du client dans le cadre dune convention de partenariat

Parc dengins de levage ne permettent de traiter plus de ; navires la "ois dans les conditions contractuelles

s.st(me din"ormation ne Absence dun s.st(me permet pas une anal.se din"ormation pour F anal.tique de lactivit%. o Compte des escales L o $uivi de la productivit% Proc%dures de traitement des marchandises non "ormalis%es Activit% rentable

S!#ua#!o" 4!"a" !<re

Donc apr(s avoir l]arriv%e de navire DA/3#4 et avoir eu son stationnement , en arrivant maintenant a ce qu]on appel l]op%ration de d%chargement de charbon en utilisant bien sur des mo.ens manutentions qui "acilitent cette derni(re, tel quon appel des grues, avec cellesHci en utilisant des bennes qui nous permet de bien d%charger le charbon partir du "ond cales de navire vers la 5one ext%rieure et ainsi de suite jusqu]a la "in, apr(s ?a le rRle des traces arrivent , commen?ant par la trans"ormation de charbon vers la 5one derni(re , et terminant par le stocVer dans lentrepRt de charbon ou bien le charger dans des camions pour d%terminer les besoins des clients comme par exemple l]#NE ou @#/C36U etc. Ce qui concerne ses di""%rentes %tapes, elles sont bien organiser, bien g%rer L et prot%ger par DE^P, et par toutes les divisions de 6arsa 6aroc. Apr(s avoir ce grand circuit, on arrive au service de la "acturation la division commerciale, on se basant sur le cahier de tari" pour %tablir les "actures de

navire DA/3#4 et pour marqu% ses caract%ristiques et son autorit% de d%chargement du Charbon.

=% (r$e"#a#!o" de la 'ha>"e lo0!$#!5ue F

1% .a lo0!$#!5ue 0lo;ale : 1%1% 'o" ep#$ e# d4!"!#!o"$ : 1%1%1% 'o"#e3#e h!$#or!5ue: /e terme PlogistiqueQ vient dun mot grec qui signi"ie lart du raisonnement et du calcul. /a logistique dans le contexte militaire, cest tout ce qui est n%cessaire 0ph.siquement2 pour permettre lapplication sur le terrain des d%cisions strat%giques et tactiques 0transports, stocVs, "abrication, achats, manutention2 strat%giques et tactiques 0transports, stocVs, "abrication, achats, manutention2 mondiale, notamment avec la reconversion dans les entreprises, des sp%cialistes militaires en logistique. /e concept de logistique a %volu% depuis, avec les %volutions des march%s et des s.st(mes industriels. Aujourdhui le terme Plogistique Q recouvre des interpr%tations tr(s diverses. Cela va du simple Ptransport Q jusqu une science interdisciplinaire combinant ing%nierie, micro %conomie et th%ories dorganisation. 3l sav(re, en e""et, que le concept de la logistique est une probl%matique en soi +6oller 788<-. Nous distinguons trois p%riodes di""%rentes du management de la logistique F la p%riode de la P /ogistique $%par%e Q, la p%riode de la P /ogistique 3nt%gr%e Q et la p%riode de la P /ogistique Coop%r%e Q. Priode de logistique spare (avant 1 !") Cest la p%riode oD la demande %tait sup%rieure lo""re. /es clients avaient donc peu din"luence sur les producteurs. /e souci principal du producteur %tait la production. /es produits %tant attendus par les clients, le producteur navait pas de moti" pour raccourcir ses d%lais de livraison, am%liorer la qualit% ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service 0conception, production, distribution...2 de lentreprise travaillait ind%pendamment des

autres. Pour augmenter le pro"it, le responsable de chaque sous partie de la cha)ne logistique 0approvisionnement, production, distribution2 essa.ait de diminuer les coBts de son service, sans soccuper des r%percussions de ses d%cisions sur lensemble des activit%s de lentreprise. #n avait donc une suite doptimisations locales, et non une recherche doptimisation globale. Priode de logistique intgre (1 !" # 1 $)

Dans cette p%riode, lapparition de nombreuses entreprises pour un m*me segment de march%, accro)t lo""re et exacerbe la concurrence et la comp%tition entre elles. Pour garder les clients, il "aut augmenter la qualit% des produits 0pr%sence de la philosophie &.K.6.2, arriver produire en petites s%ries, mais avec une grande diversit% 0pr%sence de la technologie Y.6.$.2, tout en gardant des coBts comp%titi"s. Nn des mo.ens pour diminuer le coBt global des produits %tait de diminuer les coBts de stocVage 0une des raisons de la philosophie du J.A.&.2. Dans cette p%riode, le client devient croic pour le producteur. Pour augmenter le niveau de satis"action du client, tous les services 0conception, production, distribution, etc.2 doivent collaborer et %changer des donn%es techniques 0pr%sence de technologie de C.3.6.2. Pour diminuer les coBts logistiques 0a"in de satis"aire le client2, les responsables des services logistiques essa.aient de pro"iter de cet environnement dint%gration des donn%es pour diminuer au maximum les coBts logistiques. Ceci a conduit, par exemple, d%velopper des mod(les math%matiques pour d%terminer les quantit%s produire, en tenant compte des contraintes la "ois des sites de production et des centres de stocVageXdistribution. #n avait donc une optimisation glo%ale dans le cadre de l!entreprise et non une suite doptimisations locales. Priode de logistique coopre. (les annes $) Nous entrons dans la p%riode oD la capacit% globale de production 0l!o""re potentielle2 est sup%rieure la demande, doD une comp%tition plus "orte quavant. De leur cRt%, les clients adoptent des comportements de consommation di""iciles pr%voir. En cons%quence, lincertitude sur la demande est une caract%ristique importante du march% +Yisher 788= L Cleaves 788G-. Pour rester sur le march% il "aut que F 12 /entreprise trouve de nouveaux march%s. 22 /a qualit% des produits soit plus %lev%e quavant.

*2 /e coBt des produits soit plus "aible quavant. -2 Et, ce qui est le plus important pour coller la demande, il "aut que le temps de r%ponse aux %volutions du march% soit de plus en plus court. A cause de la "orte comp%tition et de la diminution du c.cle de vie des produits, les entreprises doivent produire en "aible quantit% et livrer dans un d%lai g%n%ralement in"%rieur au c.cle de "abrication. En "ait les deux 5%ros, P5%ro d%"aut Qet P 5%ro stocV Q, sont suivis par un autre objecti" F P 5%ro temps de r%ponse Q +Persson 788<-.

&o''ent opti'iser les &o(ts tout en respectant )es contraintes de *ualit des services +ouhaite ,

1%1%2% D4!"!#!o"$ de la lo0!$#!5ue: /a logistique peut *tre d%"inie simplement comme P la gestion e--icace des -lux ph.siques et d/in-or'ations d/une entreprise, de -a0on 1 satis-aire le client Q L cest lui livrer le bon produit, l!endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu.

Cela signi"ie que la logistique, m*me si elle est repr%sent%e par une direction ou des "onctions diss%min%es dans l!entreprise, elle est l!a""aire de tous. $A&3$YA34E les clients est le but de l!entreprise. /a logistique est donc l!art de r%aliser les di""%rentes t'ches inh%rentes l!activit% de l!entreprise en prenant en compte les cons%quences de chacune d!entre elles sur la per"ormance globale de l!entreprise. /a logistique va en quelque sorte l!inverse des courants industriels du d%but de ce si(cle oD chaque P service Q de l!entreprise avait ses propres indicateurs de per"ormance. /a norme AYN#4 0norme ^ <:HG::2 a d%"ini la logistique comme une "onction cdont la "inalit% est la satis"action des besoins exprim%s ou latents, aux meilleures conditions %conomiques pour l!entreprise et pour un niveau de service d%termin%. /es besoins sont de nature interne 0approvisionnement de biens et de services pour assurer le "onctionnement de l!entreprise2 ou externe 0satis"action des clients2. /a logistique "ait appel plusieurs m%tiers et savoirH"aire qui concourent la gestion et la ma)trise des "lux ph.siques et d!in"ormations ainsi que des mo.ensc. De nombreux processus de l!entreprise impliquent donc des "acettes logistiques, en particulier la Cha)ne /ogistique qui va des "ournisseurs aux clients. /a logistique F Ensemble des op%rations mat%rielles visant assurer des conditions optimales la circulation des marchandises, interne l!entreprise, ou lors des op%rations de distribution ph.sique entre les "ournisseurs et leurs clients. En d!autres termes, la logistique est ax%e sur la rationalisation des op%rations li%es au d%placement des marchandises F emballage, conditionnement, %tiquetage, stocVage, transport, manutention, d%claration en douane...2

/a logistique est le processus de plani"ication, dimplantation et de contrRle des activit%s dune entreprise a.ant pour but de g%rer les "lux et lentreposage e""icaces des mati(res premi(res, des produits "inis et des in"ormations reli%es, du point dorigine au point de vente et ce, a"in de se con"ormer aux exigences du client et la strat%gie de lentreprise. /a logistique est lensemble des activit%s a.ant pour but la mise en place moindre coBt dune quantit% de produits lendroit et au moment oD une demande existe. /a logistique g(re donc lensemble des "lux mat%riels et in"ormationnels n%cessaire la "abrication et la distribution des produits.

.a lo0!$#!5ue :!$e ? l!:rer : /e bon produit, en bonne quantit%, au bon endroit, au bon moment, en bon %tat, pour le bon client, au bon prix. 6$7 La c.a+ne lo,isti"ue 8 1.2.1 D4!"!#!o"$ : /a cha)ne logistique est entendue de mani(re globale c!estH Hdire notamment au sein de l!entreprise mais %galement au travers de l!ensemble des "ournisseurs et de leurs sousHtraitants. % Kuest ce que le $C6 d #n appelle S'M 0+uppl. &hain 2anage'ent, ou en "ran?ais 8'., gestion de la cha3ne logistique2 les outils et m%thode visant am%liorer et automatiser l!approvisionnement en r%duisant les stocVs et les d%lais de livraison. C!est l!ensemble des "lux ph.siques, din"ormation et "inanciers qui relient les clients et leurs "ournisseurs depuis les mati(res premi(res jusquaux utilisateurs "inaux. Yorm%e dune continuit% de processus mis en place pour satis"aire les besoins des clients.

/a gestion de la cha)ne logistique 0ou suppl. chain management2 est une vision int%gr%e de la logistique qui s!occupe de l!ensemble des "lux et processus de mise disposition des produits de la conception jusqu!au client "inal et ce pendant tout le c.cle de vie des produits. /e suppl. chain management int(gre de plus en plus les contraintes li%es la creverse logisticc 0"lux de retour et de rec.clage des produits2. .a 0e$#!o" de la ha>"e lo0!$#!5ue 0ZC/2 0en anglais suppl. chain 'anage'ent, $C62 est l!activit% qui consiste am%liorer la gestion des "lux ph.siques au sein de l!entreprise et avec son environnement. /es outils de $C6 s!appuient sur les in"ormations de capacit% de production pr%sentes dans le s.st(me d!in"ormation de l!entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes. 3d%alement un outil de +&2 permet de suivre le cheminement des pi(ces 0on parle de tra0a%ilit) entre les di""%rents intervenants de la cha)ne logistique.

/e $uppl. Chain 6anagement int(gre tous les outils d%velopp%s par les entreprises que ce soit dans les domaines F S De la plani"ication. S De la "abrication. S De l!optimisation des stocVs. S Du transport et d!entreposage. S De la gestion de l!in"ormation. S De la qualit%. /e concept de cha)ne logistique ou $C6 e logistique int%gr%e e gestion de la cha)ne dapprovisionnement. 'ara #r!$#!5ue$ de la ha>"e lo0!$#!5ue 1S'M2@ u"e dmar he or!e"#e :er$ : E Nne anal.se et un contrRle du coBt total 0contrRle des coBts tout au long de la cha)ne logistique2. E Nne satis"action totale et compl(te du client, re"l%tant ainsi le paradigme logistique oD tout commence et tout se termine par le march%. E Nne anal.se, une optimisation et une cr%ation conjointe de valeur. E Nne "lexibilit% des processus qui assure une plus grande r%activit% aux changements 0demande, technologie, etc.2. La c.a+ne lo,isti"ue : u"e $#ru #ura#!o" 0lo;ale de$ 4lu3 du 4our"!$$eur au l!e"# 4!"al :

ONE :

DA.IOR

1.2.2 .e pa$$a0e por#ua!re e# le$ e"Aeu3 de la ha>"e lo0!$#!5ue : /e passage portuaire et les enjeux de la cha)ne logistique F /e passage dune marchandise par un port est probablement le service le plus %l%mentaire que ce t.pe dinstallations o""re au client "inale de la cha)ne logistique. A savoir les importateurs et exportateurs. Paradoxalement, les principales caract%ristiques de ce service de base est le transit time P le d%lai de transit au port Q et le coBt. Naturellement, divers "acteurs jouent sur le temps et coBt du passage, comme le t.pe de navigation 0domestique ou internationale2 , le t.pe de produit 0marchandise dangereuse 2, lunit% de chargement 0 conteneur 2ou autres. /e "ait est que, pour un t.pe concret de tra"ic, il nexiste pas do""re bien %tablie en termes de d%lai et prix d%"inis par le port dans son ensemble. /a situation d%crite r%pondant des causes diverses, parmi lesquelles on trouve des con"lits dint%r*t entre les divers intervenants dans le passage portuaire. Dune part les chargeurs ont des exigences particuli(res sur le maillon portuaire de la cha)ne logistique ou des progr(s de productivit% et de r%duction des coBts sont recherch%s en permanence, dautres part les interm%diaires des chargeurs ont d%j contraint les armateurs r%viser leur organisation et baisser leurs prix , ce qui permettra de dire que le coBt de passage portuaire est un "acteur pr%dominant dans la cha)ne logistique et dans les relation commerciale entre chargeurs, armateurs et autorit% portuaire . /e prix, c!estH Hdire les coBts descales et de manutention, est un des premiers crit(res de s%lection dun port du "ait quil a une incidence directe sur le prix pa.% par le chargeur. De m*me le prix ne peut *tre dissoci% de certains %l%ments de la qualit% du service portuaire en termes de rapidit% du transit et la cadence de manutention. Dune mani(re g%n%rale le choix dun port repose sur l%tude des coBts logistiques totaux. 3l inclut les coBts de transport terrestre et maritime, les coBts de passage portuaire, les coBts dimmobilisation de la marchandise pendant le transport et les ruptures de charge et de stocVage. /e chargeur recherche donc le port qui lui o""re un ensemble de dessertes maritimes, mais aussi de bonnes connexions avec les autres modes de transport. /a rupture de charge de la marchandise, c!estH Hdire le moment oD sop(re un chargement ou un d%chargement, est de plus en plus li%e la cr%ation de valeur ajout%e dans les ports. En e""et, linterruption dans la cha)ne logistique qui repr%sente un coBt important peut o""rir aussi

une opportunit% une entreprise de sinterposer a"in denrichir le produit, par un traitement de la marchandise via des plates "ormes et prestataires associ%s 0conditionnement, %tiquetage, emballage, %clatement, groupageU2. Cette valeur ajout%e sobtient lorsquun transporteur ou logisticien va au del du seul transport de la marchandise, que lon pourrait quali"ier de prestation de base, pour d%gager un avantage concurrentiel. /es prestataires "ournissent des services aux industriels et simbriquent dans la cha)ne globale des "lux.

Dans cette cha)ne, ils sassurent de la r%duction des stocVs pour le client ou laugmentation de la valeur du produit "inal qui permet dabsorber le surcoBt qui est le plus souvent associ% au service suppl%mentaire qui cr%e de la valeur ajout%e. /a cr%ation de valeur ajout%e r%sulte dune volont% de r%pondre au nouveau besoin %mis par les clients sur le march%. Ces clients exigent un renouvellement constant des produits et un besoin de personnalisation de la production. Dans cette nouvelle donne du transportXlogistique et de cr%ation de valeur ajout%e, les ports apparaissent comme des lieux naturels de localisation de plates "ormes logistiques. 6ais ils sont aussi des maillons tr(s sensibles dans les cha)nes et r%seaux de transport au regard des exigences des chargeurs et des logisticiens devant o""rir des prestations sans "ailles. /e port est un lieu naturel de rupture de charge a"in de trans"%rer la marchandise ou son contenant dun mode de transport un autre .Cest par cons%quent le lieu id%al ou doivent sintercaler des entreprises logistiques pouvant o""rir non seulement des services de transport mais des services la marchandise pour cr%er de la valeur ajout%e. 3l est par cons%quent normal de vouloir d%velopper des structures complexes sous "orme de plates "ormes pour le traitement des marchandises dans les ports. 1.2.*. S#ru #ure e# pla e de la 4o" #!o" lo0!$#!5ue 8 /a "onction logistique par son rRle et sa structure doit permettre l!entreprise de progresser tant du point de vue op%rationnel que du point de vue de sa contribution la strat%gie. &outes les entreprises n!ont pas encore int%gr%, dans une "onction logistique, tout ce qui touche au management de la $uppl. Chain. De plus, une n%cessit% appara)t avec une double composante F

oprationnelle pour g%rer le processus logistique, et stratgique pour la prise en compte de la logistique dans la per"ormance globale et pour la conception des con"igurations logistiques.

/a "onction logistique am(ne des m%tiers bien sp%ci"iques oD le caract(re transversal n%cessite dexercer des interactions multiples. /es di""%rents m%tiers de la cha)ne logistique ont "ait l!objet d!une d%"inition par l! A.Y.N.#.4. /e d%bat est toujours ouvert pour savoir quel niveau doit se centraliser la "onction logistique. Dans la pratique, la "onction logistique se situe au niveau de l!unit% clients, "ournisseurs et "lux. Nous constatons que lorsque la d%marche logistique est compl(tement int%gr%e par les di""%rents acteurs de l!entreprise, la question ne se pose plus du "ait de la participation cette d%marche. .a $#ra#0!e lo0!$#!5ue : /a strat%gie logistique s!int(gre part enti(re dans la strat%gie de l!entreprise. 3l ne peut pas . avoir de strat%gie logistique sil n!. a pas de strat%gie d!entreprise. /a strat%gie logistique est l!organisation la mieux adapt%e a"in datteindre les objecti"s de l!entreprise. Connaissant cela, quelles sont les modi"ications que lon doit apporter son organisation actuelle pour . arriver d Ceci implique bien %videmment qu!une organisation logistique n!est pas "ig%e. Elle se doit d!%voluer en m*me temps que les entreprises, mais cela les perturbe. .a lo0!$#!5ue omme ar0ume"# ommer !al : De plus en plus la ma)trise de la logistique devient un argument commercial. En e""et, ma)triser ses "lux, cest aussi ma)triser ses d%lais et avoir un niveau de qualit% de service %lev% 0taux de service2 a"in de mieux satis"aire les besoins du client. .9op#!m!$a#!o" dema"de au prala;le la o""a!$$a" e e# la ma>#r!$e du pro e$$u$ lo0!$#!5ue ho!$! : $avoir mesurer les enjeux tant en terme dorganisation que de coBts et d%"inir les actions prioritaires. #n peut %galement avoir besoin de di""%rencier les processus par canal

de distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une 5one g%ographique sp%ci"ique.

/es enjeux des optimisations souhait%es peuvent *tre relativement di""%rentsF S #ptimiser les coBts logistiques au global 0sans pour autant d%grader les d%lais2. S #ptimiser la con"iguration logistique 0pour gagner sur les coBts de transports et de stocVage2. S #ptimiser les coBts de distribution 0de usines vers entrepRts, de usines vers clients de entrepRts vers clients2. S #ptimiser les processus et organisations qui contribuent livrer les produits la date promise. S #ptimiser les d%lais de "abrication et de distribution des produits. S #ptimiser le coBt, le d%lai, la qualit%. S #ptimiser les niveaux de stocVs. 2% .a dmar he lo0!$#!5ue : 2%1% O;$er:er e# #ud!er : /a d%marche logistique sinscrit dans une d%marche mo.en terme avec un but et des objecti"s pr%cis. 3l "aut donc bien conna)tre la situation actuelle de

lentreprise, un audit de la situation est alors n%cessaire. 3l a pour but de montrer les d.s"onctionnements et les perturbations de "lux. 3l "aut %galement conna)tre la strat%gie globale de lentreprise et son environnement %conomique F S /es sp%ci"icit%s li%es aux produits F d%tecter les besoins et conna)tre la demande pour adapter le produit celleHci. S /es sp%ci"icit%s li%es aux march%s F anal.ser son march% pour d%terminer les param(tres de la concurrence et %valuer les habitudes des consommateurs. S conna)tre lenvironnement r%glementaire et normati" a"in de v%ri"ier la con"ormit% du produit. S conna)tre les %l%ments dune politique produit F d%"inir les crit(res de qualit% et de prix. S conna)tre les crit(res de la politique de qualit% et de service. S conna)tre les caract%ristiques du mode de commercialisation F d%"inir quand, comment et oD *tre pr%sent. 2.2. A"aly$er : Cette %tape est d.namique, il sagit de d%"inir les outils dont on va se doter pour arriver au r%sultat et de d%"inir comment lentreprise peut *tre adapt%e. /e responsable logistique devra %tablir F S Nn sch%ma dapprovisionnement F il "aut choisir lorigine des mati(res premi(res et des composants, les transporter vers lusine de trans"ormation et les stocVer %ventuellement. &out ceci doit sarticuler de mani(re coh%rente avec le sch%ma de production. 3l convient ensuite dorganiser le transport de ces produits. /es quantit%s approvisionner, la "r%quence des livraisons, d%pendront des installations de stocVage 0et de la politique de stocVage de lentreprise2 et de lordonnancement de la production. S Nn sch%ma de production F il sagit de choisir entre "aire et "aire H "aire, recourir des unit%s de production d%centralis%es ou non, g%rer les "lux ph.siques de production, lordonnancement de la "abrication et les encours. S Nn sch%ma de circulation des "lux amont F une "ois les sch%mas dapprovisionnement et de production d%"inis, il convient de ma)triser la circulation des "lux que lon pr%voit de g%n%rer.

3l "aut donc pr%voir les "lux ph.siques mais aussi les "lux din"ormation 0documents et proc%dures de travail notamment2. /a connaissance des in"ormations quantitatives et qualitatives permet de construire les tableaux de bord qui permettront de suivre lactivit% et %ventuellement ses d%rives. S Nn sch%ma de circulation des "lux aval F de la m*me mani(re, les services commerciaux et marVeting de lentreprise vont transmettre la logistique la structure du march%, les objecti"s de stocV. &out ceci permettra dappr%cier les contraintes li%es aux modes de transport 0et les implications sur lorganisation interne2, au mode de commercialisation, de d%"inir qui a la ma)trise du stocV. Nne quanti"ication des coBts est indispensable F li%e aux produits 0anal.ser le coBt de limmobilisation des produits2 et li%e au march% 0anal.ser tous les coBts de modi"ications et d%terminer toutes les prestations r%aliser pour que le produit ou le service soit comp%titi"2. 2.* Op#!m!$er : &oute organisation mise en place se doit d*tre optimis%e. /es tableaux de bord construits lors de la pr%c%dente %tape vont permettre de suivre l%volution de lorganisation. Des outils existent, ils sont propres chaque point abord%. Cependant, implanter les mani(res de travailler et les outils, cela nest possible que lorsque lon a d%"ini lorganisation dans le processus logistique de lentreprise. Concernant par exemple lorganisation du stocVage, il "aut anal.ser la localisation des points de stocVage, le probl(me de transmission des in"ormations. 3l "audra %galement veiller contrRler et g%rer les d.s"onctionnements externes 0avec les "ournisseurs2. Par ailleurs, un s.st(me daudit des proc%dures et des modes de "onctionnement sera %tabli.

2.- 'o"#rBler : /e tableau de bord logistique permet de contrRler le processus logistique. 3l permet de rendre compte de l%volution de lentreprise. Cette partie sera d%velopp%e dans P/a mesure de la per"ormance logistiqueQ. 2.C. Reme##re e" au$e :

/e plan de progr(s logistique permet dam%liorer les per"ormances logistiques de mani(re assurer une meilleure comp%titivit% lentreprise avec un meilleur service aux clients, en baissant les coBts et les immobilisations "inanci(res des stocVs. Cela permet %galement de sadapter aux %volutions, de suivre les clients dans leur d%veloppement et leurs projets. En e""et, il ne "aut pas oublier de remettre en cause r%guli(rement lorganisation que lon vient de mettre en place. Pour ces calculs, on peut utiliser une anal.se s%quentielle du "lux ph.siques dun lot tout au long de son d%placement travers diverses %tapes 0stocVage, trans"ormation, etc.2 de mani(re comprendre et quanti"ier les choses. 2.D ./:olu#!o" de la dmar he lo0!$#!5ue : /orsque la d%marche logistique est ma)tris%e par lentreprise, elle va devenir un outil de strat%gie. /entreprise pourra alors prendre en compte les donn%es "ournies par la logistique et le marVeting pour %laborer la strat%gie de lentreprise. Ainsi, lors du choix des implantations de site, une anal.se d%taill%e des "lux depuis lamont jusqu laval va permettre de d%terminer les meilleurs lieux de stocVage et de distribution. De nombreux param(tres pourront *tre pris en consid%ration dans le traitement du "lux ph.sique et du "lux din"ormation.

*. .a $e0me"#a#!o" de la lo0!$#!5ue : *.1 .a lo0!$#!5ue E amo"# F : 9$6$6$ (-inition 8 /a logistique amont peut *tre d%"inie comme lensemble des activit%s qui ont pour objet dassurer la mise disposition dans les d%lais souhait%s par lentreprise des r%"%rences et quantit%s voulues de mati(res premi(res, produits semiH"inis, %quipements, dans les meilleures conditions de coBt. /a r%alisation de ce processus implique la d%"inition dune politique dapprovisionnement F m%thode de gestion des

approvisionnements, d%lais de livraison, gestion du transport en amont, %tablissement dun r%seau de "ournisseurs, s.st(me din"ormation promouvoir. *.2. .a lo0!$#!5ue E !"#er"e F : 9$7$6$ (-inition 8 *.*. .a lo0!$#!5ue E a:al F : 9$9$6$ (-inition 4 #n appelle logistique aval lensemble des activit%s qui ont pour objecti" dassurer la mise disposition dans les d%lais souhait%s pour le client et X ou le consommateur "inal des r%"%rences et quantit%s voulues de produits "inis 0in"ormations contenues dans le D.4.P.2 dans les meilleures conditions de coBt. -. .a per4orma" e lo0!$#!5ue : /a logistique est maintenant au coeur des priorit%s de lentreprise parce quelle contribue "ortement la per"ormance de celleHci. /es per"ormances logistiques se mesurent au niveau op%rationnel, par le degr% de""icience atteint, cest dire, par le rapport entre, dun cot% les r%sultats obtenus 0qualit% de service2 et de lautre les ressources consomm%es cette intention 0coBts de circulation2. /objecti" est de minimiser le coBt logistique total de lensemble des activit%s logistiques pour un niveau de service choisi. -.1 .e$ d!me"$!o"$ de la per4orma" e lo0!$#!5ue : -.1.1 .e #au3 de $er:! e /e contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement pour limage de lentreprise "ournisseur. 3l est imp%rati" de livrer le client dans les conditions pr%vues en "onction de la demande. /e premier indicateur logistique est donc le taux de service. 3l est lobjecti" principal de toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. /e taux de service mesure la proportion des produits livr%s temps par rapport tous ceux que les

clients ont demand% une date donn%e 0 ou le nombre de commandes qui ont %t% honor%es en quantit%, qualit% et d%lai par rapport au nombre total de commandes re?ues2. /e calcul de base de cet indicateur est donc F Tau3 de $er:! e e & e Kuantit% totale de produits livr%s temps X Kuantit% command%e 0en f2. /indicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion qui doit permettre une entreprise de se positionner par rapport la concurrence, par rapport aux exigences de la client(le et en"in par rapport elle m*me 0le niveau de service a til %volu% positivement ou n%gativement depuis plusieurs mois d2. Cet indicateur peut se d%cliner tout au long de la cha)ne logistique, chacun a.ant des "ournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de service. Nne "ois que lon a P construit Q cet indicateur et que lon peut le suivre r%guli(rement, on peut se "ixer des objecti"s dam%lioration, mais aussi anal.ser les mauvais r%sultats, en rechercher les causes et "aire en sorte que cela ne se reproduise plus. Cet indicateur peut donc *tre utilis% tout le long de la cha)ne logistique pour le suivi F S Des commandes que lon exp%die aux clients ext%rieurs. S Des commandes internes lentreprise. S Des commandes re?ues en provenance des "ournisseurs. Pour augmenter le""icacit% du service client(le, une m%thode peut *tre utilis%e F la mt.ode A:C$ /a logique de cette approche tient dans le "ait que certains clients et certains produits sont plus rentables que dautres. Par cons%quent, lentreprise doit maintenir les plus hauts niveaux de service client(le pour les combinaisons les plus rentables de produits etXou clients. De m*me, pour %valuer le niveau de service que "ournit une entreprise et d%terminer des rep(res, il est int%ressant de r%aliser un audit du service client(le 0interne et externe2. ;$6$7$ Les dlais /e d%lai est une notion indispensable ma)triser. En e""et, non seulement les clients attendent un produit de qualit% un coBt int%ressant mais ils attendent aussi un d%lai. $uivant les produits, les secteurs, les pa.s, cette dimension du d%lai peut prendre une part pr%pond%rante dans le choix quun client "ait de son "ournisseur.

3l existe le temps de r%activit%, qui correspond au d%lai entre la demande de livraison et la livraison r%elle. /e temps d%coulement quant lui repr%sente le temps de travers%e des produits du point dentr%e au point de sortie dun site. 3l est n%cessaire de d%"inir et de mesurer ces temps. ;$6$9$ Le co<t des stoc5s /es stocVs sont l pour assurer la disponibilit% des produits que lon veut vendre et permettre un bon service au client malgr% des temps de production interne longs ou peu "iables. Ces stocVs sont multiples L ils sont constitu%s par lensemble des marchandises, des mati(res ou "ournitures, des d%chets, des produits "inis, des produits en cours et des emballages commerciaux. &oute"ois, ces stocVs pr%sentent de graves inconv%nients F ils sont lorigine de coBts importants, et, de plus, ont des e""ets secondaires ennu.eux F ils rendent plus compliqu%s la gestion, moins directe la d%tection des probl(mes de qualit%U /a mission du logisticien %tant dorganiser une gestion des "lux qui minimise les coBts tout en maximisant le service apport% lusager, il est indispensable de conna)tre le coBt de revient de la gestion des stocVs 0ou coBts annuels de stocVage2. Pour %viter une rupture de stocV, qui serait dommageable au "onctionnement des cha)nes de "abrication et la livraison des clients, il "aut pr%voir un stocV minimum cest dire la quantit% de mati(res n%cessaires pour ne pas conna)tre de rupture pendant la dur%e du r%approvisionnement. Ce stocV minimum se calcule de la mani(re suivante F S#o G m!"!mum e consommation journali(re du produit x 0d%lai de livraison g d%lai de passation dune commande2. -.1.- .e oH# de$ 4lu3 3l sagit de coBt de manutention, de gestion administrative, de "lux de marchandisesU #n peut distinguer les "lux amont des "lux aval. 3l . a tout dabord les oH#$ d/appro:!$!o""eme"# qui correspondent aux "rais engag%s pour F

5%gocier aupr(s du "ournisseur /a mise au point des sp%ci"ications techniques et des conditions "inanci(res de la commande n%cessite d. consacrer du temps F "rais de manutention. 3l est donc important de d%terminer les "rais mo.ens de passation dune commande. S /e c.cle de commande CeluiHci correspond au temps %coul% partir de la passation de commande par le client jusquau moment oD il prend livraison compl(te du produit. S /a r%ception de la marchandise 3l "aut manutentionner et contrRler la con"ormit% de la livraison.

Cest pourquoi des indicateurs doivent *tre d%"inis pour les coBts de manutention. 3l . a ensuite les oH#$ d/e3pd!#!o" qui comprennent F S Yrais de manutention 3ls repr%sentent les coBts de pr%paration de commande livrer 0mise en colis, palettes2 et de chargement des livraisons. S /es coBts de transport /e taux de remplissage des unit%s de transport et le coBt du transport en luiHm*me doivent *tre d%"inis et mesur%s. Ces coBts de transport doivent *tre identi"i%s par segments F par "ournisseur, par client, par mode de transport, par prestataire de service, par produitU -.1.C. Ver$ l/e3 elle" e lo0!$#!5ue : Pour %valuer le niveau de per"ormances logistiques dune entreprise, plusieurs composantes basiques doivent *tre sond%es F S /%tablissement de liens solides avec les clients "ond%s sur la compr%hension des besoins mutuels 0n%cessit% de laudit du service client(le2. S /a mise en oeuvre dun puissant partenariat "ournisseur. S /existence dune plani"ication logistique long terme S /a mise en place de programmes dam%lioration continue de la qualit%. S /implication et la mobilisation du personnel dans ces processus, S /utilisation de s.st(mes din"ormation comme aide la coordination intra et inter organisationnelle.

S /e recours acti" des indicateurs de per"ormance au niveau des coBts et de la qualit% de service. /es entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus r%actives et en meilleure posture sur le march% pour deux raisons principales F S Elles utilisent plus largement les techniques avanc%es de contrRle de gestion logistique 0A1CU2. De ce "ait, elles connaissent la r%alit% de leurs coBts logistiques et sont capables de cibler leurs e""orts et leurs plans de progr(s. S 1ien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur organisation. Kue ce soit en remettant tout plat p%riodiquement ou en observant "inement les pratiques et les per"ormances de la concurrence ou des secteurs dactivit%s voisins 0ce qui sappelle "aire du benchmarVeting2. -.2. 'apa !#$ pro4e$$!o""elle$ .e$ e3per#$ e" lo0!$#!5ue por#ua!re S 4%ceptionnent les biens d!exportation et d!importation provenant de di""%rents mo.ens de transport et v%ri"ient la r%ception l!aide de bordereaux de transport, S E""ectuent des contrRles de marchandises au niveau de la quantit%, de la qualit% et de l!%tat g%n%ral, et documentent le r%sultat, S $%lectionnent des conteneurs pour le transport, plani"ient les chargements, les r%alisent, e""ectuent des contrRles et documentent les r%sultats de ces contrRles, S 4assemblent les marchandises en unit% de chargement, les chargent et garantissent leur s%curit% dans les mo.ens de transport, S Plani"ient, organisent des proc%dures de travail, participent aux processus de plani"ication et d!organisation et conduisent des mesures relatives la qualit%, SEntreposent les marchandises selon certains crit(res et les traitent des "ins de maintien de la qualit% etXou con"orm%ment la commande du client, S hditent les documents d!emballage et bordereaux de transport, S ContrRlent, chargent et s%curisent les marchandises dangereuses et appliquent des mesures pr%ventives, S 6ettent en place les %quipements de travail et les "onds de d%veloppement, S Emploient des s.st(mes d!in"ormation et de communication pour entreprises, des logiciels standard et des logiciels propres chaque poste,

S &ravaillent en %quipe, communiquent et coop(rent avec d!anciens et de nouveaux prestataires et utilisent leurs connaissances en langues %trang(res.

Op#!m!$er le$ #ra"$por#$ : N!:eau de pla"!4! a#!o" de$ $y$#<me$ de #ra"$por# :

RIA.ISER UN DIA8NOSTI' .O8ISTI,UE : U" d!a0"o$#! lo0!$#!5ue est souvent r%alis% suite des d.s"onctionnements constat%s ou un %cart de qualit% ou de prix avec la concurrence. 3l est souvent per?u comme un contrRle, un jugement alors que cette d%marche vise aider lentreprise, d%tecter les causes de d.s"onctionnement et corriger le ou les processus incrimin%s. Nn Consultant est utile dans une d%marche de ce t.pe L il sait, par exp%rience, quelles questions poser, oD aller voir et comment d%tecter les "acteurs in"luant sur le "onctionnement. /e diagnostic

aborde le probl(me logistique en terme global et non par "onctions s%par%es L une telle approche permet de prendre en compte les incidences r%ciproques des "onctions les unes avec les

autres. 3l s!agit de lessence m*me de la d%marche logistique. Par ailleurs, il est pr%"%rable que la personne qui r%alise le diagnostic logistique soit r%ellement ind%pendante des "onctions concern%es quelle appartienne ou non lentreprise. Cette ind%pendance "avorise lacceptation du diagnostic et les axes de solutions propos%s.

.e$ 5ua#re pha$e$ d/u"e a #!o" d/or0a"!$a#!o" :

Nne action d!organisation se d%compose en > phases principales F H /A P4hPA4A&3#N est la phase de premi(re d%"inition qui r%gira l!action d!organisation 0 champ d!action, calendrier, d%marches, d%"inition et r%partition des rRles,...2 H /E D3AZN#$&3C en tant que tel qui suppose une collecte de donn%es, au mo.en de techniques diverses ou une %valuation des donn%es. C!est la phase essentielle de l!action d!organisation qui trop souvent est b'cl%e ou est par trop inexistante. C!est l!issue de cette phase que l!on pr%sente le plan d!actions H/!AC&3#N F /a conduite de l!action peut se "aire sur di""%rentes %ch%ances de temps en "onction du t.pe et de la complexit% des actions. /a mise en oeuvre d!une nouvelle organisation peut *tre pr%c%d%e d!une phase d!exp%rimentation sur un secteur pilote et accompagn%e d!actions de "ormation.

/E C#N&4i/E est une phase essentielle et souvent mal r%alis%e, Nn contrRle e""icace suppose l!existence d!objecti"s et d!indicateurs pr%cis au d%but de l!action, un s.st(me de suivi et de pilotage et une int%gration e la d.namique de changement au "ur et mesure du d%roulement de l!op%ration.