Le Manager À Lécoute Du Sociologue PDF

Le Manager lcoute du sociologue
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Dans la srie Efcacit du manager : Patrick AUDEBERT-LAROCHAS : La ngociation, 2e dition 1999. ric ALBERT, Jean-Luc EMERY : Le manager est un psy, 1998. ric ALBERT, Jean-Luc EMERY : Au lieu de motiver, mettez-vous donc coacher, 1999.
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DANGER
ditions dOrganisation, 2000
Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6048-6
Pierre MORIN
ric DELAVALLE
Le Manager lcoute du sociologue
Sommaire
INTRODUCTION .............................................................................................. 1
PREMIRE PARTIE UNE ORGANISATION : DES OBJECTIFS, DES STRUCTURES, DES TECHNIQUES, UNE CULTURE
CHAPITRE 1 Les sous-systmes de base : objectifs, structures et techniques ........................................................................................ 15
Les objectifs organisationnels ..................................................... 16
Les organisations nont pas naturellement dobjectifs ........... 18 Le management par les objectifs soppose la bureaucratie ..................................................................... 19 Objectifs organisationnels et objectifs individuels : convergents pour une partie, divergents pour une autre ........................... 22 Les macro et microstructures ...................................................... 23 Division du travail et coordination ........................................ 24 Les macrostructures ......................................................................... 24 Les structures fonctionnelles privilgient les conomies dchelle ............................................................ 25
ditions dOrganisation
VI
Le manager lcoute du sociologue
Les structures divisionnelles regroupent les personnes ncessaires latteinte dun mme rsultat ............................ Les structures matricielles permettent une adaptation un environnement turbulent ............................................... Les structures en rseau intgrent en elles-mmes lide de changement......................................................................... Les microstructures ..........................................................................
25 26 28 29
Les structures : formelles pour une partie, informelles pour une autre ................................................................................. 31
Lorganigramme : la partie merge de liceberg ................... Les techniques de production et de gestion ............................ Les techniques de production ....................................................... Il ny a pas de dterminisme technique .................................. Les techniques de gestion.............................................................. Les dirigeants se donnent souvent de faux espoirs en masquant leurs critres de choix ....................................... 31 32 33 34 34 35
CHAPITRE 2 La culture : premier pas vers le systme social................... 37

De la culture la culture dentreprise ....................................... 38
Les entreprises aussi gnrent leur propre culture .................. 39
Pourquoi la notion de culture intresse-t-elle le management ?............................................................................... 41

Les entreprises ont toujours eu une culture ............................ On rencontre la culture quand il faut en changer ................ De la culture dentreprise aux cultures .................................... Les caractristiques dune culture dentreprise ..................... La culture dentreprise est compose dvidences ................... Symboles, mythes, langages, idologies, : des manifestations de la culture ............................................. Les vidences sont partages .................................................... Des vidences aux traits culturels ........................................... Les vidences se construisent tout au long de lhistoire de lentreprise en rponse aux problmes rencontrs ............. 41 43 45 47 49 50 51 53 55
Comment mettre en vidence la culture dune entreprise ? ............................................................................ 60

Une mthode en quatre temps pour mettre en vidence la culture .................................................................................. 61
Sommaire
VII
CHAPITRE 3 Agir sur le systme ............................................................................ 63

Quelques principes de systmique utiles au manager ........ 64
Le tout est plus que la somme des parties ................................ Mais la modlisation systmique a des limites ....................... Lefficacit du systme : contingence et cohrence ............. Diffrenciation et intgration des structures .......................... Une mthode de diagnostic organisationnel .......................... Les incidences sur le changement dans lorganisation ....... Quand lenvironnement change, lorganisation doit voluer............................................................................... Quand un sous-systme volue, les autres aussi .................... On se polarise trop souvent sur le sous-systme des techniques .......................................................................... Les sous-systmes ne changent pas la mme vitesse ............ 66 67 68 71 73 75 75 75 77 78
DEUXIME PARTIE LES ACTEURS AU CUR DE LORGANISATION

CHAPITRE 4 Expliquer les comportements ..................................................... 85
Lapproche par les traits de personnalit ................................ 87
Psychologie et psychanalyse ne sont pas les seules responsables ............................................................................. 89 Les traits de personnalit nexpliquent pas tout...................... 90 Bon gr mal gr, nous nous adaptons aux situations ........... 90 Lapproche par les motivations et les besoins ....................... 91 La motivation est une force intrieure qui pousse agir ........................................................................................ 92 Les besoins sont abstraits, les situations de travail concrtes ................................................................................... 94 Partir de la situation plutt que des dispositions ................. 95 Il ny a pas de dterminisme culturel...................................... 96 Le management : une affaire de situations ............................ 99 Lindividu est la donne, la situation la variable daction .................................................................................. 100
VIII
CHAPITRE 5 Les comportements : des stratgies ........................................ 103

Obtenir le meilleur rapport avantages/inconvnients ..... 104 Lindividu est rationnel, mais sa rationalit est limite .... 110
Comportement rationnel et comportement raisonnable ............................................................................ Nous agissons dans des situations dignorance partielle ..... Le management : un mtier plus daction que de rflexion ............................................................................ Notre rationalit est cognitivement, socialement et affectivement limite .......................................................... Les situations organisationnelles sont des situations de ngociation ....................................................................... Des stratgies selon les situations ............................................ Stratgie dfensive ......................................................................... Stratgie offensive.......................................................................... Toutes les situations ne sont pas favorables aux stratgies dinvestissement .............................................. La culture populaire nest pas trs favorable aux stratgies dinvestissement .............................................. La dynamique enjeux/ressources/contraintes ..................... Des enjeux la fois convergents et divergents ...................... 111 112 113 114 117 118 119 119 120 121 123 124
CHAPITRE 6 Reprer et valuer les enjeux dune situation ................... 129

Retour la notion de motivation .............................................. 130 Facteurs de motivation intrinsques et extrinsques ............. 130
Lenvironnement joue un rle mcanique soumettant lindividu sa situation de travail ....................................... Le processus motivationnel ......................................................... La motivation rsulte dun processus multiplicatif ............... De la motivation aux enjeux dune situation........................ On ne motive pas ses collaborateurs ..................................... Enjeu : ce que je peux gagner ou perdre dans une situation................................................................. Les enjeux dune situation de travail ....................................... Se prendre au jeu de son travail ........................................... Un nombre de leviers daction de plus en plus important dans les mains du management de proximit ..................... Les enjeux de relation peuvent tre dimportants freins la mobilit ........................................................................... 131 133 134 136 136 137 138 139 140 140
Sommaire
IX
Lentreprise aussi produit des enjeux .................................... 141 Les salaires : une caractristique regarder de manire relative .................................................................................... 142 Le bilan est-il globalement positif ou ngatif ? ...................... 142
CHAPITRE 7 Les relations humaines : encore et toujours des rapports de pouvoir ............................................................... 145
Tout le monde a du pouvoir dans les organisations .......... 146
La grve est un pouvoir de dissuasion .................................. Le pouvoir est rparti mais de manire ingale .................... Ce que pouvoir veut dire ............................................................. Le pouvoir ne se rduit pas lautorit ................................. Le pouvoir est contingent ....................................................... La culture ne gomme pas les rapports de pouvoir ................ Source et ressources de pouvoir ............................................... Le contrle des moyens est une ressource de pouvoir ........... Lapplication totale des rgles en vigueur provoque la paralysie du systme .......................................................... La gestion de lagenda du patron donne du pouvoir la secrtaire ......................................................................... Les comptences sont aussi du pouvoir ................................. Les relations lenvironnement ............................................ Pouvoir implique ngociation ................................................... La ngociation : un mode dinteraction ............................... On a toujours ngoci ........................................................... 147 149 150 151 152 153 154 156 157 158 159 160 161 162 162
CHAPITRE 8 Lorganisation : un systme social ......................................... 165

Comportements et effets organisationnels ........................... 166 Des acteurs lorganisation ....................................................... 170
Lorganisation : une mosaque de systmes daction concrets .................................................................... 173 Les tapes dune mthode de diagnostic socio-organisationnel ............................................................ 175
Lefficacit de lorganisation travers le prisme des acteurs ........................................................................................ 176

Aire de rationalit et dissonance cognitive........................... 176
Renforcement des zones dincertitude et perte dnergie ................................................................................. 177 Le slack organisationnel : rserve de lentreprise ............. 177
TROISIME PARTIE CHANGER LE MANAGEMENT POUR

MANAGER LE CHANGEMENT
CHAPITRE 9 Nouveau modle organisationnel, nouvelles exigences managriales....................................................................................... 187

Vers un nouveau modle organisationnel ? .......................... 188
Un modle organisationnel traditionnel dpass, mais non remplac ................................................................ Autonomie et coopration au cur des configurations organisationnelles actuelles .................................................. La coopration : un ajustement mutuel................................ Le pouvoir est davantage rparti au sein de lentreprise ......................................................................... Le pouvoir ne peut plus seulement tre une curiosit de sociologue .......................................................................... De nouvelles exigences managriales .................................... Pouvoir et coopration : deux mots cls pour le management ............................................................. 189 191 192 193 194 195 197
CHAPITRE 10 La ngociation comme mode de management .................. 199

Quentend-on par ngocier ? ...................................................... 200
Tout manager est dune certaine manire le dlgu de la direction gnrale ......................................................... Rechercher un arrangement : un nouveau contrat suprieur/subordonn ........................................................... Jeux somme nulle et jeux somme non nulle................... Quelques indications sur la ngociation ................................ La ngociation : un processus 4 phases successives .......... Ce que fait un ngociateur habile avant la ngociation ........................................................................ 202 203 204 206 206 209
Sommaire
XI
Ce que fait un ngociateur habile pendant la ngociation ........................................................................ 210
CHAPITRE 11 Le management contractuel........................................................ 219

Macro et micromanagement ...................................................... 220 Dans le modle organisationnel traditionnel ........................... 221 Dans le modle organisationnel daujourdhui ....................... 222 Assurer la convergence des objectifs par la relation contractuelle .................................................................................... 223 Les avantages de la relation contractuelle ................................ 224
Expliciter le contrat suprieur/subordonn .......................... Ouvrir le champ des enjeux .................................................. Nul ne peut intimer lordre quelquun de se prendre au jeu de son travail .............................................................. Donner au micromanagement un rle global ..................... Quelques rgles de conduite adopter ................................... Une mthode : le contrat contributions/rtributions ........ Les six tapes de la mthode ...................................................... Quelques repres utiles pour le manager ................................ 224 225 225 226 226 228 228 230
CHAPITRE 12 Conduite du changement organisationnel .......................... 233

Vous avez dit rsistance au changement ? ............................. 235 Pourquoi des rsistances au changement ? .............................. 235 Les enjeux du changement organisationnel............................. 237 Les types de comportements face au changement organisationnel ............................................................................... 238 Imposer ou ngocier le changement ....................................... 240 Les deux dmarches de changement ........................................ 240 Pourquoi des dmarches ngocies simposent-elles de plus en plus ? ............................................................................ 242
Dpasser le discours lnifiant sur le management participatif.............................................................................. 243 Btir une dmarche de changement ngoci ....................... 244
Dfinir prcisement les objectifs du changement mais rester volontairement flou sur les modalits de mise en uvre .... 244
XII
Le changement est un processus ............................................... 247 Le rle du consultant : de lexpert laccoucheur ................. 249
CONCLUSION .............................................................................................. 253 GLOSSAIRE .................................................................................................. 257 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................... 263 INDEX ........................................................................................................... 269
Introduction
Les organisations sont des artefacts : ce sont des crations de lhomme. Pourquoi un individu ou un groupe dindividus dcide-t-il de crer une organisation ? Pour obtenir un rsultat quil ne pourrait obtenir seul. La division du travail, chre lconomiste A. Smith et au sociologue E. Durkheim, est consubstantielle lide dorganisation. Une organisation poursuit un ou plusieurs buts : fabriquer des produits ou fournir des services destination de clients ou dusagers en change de ressources, le plus souvent financires. Pour ce faire, elle attend des individus qui la composent une contribution ( la fabrication des produits ou la ralisation des services), en change de quoi elle les rtribue ( partir des ressources issues de la vente des produits ou des services). De manire trs schmatique, on peut dire que toute organisation a ainsi deux grandes catgories de problmes rsoudre pour assurer sa survie et favoriser son dveloppement : 1. sadapter un environnement (clients, concurrents,) ; 2. intgrer des individus en son sein. Pour rsoudre ces deux grandes catgories de problmes, les dirigeants de toute organisation dterminent des objectifs, la dotent de structures, mettent en place des techniques de production et de gestion. Chemin faisant, lorganisation se consti-
Toute organisation a par dnition 2 grandes catgories de problmes rsoudre : sadapter un environnement et intgrer des individus en son sein
Ressources
Rtributions
ENVIRONNEMENT
Produits/ Services
ORGANISATION
Contributions
INDIVIDUS
tue un rpertoire de solutions ayant fait leurs preuves et progressivement partages par la plupart de ses membres : une culture. Ces lments (objectifs, structures, techniques et culture) sont en relation les uns avec les autres et forment le systme que constitue toute organisation. Un systme, cest-dire un ensemble finalis dlments en interaction : voil une premire manire de reprsenter une organisation. Les individus qui composent cette dernire ne sont pas compltement absents dun tel mode de reprsentation. Parce que la dimension formelle de chaque lment du systme organisation interagit avec leur environnement de travail, ils participent aussi, par leurs comportements et les relations quils entretiennent entre eux, les faonner : une dimension informelle venant sagrger la dimension formelle pour former le systme organisation. Ils ne sont pas absents dune telle reprsentation de lorganisation, mais ne sont pas non plus au centre de lanalyse. Et pourtant, une organisation, nest-ce pas avant tout un ensemble dindividus interdpendants qui prennent des dcisions, petites et grandes, pour rsoudre les deux catgories de problmes auxquels elle doit faire face de manire assurer sa survie et favoriser son dveloppement ? Les dcisions sont
Introduction
prises par des individus, cest vrai nous accorderont facilement certains, mais, en particulier dans les entreprises de taille, les rponses aux problmes sont formalises dans des procdures standards. Les individus ne font que les appliquer. Voil pourquoi quand on parle dorganisation, on pense spontanment plutt aux procdures.
Lorganisation est aussi un systme social

Quiconque a pass un temps, mme succinct, dans une entreprise a rapidement pu observer que les procdures, parties intgrantes des structures (un des composants du systme organisation), dcrivaient souvent moins la manire dont les dcisions se prennent rellement que la manire dont elles devraient se prendre. Il en va de mme pour lorganigramme. Un consultant se prpare intervenir dans une entreprise. Son client, cest--dire la personne qui a sollicit son intervention, lui prsente lorganigramme de lentreprise. Puis, rapidement il le met en garde : il faudra que je vous explique le dessous des cartes. Lcart entre la manire dont lentreprise devrait fonctionner et la manire dont elle fonctionne dans les faits peut ne pas tre ngligeable. Pourquoi ? Parce que les vritables solutions organisationnelles rsultent de la manire dont des individus, concrets et non abstraits, cest--dire entre autres imparfaits et intresss, organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes auxquels lorganisation doit faire face. Or, ces systmes de relations concrtes peuvent ne pas compltement se superposer aux rgles et aux procdures, cest--dire la dimension formelle de la structure organisationnelle. En braquant les projecteurs sur les individus et leurs relations, on analyse la manire dont lorganisation fonctionne dans les faits et non la manire dont elle devrait fonctionner selon les rgles en vigueur, cest--dire la manire dont quelques-uns, en particulier ses dirigeants, souhaitent quelle fonctionne.
Un ensemble de relations concrtes entre des individus interdpendants, cest--dire un systme social : voil une seconde manire de reprsenter une organisation. Le systme nest pas absent dun tel mode de reprsentation : objectifs, structures, techniques et culture, cest--dire chacun des composants du systme, structurent le comportement des individus qui composent lorganisation et constituent le cadre lintrieur duquel ils nouent leurs relations. Sa modification, lvolution dun de ses composants, sont mme frquemment des enjeux de concurrence entre eux. Qui a aujourdhui le mieux apprhend et analys les organisations comme des systmes sociaux ? Les sociologues. Si on veut bien admettre que lexamen des faits organisationnels rels est utile pour agir avec plus de pertinence et prendre des dcisions plus judicieuses, alors la sociologie des organisations devient un immense rservoir de connaissances pour le management.
Une seconde paire de lunettes simpose au manager

Le thme de cet ouvrage est le management des organisations. Les bibliothques sont dj bien remplies de livres sur ce sujet. Alors pourquoi un ouvrage supplmentaire ? Quest-ce qui le diffrencie des autres ? Une conviction. Nous sommes convaincus que, pour agir, le manager doit de plus en plus tre capable dapprhender lorganisation aussi comme un ensemble de relations concrtes entre des individus interdpendants. Pourquoi ? Parce que lefficacit des organisations ne provient plus de la seule qualit de leurs structures et techniques de production et de gestion, aussi sophistiques soient-elles. Elle reste une condition ncessaire, mais nest plus, elle seule, suffisante. Lefficacit des organisations dpend de plus en plus des conditions de coopration quelles arrivent mettre en place entre les individus qui les composent. Prendre le point de vue des individus et des relations quils entretiennent entre eux, cest--dire penser lorganisation comme un systme
Introduction
social, devient pertinent pour le management. Cette seconde paire de lunettes ne soppose pas la premire, celle qui apprhende lorganisation comme un systme. Elle ne remet pas non plus en cause son intrt pour le manager. Bien au contraire. Elle la complte et lenrichit de manire prendre davantage en considration laction des individus sur lorganisation et ses rsultats. Lefficacit des entreprises dhier rsultait principalement de la qualit de leurs rgles, procdures, modes opratoires, qui structuraient les rles de chacun. Il tait demand aux individus de les suivre et de les respecter. Leur rle ntait pas de penser, mais de reproduire lidentique ce qui avait t pens par dautres, en particulier le bureau des mthodes. Les situations de travail taient suffisamment formalises et prcisment dfinies pour que, en les faisant voluer, on agisse quasi-mcaniquement sur les comportements. Structures formelles et informelles se superposaient le plus souvent. Quand ce ntait pas le cas, on faisait comme si.
Professionnaliser les hommes au lieu de sophistiquer rgles et procdures

Sous la pression de lvolution des environnements conomique (mondialisation de lconomie, concurrence accrue, dveloppement des nouveaux pays industrialiss,) et technique (informatique, tlmatique, automatisation,), les objectifs des entreprises se complexifient : la qualit et la flexibilit viennent sajouter la productivit qui garde toute son importance. L o on attendait des individus quils respectent des rgles, procdures et modes opratoires, on attend aujourdhui quils prennent des initiatives et fassent preuve de crativit. Pourquoi ? Parce que, pour sadapter aux exigences de leur environnement, les entreprises ont besoin de plus de souplesse et de ractivit et, pour cela, misent davantage sur les individus qui les composent, seuls capables de faire face la complexit. Professionnaliser les hommes au lieu de sophisti-
quer les rgles et les procdures, tel est le mot dordre des entreprises postindustrielles selon M. Crozier (1989). La complexification des objectifs des entreprises trouve ainsi deux traductions concrtes au niveau des situations de travail : autonomie accrue et officialise tous les niveaux de la ligne hirarchique dune part, plus grande coopration entre des salaris appartenant des services, dpartements, diffrents dautre part. Aujourdhui, les conditions de lefficacit des entreprises passent aussi par lacceptation de linformel et donc la rfutation de son caractre pathologique ou danormalit dune part, sa structuration pour en tirer le plus grand profit possible dautre part. Du fait de leur autonomie accrue, les individus sont, pour une partie au moins, producteurs de leur propre situation de travail. Cest mme fondamentalement ce quon attend deux. Pour obtenir souplesse et ractivit, on mise davantage sur ce que H. Mintzberg (1981) appelle lajustement mutuel, cest--dire les relations informelles, comme mode de coordination dorganisations aussi horizontales que transversales. L o on cherchait faire rentrer lindividu dans le moule de lorganisation (the right man at the right place), on cherche aujourdhui davantage structurer lorganisation autour des individus qui la composent de manire tirer le plus grand profit possible de leurs ressources pour faire face la complexit croissante des environnements. Prendre le point de vue des individus et des relations quils entretiennent entre eux pour penser lorganisation devient ainsi davantage pertinent pour le management. Dans un numro de la Revue conomique consacr la confrontation des points de vue de lconomiste et du sociologue, on trouve exprimes, au fil des articles, les diffrences suivantes entre les deux disciplines : le sociologue se donne pour tche de dcrire la ralit ou plutt de la comprendre, alors que lconomiste, lui, cherche la reconstruire comme un cristal pur o lordre serait entirement dtach du bruit ;
Introduction
au toutes choses gales par ailleurs de lconomiste rpond le toutes choses considres du sociologue ;
Le rel se laisse de moins en moins mettre en quation

Pourquoi le management a-t-il jusqu prsent emprunt plus lconomiste quau sociologue ? P. Bourdieu (1984), titulaire de la chaire de sociologie au Collge de France, nous donne des lments de rponse cette question : en mettant le rel en quation, lconomiste assure, pour un cot infiniment moindre, des profits bien suprieurs ceux procurs par les analyses du sociologue pour peu que, par la formalisation et la modlisation, il arrive donner lapparence de la scientificit ses analyses. Dans un monde gouvern par lefficacit et lefficience, on comprend aisment vers quelle discipline le manager est naturellement tent de se tourner. Et il a videmment raison de le faire. Personne ne peut prtendre le contraire. Mais, compte tenu de lvolution des configurations organisationnelles, notre conviction est que dune part, le rel organisationnel se laisse de moins en moins facilement mettre en quation et que, dautre part, lquation ne peut plus tre lunique mode de reprsentation de lorganisation pour agir de manire judicieuse en son sein. Malgr son cot, lapproche sociologique, en partant des individus et des relations quils entretiennent entre eux, permet de porter un regard sur lorganisation fort utile au manager, et complmentaire ceux de lconomiste et de lingnieur. Si le systme social est une paire de lunettes pertinente pour le manager, alors la question qui vient directement lesprit est la suivante : comment utiliser le savoir sociologique dans laction, cest--dire pour agir dans et sur le systme organisation ? Non seulement la rponse cette question ne va pas de soi, mais en plus, de notre point de vue, les sociologues ne nous aident pas beaucoup y rpondre. Pourquoi ? Parce que la sociologie sest donne comme objectif principal de dcrire les systmes sociaux et den expliquer le fonctionnement. Elle
produit un savoir descriptif, pas normatif. Le sociologue est le plus souvent frileux, pour ne pas dire rserv, au moment du passage laction. Je texplique comment cela fonctionne, dit-il au manager, mais maintenant cest toi dagir. Sil peut rvler au manager ce que ce dernier ne voit pas, ne veut pas voir ou ce dont il ne tient pas assez compte, une fois son enqute termine, le sociologue accepte au mieux le rle de fou du roi, cest--dire celui qui dit ce quon tait par crainte du roi et qui nest tolrable que dit par ce fou (N. Alter et C. Dubonnet, 1994). Cest ainsi le plus souvent seuls que nous devrons faire le chemin permettant le passage laction.
Un ouvrage au carrefour de la sociologie des organisations et du management

Cet ouvrage nest ainsi comparable ni un ouvrage traditionnel de management, se rfrant peu aux sciences humaines et sociales, ni un ouvrage de sociologie des organisations proprement parler qui resterait fondamentalement descriptif. Il a lambition de se situer au carrefour de ces deux disciplines qui signorent trop souvent et depuis trop longtemps notre got. Il comporte trois parties. La premire vise doter le manager des grilles de lecture et outils, relativement traditionnels dans le domaine de lorganisation, quil doit matriser pour tre mme dagir sur le systme. Il sagit dexpliciter ce dernier, de dcrire chacun de ses composants et de caractriser les conditions defficacit de lorganisation. Dans la seconde partie, nous proposons des grilles de lecture du fait social au sein de lorganisation. Il sagit dexpliquer et de comprendre le comportement des individus dans un premier temps, pour mieux apprhender lorganisation comme un systme social dans un second. La bote outils du manager est alors complte dun second compartiment, complmentaire au premier : le raisonnement et les grilles de lecture du sociologue des organisations. Enfin, la troisime partie vise le passage laction. Pour tout manager, dcrire, analyser et mieux comprendre le fonctionne-
Introduction
ment de son entreprise ou de lunit dont il a la responsabilit ne peut tre un but en soi. Cest un moyen, une tape, pour lui permettre dagir avec plus de pertinence et de prendre des dcisions plus judicieuses. Cette dernire partie vise rpondre la question suivante : comment intgrer le savoir sociologique laction, cest--dire comment lutiliser pour agir dans et sur le systme organisation ? Avant dapporter des lments de rponse concrets et oprationnels cette question, nous examinons pourquoi, compte tenu des volutions organisationnelles actuelles, la sociologie des organisations prsente un intrt de plus en plus important pour le management.
PREMIRE PARTIE
Une organisation : des objectifs, des structures, des techniques, une culture
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Pour atteindre ses objectifs, toute organisation se dote de structures, met en place des techniques de production et de gestion et, au fil du temps, produit sa propre culture. Objectifs, structures, techniques et culture font systme, cest--dire quils sont en interaction les uns avec les autres. Ils constituent les quatre sous-systmes du systme organisation.
Lorganisation : un systme compos de 4 sous-systmes
Objectifs
Techniques
Structures
Culture
Un des intrts majeurs dune reprsentation de lorganisation sous forme dun systme est de mettre laccent au moins autant sur les relations entre ses sous-systmes que sur les sous-systmes eux-mmes. Cet axiome mthodologique se traduit trs concrtement par deux principes daction simples et pourtant trop souvent oublis : 1. lefficacit de lorganisation rsulte plus de la cohrence entre ses quatre sous-systmes que de la qualit de chacun deux pris sparment ; 2. la modification de lun des sous-systmes ncessite le plus souvent une volution des trois autres.
Une organisation : des objectifs, des structures, des techniques, une culture 13
La premire partie de cet ouvrage vise aborder lorganisation sous langle du systme. Elle est compose de trois chapitres : Le premier prsente les sous-systmes que nous avons qualifis sous-systmes de base parce que, de tout temps, ils figurent comme composants des reprsentations systmiques de lorganisation ; Le deuxime braque les projecteurs sur un sous-systme en particulier : la culture. Cette notion, importe de lethnologie, pntre le monde du management seulement partir des annes 1980 ; Le troisime prsente quelques principes de systmique utiles au manager et caractrise les conditions defficacit du systme organisation. Lorganisation sera ici apprhende dans sa globalit. Cette grille de lecture, lorganisation comme un systme, peut cependant sappliquer de la mme manire toute unit organisationnelle : un service, un dpartement,
CHAPITRE 1
Les sous-systmes de base : objectifs, structures et techniques
Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques
16
SI CET OUVRAGE TAIT PARU DANS LES ANNES 1970, il prsenterait selon toute vraisemblance lorganisation comme un systme compos de trois sous-systmes seulement : des objectifs, des structures et des techniques. A cette poque, les entreprises avaient bien une culture, mais cette dernire ntait pas une variable pertinente pour le management. Nous reviendrons plus longuement sur ces raisons dans le chapitre 2 consacr exclusivement la culture dentreprise. En qualifiant objectifs, structures et techniques de sous-systmes de base , nous ne voulons pas dire quils sont plus importants que la culture, loin sen faut, mais simplement que leur antriorit, comme composants des reprsentations systmiques de lorganisation, est plus grande.
Les objectifs organisationnels

La cration dune organisation rsulte toujours dun acte dlibr, par le biais duquel un individu (ou un groupe dindividus) a dcid, de manire plus ou moins consciente, de lui donner vie. Les organisations sont des artefacts sociaux : elles sont des crations humaines, des inventions de lhomme qui elles doivent leur existence. On ne cre pas une entreprise, ou un organisme de quelque nature quil soit, sans raison. On cre une organisation dans un ou des buts, mme si ces derniers peuvent tre plus ou moins prcis. Dans la littrature, on ne trouve aucune dfinition du concept dorganisation qui ne mentionne lexistence de fins explicites. Toute organisation, par construction, poursuit ncessairement un ensemble dobjectifs. Les objectifs organisationnels sont troitement lis aux caractristiques des environnements de lorganisation. Questions de survie et de dveloppement. Jusqu la fin des Trente Glorieuses, la recherche de volume constitue lobjectif principal des entreprises, dabord pour faire face la demande puis pour raliser des gains de productivit travers des conomies dchelle et par effet dexprience. Les entreprises sont posi-
17
tionnes sur des marchs clairement dlimits et connaissent les forces et les faiblesses de leurs concurrents : cest la course aux parts de march. Les deux chocs ptroliers, et surtout le second, ont gnr une redistribution des cartes conomiques au niveau mondial et, par-l mme, fondamentalement modifi ces rgles du jeu. Les environnements conomiques et technologiques, drguls et mondialiss, sont de plus en plus caractriss par la turbulence, linstabilit et la complexit. Les repres manquent. L o la concurrence portait exclusivement sur les prix, elle joue prsent simultanment sur linnovation technologique, la diffrenciation de loffre, la rduction des dlais, la qualit des produits, alors mme que les cots restent dans bien des cas dterminants. Il ne faut plus tre performant sur un seul critre, les cots, mais sur plusieurs simultanment. Pourquoi ? Parce que la logique concurrentielle subit de profonds changements : linternationalisation de lconomie dissout progressivement les frontires des marchs nationaux et multiplie le nombre de concurrents ; la rduction de la dure de vie des produits rend progressivement les positions dominantes sur les segments de march moins importantes que la capacit dvelopper des nouveaux produits et les mettre rapidement sur le march ; etc. Dans un univers stable et bien dfini, la concurrence pouvait sassimiler une guerre de positions. Il sagissait de choisir un positionnement gagnant gnrateur dun avantage concurrentiel. Dans un contexte de concurrence dynamique et globale, il sagit moins de positionner des produits durables, vis--vis de concurrents clairement identifis, sur des marchs bien dfinis, que de dvelopper une capacit dadaptation rapide aux changements de lenvironnement. Les objectifs organisationnels des entreprises se trouvent alors profondment modifis.
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Les organisations nont pas naturellement dobjectifs

Les organisations nont pas dobjectifs ; seuls les individus en ont. Comment comprendre cette remarque de J.G. March et R.M. Cyert (1963) ? Quand bien mme ils sont lis aux caractristiques de lenvironnement, les objectifs dune organisation ne sont pas des donnes exognes. Il ny a pas de dterminisme entre environnement et objectifs organisationnels. Les entreprises, en tant que crations humaines, nont pas naturellement dobjectifs. Les objectifs organisationnels sont fixs par les dirigeants et les managers tout au long de la chane hirarchique. Les techniques danalyse stratgique (matrices BCG et McKinsey, analyse des forces concurrentielles dun secteur, dmarches rcentes par les Core Competences,...) par exemple, ont vocation aider les dirigeants fixer les buts et les objectifs de lentreprise : se positionner sur tel ou tel march, dvelopper tel ou tel nouveau produit, acqurir telle ou telle Lexpression les nouvelle activit,... La fonction objectifs de lentreprise mme du dirigeant consiste est inexacte dans la poser et maintenir ce quil mesure o ce sont les estime devoir tre, au regard objectifs arrts par de lenvironnement, les objecla direction. tifs de son entreprise afin dassurer sa survie et ventuellement de favoriser son dveloppement. De l, la remarque de J.G. March et R.M. Cyert : les entreprises nont pas dautres objectifs que ceux fixs par les individus. Cela implique, comme consquence, linexactitude de lexpression trop souvent entendue : les objectifs de lentreprise. Expression spcieuse car nayant quune apparence de vrit. Formule trompeuse dans la mesure o les objectifs de lentreprise sont les objectifs arrts par sa direction. Les objectifs dune entreprise, qui dfinissent un cart entre son tat prsent ou une valeur actuelle de son fonctionnement et un tat ou une valeur voulus par ses dirigeants, se dclinent de manire horizontale et verticale en son sein. Cest lide
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fondamentale de la Direction Par Objectifs (DPO) qui suppose la dclinaison des objectifs organisationnels telle une cascade : 1. un responsable de niveau N fixe avec son suprieur hirarchique les objectifs de lunit dont il a la responsabilit pour la priode venir ; 2. son tour, il fixe les objectifs de ses collaborateurs ; 3. parmi ces derniers, ceux ayant une fonction de management dfinissent avec leurs propres collaborateurs de niveau N-1 les objectifs de ces derniers ; 4. et ainsi de suite jusquau niveau hirarchique le plus bas. Dbuter une dmarche de DPO par la construction de pyramides dobjectifs, dont les origines remontent aux travaux de R. Likert (1967) sur les styles de management, permet de bien dissocier ligne hirarchique et ligne de management et donne une bonne reprsentation du sous-systme des objectifs (voir figure page suivante). On peut alors apprhender lorganisation comme un vritable rseau maill dacteurs, lis les uns aux autres par des objectifs dclins partir des buts gnraux, et dans lequel tout titulaire dune fonction managriale ( lexception du Directeur Gnral) a une double appartenance : il est tout la fois suprieur et subordonn.
Le management par les objectifs soppose la bureaucratie

Le dispositif de fixation en cascade des objectifs, le suivi des rsultats, les mesures correctives qui sensuivent, constituent la dynamique de toute action organise. En cela, le management par les objectifs soppose la bureaucratie et est plus adapt que cette dernire aux problmes rencontrs par les entreprises dans le contexte organisationnel actuel. Pourquoi ? Parce que les objectifs remplissent trois fonctions essentielles : montrer clairement le but atteindre, mobiliser les nergies vers ce but et servir de rfrence lvaluation des rsultats (G. Commarmond et A. Exiga, 1998). Le rseau des objectifs, structure adaptative et ractive, lemporte sur les grades, les
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Lorganisation est un rseau maill dacteurs lis les uns aux autres par des objectifs dclins partir des buts gnraux
Figure 1.1.
statuts et lappartenance telle ou telle catgorie. Les entreprises les moins formalistes quant aux titres et aux dfinitions de fonction sont souvent trs rigoureuses au niveau de la dfinition des objectifs, de leur dclinaison et du suivi des rsultats. Un des intrts des dmarches rcentes de reengineering ou Les rsultats du de la vogue actuelle de la fonctionnement dune notion dorganisation par projet organisation sont plus est de rappeler que les rsultats importants que le du fonctionnement dune orgarespect des structures formelles verticales. nisation sont plus importants que le respect des structures formelles verticales. Mais si reengineering ou organisation par projet ne saccompagnent pas dune dclinaison dobjectifs et de leur suivi, on naura fait que la moiti du chemin.
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Au sujet des objectifs, inutile de se laisser aller quelque anglisme : les objectifs organisationnels sont ncessairement en partie convergents et en partie conflictuels. Il faut rcuser deux discours simplificateurs et idologiques au sujet des objectifs : il ny a que conflit ou il ny a que convergence. On considre souvent lentreprise sans conflit comme un idal et le conflit comme une anormalit. Cette conception dune entreprise mythique sans conflit ne peut quinduire en erreur. Le sous-systme des objectifs est un sous-systme en tension. Ce nest pas bien ou mal, normal ou anormal,... cest consubstantiel lide mme dorganisation. On a souvent tendance considrer que sil y a conflit dobjectifs, cest parce que ces derniers ne sont pas suffisamment prciss. Cela peut tre le cas, mais pas seulement. Par nature, les objectifs dune organisation sont aussi ncessairement divergents et conflictuels et, plus les environnements se complexifieront, plus il en sera ainsi. Il faut tout la fois la croissance et le cash-flow, la productivit et la paix sociale, investir et distribuer des dividendes, rduire les cots et innover,... A quoi cela tient-il ? Citons au moins deux raisons : Les exigences des clients peuvent se traduire par des objectifs conflictuels pour les fonctions de lentreprise. Pour satisfaire les clients, lusine doit produire moindre cot tandis que les dlais de livraison des commerciaux doivent tre les plus courts possible. Le directeur de lusine fixera ses troupes lobjectif de minimiser le niveau des stocks, voire mme de ne fabriquer qu la commande, pendant que le directeur commercial pestera contre les quipes qui nauront pas eu la sagesse de constituer des stocks de produits finis, mme contre les rgles tablies, parce que le dlai de fabrication de lusine est dans bien des cas plus important que le dlai de livraison demand par le client. Les acteurs parties prenantes la dfinition des objectifs organisationnels peuvent avoir des intrts divergents. Depuis les travaux de J.K. Galbraith (1968), on sait bien
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que dans bon nombre dentreprises de taille, l o les actionnaires favorisent la rentabilit des capitaux investis, les managers de la technostructure visent la croissance. Ces deux objectifs ne sont pas forcment contradictoires, mais ils peuvent tre divergents dans certains cas.
Objectifs organisationnels et objectifs individuels : convergents pour une partie, divergents pour une autre
Dfinir des objectifs organisationnels a pour consquence de fixer des limites aux objectifs des autres acteurs. Ces empreintes en creux naccepteront que certains objectifs et en excluront a priori dautres. Une stratgie prudente des dirigeants ne permettra, par exemple, que des carrires lentes pour les jeunes cadres, mais un emploi plus sr. Il faudra que ceux-ci glissent leurs objectifs dans ce moule. Eux-mmes fixeront en partie avec leurs propres objectifs, le moule des objectifs de leurs collaborateurs. Il sensuit une multiplicit dinteractions avec lensemble du sous-systme des objectifs organisationnels. Interaction de cohrence, dquilibre homostatique, dadquation entre ce sous-systme et les trois autres (techniques, structures et culture) qui composent lorganisation. Mais galement interaction entre les objectifs organisationnels et les membres de lentreprise : les objectifs organisationnels concourent, au mme titre que les trois autres sous-systmes, dfinir lenvironnement de travail des salaris en crant pour eux des situations concrtes. A partir de leurs expriences, de leurs attentes et des analyses quils feront de la situation, ils se fixeront des objectifs individuels, eux aussi convergents pour une partie et divergents pour une autre des objectifs organisationnels. Lconomiste amricain L.C. Thurow (1985) explique candidement sa manire pourquoi les objectifs des managers, garants des objectifs organisationnels de lunit dont ils ont la responsabilit, et les objectifs individuels de leurs subordonns ont toutes chances dtre aussi divergents (voir illustration). Mais attention, lart du manager ne consiste pas supprimer
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les invitables conflits comme on le croit trop souvent, mais grer des entreprises ncessairement conflictuelles en sarrangeant pour que la part convergente de tous les objectifs (organisationnels et individuels) lemporte sur la part conflictuelle. La valeur de lacte de management vient de ce quil parvient rendre finalement les objectifs au sein dune entreprise suffisamment convergents. Nous verrons ainsi dans le chapitre 10 tout lintrt dun management contractuel.
Les intrts des managers et ceux des subordonns ne concident pas
1 - Managers et subordonns agissent dans leur propre intrt 2 - Les managers contrlent les rcompenses des subordonns 3 - Les subordonns contrlent les niveaux d'effort 4 - Les managers prfrent les plus hauts niveaux d'effort et les rtributions les moins coteuses 5 - Les subordonns prfrent les plus faibles niveaux d'effort et les rtributions les plus avantageuses Tableau 1.1.
Les macro et microstructures

Le sous-systme des structures indique la manire dont lorganisation sy prend pour raliser ses objectifs. Il est lui-mme compos de deux parties en interaction (Y.F. Livian, 1998) : les structures au niveau global de lorganisation (macrostructures)
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dune part, celles qui se situent au niveau des individus et de leur situation de travail (microstructures) dautre part.
Division du travail et coordination

Toute structure rsulte de deux processus opposs mais complmentaires. La division du travail, processus vieux comme le monde dont lconomiste A. Smith et le sociologue E. Durkheim ont fourni des analyses approfondies, par laquelle les individus ne font pas tous la mme chose, et sefforcent de sacquitter avec une matrise toujours accrue dune part bien dfinie dune tche particulire. Grce la division du travail, lorganisation parvient obtenir des rsultats suprieurs la Pour atteindre ses somme des rsultats quaurait objectifs, une organisation obtenus chacun de ses memne peut se contenter de bres sparment. Mais ce prorpartir les tches entre cessus ne suffit pas, lui seul, ses membres. Il lui faut redonner une unit assurer la bonne marche de densemble ce quelle a lorganisation. Pour atteindre morcel par un processus ses objectifs, une organisation de coordination. ne peut en effet se contenter de rpartir les tches entre ses membres. Il lui faut galement redonner une unit densemble ce quelle a morcel par un processus dit de coordination qui vise rapporter lobjectif global les efforts spars fournis par chacun de ses membres selon le rle qui lui est dvolu.
Les macrostructures
Les concepts de division du travail et de mode de coordination ont trouv des applications multiples. Ils ont par exemple t utiliss par P.R. Lawrence et J.W. Lorsch (1967), sous le vocable diffrenciation/intgration, pour caractriser les conditions defficacit des organisations. Nous y reviendrons largement dans le chapitre 3. Ils peuvent galement trouver une application utile pour laborer une typologie simple des macrostructures. On peut en effet distinguer les macrostructures les unes des autres selon les critres
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qui inspirent la division du travail et les modes de coordination (S. Zan et M. Ferrante, 1996). Trois critres primordiaux permettent alors didentifier trois types de macrostructures de base : les structures fonctionnelles, divisionnelles et matricielles. Les structures en rseau, quant elles, intgrent lide mme de changement.
Les structures fonctionnelles privilgient les conomies dchelle

Les structures fonctionnelles dabord qui sont des structures o on rassemble dans une mme unit lensemble des individus investis de la mme fonction (dveloppement, fabrication, ventes,...) et/ou qui possdent et mettent en uvre le mme type de connaissances (administration, logistique,...). Le critre de division du travail retenu est ainsi la fonction. Les principaux modes de coordination entre les units fonctionnelles sont la ligne hirarchique et les procdures. Ces structures, particulirement adaptes aux entreprises de petite voire de moyenne taille et dont les activits sont peu diversifies, privilgient les conomies dchelle qui rsultent de la concentration des moyens et des connaissances.
Les structures divisionnelles regroupent les personnes ncessaires latteinte dun mme rsultat
Quand les diffrences entre les activits dune entreprise sont telles que, non seulement on ne peut gure obtenir dconomies dchelle en les regroupant par fonction, mais encore que cela pourrait nuire au dveloppement de chacune des activits parce que leurs caractristiques propres ne seraient pas assez reconnues, on choisira plutt une structure divisionnelle (par exemple, une entreprise qui fabrique la fois des tlphones et des ordinateurs). On rassemble alors au sein dune mme division toutes les personnes ncessaires latteinte dun mme rsultat (la conception, la production et la vente des tlphones, units qui concourent toutes la mise sur le march des tlphones, dans une division tlphones ; idem pour les ordinateurs). Le critre de division du travail nest plus la
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fonction, mais le rsultat. Les principaux modes de coordination de ces structures sont les staffs (Direction du Plan et de la Stratgie, DRH,), les organes collgiaux du type Comit de Direction et la standardisation des rsultats entre les divisions (ratios de rentabilit, taux de croissance,).
Les structures matricielles permettent une adaptation un environnement turbulent

Enfin, certaines organisations ne peuvent se satisfaire dune structure fonde sur la prminence dun seul critre de division du travail : fonction ou rsultat. Ces organisations conIl ny a pas de bonne ou sacrent le plus souvent les de mauvaise structure mmes moyens la ralisation dans labsolu. Chacune de missions diffrentes. Cest (fonctionnelle, par exemple le cas des univerdivisionnelle ou sits qui ont tout la fois une matricielle) comporte mission de diffusion du savoir des avantages et des (enseignement) et de producinconvnients et est tion du savoir (recherche) ou adapte des exigences environnementales et de certains cabinets conseil des caractristiques qui doivent tout la fois organisationnelles acqurir une expertise technidiffrentes. que dans des domaines particuliers (stratgie, organisation, Gestion des Ressources Humaines,) et proposer leurs clients des solutions intgres pour rsoudre des problmes globaux (mettre en place un systme dinformation, faire voluer une organisation et les individus qui la composent,) recouvrant des aspects techniques multidimensionnels. Ces organisations adopteront alors plutt une structure matricielle. Il ny a pas de bonne ou de mauvaise structure dans labsolu. Chacune (fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle) comporte des avantages et des inconvnients et est adapte des exigences environnementales et des caractristiques organisationnelles diffrentes.
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Chaque type de structure comporte des avantages et des inconvnients
Avantages
Favorable la ralisation d'conomie d'chelle et la division du travail
Inconvnients
Aucune des units ne peut valuer clairement sa contribution la performance d'ensemble La direction doit recourir un contrle lourd pour suivre de prs l'activit de chaque unit Toute complexification de l'activit risque d'aboutir une perte d'efficacit importante lie une perte de contrle
Structure fonctionnelle
Structure divisionnelle
Meilleure capacit de raction Ne permet pas d'exploiter au mieux les conomies face aux changements de d'chelle l'environnement parce que calque sur les segments Ne facilite pas la transmission stratgiques des connaissances dans la mesure o les spcialistes sont Plus grande autonomie/ disperss dans les units responsabilisation car permet de dfinir des centres de responsabilit dots d'objectifs et de moyens propres Permet une adaptation un environnement turbulent et instable Favorise l'innovation et l'utilisation des comptences individuelles Gnre une complexit dans les relations et les communications Exige une culture d'entreprise qui admette la ngociation comme mode de relation inter-individuelle
Structure matricielle
Tableau 1.2.
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Les structures en rseau intgrent en elles-mmes lide de changement

Ces structures de base ont au moins une caractristique commune. En les adoptant, on cherche adapter lorganisation aux caractristiques de son environnement. Ceci suppose que, mme des degrs divers, dune part on puisse identifier ces caractristiques et, dautre part, quelles aient un minimum de stabilit. Compte tenu de lvolution des environnements conomiques et techniques, cest de moins en moins le cas. On note ainsi lapparition de structures qui ne visent plus sadapter quelque chose de connu, didentifiable et de relativement stable, mais qui intgrent en elles-mmes lide de changement de manire permettre lorganisation de se renouveler constamment en dveloppant sa capacit dadaptation. Cest typiquement le cas des structures en rseau qui, comme le souligne M. Crmadez (1997), nont pas pour but dlaborer une combinaison optimale dlments, mais sefforcent au contraire de dfinir les bases dune combinatoire entre leurs units garante dune adaptation rapide. Ladoption dune structure en rseau par une organisation se justifie lorsquil faut grer plusieurs missions (souvent plus de deux), interdpendantes et dimportance quivalente, interdisant quelles soient subordonnes les unes aux autres.
Un hpital, par exemple, est compos de diffrents services (gastro-entrologie, urologie, gyncologie-obsttrique, pneumologie,) et pourra chercher se positionner et se dvelopper sur plusieurs axes stratgiques : prise en charge de populations spcifiques de patients (mre-enfant, personnes ges,), mise en uvre de technologies (chirurgie, greffe,), pathologies (cancrologie, endocrinologie,), Par lintermdiaire dune structure en rseau, le service de gyncologie-obsttrique, associ entre autres aux services durologie et de pneumologie, pourra contribuer au dveloppement de la cancrologie sur laxe stratgique des patholo-
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gies, mais galement au dveloppement de la prise en charge mre-enfant associ dautres services, par exemple celui de pdiatrie. Lassociation des diffrents services permet ainsi des combinaisons multiples favorisant le dveloppement de lhpital sur diffrents axes stratgiques sans que lun ne soit subordonn aux autres.
Les microstructures
On peut diffrencier les microstructures selon deux axes : 1. la structure est-elle fonde sur des postes individuels ou sur un collectif de travail ? 2. le degr dautonomie accord aux salaris. En sappuyant sur la typologie labore par Y.F. Livian (1998), on peut distinguer par exemple : les postes spcialiss (un oprateur effectue un certain nombre de tches bien prcises partir dquipements clairement identifis et suivant des modes opratoires prdfinis) et les postes dits enrichis qui, en plus, incorporent des activits amont ou aval (prparation, contrle qualit,...) et/ ou des activits relevant le niveau de responsabilit des titulaires (auto-organisation, gestion,...) ; les groupes traditionnels (des oprateurs, relis chacun un poste individuel, sont superviss par un chef) et les groupes autonomes dans lesquels les activits de planification, dorganisation et de contrle sont raliss par les membres du groupe eux-mmes.
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Typologie des microstructures

Degr autonomie
Structure fonde sur
Faible autonomie
Forte autonomie
Postes individuels
Postes spcialiss
Postes enrichis
Travail en groupes
Groupes traditionnels
Groupes autonomes
Tableau 1.3.
Au niveau des microstructures, on peut galement constater ces derniers temps une volution vers des structures qui Une organisation intgrent en elles-mmes qualifiante est une lide de changement : cest le organisation dynamique cas de lorganisation qualiqui permet ses membres fiante chre Ph. Zarifian dacqurir de manire (1999). Quest-ce quune orgaconstante de nouvelles comptences et qui, par nisation qualifiante ? Pour combinaison de ces faire simple, cest une organidernires, permet de sation dynamique qui permet rsoudre des problmes ses membres dacqurir de diffrencis, nouveaux et manire constante de nouvelimprvisibles dont les les comptences et qui, par rponses ne peuvent tre combinaison de ces dernires, formalises dans des permet de rsoudre des promodes opratoires blmes diffrencis, nouveaux prdfinis. et imprvisibles dont les rponses ne peuvent tre formalises dans des modes opratoires prdfinis.
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Les structures : formelles pour une partie, informelles pour une autre
Macro et microstructures sont en interaction et constituent le sous-systme des structures. Mais ce dernier, comme les trois autres sous-systmes avec lesquels il compose le systme organisation, est galement en interaction avec les membres de cette dernire. Parce quil pr-dtermine en particulier leur rle et leurs relations, il concourt de manire importante dfinir leur environnement de travail. De cette interaction naissent galement des structures dites informelles tant au niveau macro que micro. Lorganigramme, par exemple, ne fournit quune image partielle, appauvrie et simplifie des processus de division du travail et des modes de coordination. En particulier, tous les groupes de travail, commissions, instances diverses, en sont habituellement absents bien que lentreprise fonctionne en grande partie grce eux. Mme les organisations les plus formalises et bureaucratiques, si elles inventoriaient quelques-uns de leurs modes de coordination dans des notes de service ou procdures, spuiseraient les recenser tous.
Lorganigramme : la partie merge de liceberg

Lorganigramme, considr habituellement comme un simple outil de gestion, relve souvent de la culture dentreprise et concourt en exprimer les mythes et la symbolique. Pas dorganigramme publi dans certaines entreprises : nous ne fonctionnons pas comme une administration, pas de temps perdre, notre dynamisme en tient lieu, nous prfrons russir dans le dsordre quchouer avec un bel organigramme. Dautres entreprises laborent rgulirement le dernier . On y voit des subtilits graphiques tonnantes : noms en majuscules, en minuscules, souligns, encadrs, dcals de quelques millimtres en haut ou en bas par rapport aux voisins du mme niveau hirarchique, lignes en traits continus, pointills, gras ou maigres,... Ailleurs on vous montre lorganigramme en
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vous prvenant dentre quil est faux, pas jour, puis votre interlocuteur se met le barbouiller de ratures et de traits supplmentaires en tentant vainement de vous dcrire ltat des Lorganigramme, lieux dans sa complexit. considr habituellement comme un simple outil de Un organigramme est toujours gestion, relve souvent de incomplet pour ne pas dire la culture dentreprise et faux. Les processus de diviconcourt en exprimer sion du travail et les modes de les mythes et la coordination se modifient et symbolique. sadaptent chaque instant. Selon la mtaphore bien connue, lorganigramme correspond la partie merge de liceberg. De plus, il existe des structures informelles, au sens de non officielles, immerges, masques et ignores de beaucoup au sein de lorganisation. Elles sont cres sur linitiative de certains acteurs au fur et mesure des circonstances. Un tel ne fait pas exactement ce quil devrait faire officiellement, un autre dirige de fait bien quil nait ni le grade ni la fonction pour cela. Les rapports de pouvoir et de dpendance concrets varient derrire les rles formels dautorit. Des services font en double ou en triple la mme chose sans remplir certaines missions quon leur a attribues.
Les techniques de production et de gestion

Comme elles se dotent de structures, les entreprises mettent en uvre des techniques pour raliser leurs buts et atteindre leurs objectifs. Elles sont si nombreuses quil serait puisant, voire pnible, den faire un inventaire exhaustif. En sappuyant sur le modle systmique propos par J. Mlse (1968), on peut cependant dcomposer le sous-systme des techniques en deux parties : les techniques de production qui visent la transformation de ressources matrielles ou immatrielles et conduisent la cration de biens ou de services ;
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les techniques de gestion qui participent au pilotage de lorganisation.
Techniques de production et de gestion ne remplissent pas la mme fonction : les premires transforment les inputs en outputs, les secondes pilotent le systme
Techniques de gestion
Ressources matrielles et immatrielles
Techniques de production
Biens ou services
Figure 1.2.
Les techniques de production

Plusieurs dimensions des techniques de production ont un impact particulirement important sur lenvironnement de travail des salaris. Notons entre autres : le mode de production ( lunit, de masse ou en continu) ; la technologie des quipements utiliss (mcaniques, automatiss,...) ; la mthode de production retenue (pour stock ou la commande).
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Il ny a pas de dterminisme technique

Les techniques de production interagissent galement de manire importante avec les autres sous-systmes de lorganisation. Langlaise J. Woodward (1965) a bien montr, ds les annes 1950, linfluence du mode de production dune organisation sur ses structures : par exemple, les entreprises production unitaire ont en moyenne des structures moins formalises que les entreprises qui fabriquent en grande srie. Mais attention : si les techniques de production sont particulirement structurantes et pour les autres sous-systmes de lorganisation et au niveau des situations de travail des salaris, il ny a pas plus de dterminisme dans le domaine technique que dans dautres. On est prisonnier de la technique, il ny a pas dautres solutions, cest la technique qui veut cela, je comprends vos proccupations sociales mais je ne peux pas faire autrement,... entend-on souvent dans la bouche des ingnieurs. Les travaux de lcole dite socio-technique (F.E. Emery et E.L. Trist, 1969) ont montr, dmontr et re-dmontr dans des pages entires que, technique identique, des entreprises avaient adopt des solutions organisationnelles et sociales trs diffrentes. Le sous-systme des techniques de production tablit certaines limites pour les autres sous-systmes. Mais linverse est galement vrai. De surcrot, lefficacit de lorganisation dans son ensemble dpend plus de la manire dont les uns rpondent aux conditions limitatives des autres que de la qualit intrinsque de chacun deux pris sparment.
Les techniques de gestion

Si on identifie assez facilement limpact que peuvent avoir les techniques de production (les techniques hard ) sur les situations de travail, on oublie en revanche souvent de prendre en considration les techniques plus soft , les techniques de gestion : mthodes de budgtisation, contrles comptables, gestion de projet, valuation des postes, mobilit interne, rmunration variable,... ces techniques influencent aussi les compor-
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tements au travail. Cest ce qui conduit M. Berry (1983) les qualifier de technologies invisibles. Contrler les dpenses a priori ou a posteriori suscitera selon les cas des comportements trs diffrents. On cite souvent lexemple de ces managers qui jouent avec les dispositions rglementaires. Si on obtient facilement un budget dinvestissement de 100 000 francs et quon a besoin dun quipement de 150 000 francs, on sarrange pour prsenter deux demandes infrieures 100 000 francs reprsentant chacune une partie de lquipement dsir. Lanalyse parat ici vidente. Le processus intervient de la mme manire avec les techniques, souvent peu apparentes, de Gestion des Ressources Humaines. Comment choisit-on les futurs promus ? Selon leurs performances, leurs comptences, leur potentiel, dautres critres plus ou moins objectivs dans les rfrentiels et les livrets dvaluation,... ou alors selon la note de gueule , en plaisant au responsable de service ou en russissant une action dclat quelques jours avant son entretien annuel. Il te suffit de regarder la liste des derniers promus et tu sauras ce quil te reste faire pour ltre ton tour . Il en va souvent de mme pour les mutations. Comment obtient-on une mutation lusine de Bretagne ? Aprs un passage au centre de recherche dAquitaine ou dans tel ou tel service dit stratgique ? Et puis, en fonction de quels autres critres a-t-on choisi X plutt que Y qui avaient des parcours professionnels identiques ?
Les dirigeants se donnent souvent de faux espoirs en masquant leurs critres de choix
Certaines techniques de GRH ou de contrle de gestion demeurent occultes et ne sont jamais explicites. A partir dinformations incompltes, biaises ou parfois tout bonnement fausses, obtenues auprs de leurs collgues lors des discussions informelles les plus diverses, les intresss imaginent dans lincertitude les techniques quappliquent dans les faits leur entreprise. Il sensuit parfois de leur part des comporte-
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ments aberrants pour la direction, car celle-ci ne peroit pas les enjeux, illusoires ses yeux, mais tout fait rationnels du point de vue des salaris. Les dirigeants se donnent souvent de faux espoirs ce sujet. Ils considrent que masquer les critres de choix dune promotion, dune augmentation, de lattribution dun budget,... facilite leur tche. Certes, cette incertitude entretenue accrot leur pouvoir, mais parfois au prix de comportements o se fourvoient les salaris qui esprent chapper cette dpendance en imaginant de faux critres et en dterminant leurs comportements par rapport eux.
CHAPITRE 2
La culture : premier pas vers le systme social
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LA CULTURE a longtemps t absente des reprsentations systmiques de lorganisation. Depuis deux bonnes dcennies, elle apparat cependant dans tous les modles. M. Crozier (1989) fait mme du gouvernement par la culture une des caractristiques principales des entreprises postindustrielles. Il faut sans doute y voir le signe dune ncessit plus grande pour le management dapprhender lorganisation aussi comme un systme social. Le recours cette notion dans et par laction ncessite cependant dapporter des lments de rponse des questions du type : Quelles sont les origines de la notion de culture ? Pourquoi pntre-t-elle le monde du management ? Quentend-on par culture dentreprise, deux termes qui mis cte cte ont longtemps dtonn ? Comment mettre en vidence la culture dune entreprise ?
De la culture la culture dentreprise

La notion de culture est issue de lethnologie. Elle vise caractriser la civilisation de groupes sociaux isols constituant des socits globales en modle rduit. Vivre dans une socit humaine, cest en effet se soumettre tout un ensemble de La notion de culture est rgles de conduite qui impoissue de lethnologie. Elle sent ce quon doit dire ou vise caractriser faire, ne pas dire ou ne pas la civilisation de groupes faire face telle ou telle situasociaux isols. tion. Cela va de situations anodines et quotidiennes (comment saluer lors dune rencontre) aux situations exceptionnelles (naissance, mariage, deuil,). Cette notion de culture soppose celle de nature, toutes deux alimentant le dbat philosophique sur les parts respectives du naturel ou du culturel prsent dans une socit ou lorigine dun comportement. Pour importante et attirante quelle soit, la notion de culture nen reste pas moins floue. A.C. Kroeber et C. Kluckhohm
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(1952) ont dnombr 164 dfinitions diffrentes du concept de culture dans la littrature ethnologique et anthropologique. La culture semble tre de ces mots valises, cest--dire suffisamment larges pour tre utiliss de multiples manires. Sil est vain de chercher faire une synthse de ces diffrentes dfinitions, il semble cependant que toutes insistent sur un certain nombre de points particuliers : une culture apporte des modles, des normes de conduite, des styles de vie et des solutions des problmes ; une culture est le plus souvent implicite ; une culture est partage par tout ou partie dun groupe ; une culture rsulte dune histoire et se transmet dans le temps ; une culture correspondent des manifestations symboliques (rites, mythes, tabous,).
Les entreprises aussi gnrent leur propre culture

Au mme titre que les micro-socits archaques tudies par les ethnologues, les entreprises, du fait de leur ralit humaine, sociale et historique, gnrent leur propre culture. Chacun a plus ou moins consciemment fait lexprience du fait culturel dans son entreprise. Comment fait-on ici pour ? Une partie de la rponse relve du domaine culturel. Comment shabille-t-on dans le service o je suis nomm ? Classique, la dernire mode ou cela na pas dimportance ? Est-il de bon ton de laisser la porte de son bureau ouverte ou plutt de la fermer soigneusement ? Comment sadresse-t-on son responsable hirarchique et ses collgues ? Tutoiement ou vouvoiement ? partir de quel grade a-t-on droit des fauteuils en cuir, une place de parking, une moquette, ? Quel ton, quel style et quelle prsentation faut-il adopter pour rdiger une note demande par la Direction Gnrale ?
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On pourrait continuer cette liste de questions sur plusieurs pages sans puiser le sujet. La culture dune entreprise sexprime dans et par une multitude de signes et de dtails. Elle finit par tellement sintrioriser quon sy soumet, lutilise ou quon en joue sans mme sen rendre compte. Lorsquun cadre fait toute une histoire parce quon lui attribue un bureau qui ne lui convient pas ou une place de parking incommode, on stonne de toute lnergie et du temps quil consacre se faire assigner un autre bureau ou faire permuter sa place La culture dune de parking. cette occasion, entreprise sexprime personne ne parlera de culdans et par une multitude ture dentreprise pour explide signes et de dtails. Elle finit par tellement quer ces incidents. On dira sintrioriser quon sy plutt quil est susceptible, soumet, lutilise ou quon prtentieux ou encore faiseur en joue sans mme sen dhistoires. En fait, il sagit rendre compte. bien souvent dune question de culture. Lintress ressent que le bureau quon lui propose ne colle pas avec son niveau hirarchique. Si on le traite ainsi, cela est lourd de signification et pour sa carrire et pour son avenir au sein de lentreprise. Sil ne ragissait pas, ses collgues ne manqueraient dailleurs pas de faire des remarques acides du type : il nest plus en odeur de saintet, sa promotion est bidon, On peut se moquer de ces ractions, les trouver drisoires ou dplaces. On oublie alors quelles font partie de la culture dentreprise et en traduisent la ralit et limportance. Remarquer que dans une autre entreprise, on nattache pas dimportance ces dtails ne fait que confirmer le phnomne. Justement, quels dtails attache-t-on de limportance dans cette autre entreprise ? la manire de shabiller, aux titres dans lorganigramme, au vocabulaire employ, Ces manifestations de la culture dentreprise peuvent paratre superficielles. Chacun les constate mme sil ne les attribue pas leur cause relle. Mais la culture concerne bien dautres aspects de
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lentreprise. Elle conditionne la majeure partie des dcisions prises en son sein, des plus oprationnelles aux plus stratgiques. Des entreprises, chacun en connat, ont rencontr des difficults importantes par inadquation de leur culture avec les exigences de leur environnement.
Pourquoi la notion de culture intresse-t-elle le management ?

C. Barnard (1938) fait rfrence la notion de culture dentreprise ds les annes 1930. Il confre lentreprise une personnalit propre et fait des dirigeants les dpositaires de ses valeurs. Aprs quoi, quelques exceptions prs, la notion de culture dentreprise est tombe dans les oubliettes de la littrature managriale pendant environ cinquante ans. Elle rapparat avec force au dbut des annes 1980 pour faire lobjet dune vritable mode initie par quelques ouvrages succs dont celui, aussi clbre quphmre, de T.J. Peters et R.H. Waterman (1982) sur lexcellence. Pendant une dcennie, bon nombre dentreprises vont se proccuper de leur culture souvent en cherchant la renforcer ou la modifier. Les consultants surfent sur la vague des projets dentreprise. Depuis, la mode sessouffle, mme si le sujet semble retrouver une certaine actualit, en particulier dans le cadre des mouvements de rapprochement dentreprises. On parle alors de choc des cultures.
Les entreprises ont toujours eu une culture

Si la notion de culture entre dans le monde du management au dbut des annes 1980, ce nest pas parce quauparavant les entreprises navaient pas de culture, mais parce que, compte tenu de lvolution des rgles du jeu concurrentiel, la culture devient ce moment-l une variable pertinente pour le management. Pourquoi ? Il y a au moins trois grandes catgories de raisons diffrentes mais complmentaires.
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Avec la mondialisation de lconomie et des changes entre pays, les techniques de gestion et de production se banalisent. Les entreprises des quatre coins de la plante ont recourt des techniques de plus en plus semblables. Elles apparaissent dans un pays particulier (aux tats-Unis, au Japon,), mais sont rapidement copies pour ensuite se gnraliser. Extraites trop rapidement du contexte culturel dans lequel elles ont t labores, cela donne quelques rats, linstar des cercles de qualit en France. Il en va de mme des structures et des objectifs, autres sous-systmes du systme organisation. La culture, par dfinition propre lentreprise, parce que rsultant de son histoire, est la dernire des sources relles de diffrenciation. Dans un contexte concurrentiel mondialis, les entreprises puisent dans leur culture pour se diffrencier de leurs principaux concurrents. Dans le contexte de concurrence dynamique et globale actuelle, la capacit dadaptation rapide aux changements de lenvironnement compte davantage que le choix dun positionnement gagnant sur le march. Les entreprises cherchent ainsi gagner en souplesse en abandonnant leur organisation parcellise et verticale au profit de structures plus horizontales. Les procdures et les rgles deviennent alors plus souvent synonymes de lourdeur et de rigidit que de bonne intgration. Les entreprises voient alors dans leur culture, gnratrice de cohsion travers le partage de valeurs, un nouveau mode de coordination plus souple que les anciens. Comme nous le soulignions plus haut, une des caractristiques des entreprises postindustrielles serait, selon M. Crozier, en plus de la simplicit de leurs structures et de la plus grande autonomie reconnue leurs salaris, le gouvernement par la culture. Une forte culture dentreprise serait un moyen privilgi dobtenir le niveau requis de coopration entre des salaris appartenant des entits diffrentes dans des structures aussi horizontales que verticales.
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On rencontre la culture quand il faut en changer

Dans la priode marque par la fin des Trente Glorieuses, les entreprises voluaient et avaient conduire des changements. Mais ces derniers concernaient une des composantes de lorganisation, jamais le systme lui-mme. Ces changements, que lon peut rtrospectivement qualifier dincrmentaux, sinscrivaient toujours lintrieur dune mme logique, celle du volume et de la productivit. Par leur vertu stabilisatrice, ils Les transformations que ont fini par faonner notre les entreprises ont vision du monde. Dans le conduire pour sadapter contexte concurrentiel actuel, aux nouvelles certains changements conticaractristiques de leurs environnements exigent nuent sinscrire lintrieur de plus en plus quelles de cette logique mais dautres, changent de logique. plus radicaux, visent la logique du systme elle-mme. Pourquoi ? Parce que, au moment o on passe dune socit industrielle une socit postindustrielle, que certains nomment galement socit de linformation, les transformations que les entreprises ont conduire pour sadapter aux nouvelles caractristiques de leurs environnements exigent de plus en plus quelles changent de logique. Les changements de logique peuvent concerner toutes leurs fonctions. Par exemple, certaines entreprises passent : dune logique de lusager une logique du client dans le domaine commercial ; dune logique de la productivit une logique de la qualit et/ou de la flexibilit dans le domaine de la production ; dune logique du statut une logique de la fonction ou encore dune logique de postes une logique de comptences dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines ; etc.
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Or, comme le soulignent P. Watzlawick et ses collaborateurs du Mental Research Institute de Palo Alto (1973), changements incrmentaux et changements de logique ne sont fondamentalement pas de mme nature. Celui qui prend place lintrieur du systme rsulte dun dplacement par rapport une norme de rfrence.
Cest typiquement le cas du cycliste qui doit effectuer de lgers mouvements de part et dautre de son guidon pour garder lquilibre ou celui du thermostat qui rgule la temprature en fonction des variations chaud/froid.
En revanche, le changement de logique consiste modifier la norme elle-mme. Le changement lintrieur du systme sapparente laction de lacclrateur de la voiture qui Quand on parle de permet daller plus vite tout en culture, cest souvent conservant le mme rgime. parce quil faut en Le changement de logique, changer. Tant quon quant lui, correspond au change de manire changement de vitesse qui, en incrmentale lintrieur modifiant le rgime de la voide la culture existante on ture, la fait passer un niveau ne la voit pas. Quand il faut en changer, on sy de puissance suprieur. cogne toute la journe Changer de logique ncessite comme des vitres de changer de culture. Pourplaces de mauvais endroits contre lesquelles quoi ? Dune part, parce que on se casse le nez. dans lentreprise, les problmes sont perus et les solutions apprhendes lintrieur des frontires cognitives que constitue la culture dentreprise. Or, pour changer de logique, il faut pouvoir voir le monde autrement, cest--dire changer de lunettes. Dautre part, parce que la culture est, en tant
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que telle, un des sous-systmes de lorganisation. Au mme titre que les autres, elle doit changer pour que le systme change. Quand on parle de culture, cest souvent parce quil faut en changer. Tant quon change de manire incrmentale lintrieur de la culture existante on ne la voit pas. Quand il faut en changer, on sy cogne toute la journe comme des vitres places de mauvais endroits contre lesquelles on se casse le nez.
De la culture dentreprise aux cultures

La dimension culturelle est prsente dans les entreprises audel de leur culture propre. En effet, la culture dentreprise coexiste au sein de chaque entreprise avec un ensemble de sous-cultures socioprofessionnelles ou fonctionnelles. Cadres, ouvriers, agents de matrise, partagent un certain nombre de valeurs communes, mais galement des valeurs spcifiques leur catgorie dappartenance. Cest la mme chose au niveau des diffrentes fonctions : dveloppement, production, ventes, produisent galement des sous-cultures. Les valeurs vhicules par ces dernires peuvent tre cohrentes pour une partie, mais galement conflictuelles pour une autre, avec la culture dentreprise. On assistera parfois, notamment au moment de changements importants, des luttes de rationalit, chacun des acteurs parties prenantes tentant dimposer ses propres valeurs aux autres. Les enjeux de pouvoir concernent aussi, et souvent surtout, des valeurs cest--dire des manires de voir le monde ou de se comporter face un problme particulier. Lenvironnement de lentreprise comporte galement une dimension culturelle : une ou plusieurs cultures nationales, une ou plusieurs cultures sectorielles en fonction des caractristiques structurelles et gographiques de lentreprise. Les entreprises dun mme pays ou dune mme branche dactivit ont des caractristiques culturelles communes. La culture dune
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entreprise nest cependant jamais compltement dtermine ni par son environnement national ni par son environnement conomique. Les entreprises souscrivent certaines valeurs dominantes de leur environnement, sans que cela empche des variations importantes entre la culture dentreprises soumises des conditions environnementales similaires.
La culture dentreprise est en interaction avec des souscultures au sein de lentreprise dune part, la culture du pays et du secteur de lentreprise dautre part
Cultures nationales
Cultures sectorielles
Culture d'entreprise
Sous-cultures socioprofessionnelles
Sous-cultures fonctionnelles
Figure 2.1.
Le cas de certaines multinationales montre que leur culture peut lemporter sur les effets des cultures nationales. Il y a quelques annes dj une enqute approfondie, mene par deux chercheurs de la Harvard Business School (D. Sirota et J.M. Greenwood, 1981), mettait en vidence que travailler pour IBM amenait partager une culture commune trs prgnante. Les diffrences de raction entre un Amricain, un Mexicain,
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un Franais, un Anglais, un Hindou, venaient plus de leur activit et de leur fonction au sein dIBM que de leur origine nationale. Deux vendeurs IBM, quils soient Amricains ou Franais par exemple, avaient des ractions plus proches quant leurs relations avec le travail, ce quils en attendaient, limage de lentreprise et de la hirarchie, que deux Amricains dIBM, lun vendeur et lautre chercheur. Quant aux Franais et aux Scandinaves dIBM, ils diffraient sensiblement de la moyenne des cadres de leur pays respectif du fait de leur adhsion la culture de la multinationale.
Les caractristiques dune culture dentreprise

Quest-ce que la culture dentreprise ? Cest un ensemble de valeurs, croyances et normes de comportement : videntes pour et partages par les membres de lentreprise ; qui se manifestent par des productions symboliques, des langages et des idologies ; en interaction les unes avec les autres ; et construites tout au long de lhistoire de lentreprise en rponse aux problmes rencontrs. Examinons chacun des tages de cette dfinition. La culture se vit plus quelle ne sexplique. Nous expliciterons ainsi les principales caractristiques de la culture dentreprise partir dun exemple.
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La culture trouve son origine dans lhistoire de lentreprise et se manifeste par des productions symboliques
Manifestations
Productions symboliques, langages, idologies
Contenu
Valeurs, croyances et normes de comportement
Origine
Histoire de l'entreprise
Figure 2.2.
La Socit de Tlcommunications En 1925, Monsieur Bertrand fonde la socit LR (Laboratoire de Radioguidage) qui dveloppe des systmes de radioguidage dont la majeure partie des applications se trouve dans le domaine militaire. Au dpart, la socit LR dveloppe ses produits et les fait fabriquer par un sous-traitant quelle absorbe quelques annes aprs sa cration. Elle devient, comme aime le souligner Monsieur Bertrand, une socit de plein exercice , cest--dire une socit qui fabrique et vend ce quelle dveloppe. En 1940, une grande multinationale nord-europenne prend une participation financire et passe un accord dassistance technique avec la socit LR,
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avant den prendre le contrle total quelques annes plus tard. En 1950, la socit LR change de dnomination sociale et devient la Socit de Tlcommunications (ST). Depuis sa cration, lentreprise sest diversifie. Elle dveloppe, fabrique et commercialise des quipements et des systmes de tlcommunications autour de deux technologies cls : la radio et la transmission de donnes. Historiquement trs implante sur les marchs publics (oprateurs de tlcommunications en France et ltranger, Dlgation Gnrale lArmement,), elle ralise quand mme aujourdhui 20 % de son chiffre daffaires avec des clients privs, grandes entreprises franaises et trangres. La ST ralise aujourdhui un chiffre daffaires de prs de 2 milliards de francs et compte environ 2 000 salaris. Dans les secteurs de la radio et de la transmission de donnes, elle fait figure de tout petit . Elle a en effet deux principaux concurrents dont le chiffre daffaires est entre deux et trois fois plus important que le sien. La ST dveloppe alors un ensemble de stratgies de niche , avec comme avantages concurrentiels son innovation technologique et sa capacit faire du sur-mesure .
La culture dentreprise est compose dvidences

La culture dentreprise est compose de valeurs (ce qui est bien/ce qui est mal), de croyances (ce qui est vrai/ce qui est faux) et de normes de comportement, cest--dire les rgles qui rgissent la conduite des individus au sein de lorganisation, qui ont toutes une caractristique commune : elles se justifient peu. Elles sont videntes et considres comme des acquis que lon ne remet pas en cause. On finit par les oublier, ne plus les voir et on na souvent pas ide de les discuter.
La Socit de Tlcommunications (ST) a une culture trs technique qui se traduit entre autres par des vidences du type : la technique, cest notre plus grande force , il faut
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avoir les produits les plus performants techniquement ou encore linnovation vient de la technique .
Ces vidences, que lon finit par oublier et ne plus voir, ne se laissent pas reprer facilement. Comment faire pour les connatre ? Quand un ingnieur des labos dclare dans La culture dentreprise une runion que le produit X est compose de valeurs que lentreprise est en train de (ce qui est bien/ce qui est dvelopper doit possder les mal), de croyances (ce caractristiques techniques les qui est vrai/ce qui est faux) et de normes de plus performantes, demandez comportement, cest-lui pourquoi ? Si votre quesdire les rgles qui tion ne trouve pas de rponse rgissent la conduite ou sil vous rpond cest vides individus au sein dent, vous tes idiot ou quoi de lorganisation, qui ou encore on a toujours fait ont toutes une comme a , vous avez sans caractristique doute repr une vidence commune : elles se qui compose la culture denjustifient peu. Elles sont treprise. Elles sont des manividentes et considres res de faire ou de percevoir le comme des acquis que monde dont on a oubli le lon ne remet pas en pourquoi. Elles permettent cause. ainsi de gagner du temps et de ne pas sinterroger constamment sur le pourquoi du comment de nos comportements et dcisions quotidiennes.
Symboles, mythes, langages, idologies, : des manifestations de la culture

Les comportements et les dcisions ne sont pas les seules illustrations de la culture dentreprise. Les vidences se manifestent aussi travers des productions symboliques (symboles, codes, rites, mythes,), des langages ou des idologies.
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Les salaris de la ST shabillent sobrement : passer inaperus ou pour vivre heureux, vivons cachs sont certaines des vidences sous-jacentes cette manire de se comporter. Un jour, un jeune frachement embauch arrive avec une veste rouge. Il ne la mise quune journe, la premire. Personne ne lui a rien dit, mais tout le monde se retournait en le croisant dans les couloirs. Son comportement ntait pas cohrent avec une des vidences de la culture. Cette dernire sapprend et se transmet, souvent sans que nous nous en rendions compte. Le directeur de la communication de la ST, quant lui, change tous les jours de couleur de veste : jaune le lundi, verte le mardi, Il transgresse les rgles. Mais comment faire son mtier de directeur de la communication dans une entreprise o pour vivre heureux, il faut vivre cach ? La communication est chose bien peu srieuse, beaucoup de membres de la ST en conviennent, surtout dans une entreprise de (tl)communications. Le directeur de la communication est un dviant. Il refuse de se soumettre la culture, cherche la faire voluer ou, tout le moins, dexercer son mtier malgr elle.
Les vidences sont partages

Quand on parle de culture, on cherche mettre laccent sur ce quil y a de commun aux membres dune entreprise. Mais attention, cette caractristique de la culture dentreprise a t la cause de beaucoup de malentendus. Des vidences partages, cela ne veut pas dire que tout le monde entre en religion avec lentreprise. Nous ne sommes pas esclaves de la culture de notre entreprise. Ladhsion des membres de lentreprise la culture peut tre plus ou moins forte. Certains croient aux mythes et aux idologies, dautres plus ou moins. Certains en acceptent les valeurs, mais ne conoivent pas quon puisse sy soumettre. Dautres sy soumettent sans illusion, sans y croire , par pure tactique. Mais, mme si les vidences sont
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partages de manire diffrente, elles simposent comme des donnes contextuelles. Le plus souvent, il nest pas raisonnable ou trop coteux de les discuter. Il faut faire avec.
Ds sa fondation, la Socit de Tlcommunications (ST) adopte une structure fonctionnelle et une organisation trs centralise. Les labos sont un tat dans ltat . Le dveloppement et la stratgie de lentreprise peuvent se comprendre dans la nature de leurs relations avec les services techniques de quelques clients importants. Cette structure fonctionnelle est remise en cause au dbut des annes 1990 au profit dune structure divisionnelle pour rapprocher la capacit dinnovation de la ST des opportunits du march et amliorer sa comptitivit internationale. La mise en place de la structure divisionnelle se traduit par lapparition dune nouvelle fonction : le marketing. Au cur des dcisions de dveloppement de nouveaux produits, il lui revient danalyser les marchs, de dtecter des besoins et, ensuite seulement, de passer commande aux labos pour faire dvelopper les produits. Le marketing na pas encore acquis une complte lgitimit au sein de lentreprise. Il est trs controvers, notamment par les labos. Comment faire du marketing, notamment dvelopper des produits en rponse un besoin identifi sur le march, dans une entreprise dont la culture vhicule des vidences comme il faut avoir les produits les plus performants techniquement et linnovation vient de la technique ? En matire de dveloppement de nouveaux produits, on attribue le pouvoir formel au marketing, mais la culture, elle, continue jouer en faveur des labos. Ainsi, le dveloppement des nouveaux produits ne se droule pas de manire tout fait conforme la procdure. Le plus souvent, les labos commencent un dveloppement sur la base dune ide technique, seule source lgitime dinnovation la ST et vont ensuite le prsenter au marketing en lui posant la question suivante : Y a-t-il un march pour ce produit ? Le marketing, peu capable de rellement anticiper les besoins du march, ne peut le plus souvent pas faire autrement que dexaminer la proposition des labos. Il ngocie avec eux non pas les fonctionnalits du produit propos, mais ses cots et surtout son dlai de dveloppement. Une mme vidence peut ainsi
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reprsenter la meilleure solution pour certains ; la moins mauvaise pour dautres. Mais, tant quelle na pas volu ou disparu, elle simpose tous.
Des vidences aux traits culturels

Les vidences qui composent la culture dune entreprise sont innombrables. Elles sont partout. Nous naurions pas assez dune vie pour en faire le tour. Les identifier exhaustivement est impossible. En revanche, on peut empiriquement remarquer quelles sont en interaction les unes avec les autres. Plus encore, certaines sont lies les unes aux autres par une mme logique. Sans pour autant les avoir identifies exhaustivement, on peut alors regrouper les vidences repres en grandes catgories. Ces dernires constituent les traits culturels dune entreprise formant un paradigme la manire des patterns of culture de lethnologue R. Benedict (1934).
Les traits culturels, qui forment un paradigme, regroupent les vidences lies les unes aux autres par une mme logique
vidence
vidence
vidence
vidence
vidence
Trait culturel
Trait culturel
}
Paradigme
Figure 2.3.
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Quatre traits culturels permettent de caractriser la culture de la Socit de Tlcommunications. Le premier, linnovation technologique, rassemble des vidences auxquelles nous avons dj fait allusion : la technique, cest notre plus grande force , avoir les produits les plus performants techniquement , linnovation vient de la technique , Le deuxime concerne la manire dont lentreprise se reprsente et apprhende son environnement : un ensemble de menaces dont il faut se protger. Il rassemble des vidences comme : aller l o les concurrents ne vont pas qui oriente le choix des stratgies de niche (fuir les concurrents, ne pas les affronter de face,) ; avoir les oprateurs comme clients plutt que de petits et multiples clients privs : quand la Socit de Tlcommunications dveloppe un nouveau produit, elle commence toujours par le faire pour un oprateur en particulier, en cherchant se faire financer pour partie son dveloppement par lintermdiaire de marchs dtudes. Les oprateurs sont des pres protecteurs. On cherche leur protection, on ne fait pas de choix technologiques non conformes la ligne du parti et surtout, il faut les satisfaire et ne pas les dcevoir ; pour vivre heureux, vivons cachs qui, comme nous lavons dj voqu, intervient dans la manire de se comporter lintrieur de lentreprise, mais galement dans la communication externe : confidentialit, nontransparence et surtout absence de communication sont, par exemple, des rgles institues tant vis--vis des clients que de lactionnaire. Le troisime trait culturel concerne la croissance du chiffre daffaires qui rassemble des vidences du type assurer la rentabilit par la croissance du CA , tant que le CA crot, tout va bien , allouer les ressources en fonction du CA , Pour gnrer du profit ou avoir un fonctionnement conomique sain, il faut faire crotre le CA. Voil la principale recette conomique de la Socit de Tlcommunications. Cela se traduit, entre autres, par le fait que le ratio CA/Per-
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sonne est le premier, et pratiquement lunique, ratio observ, analys, dcortiqu dans les tableaux de bord, et ce tous les niveaux hirarchiques. Le dernier trait culturel rassemble des vidences qui concernent toutes la reprsentation de lindividu : les qualits dont il doit faire preuve pour russir la Socit de Tlcommunications, la manire dont il doit se comporter, Mais ces vidences, contrairement celles rassembles dans les autres traits culturels, sont pour partie incohrentes entre elles. Certaines relvent du modle organisationnel dit organique (lorganisation est conue et structure partir et autour des individus de manire tirer le plus grand parti possible de leurs ressources) : expertise technique, prise dinitiative, autonomie, solidarit, Dautres, en revanche, relvent davantage du modle dit mcanique (lindividu doit rentrer dans le moule de lorganisation) : respecter les rgles et la hirarchie, passer inaperu, ne pas faire de vague, Pour rsoudre ce paradoxe, un mythe structure les comportements lgitimes : le mythe du bon lve. Pour russir la Socit de Tlcommunications, il faut tre un bon lve. Il y a trois manires de ltre : llve modle du premier rang, celui qui le professeur demande daller effacer le tableau ; le chahuteur trs dou du dernier rang, prs du radiateur ; le bon lve du troisime ou quatrime rang, celui qui passe inaperu, mais qui fait remarquer la faute au tableau.
Les vidences se construisent tout au long de lhistoire de lentreprise en rponse aux problmes rencontrs
Comment une valeur, croyance, devient-elle une vidence ? E.H. Schein (1984), professeur au MIT, analyse le processus de cration des vidences partir dun mcanisme dit mcanisme du succs . Ce dernier se dcompose en plusieurs phases distinctes et successives. Face un problme rsoudre, les acteurs parties prenantes recherchent un ensemble de solutions
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envisageables, slectionnent les solutions possibles puis, parmi ces dernires, retiennent une solution partir dun ou plusieurs critres de choix. La solution retenue est sous-tendue, fut-ce implicitement, par une reprsentation partielle et subjective
Le mcanisme du succs : processus de cration des vidences
Rsolution Problme
vidence
Slection Solution
Problme
Mcanisme du succs
Recherche Solutions
Recherche Solutions
Figure 2.4.
de la ralit. Si elle conduit aux rsultats escompts et si son efficacit est confirme par lexprience, les individus concerns par le problme rsoudre dtournent progressivement leur attention des causes du problme pour ne plus se concentrer que sur les effets de leur choix. Au fil du temps, confront des problmes de nature similaire, ce mcanisme reconduit et (re)couronn de succs, la reprsentation sous-jacente la solution retenue devient une vidence, prise pour argent comp-
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tant, qui oriente les critres de choix et les comportements, le plus souvent sans que les individus concerns en aient conscience. Le succs rpt dune solution particulire, face un problme ou un ensemble de problmes similaires, est une condition ncessaire la cration des vidences. Ces dernires trouvent ainsi leur source dans lhistoire de lentreprise.
Au dpart, la socit Laboratoire de Radiologie (LR) dveloppe ses produits et les fait fabriquer par un sous-traitant quelle absorbe quelques annes aprs sa cration. Elle sapparente plus un laboratoire de dveloppement qu une entreprise industrielle part entire. Lorigine des vidences regroupes dans le trait culturel innovation technologique remonte, selon toute vraisemblance, la fondation de lentreprise. Par la suite, la Socit de tlcommunications na recrut pratiquement que des ingnieurs : en 1994, 80 % des cadres taient ingnieurs. On en trouve dans les bureaux dtudes, videmment, mais aussi dans les fonctions marketing, logistique, contrle de gestion, et mme de gestion des ressources humaines. La population des ingnieurs est plus encline que dautres adhrer puis transmettre des vidences lies linnovation technologique. Le type et la nature des recrutements sont un lment parmi dautres ayant favoris la consolidation et la prennisation de ces vidences. La Socit de Tlcommunications (ST) est historiquement trs implante sur des marchs publics, notamment militaires, o la notion de prfrence nationale est importante. Or, depuis 1940, son actionnaire est tranger. Elle a ainsi un dilemme rsoudre : vendre et se dvelopper sur des marchs prfrence nationale alors mme que son actionnaire est tranger. Des menaces dont il faut se protger. La Socit de Tlcommunications est de surcrot de petite taille : ses principaux concurrents sont entre deux et trois fois plus gros quelle. Autre source de menaces. Pendant de nombreuses annes, la relation conomique avec les oprateurs et autres clients de larmement est simple. Dans une sorte de fuite en avant technologique, les clients cherchent principalement des produits techniquement innovants (il faut reconstruire le systme national de
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tlcommunications : on part du 22 Asnires cher F. Raynaud pour aboutir aujourdhui lun des systmes les plus performants du monde). Le prix nest pas discriminant. Quand le client est dcid acheter un produit, dabord il cofinance souvent son dveloppement et, ensuite, pour faire simple, il achte sur la base des cots. Le prix de vente est dtermin par les cots de revient auxquels est ajoute une marge : il faut bien vivre. A la Socit de Tlcommunications, quelques mauvaises langues disent mme que plus ses cots sont importants plus elle gagne dargent, ce qui nest pas compltement faux. Dans un raisonnement conomique de cette nature, la variable cl est bien le chiffre daffaires. Tant que le CA crot, tout va bien. Sur les marchs privs, le raisonnement est inverse. Les prix de vente sont fixs par le march. Do sans doute les difficults rencontres par la Socit de Tlcommunications se dvelopper davantage sur les marchs privs, malgr son avantage concurrentiel en matire de technologie. Lenvironnement de la Socit de Tlcommunications prsente deux caractristiques opposes. Dune part, les technologies sont complexes et voluent rapidement. De ce point de vue-l, il est turbulent et complexe. Dautre part, il est relativement simple et stable : peu de clients et de concurrents. Les positions des uns et des autres changent peu dune anne sur lautre. A la Socit de Tlcommunications, on calcule la taille du march en agrgeant le chiffre daffaires de chacun des concurrents. Rgles et procdures administratives rgissent en outre les relations avec les clients. On retrouve bien dans ces deux aspects paradoxaux de lenvironnement des caractristiques proches de celles qui structurent les comportements lgitimes au sein de la Socit de Tlcommunications relevant la fois des modles mcanique et organique.
Les traits culturels de la Socit de Tlcommunications, quelques-unes de leurs manifestations symboliques et leur origine historique
Stratgie de niche Pas de communication CA/Personne Allocations des ressources de dveloppement Formation produits Nouvel embauch Famille Veste rouge
Dpenses R&D/CA Dveloppement nouveaux produits Labo vs Marketing
Linnovation technologique
Aller l o les autres ne vont pas Avoir les oprrateurs comme clients Assurer la rentabilit par la croissance du CA Tant que le CA crot, tout va bien
La technique, c'est notre plus grande force Avoir les produits les plus innovants
La protection contre les nenaces de l'environnement
La croissance du Chiffre d'Affaires
Le bon lve
Expertise technique/ initiative/solidarit/ Passer inaperu/ Ne pas faire de vagues/ Avoir le temps/
Figure 2.5.
Dilemme capitaux etrangers/ march prfrence nationale Taille Relation conomique avec les oprateurs (marge fixe et achat sur la base des cots)
Labo de dveloppement Recrutement Chane de valeur
Dilemme de l'environnement (haute technologie/march protg)
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Comment mettre en vidence la culture dune entreprise ?

Les valeurs figurant dans un projet ou dans une charte dentreprise relvent souvent plus dune idologie proclame que de la culture proprement dite. Elles tmoignent de ce que les salaris devraient croire pour que lentreprise soit performante plutt que de ce quils croient rellement. A ce propos, C. Argyris et D.A Schn (1978) font une distinction intressante entre les valeurs oprantes, celles qui composent la culture et qui interviennent dans les comportements quotidiens, et les valeurs dclares qui, elles, relvent du discours et sont plus les valeurs de la direction gnrale que les valeurs de lentreprise, cest--dire celles partages par la majeure partie de ses membres. Les valeurs dclares, qui relvent de lidologie, sont au mieux une illustration des valeurs oprantes.
Les valeurs oprantes composent la culture alors que les valeurs dclares relvent du discours
CULTURE
Linnovation technologique
IDOLOGIE
Satisfaire pleinement nos clients Introduire Qualit et Excellence dans toutes les actions Tirer le meilleur parti de notre capital investi Considrer nos collaborateurs comme notre principale ressource Encourager l'esprit d'entreprise tous les niveaux
La croissance du CA
Le bon lve
Lenvironnement : un ensemble de menaces

Tableau 2.1.
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Connatre la culture dune entreprise nest pas chose aise. Reprer des vidences suppose la fois de les vivre et dtre capable de sextraire du quotidien pour percevoir justement ce quon ne peroit plus. Ceci ncessite un rapport de proximit lentreprise et, en mme temps, une capacit prendre du recul pour pouvoir lobserver. Ce double mouvement a inspir aux ethnologues la mthode de lobservation participante. Connatre la culture dune socit archaque suppose dune part, dy participer, dy avoir une place et dy tenir une fonction reconnue et, dautre part, de sortir de son rle pour observer son fonctionnement.
Une mthode en quatre temps pour mettre en vidence la culture

La dfinition que nous proposons de la culture dentreprise inspire une mthode en quatre temps pour la mettre en vidence : 1. Reprer des valeurs, croyances et normes de comportement travers leurs manifestations symboliques, les langages ou les idologies ; ces illustrations, parce quelles sobservent directement, sont des voies daccs privilgies au contenu de la culture qui, lui, nest pas directement accessible. 2. Vrifier que les valeurs, croyances et normes de comportement repres sont bien des vidences ; dans les situations o elles interviennent, poser la question du pourquoi. 3. Reprer les logiques qui lient les vidences les unes aux autres et caractriser les traits culturels de lentreprise. 4. Pour chacun des traits culturels, vrifier leur pertinence en recherchant leurs traces et leur origine dans lhistoire de lentreprise. Quelles caractristiques historiques de lentreprise permettent dexpliquer la cration des vidences rassembles dans tel ou tel trait culturel ?
CHAPITRE 3
Agir sur le systme
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DCRIRE, ANALYSER, COMPRENDRE, ne sont pas des fins en soi pour le manager, mais des moyens de mieux agir. Peu importe que la reprsentation de lorganisation dont se dote le manager ne soit pas exhaustive et juste, pourvu quelle lui permette dagir avec pertinence et de prendre des dcisions judicieuses dans un contexte le plus souvent contraint par lurgence. Le mode de reprsentation dune organisation sous forme dun systme compos de quatre sous-systmes (objectifs, techniques, structures et culture) peut, cet gard, tre fort utile au manager. Pour clore la premire partie de cet ouvrage, attardons-nous quelques instants sur les principales caractristiques systmiques dune organisation et sur leur incidence tant au niveau de ses conditions defficacit quen matire de changement organisationnel, thme sur lequel nous reviendrons plus longuement dans le chapitre 11.
Quelques principes de systmique utiles au manager

Lorganisation est un systme disions-nous. Mais quest-ce quun systme ? Cette notion vient, comme son nom lindique, de la systmique ne dans les annes 1950 aux tats-Unis de disciplines comme la cyberntique ou la biologie. Comme le souligne G. Donnadieu (1997), la systmique est moins un nouveau savoir scientifique quune attitude desprit particulire. Il sagit avant toute chose dune bote outils intellectuels mieux adapts que les concepts de la logique cartsienne pour penser la complexit organise . La systmique nous aide poser les problmes, mais na pas vocation nous fournir directement de solutions. Cest un savoir mthodologique, une paire de lunettes qui nous permet de mieux dchiffrer la ralit complexe et dagir sur elle avec plus de pertinence. Un systme est un ensemble finalis dlments en interaction les uns avec les autres. Lconomiste K.E. Boulding illustre
Agir sur le systme
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cette dfinition trs gnrale dun systme sous la forme dun savoureux petit pome, mode dexpression rare dans cette discipline. En peu de mots tout y est dit.
Quest-ce quun systme ?
A system is a big black box Of which we can't unlock the locks And all we can find out Is what goes in and comes out
Un systme est une grosse bote noire Dont on ne peut ouvrir les serrures Et tout ce qu'on peut en dcouvrir C'est ce qui entre dedans et ce qui sort Identifier des couples d'entrant-sortant Relis par des paramtres Nous permet parfois d'associer Un entrant, un sortant et un tat Si cette relation est bonne et stable Nous sommes alors capables de faire des prdictions Mais si nous n'y parvenons pas Dieu ne plaise ! Nous serons obligs de faire sauter le couvercle !
Perceiving input-output pairs Related by parameters Permits us, sometimes, to relate An input, output, and a state If this relation's good and stable Then to predict we may be able, But if this fail us heaven fordib ! We'll be compelled to force the lid !
Kenneth E. Boulding
Figure 3.1.
Un systme est une modlisation, cest--dire une reprsentation de la ralit. Selon une formule clbre, la carte nest pas le territoire. Comme toute carte, un systme est une reprsentation partielle et subjective de la ralit. Modliser une organisation sous forme dun systme nest pas une fin en soi, mais un moyen de mieux agir. La reprsentation retenue est ainsi ncessairement fortement dpendante des objectifs poursuivis par celui qui llabore. Sil faut attendre le dbut des annes 1980 pour voir les reprsentations de lorganisation intgrer la
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culture comme une de ses composantes, ce nest pas parce quauparavant les entreprises navaient pas de culture, mais parce que, compte tenu des caractristiques environnementales dalors, la culture ntait pas une variable pertinente pour le management. Un systme est finalis (transformer des entres en sorties ). La reprsentation de la ralit organisationnelle modlise travers le systme organisation dpend de la finalit de cette dernire. Les organisations changent en permanence avec leurs environnements : elles sont ainsi des systmes dits ouverts. Cette caractristique sinscrit jusque dans leur finalit : fabriquer des produits ou fournir des services des clients. March du travail, culture nationale, sont dautres environnements avec lesquels lentreprise change galement en permanence. Aucune entreprise, de quelque nature quelle soit, ne peut faire abstraction de son environnement. Son volution est du reste souvent conditionne par une modification de ce dernier. Les entreprises ne changent pas naturellement. Elles changent le plus frquemment sous la contrainte pour sadapter aux volutions de leurs environnements.
Le tout est plus que la somme des parties

Les composantes du systme sont en interaction les unes avec les autres. Un des intrts majeurs de la reprsentation dune organisation sous forme dun systme est de mettre laccent Lefficacit de toute au moins autant sur les relaorganisation tient plus de tions entre ses composants, la cohrence entre ses que sur les composants euxparties que de la qualit mmes. Selon la clbre de chacune delles prise maxime de Goethe : le tout sparment. est plus que la somme des parties. Les problmes de management se situent souvent aux interfaces. Il ne sert rien davoir les machines de production les plus modernes et les plus performantes si on na pas un
Agir sur le systme
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rseau de distribution capable dcouler les produits fabriqus. Cela na pas beaucoup de sens de se doter de techniques trs sophistiques de gestion des comptences si les managers, tout au long de la chane hirarchique, ne sont pas habilits prendre des dcisions en matire de gestion des ressources humaines. On pourrait multiplier ces exemples linfini. Lefficacit de toute organisation tient plus de la cohrence entre ses parties que de la qualit de chacune delles prise sparment. Enfin, comme lexplique H.A. Simon (1969), les systmes ont une structure arborescente. Un systme est compos de parties, elles-mmes des systmes, de niveau de complexit moindre que le systme qui les englobe. Objectifs, techniques, structures et culture, les quatre composants du systme organisation, sont des sous-systmes de niveau de complexit moindre que lorganisation. Cette caractristique des systmes a un corollaire mthodologique important : leffet de loupe. On peut analyser une organisation en braquant les projecteurs sur un de ses composants, analysable comme un systme part entire, mais prsentant un niveau de complexit moindre que celui de lorganisation, cest--dire dont lanalyse et la comprhension sont plus aises. Parce quelle permet de construire des modles permettant laction organise dans des univers complexes et turbulents, la pense systmique est intressante plus dun titre pour le management. Mais elle prsente aussi des limites.
Mais la modlisation systmique a des limites

Dune part, aucun modle, de quelque nature quil soit, ne pourra jamais rendre compte fidlement de la complexit et de la richesse des situations organisationnelles relles. Il est forcment rducteur. Ne pas en faire le deuil peut conduire construire des usines gaz dont les variables et les interactions entre elles sont si nombreuses que, plutt que daider le mana-
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ger faire des choix avec clairvoyance, elles le paralysent. Il ne faut pas chercher modliser pour modliser, par jeu intellectuel ou par seul souci de rigueur scientifique, mais modliser pour agir. Un modle pertinent rsultera ainsi toujours dun quilibre entre exhaustivit et oprationnalit. Dautre part, on ne manage pas des modles. On ne manage pas un modle dusine ou un modle de dpartement, mais une usine ou un dpartement. Adopter le point de vue des acteurs, et plus seulement celui du systme, permettra de dpasser cette limite. Nous nous y emploierons dans la seconde partie de cet ouvrage. Mais toutes les grilles de lecture du monde, aussi complmentaires soient-elles, ne viendront jamais bout de la complexit des situations. Il restera toujours une part dinexpliqu et dincertitude. Prtendre tout connatre et tout matriser relve du pur fantasme. Attendre de pouvoir tout prvoir pour agir conduit la paralysie. Il restera toujours du flou. Le manager doit laccepter et, dans bien des cas, sen remettre son intuition et son exprience acquise dans et par laction.
Lefficacit du systme : contingence et cohrence

Le premier principe qui rend compte de lefficacit dune organisation est le principe dit de la contingence. En simplifiant, ce principe nous dit ceci : il ny a pas de bonne ou de mauvaise organisation dans labsolu ; il ny a pas dorganisation qui soit la meilleure de toutes (one best way) ; il y a simplement des organisations plus ou moins adaptes aux exigences de leur environnement. Gardons bien prsent lesprit que les organisations sont des systmes ouverts. Pour T.R. Burns et G.M. Stalker (1966), qui ont esquiss en pionniers ce principe, les organisations performantes sont celles dont les caractristiques sont cohrentes avec les exigences de leur environnement.
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Une entreprise dont lenvironnement est simple, stable et prvisible gagnera en efficacit adopter une organisation relevant davantage du modle mcanique que du modle organique, et inversement pour une entreprise dont lenvironnement est complexe, turbulent et incertain.
Une entreprise dont lenvironnement est simple, stable et prvisible gagnera en efficacit adopter une organisation relevant davantage du modle mcanique que du modle organique, et inversement pour une entreprise dont lenvironnement est complexe, turbulent et incertain. Mais dans labsolu, cest--dire sans rfrence aux exigences de lenvironnement, il est impossible de dire, et cela naurait dailleurs aucun sens, quun modle est meilleur que lautre.
Exemple de lentreprise dquipements lectriques Lexemple dune entreprise dquipements lectriques, qui remonte dj quelques annes, permet de bien comprendre pourquoi et comment les managers ne respectent pas toujours ce principe pourtant simple. Cette entreprise sest dveloppe avec lexpansion des annes 1960 en fabriquant des prix trs comptitifs divers quipements lectriques, comme des pompes pour lindustrie ou des produits de grande consommation. La direction a toujours eu le souci de la qualit de son management : formation de lencadrement, systmes de contrle de gestion bien adapts aux besoins,... Des voyages dtudes frquents aux USA ont permis lquipe de direction dvoluer en fonction des marchs, des mutations technologiques et de lapparition de telle ou telle nouvelle mthode de management. Cette quipe fit cependant une erreur. A la fin des annes 1960, on parlait beaucoup de structures divisionnelles. Les publications spcialises et les consultants vantaient beaucoup leurs mrites, alors que jusque-l les entreprises recouvraient le plus souvent une structure fonctionnelle. Aprs avoir cout un confrencier qui sut lui communiquer son enthousiasme pour les structures division-
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nelles, le comit de direction de lentreprise dquipements lectriques dcida dadopter ce type de structure. A sa structure fonctionnelle, il substitua dans les semaines suivantes une structure divisionnelle conforme au modle : une division produits industriels lourds, une division produits industriels lgers et une division grand public. Il pensait ainsi corriger certaines lourdeurs de son organisation dalors : communications malaises, conflits entre les services, dcisions remontant systmatiquement la Direction Gnrale,... Les lignes de fabrication tant spcialises, on les attribua sans difficult chacune des divisions. De mme, les commerciaux et les agents du service aprs-vente se virent affecter chaque division en fonction de la nature de leur activit. Tout le monde, aux grincheux prs, approuva la transformation. Les budgets furent rapidement adapts. Quelques services demeurrent communs (dveloppement, administration du personnel,...) et quelques nominations des postes de responsabilit nouveaux permirent de promouvoir les cadres les plus dvous. Au bout de quelques mois cependant, chacun dut reconnatre que de nouveaux problmes surgissaient : tentatives de concurrence entre les divisions sur des produits la frontire des rpartitions dactivit, refus des divisions de se communiquer des informations commerciales, conflits aigus entre responsables de division pour les investissements, multiplication des dpenses de prospection, mcontentement des clients ayant dsormais plusieurs interlocuteurs,... Aprs une anne, il fallut se rendre lvidence. Il ne sagissait plus dune maladie infantile de la nouvelle structure. Les inconvnients lemportaient sur les avantages et le bilan global apparaissait plus ngatif que celui de la structure fonctionnelle. On se mit la regretter. Heureusement, lexpansion de lentreprise se poursuivait. Cela permit lquipe de direction de revenir lancienne structure sans trop de difficults. Lorsque le comit de direction de lentreprise dquipements lectriques chercha les causes de lchec de la structure divisionnelle, il comprit pourquoi celle-ci ne correspondait pas certaines exigences de son environnement. A cette poque, les clients de lentreprise passaient des commandes importantes, reprsentant plus dune anne dactivit, pour des produits bien dfinis, mais relevant souvent de divisions diff-
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rentes. Plusieurs clients avaient ainsi faire deux, sinon aux trois divisions pour de nombreuses commandes. Pour cette raison au moins, la structure fonctionnelle convenait mieux ce contexte. Lentreprise dquipements lectriques avait fait lexprience du principe de la contingence. Compte tenu des exigences de son environnement, la structure fonctionnelle tait plus adapte que la structure divisionnelle. Ni lune ni lautre ntait meilleure en soi. Pour une autre entreprise, dans un environnement diffrent, ce serait linverse.
La dcouverte de lentreprise dquipements lectriques semble aller de soi aujourdhui. Et pourtant, on peut encore se poser quelques questions ce sujet. Applique-t-on toujours le principe de la contingence lorsquon copie sans hsiter telle procdure ou telle pratique de management observe dans une autre entreprise ou un autre pays ? Sait-on quappliquer ce principe conduit porter une attention toute particulire lanalyse de la situation avant de choisir la solution adquate ? Possde-t-on les mthodes et les comptences ncessaires pour analyser les situations conformment aux exigences du principe de la contingence ?
Diffrenciation et intgration des structures

Le principe de la contingence sapplique au systme organisation et donc chacun de ses sous-systmes : objectifs, structures, techniques et culture. Concernant le sous-systme des structures en particulier, P.R. Lawrence et J.W. Lorsch (1967) ont approfondi les intuitions pionnires de T.R. Burns et G.M. Stalker pour dboucher sur une mthode oprationnelle permettant de satisfaire aux exigences du principe de la contingence. Ils prcisent quon ne peut aborder une structure, de quelque nature quelle soit, de manire monolithique, notamment parce que les diffrentes units qui la composent (divisions ou fonctions) ne sont pas toutes confrontes au mme environnement : par exemple, technologies pour la R&D, mar-
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ch pour les ventes, Les organisations se fractionnent alors en units de manire ce que chacune delles ait pour mission de traiter une partie diffrente de leur environnement. Qui plus est, les exigences de ces sous-environnements peuvent tre, et le plus souvent sont, trs diffrentes : par exemple, fort degr dincertitude pour la R&D, moyen pour les ventes et faible pour la production. Pour que lorganisation soit performante, il faut alors que R&D, production, ventes, adoptent des caractristiques organisationnelles diffrentes en adquation avec les exigences de leur environnement respectif, entre autres leur degr dincertitude sur les volutions venir.
Les caractristiques organisationnelles adaptes au degr dincertitude de lenvironnement

Degr d'incertitude de l'environnement Caractristiques organisationnelles Degr de formalisation de la structure Relations interpersonnelles centres sur les Horizon temporel des objectifs
Faible
Moyen
Fort
lev
Moyen
Bas
Tches Court terme
Individus Moyen terme
Tches Long terme
Tableau 3.1.
On obtient alors la premire condition defficacit dune organisation dcoulant directement du principe de la contingence : les organisations performantes sont celles qui respectent la relation caractristiques organisationnelles/exigences de lenvironnement pour toutes leurs units. Plus les exigences de leurs sous-environnements seront diffrentes, plus elles devront
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tre diffrencies , cest--dire que leurs units devront possder des caractristiques organisationnelles diffrentes. Elles auront alors besoin de coordination pour intgrer ces diffrentes units les unes aux autres. Or, on constate que la coordination entre deux units trs diffrencies est le plus souvent naturellement faible, parce que plus difficile obtenir quentre deux units qui le sont moins. Apparat alors une seconde condition defficacit lie la premire : pour rsoudre ce problme, les organisations efficaces mettent en place des procdures dintgration comparables la diversit de leurs sous-environnements et donc leur degr de diffrenciation . Plus leur degr de diffrenciation est important, plus il est ncessaire que lintgration entre leurs units soit forte, cela exigeant de mettre en place des moyens dintgration particuliers qui vont bien au-del de la seule ligne hirarchique (comits, services de liaison,).
Une mthode de diagnostic organisationnel

Les grandes lignes dune mthode de diagnostic organisationnel en trois tapes dcoulent de ce principe diffrenciation/ intgration : 1. Caractriser les exigences des sous-environnements de lentreprise, notamment en termes de degr de varit et dincertitude ; 2. Analyser les caractristiques organisationnelles de chacune des units (nature des objectifs, degr de formalisation de la structure, type de relations interpersonnelles, nature de lhorizon temporel) et leur cohrence avec les exigences de leur environnement respectif ; 3. Reprer les modes dintgration entre chacune des units et analyser leur cohrence avec le degr de diffrenciation. Pour expliciter le second principe defficacit, la cohrence organisationnelle, prenons un exemple : celui de la Direction Par Objectifs (DPO).
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Exemple de la DPO Technique de management parmi dautres, pour tre efficace, la DPO doit sinsrer dans le systme que constitue toute organisation et tre cohrente avec chacun des trois autres sous-systmes : objectifs, structures et culture. Pour bien sappliquer, la DPO ncessite une clarification et une explicitation des objectifs organisationnels, sans quoi leur dmultiplication tout au long de la chane hirarchique est rendue difficile. Certaines entreprises se rendent compte quelles ne peuvent pas vraiment appliquer la DPO car leur environnement instable et imprvisible ne leur permet pas de fixer des objectifs suffisamment stables pour lanne, condition dapplication de cette technique de management. En outre, des managers se rendent compte quils dirigent grce un certain flou sur les objectifs et quils doivent, soit changer de style de management, soit abandonner la mthode. Bref, pour faire de la DPO, il faut des objectifs relativement stables et clairs. Ensuite, pour donner chaque manager un domaine prcis de responsabilits, il faut une rpartition claire des activits, des moyens et du personnel, cest--dire des structures ad hoc. Je ne peux mengager sur des objectifs si je ne dispose des moyens pour les atteindre, moyens qui me sont affects sans trop dambigut. Il faut donc aussi que par ces moyens, on me donne des sources suffisantes de pouvoir, en particulier pour manager mes collaborateurs. Toutes les structures ne permettent pas la DPO. Il convient alors soit de les amnager pour les rendre cohrentes avec cette technique de management, soit de se tourner vers dautres techniques plus adaptes aux structures en place.
La culture : cause la plus frquente des checs dimplantation de la DPO

Enfin, selon un certain nombre dtudes sur les checs dapplication de la DPO dans les entreprises franaises, la cause la plus frquente rside dans la culture. Cette technique de management suppose en effet une ngociation des objectifs du subordonn entre celui-ci et son suprieur hirarchique direct. Ngocier constitue un mode de relation excluant la rela-
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tion hirarchique traditionnelle. Si la culture dentreprise valorise le management directif dans ses vidences partages, une ngociation valable et relle ne sinstaurera pas. Le suprieur nacceptera ni que son subordonn discute les objectifs quil lui indique ni que celui-ci suggre, propose et prenne linitiative dobjectifs propres. Ce serait intolrable et contraire aux modles culturels dautorit. Le mme subordonn se sentirait dailleurs mal laise dans de telles attitudes, qu son tour il naccepterait pas de ses propres subordonns.
Pour porter ses fruits et tre efficace, une technique de management comme la DPO doit prsenter un degr de cohrence suffisant avec les trois autres sous-systmes de lorganisation. Mais la cohrence organisationnelle pure et parfaite est un mythe. Dans les entreprises, lincohrence est la rgle, la cohrence lexception. Simplement, toute organisation refuse un degr trop lev dincohrence entre chacun de ses sous-systmes.
Les incidences sur le changement dans lorganisation

Quand lenvironnement change, lorganisation doit voluer
La dimension systmique de lorganisation et les principes defficacit de la contingence et de la cohrence comportent plusieurs consquences au niveau du changement organisationnel. Dabord, selon le principe de la contingence, quand les exigences de lenvironnement se modifient, le systme organisation doit voluer, parfois changer dtat, pour se doter de caractristiques diffrentes, cohrentes avec les nouvelles exigences de lenvironnement (voir figure page suivante).
Quand un sous-systme volue, les autres aussi

Ensuite, les quatre sous-systmes qui composent lorganisation tant en interaction, la modification de lun dentre eux ncessite le plus souvent une volution des trois autres.
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Quand les exigences de lenvironnement changent, le systme organisation doit voluer
Organisation A
(1)
Environnement A
(3)
(2)
Organisation B
(4)
Environnement B
Figure 3.2.
De manire accrotre sa flexibilit par le dveloppement des comptences de son personnel (Objectifs), une entreprise du secteur chimique se dote dune nouvelle technique dvaluation des comptences en lien avec la qualification et la rmunration de son personnel (Techniques). Par rapport la situation ancienne, la mise en place de cette nouvelle technique de gestion ncessite : dune part, de dplacer un certain nombre dattributions et de responsabilits en matire de Gestion des Ressources Humaines des professionnels de la direction aux responsables oprationnels et donc de faire voluer leur rle respectif (Structures) ; et, dautre part, de passer dune culture mcanique, valorisant le respect des rgles et des procdures, une culture organique qui mette en avant lautonomie, linitiative et la responsabilit (Culture).
Agir sur le systme
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On se polarise trop souvent sur le sous-systme des techniques

On oublie trop facilement cette consquence de la dimension systmique de lorganisation, particulirement quand, pour satisfaire de nouveaux objectifs, on fait voluer une technique ou on cherche en mettre une nouvelle en place. On se polarise sur le sous-systme des techniques, sans suffisamment prendre en considration que le changement envisag peut avoir un impact sur les structures et aussi, dans certains cas, sur la culture. Le changement organisationnel ncessite davoir une vue globale de lorganisation.
Une entreprise de meubles remplace certaines de ses machines traditionnelles par un centre dusinage commande numrique pour accrotre sa productivit et sa flexibilit face aux nouvelles contraintes de son march. Elle ralise ce changement sans analyser son impact sur le fonctionnement de latelier et donc sans faire voluer son organisation du travail. Pourtant, ce changement de technologie bouleverse compltement sa logique de production. En effet, chaque machine traditionnelle ntant capable de raliser quune seule opration dusinage, les pices de bois circulent dune machine lautre entre chaque opration de transformation. Les oprations de manutention, par leur nombre et leur importance, structurent le process de production. Le centre dusinage commande numrique permet, quant lui, de raliser la quasi-totalit des oprations dusinage en un mme lieu. Les oprations de manutention sont alors rduites son chargement et dchargement. Rsultat : faute dune volution de lorganisation du travail au sein de latelier, le centre dusinage est mal utilis. Il ne tourne pas pleine capacit, les machines traditionnelles continuent tre utilises, et ni la productivit ni la flexibilit ne sont la hauteur des attentes de cet investissement important.
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Les sous-systmes ne changent pas la mme vitesse

Autre consquence en matire de changement associe au fait de penser lorganisation comme un systme : les quatre soussystmes qui la composent ne changent pas la mme vitesse. La conduite du changement organisationnel ncessite alors de matriser en parallle des processus temporels diffrents. Toute dmarche de changement doit prendre en considration des inerties et des horizons de temps diffrents. A cet gard, la culture est sans aucun doute le sous-systme le plus stable et le plus prgnant, mais galement le moins visible et le moins saisissable. En dautres termes, celui qui change le plus lentement et quon a le plus de difficults faire voluer.
Souvenons-nous de lexemple de la Socit de Tlcommunications (ST) du chapitre prcdent. Pour rapprocher sa capacit dinnovation des opportunits du march et amliorer sa comptitivit internationale, la ST abandonne sa structure fonctionnelle avec une direction technique trs forte un tat dans ltat au profit dune structure divisionnelle par ligne de produits. De surcrot, elle dote chacune des divisions dune fonction marketing qui elle octroie un pouvoir formel important, notamment dans les processus de dveloppement des nouveaux produits. Sa structure change mais sa culture, faonne par de longues annes de succs fonds sur linnovation technologique, nvolue pas. Des vidences telles que, la technique, cest notre plus grande force , nos produits sont les plus performants techniquement , linnovation vient de la technique ,... continuent structurer les comportements et orienter les dcisions en son sein. Rsultat : dans chacune des divisions, des conflits importants apparaissent entre le service du marketing et celui du dveloppement. Ils se traduisent par des drives de dlais et de cots dans le dveloppement des produits. Puis rapidement, le service du dveloppement reprend le dessus sur le service du marketing, et lentreprise retombe dans ses cueils anciens qui, par l mme, se trouvent renforcs : inadaptation amplifie des produits dvelopps la demande du march, diminution du chiffre daffaires lexportation,...
Agir sur le systme
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Loin de parvenir aux rsultats escompts, le changement aggrave le problme, parce que la culture na pas volu au mme rythme que les structures crant ainsi un degr dincohrence trop important pendant trop longtemps.
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Les points cls de la premire partie

Lorganisation est un systme compos de quatre soussystmes en interaction : objectifs, structures, techniques, et culture.
Trois de ces quatre sous-systmes (objectifs, structures et techniques) figurent de tout temps comme composants des reprsentations systmiques de lorganisation. La culture, dernier des quatre sous-systmes, que lon peut dfinir comme lensemble des valeurs, croyances et normes de comportement partages par les membres de lentreprise, ne devient une variable pertinente pour le management quau dbut des annes 1980 au moment o les rgles du jeu concurrentiel ont profondment volu. La carte nest pas le territoire. Parce que tout systme est finalis, la reprsentation de la ralit organisationnelle modlise travers le systme organisation dpend de la finalit de cette dernire et donc de la nature des problmes dadaptation son environnement et dintgration des individus en son sein. Cette reprsentation est ainsi, par construction mme, ni exhaustive ni objective, mais permet de mieux dchiffrer la ralit organisationnelle et dagir sur elle avec plus de pertinence. Les organisations sont des systmes ouverts et sont donc contingentes. Ainsi ny-a-t-il pas de bonne ou de mauvaise organisation dans labsolu, mais seulement des organisations plus ou moins adaptes aux exigences de leur environnement. /
Agir sur le systme
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/ Lefficacit dune organisation, quelle que soit sa nature, dpend plus de la cohrence entre ses quatre soussystmes que de la qualit de chacun deux pris sparment. La modification de lun des sous-systmes du systme organisation ncessite le plus souvent une volution des trois autres. Tout au long de cette partie, lorganisation a t apprhende dans sa globalit. La grille de lecture propose, qui permet dapprhender lorganisation comme un systme, peut cependant sappliquer de la mme manire toute unit organisationnelle : un service, un dpartement,
DEUXIME PARTIE
Les acteurs au cur de lorganisation
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La deuxime partie de cet ouvrage vise prsenter la mme ralit que celle expose dans la premire, lorganisation, mais en prenant le point de vue non plus du systme mais des acteurs. Nous nous attacherons ainsi expliciter le plus simplement possible le raisonnement, les principales notions et grilles de lecture de sociologie des organisations utiles au manager. Cinq chapitres composent cette deuxime partie : le premier prsente diffrents schmas explicatifs du comportement humain et montre en quoi lapproche sociologique par les situations est plus utile au manager que les approches psychologiques par les dispositions pourtant plus couramment utilises ce jour ; les deuxime, troisime et quatrime chapitres dtaillent notions et grilles de lecture, issues de la sociologie des organisations, utiles au manager pour agir sur les comportements au travail ; enfin, le cinquime et dernier chapitre montre comment apprhender lorganisation comme un systme social.
CHAPITRE 4
Expliquer les comportements
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TOUT COMPORTEMENT, explique le sociologue R. Boudon (1986), rsulte dun effet conjoint de position (rgles formelles et informelles, relations avec les autres individus, accs linformation,) et de dispositions (mentales, cognitives, affectives, sociales,). Situation et dispositions sont les deux facteurs explicatifs de tout comportement humain.
Situation et dispositions sont les deux facteurs explicatifs de tout comportement
Dispositions
Situation
Comportement
Figure 4.1.
Par bon sens, tout le monde sentendra sans mal sur cette proposition. Et pourtant, si on recense les pratiques de management les plus frquemment utilises encore aujourdhui, on observe quelles favorisent le plus souvent deux schmas en particulier : lapproche du comportement humain par les traits de personnalit qui, utilise en management, vise par exemple slectionner, choisir et parfois valuer les individus uniquement en fonction de caractristiques psychologiques donnes, conformes celles requises idalement par la situation de travail ;
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lapproche par les motivations qui, elle, vise expliquer le comportement humain en faisant appel des mcanismes intra-psychiques supposs prsents chez toute personne, en particulier des besoins universaux et gnraux. Ces deux schmas correspondent une explication du comportement humain uniquement par les dispositions des individus. Ils sont ainsi en contradiction flagrante avec la proposition de R. Boudon. On cherche jouer sur des dispositions latentes chez un individu pour obtenir le comportement recherch. Si dans certaines circonstances ces schmas suffisent expliquer les comportements au travail, on en rencontre vite les limites. Il convient cependant dexaminer chacun deux pour dune part, en bien comprendre les limites et, dautre part, les dpasser et mieux apprhender lintrt pour le management dune approche par les situations.
Lapproche par les traits de personnalit

Lorsque, parmi plusieurs candidats, on choisit X plutt que Y ou quon remplace un poste Y par X, on pense que X, ayant certains traits de personnalit, de caractre, de temprament, ne pourra que se comporter diffremment dY, et que son comportement correspondra davantage celui attendu dans le cadre du poste en question. Ce faisant, on tablit implicitement ou explicitement un lien mcanique entre le comportement dun individu et ses caractristiques personnelles. On considre que, en toutes circonstances, les comportements de X reflteront des caractristiques propres X : cest bien de lui de ragir ainsi, a ne mtonne pas de lui, je le reconnais bien l, je nen attendais pas moins de lui, . Dans tous les cas, quelle que soit la situation, je repre une signature qui le caractrise. De l, on en dduit quen X existent des sortes de filtres mentaux, cognitifs, affectifs, qui donnent des colorations constantes ses manires dtre et dterminent ses comportements quelle que soit la situation.
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Lapproche par les traits de personnalit tablit un lien mcanique entre le comportement dun individu et ses caractristiques personnelles
Traits de personnalit
Situation
Comportement
Figure 4.2.
La psychologie et la psychanalyse ont explor de manire approfondie la personnalit des individus et fourni des descriptions dtailles des mcanismes et structures intra-psychiques, expliquant ainsi les comportements par des facteurs dispositionnels. Lapport de ces travaux la comprhension de lhumain dans toute sa complexit et la pratique thrapeutique est Dans la plupart des cas, indniable. Personne ne le les rfrents temporels du conteste. Le problme rside management et de la davantage dans la transposipsychanalyse sont incompatibles. tion trop rapide et lutilisation qui est faite de leurs schmas explicatifs dans des situations de management, situations o, sous contrainte de temps et de cots, on cherche agir sur les comportements pour les orienter vers les objectifs organisationnels. Dans le cadre dune cure analytique, on a le temps (pour ceux qui le prennent) danalyser comment, situation aprs situation, nos dispositions se prstructurent depuis notre petite enfance : la partie consciente et la partie inconsciente. Mais on
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na pas le temps de se livrer un exercice de cette nature dans des situations de management le plus souvent contraintes par lurgence. Dans la plupart des cas, les rfrents temporels du management et de la psychanalyse sont incompatibles.
Psychologie et psychanalyse ne sont pas les seules responsables

La psychologie quotidienne non scientifique (pop psycho disent les amricains pour psychologie populaire), communment applique par tout un chacun, a normment accentu la prennit et la constance dans le temps de schmas dispositionnels simplifis et extraits du contexte dans lequel ils ont t labors. On est comme ceci ou comme cela pour la vie, face nimporte quelle situation et en toutes circonstances. Victime dun psychologisme par trop simpliste, voil le type de conclusions auxquelles on arrive trop souvent. Cette tendance naturelle, dont nous sommes tous victimes si on ny prend garde, nest pas la seule responsable de la prgnance de lapproche par les traits de personnalit pour expliquer les comportements au travail. La responsabilit est largement partage. Par exemple, la pratique des tests psychotechniques, chers aux tayloriens de la premire heure, est venue renforcer cette tendance dans le monde du travail. Encore de nos jours dans les offres demploi, on recherche quelquun comme ceci ou comme cela, de la mme manire quon achte quelque chose de vert ou bleu. Plus grave. Des superstitions relevant dune mentalit moyengeuse, prscientifique et mythologique, bases sur des croyances sans fondements ni scientifiques ni mme exprimentaux comme lastrologie ou la numrologie, utilises par un nombre non marginal dentreprises dans leurs pratiques de recrutement et promotion, confirment cette image fixiste et transcendante des traits de caractre stables, homognes et sans contradiction entre eux. Je suis comme je suis dit la chanson. La ralit est loin dtre aussi simple.
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Les traits de personnalit nexpliquent pas tout

Lexplication des comportements par les traits de personnalit connat depuis quelques annes dj une srie de critiques et de remises en cause qui en montrent les limites. La plus radicale dentre elles se trouve dans les travaux de D.J. Bem (1972). Pour ce dernier, en observant les individus dans le temps, le coefficient de corrlation, cest--dire le lien statistique, entre leurs comportements et leurs traits de personnalit nest que de 0,3. Que signifie ce faible coefficient ? En simplifiant, il nous dit ceci : peut-tre tes-vous de temprament autoritaire, de tendance extravertie, assez enclin aux contacts interpersonnels, mais dans de nombreuses situations vous ne pouvez laisser ces traits de personnalit se manifester. Ainsi, jobserve que vous tes souvent participatif avec des collgues, autoritaire avec des subordonns, soumis avec votre pouse et vos enfants, trs rserv dans vos relations de voisinage,
Un directeur chapeaute deux units A et B, identiques en termes techniques et structurels, mais diffrentes au niveau du climat social : ce dernier est bon dans la premire, moins bon dans la seconde. Il remarque ne pas se comporter de la mme manire dans chacune des deux units. Il rglera le mme problme en tant lcoute et participatif dans la premire, en tant directif et parfois contraint de se fcher dans la seconde.
Bon gr mal gr, nous nous adaptons aux situations

En ralit, nos comportements manifestent une diversit plus grande que nous ne lestimons. Nous nous rfrons surtout aux moments et aux situations dans lesquelles nous pouvons nous laisser aller. Dans le cours dune journe, nous nous adaptons aux situations, bon gr mal gr, parce quil le faut bien et mme si cela nous cote. Comme lexpliquait un des acteurs
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de laffaire du Watergate, le prsident Nixon se forait contenir ses motions et stait constitu une carapace pour mener une carrire de politicien contredisant sa nature. Des travaux comme ceux de D.J. Bem confirment nos intuitions et les observations que nous pouvons raliser au quotidien. Le travail, son organisation, les relations de coopration, crent des situations contraignantes qui exigent des comportements adapts, rflchis, moins spontans quon ne le voudrait parfois au premier abord. On sait bien quun dirigeant, cassant avec ses subordonns, peut faire preuve dune amabilit extrme avec les clients ou avec ses collgues de la maison-mre et des autres filiales. Selon nos interlocuteurs, nous modulons nos manires dtre.
Lapproche par les motivations et les besoins

Le second schma explicatif des comportements est aussi une explication par les dispositions, mme si la situation y tient une place plus importante que dans lapproche par les traits de personnalit. De manire simplifie, lapproche par les motivations au travail propose le schma explicatif suivant : entre un comportement et un besoin peut exister un lien plus ou moins intense de satisfaction ; on obtient leffet dit de motivation lorsquune situation offre des caractristiques permettant des comportements de travail satisfaisant certains besoins. La large vulgarisation de lapproche par les motivations, son succs dans les manuels de marketing et de management ont abouti en faire des applications simplificatrices. Le mot motiv se trouve prsentement employ tout bout de champ. Il y a quelques dcennies, il tait lapanage de quelques psychologues. On lutilise mme aujourdhui pour caractriser une personne (elle serait ou ne serait pas motive), ce qui strictement ne dit que la moiti des choses. On est en effet motiv
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On obtient leffet motivation quand les caractristiques dune situation permettent des comportements satisfaisant certains besoins
Besoins
Situation
Comportement
Satisfait
Figure 4.3.
par quelque chose. En fait, tout le monde est motiv : par le pain pour se nourrir, par la recherche dun objet pour satisfaire un hobby, Faut-il rappeler que motiv se rattache motif : ce qui pousse faire quelque chose.
La motivation est une force intrieure qui pousse agir

Les spcialistes du marketing et de la publicit, grands utilisateurs des tudes de motivations, ont bien analys le mcanisme motivationnel. On est motiv par lachat de telle voiture, de tel parfum, de telle marque de cigarettes, parce quon juge que plus quune autre voiture, un autre parfum, une autre marque de cigarettes, ceux-l satisferont mieux un ensemble de besoins. La publicit va ainsi nous persuader dacheter telle marque de cigarettes pour mieux satisfaire nos besoins daffirmer une virilit dhomme des grands espaces.
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Pour comprendre la motivation, ces travaux proposent un schma mcaniste dit schma de la rduction de tension (voir figure ci-dessous). La motivation est une force intrieure qui rsulte dune tension lie un ou plusieurs besoins et dclenche un comportement visant le(s) satisfaire. Dit autrement, un besoin est source de motivation en ce sens quil se manifeste par une tension que nous cherchons rduire, voire faire disparatre, pour rtablir un quilibre et ainsi nous apaiser. Cette tension est lie au dcalage entre ce que nous souhaitons avoir et ce que nous avons ou entre ce que nous souhaitons tre et ce que nous sommes prsentement. Comment fonctionne ce schma ? Prenons un exemple trs simple concernant un besoin physiologique de base : je suis dshydrat (besoin), jai donc soif (tension), ce qui me conduit boire (comportement) et ainsi apaise ma soif (satisfaction).
La motivation rsulte dune tension lie un besoin et dclenche un comportement visant le satisfaire
se traduit par
dclenche
Besoin
Tension
Comportement
Rpond et produit un sentiment de satisfaction
Figure 4.4.
La tentation tait grande dappliquer ce schma explicatif au monde du travail. Plus le travail effectuer conformment aux objectifs de production satisfera de besoins latents chez le sala-
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ri, plus ce dernier aura une production leve. Tentant. En fait, la thorie est plus complique que cela, surtout dans sa mise en uvre. Pourquoi ? Dabord, parce que pour comprendre le comportement dun individu, on fait appel un ensemble de besoins gnraux en considrant quils existent chez chacun dentre nous. Les typologies de catgories de besoins, sources de motivation, abondent dans la littrature psychologique et managriale. La plus connue et la plus utilise dentre elles revient A. Maslow (1954) qui distingue les besoins physiologiques (manger, dormir, se loger, se chauffer,), de scurit (se protger des risques daccident au travail, bnficier de la scurit de lemploi, sortir de chez soi sans se faire attaquer au premier coin de rue,), sociaux (tre en relation avec les autres, appartenir un groupe, pouvoir changer, sexprimer, se faire entendre,), destime (tre reconnu, aim,) et de ralisation de soi (devenir de plus en plus ce quon souhaite tre ou ce quon se pense capable dtre, se sentir utile, servir une cause laquelle on croit,). Il suffirait alors qu travers son travail le salari trouve lopportunit de satisfaire de plus en plus de besoins pour quil travaille mieux et plus.
Les besoins sont abstraits, les situations de travail concrtes

Le peu de diffusion des programmes denrichissement des tches des annes 1970, qui consistaient concevoir des postes donnant la possibilit aux salaris de se raliser par leur travail, prouve quon ne dtient pas l une mthode facile appliquer. Pourquoi ? On retiendra deux principales raisons dchec. Dune part, les besoins de lapproche par les motivations sont gnraux et abstraits, les situations de travail sont, quant elles, spcifiques et concrtes. Dautre part, si chacun dentre nous ressent bien des besoins, tout le monde ne peroit pas forcment son travail comme un moyen vident de les satisfaire et, quand cest le cas, les besoins que nous cherchons
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satisfaire par le travail sont fonction de nos origines socioculturelles, de notre histoire personnelle, varient au fil du temps et voluent au regard de nos expriences, cest--dire quils nous sont particuliers et sont changeants : ce qui motive les uns ne motivent pas forcment les autres, et ce qui me motive aujourdhui ne me motivera plus forcment demain. Il est vain de chercher faire entrer tout le monde dans un mme moule. Enfin, critique non ngligeable, les salaris ne sont pas passivement dtermins par leurs besoins. Nous ne sommes pas esclaves de nos motivations. En arrivant le matin au travail, nous ne laissons pas notre cur au vestiaire, soit ; mais nous ne laissons pas non plus notre tte. Ne sous-estimons pas lintelligence des individus dans lexplication de leurs comportements au travail. Il ne suffit pas de leur offrir des postes conformes leurs besoins pour quils ragissent de manire automatique et mcanique.
Partir de la situation plutt que des dispositions

On comprend aisment les limites des approches dispositionnelles pour le management. Agir sur les dispositions dun individu pour modifier son comportement au travail na rien dvident. Vouloir changer les individus relve souvent de fantasmes ou de pures illusions. Ces dernires se sont transformes en dsillusions pour trop de managers. La motivation au travail : larlsienne (tout le monde en parle, mais personne ne la jamais rencontre), une notion valise pour les consultants en mal de mthodologies, ce quoi on fait rfrence quand on a puis tous les modles rationnels de gestion et quon ne trouve plus rien dautre proposer (il sagit srement dun problme profond de motivation). Tournons-nous ainsi plutt vers le second des deux facteurs explicatifs du comportement humain de R. Boudon : la situation.
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On laissera alors lanalyse des processus intra-psychiques aux spcialistes, en considrant la bote noire individuelle comme un ensemble hypercomplexe. A son sujet, on se contentera de formuler des hypothses que les comportements observs au quotidien et en situation confirmeront ou infirmeront. Comme le souligne P. Watzlawick (1973), un des pres fondateurs de lcole dite de Palo Alto, il nest pas ncessaire de comprendre les causes intra-psychiques pour travailler sur les effets.
Il ny a pas de dterminisme culturel

Se tourner vers la situation. Oui, mais attention de ne pas nouveau cder aux tentations du simplisme en tombant dans lexcs inverse : dune part, ne prendre en considration que la situation et, par-l mme, nier la capacit de choix de lindividu travers son intelligence et, dautre part, recommencer raisonner de manire mcaniste, un niveau abstrait, global, gnral et sans prise sur le rel. Bon nombre de travaux rcents sur la culture dentreprise ont trop facilement cd ces sirnes : il faut avoir la bonne culture dentreprise (compose de valeurs comme le profit, le client, la qualit, le respect dautrui, et de croyances comme lhomme est la plus grande richesse de lentreprise, contredites par le premier plan social venu) pour obtenir de ses salaris les comportements appropris, cest--dire conformes aux objectifs organisationnels. Cest encore mieux si cette culture dentreprise est forte , cest--dire partage par le plus grand nombre, trouvet-on dans ces mmes travaux. En ayant une bonne et forte culture dentreprise, vos salaris verront le monde travers la mme paire de lunettes que la vtre, disent aux dirigeants un certain nombre de gourous en management : il ny aura ainsi plus de divergence et donc plus de conflit. La culture serait alors ce nouveau mode de rgulation des organisations qui viendrait se substituer aux rgles et aux procdures. Un tel raisonnement, pourtant centr sur la situation, retombe dans des travers mcanistes identiques ceux des schmas dispositionnels. Le conditionnement culturel remplace les traits de
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personnalit et les besoins. Le filtre nest plus cognitif ou affectif, mais culturel. Le point de dpart est diffrent, mais le rsultat est le mme.
Le schma culturaliste : en conditionnant leurs dispositions, la culture dtermine le comportement des individus
Dispositions
Culture
Comportement
Figure 4.5.
Les valeurs, croyances, normes de comportement, qui composent la culture dentreprise prstructurent plutt que dterminent nos comportements. Face un problme, elles limitent lventail des solutions possibles, et rendent par l mme notre choix possible, mais nliminent pas pour autant notre possibilit de choisir. Elles sont un lment parmi dautres des situations auxquelles nous avons faire face quotidiennement. Moins que de dterminer mcaniquement nos comportements, la culture influence les possibilits de rponse un problme donn. Elle balise la situation et fait ainsi obstacle certains possibles tout en favorisant dautres alternatives : certaines solutions sont plus acceptables et lgitimes que dautres. Lindividu au travail est un acteur social face des situations dont il sent la complexit, les ambiguts, le flou, les incertitu-
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des, Sil vit bien ces situations travers ses propres dispositions psychologiques et dans un systme de valeurs donn, ni lun ni lautre ne dtermine mcaniquement son comportement. Pour comprendre les comportements dun individu, il faut prendre en considration la complexit des situations et celle de ses ractions non plus de manire mcaniste mais dynamique. Nous vivons une situation comme un problme auquel nous apportons par notre comportement ce qui nous semble tre la meilleure solution. Entre situation et comportement la relation nest pas univoque, mais rciproque.
Notre comportement est la rponse que nous apportons au problme que nous pose une situation
Dispositions
Situation
Problme
Comportement
Meilleure solution
Figure 4.6.
Quest-ce que je pourrais faire ? A ma place, quest-ce que tu ferais ? Chaque fois que je lai laiss faire, je men suis bien tir,
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a ne sert rien de se mler de ces histoires, . On pourrait multiplier ce genre de petites phrases. Elles se rapportent toutes au fait que nos comportements sont notre rponse la problmatique dune situation. Toute situation nous pose une question : que faire ? Cette situation nest ni abstraite ni globale ni mme homogne et donc rductible daucune manire un ensemble de traits culturels transcendants. Elle est au contraire locale, concrte, htrogne et complexe. Pour y rpondre, je fais appel ma capacit de choix et donc mon intelligence.
X appartient un service avec lequel nous avons des relations parfois difficiles et sans amnit. Il ma demand de consulter le document sur les ventes du premier trimestre labor dans notre service. Notre responsable de service nous a prcis que ce document ne devait pas sortir du service. Toutefois X a fait la mme grande cole que moi. Il mest difficile de lui refuser. De plus, je le retrouve au groupe de travail que janime sur les nouveaux produits et, l, jai besoin de sa coopration active. Que puis-je faire dans ma situation ? Lui communiquer en lui demandant la discrtion ? Mais sil en utilise les conclusions, mon responsable de service se doutera que la fuite vient de moi. Lui refuser ? Difficile, je dpends de lui au groupe de travail. Lui photocopier sans les conclusions ? Il faut que je trouve une solution. Mon comportement traduira ma solution cette situation/problme.
Le management : une affaire de situations

Schma explicatif du comportement humain plus complexe que les prcdents, mais aussi plus raliste et, in fine, beaucoup plus utile au manager et pour comprendre le comportement de ses collaborateurs et pour adapter le sien. Le bon manager, prcisent P. Hersey et K. Blanchard (1969) prcurseurs du management dit situationnel, est celui qui sait adapter son style de management la situation. Chaque manager prati-
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que le management situationnel sans le savoir, comme Monsieur Jourdain la prose : on ne se comporte pas de la mme manire avec un jeune qui vient darriver dans le service, plein denthousiasme mais qui ne connat encore rien au mtier, et avec son vieux compagnon de route sur qui on peut toujours compter pour rsoudre les dossiers les plus complexes. On sadapte la situation en adoptant des styles de management diffrents. On le fait simplement plus ou moins bien, souvent simplement parce quon se sent plus ou moins laise face telle ou telle situation. Les recommandations du management situationnel, un peu caricaturales, ont au moins un norme mrite : nous faire comprendre que le management est avant tout une affaire de situations. Cette analyse des comportements dans une perspective interactionniste, en termes de situation/problme, a cependant connu une moins grande diffusion que les schmas explicatifs par les traits de personnalit, les motivations ou la culture. On peut sinterroger sur les raisons du moindre succs de cette approche des comportements. Avec les approches mcanistes par les traits de personnalit ou par les motivations, beaucoup de managers esprent trouver le moyen dexercer leurs fonctions sans avoir exercer de pressions sur leurs subordonns pour obtenir les comportements dsirs. Sduisant. Il suffit dattendre que les dispositions que portent en lui lintress lamnent excuter son travail avec zle, puisquil serait zl ; avec conscience professionnelle, puisquon aurait identifi en lui la disposition satisfaire des besoins profonds en faisant preuve de conscience professionnelle. Il nest ainsi plus ncessaire de contrler, inciter, dissuader, ventuellement menacer et, peut-tre mme, manager.
Lindividu est la donne, la situation la variable daction

Une seconde raison du moindre succs de lapproche par la situation/problme rside sans doute dans son aspect systmi-
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que et non mcaniste. On a affaire un schma dinteractions entre caractristiques organisationnelles et ractions de lindividu. Aucune hypothse a priori nest faite sur les caractristiques individuelles. On considre lindividu comme une donne et la situation comme la variable. On inverse la dmarche des modles dispositionnels o lindividu est considr comme la variable : trouver lindividu qui possde des dispositions conforment celles requises par la situation de travail. Les entreprises sont aujourdhui trop complexes pour quon puisse continuer raisonner de manire mcanique. Un raisonnement plus systmique, tel celui que nous avons prsent dans la premire partie de cet ouvrage, simpose galement pour comprendre les comportements au travail. Enfin, dernier point, les modles dispositionnels et culturalistes liminent la question des relations de pouvoir, voire mme servent les masquer. Dans lapproche situation/problme, on braque au contraire les projecteurs sur cette composante de la vie dans les organisations de travail. Nous y reviendrons largement dans le chapitre 7.
CHAPITRE 5
Les comportements : des stratgies
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IL SEMBLE QUE LES APPROCHES DISPOSITIONNELLES ET CULTURALISTES aient finalement oubli de prendre en compte ce qui constitue lun des atouts et lune des qualits essentielles de ltre humain : son intelligence. Cest pourtant sur lintelligence des salaris quon compte davantage aujourdhui pour rsoudre des problmes complexes. Alors pourquoi la sous-estimer quand il sagit dexpliquer leurs comportements ? Lapproche par les traits de personnalit fait appel nos tendances lextraversion ou lintroversion, notre stabilit ou instabilit motionnelle, notre temprament sanguin ou flegmatique. On sait aujourdhui que, au-del de la virtuosit et de la multiplicit des mots utiliss par les psychologues, le nombre de traits de personnalit possibles et perceptibles reste limit. Ils ne suffisent pas expliquer la diversit de nos comportements. En revanche, face des situations/problmes multiples et varis, notre intelligence nous permet dlaborer une grande diversit de comportements laissant plus ou moins apparatre, selon les cas, temprament, traits de personnalit, mais surtout visant plus des objectifs individuels que la satisfaction directe de besoins. Nos comportements peuvent ainsi mieux se comprendre si nous les considrons comme la solution que nous apportons aux problmes que posent les situations auxquelles nous sommes confronts. En ce sens, nos comportements sont stratgiques. Pour mieux comprendre cette notion de stratgie, que lon doit M. Crozier et E. Friedberg (1977), commenons par dtailler un exemple concret.
Obtenir le meilleur rapport avantages/ inconvnients
Le cas du bureau de dessin Une entreprise de taille moyenne ralise des installations lectriques pour des tablissements industriels et commerciaux. Le service des Etudes est compos de deux catgo-
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ries de personnel : les ingnieurs et les dessinateurs. Les premiers ont en charge la prparation des travaux raliser pour les clients. Les seconds, quant eux, ralisent les plans pour le service Installation sous la responsabilit des premiers. Une fois plans et devis accepts par les clients, le service Installation procde lexcution des travaux.
Lorganisation du service tudes en quipe
Responsable
Ingnieur
Ingnieur
Ingnieur
Ingnieur
Ingnieur
Dessinateurs
Dessinateurs
Dessinateurs
Dessinateurs
Dessinateurs
Figure 5.1.
Depuis plusieurs annes, la quinzaine de dessinateurs occupe une grande salle. Bien que le service des Etudes soit organis en quipes (cinq quipes, chacune anime par un ingnieur et compose de trois dessinateurs voir figure 5.1.), lemplacement de leurs tables dessin ne les reconstitue pas. Une excellente ambiance rgne dans la salle. Par exemple, aux demandes de renseignements ou de conseils dun ingnieur, chacun rpond en fonction de ses comptences et de son expertise et non en fonction de son appartenance telle ou telle quipe. Il ny a pas de territoires. Tous les ingnieurs, sans exception, encouragent vivement cette organisation. Ils proposent souvent deux-mmes aux dessi-
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nateurs de les accompagner en dplacement pour leur permettre de connatre le cadre et les lieux des futures installations. Au cours de ces voyages, sans distinction de statuts entre ingnieurs et dessinateurs par exemple au sujet des frais de dplacement, les ingnieurs donnent aux dessinateurs toutes les explications ncessaires pour la ralisation de leurs travaux. Cette organisation prsente cependant quelques inconvnients. En particulier, les documents daccompagnement ne sont souvent pas remplis correctement. Tout se passe oralement entre les ingnieurs et les dessinateurs. Le service Installation se plaint alors de ne pas trouver dans les dossiers tous les documents souhaits, notamment ceux relatifs aux choix techniques effectus. Par ailleurs, certains clients protestent contre le fait de ne pas avoir assez rapidement les plans et les devis. Lorsque les travaux prennent du retard, le service Installation en rejette la responsabilit sur le manque de pices intermdiaires des dossiers instruits par le service Etudes, cest--dire les ingnieurs et les dessinateurs. Lorganisation est alors mise en cause. Les dossiers prennent du retard ? Pas tonnant, les dessinateurs perdent leur temps traner avec les ingnieurs au lieu de tirer des traits leurs tables. Des pices intermdiaires manquent dans les dossiers ? Les ingnieurs et les dessinateurs ne se donnent pas la peine de remplir correctement les dossiers sous prtexte quils rsolvent les problmes techniques chez et avec les clients au cours de leurs dplacements. Lorganisation du bureau de dessin laisse dsirer. En dehors du service Etudes, tout le monde en est sincrement persuad. Personne ne contrle dassez prs les dessinateurs. Un client important se plaint plus que de coutume du retard dun dossier. La direction gnrale dcide alors de prendre les mesures qui simposent : remettre de lordre dans le bureau de dessin. Elle convoque le responsable du service Etudes et lautorise embaucher un chef du bureau de dessin. Dsormais, les dessinateurs resteront en salle et ne sortiront quexceptionnellement avec laccord exprs du futur chef du bureau. Ce dernier organisera le travail, et notamment affectera chacun des dessinateurs le travail demand par les Ingnieurs selon leurs comptences et leur disponibilit. Le bureau de dessin sera ainsi organis en pool. Les dessinateurs ne seront plus affects un ingnieur par petite
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quipe de trois, mais un pool sous la responsabilit du chef du bureau de dessin. La direction gnrale attend de cette mise sous contrle des dessinateurs et de leurs activits un supplment defficacit et de rgularit dans leur travail.
Lorganisation du service tudes en pool
Responsable du service tudes
Chef du bureau de dessin

Ingnieur
Pool de dessinateurs
Ingnieur Ingnieur Ingnieur Ingnieur
Figure 5.2.
A lannonce de cette nouvelle organisation, les dessinateurs protestent, certains menacent mme de dmissionner. Le nouveau chef du bureau de dessin, trs comptent et peru comme tel y compris aux yeux des dessinateurs, prend rapidement le contrle des oprations. Malgr les protestations frquentes des ingnieurs, surtout au dbut, il naccepte aucune demande de travail sans documents daccompagnement. Le responsable du service Etudes lui apporte un soutien sans faille. Sa tactique porte ses fruits en trois mois. Aucun des dessinateurs ne dmissionne. Le march de lemploi peu favorable, les salaires plutt suprieurs ceux proposs par les principaux concurrents et les relations de camaraderie de la salle de dessin ont un effet dissuasif.
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Le chef du bureau laisse une grande autonomie aux dessinateurs condition quils respectent les dlais fixs. Quand un ingnieur souhaite se faire accompagner dun dessinateur en dplacement, il doit avoir de bons arguments pour lobtenir. En outre, le chef du bureau donne plusieurs reprises des conseils fort judicieux sur des projets difficiles aux dessinateurs et mme aux ingnieurs. Il assoie ainsi rapidement sa lgitimit au sein du bureau et, plus largement, au sein du service tudes. Seule une conception stratgique des comportements permet de comprendre la raction des dessinateurs Au bout dun an, les ingnieurs se plaignent toujours dun surcrot de travail occasionn par cette nouvelle organisation. La direction gnrale voque alors la possibilit de reconstituer les quipes et dassouplir le fonctionnement un peu rigide du bureau de dessin. A la surprise gnrale, et notamment des ingnieurs, les dessinateurs font savoir quils prfrent rester en pool. Ils reconnaissent volontiers que leur travail a perdu de lintrt en devenant plus monotone mais que, aprs tout, la formule a du bon : des horaires de travail fixes, des heures supplmentaires payes ou rcupres, un travail rgulier et sans -coups. La diminution des dplacements a mme permis certains de sengager dans des activits extra-professionnelles, ce qui tait parfois difficile auparavant.
Analyse du cas
Comment comprendre la raction des dessinateurs ? Dune certaine manire, ils se comportent en bureaucrates et, contrairement ce que laisse prvoir la hirarchie des besoins dA. Maslow, adoptent ce comportement avec satisfaction. Seules la dynamique situation/problme et la conception stratgique des comportements permettent de rendre compte de cette raction. Dans lorganisation ancienne o les dessinateurs sont affects par quipe de trois un ingnieur, ils jouent le jeu. Ils sont peu regardants sur leurs horaires rels de travail, donnent un coup de collier quand il le faut, acceptent les absences mme nombreuses dues aux dplacements. En compensation, ils font un travail concret, avec des contacts frquents, sans formalisme et, de surcrot, avec les ing-
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nieurs qui leur donnent des coups de main . Dans la nouvelle organisation en pool, aprs les protestations dusage face tout changement de cette nature, les dessinateurs ont adopt un comportement bureaucratique qui constitue leur rponse cette nouvelle situation : je fais mon travail, mais seulement mon travail ; nattendez de moi aucun effort supplmentaire sans nouvelle compensation . Le nouveau chef du bureau est intraitable sur les normes dactivit et le respect des dlais. Il a intuitivement bien compris limportance de cette rgle du jeu, sachant que les dessinateurs dtiennent le pouvoir, par exemple, de mal comprendre les demandes , dsorganisant ainsi le fonctionnement en pool. Ce faisant, chacun se montre loyal. Les dessinateurs dcouvrent que dans cette nouvelle situation, sils y perdent, ils y gagnent aussi. Pour reprendre une formule clbre, le bilan est globalement positif , pour eux tout au moins. En effet, il nen va pas de mme des ingnieurs soumis un surcrot de travail, en particulier dans le domaine administratif. Quant lentreprise, elle y gagne une plus grande rgularit dans la prparation des projets et des dossiers plus complets pour le service Installation. Le prix payer : lembauche du chef du bureau de dessin et des dessinateurs bureaucratiss.
Chaque situation procure des avantages et provoque des inconvnients

Chacune des deux organisations induit chez les dessinateurs des stratgies diffrentes : implication pour la premire, rserve bureaucratique pour la seconde. Chaque stratgie apporte aux dessinateurs des avantages et des inconvnients de nature diffrente. Bien que chaque situation comporte des contraintes, chacune offre des degrs de libert. Dans les deux cas, les dessinateurs utilisent ces degrs de libert pour obtenir le meilleur rapport avantages/inconvnients par rapport la situation. Ils dcouvrent finalement que dans la seconde situation, le comportement quils adoptent offre leurs yeux un meilleur rapport avantages/inconvnients.
Notons aussi que, quelques variations prs, les quinze dessinateurs ragissent de la mme manire. Ces quelques varia ditions dOrganisation
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tions, explicables par leurs traits de personnalit, demeurent secondaires par rapport aux stratgies communes. Pourquoi ? Nous ragissons une situation en la percevant travers le filtre de nos dispositions. Face un problme particulier, linteraction situation/dispositions se traduit par un systme de prfrences qui nous est propre, mais ne se distingue que par des diffrences marginales du systme de prfrences des individus dans une situation identique la ntre. Ceci explique que les stratgies adoptes par des individus confronts la mme situation soient proches, comme celles des dessinateurs. Du point de vue du management, cet aspect stratgique des comportements importe beaucoup plus, dans ses consquences sur lefficacit des organisations, que les diffrences de comportement dues aux dispositions intra-psychiques telles que les traits de personnalit.
Lindividu est rationnel, mais sa rationalit est limite

Pour comprendre un comportement, le sien, celui dun collaborateur, dun collgue, dun suprieur, il faut avant tout partir de la rgle suivante : tout comportement est toujours rationnel pour celui qui ladopte. Se comporter comme il le fait est, Tout comportement est de son point de vue, ce quil a toujours rationnel pour de mieux faire pour rsoucelui qui ladopte. dre le problme auquel il est confront. Qualifier un comportement dabsurde, cest simplement avancer quon narrive pas reconstituer la rationalit de son auteur.
Le directeur dune entreprise de services met en place une nouvelle organisation polyvalente qui enrichit considrablement le travail des agents affects jusque-l des postes trs spcialiss. Ces derniers montent au crneau via le
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canal syndical. Le projet est rejet de manire virulente en Comit dEntreprise et le directeur se voit contraint de le retirer. De bonne foi, il dclare : cest kafkaen ; je leur ouvre la porte de leur prison et ils ne veulent pas sortir. Je ne comprends pas . Victime du mcanisme psychologique de la projection (attribution aux autres de sa propre vision du monde), le directeur juge irrationnel, voire stupide, le comportement des agents sans se donner la peine de reconstituer leur rationalit. De leur point de vue, les agents ont pourtant toutes les bonnes raisons du monde de rejeter ce projet : demain avec la polyvalence, notre travail devient plus intressant, mais on est interchangeable et donc on peut nous virer ; je narriverai jamais faire tout a, mme avec la formation prvue ; nous sommes de vrais professionnels, nous possdons chacun de vritables savoir-faire et on se respecte entre nous, alors la polyvalence vous connaissez le proverbe : bon tout, bon rien .
Des managers, croyant sincrement faire le bien de leurs collaborateurs en faisant voluer leur situation de travail comme ce directeur, aboutissent trop frquemment la conclusion suivante : lirrationalit, la mauvaise foi, limbcillit ou encore la btise de leurs collaborateurs.
Comportement rationnel et comportement raisonnable

Pour viter de rester dans lexpectative chaque fois quun individu ne se comporte pas conformment ce quon attend de lui et se rfugier trop rapidement dans les explications dispositionnelles (il est comme ceci ou comme cela, je le savais bien ; je narriverai jamais tirer quelque chose de lui ; on ne fait pas boire un ne qui na pas soif), ou encore qualifier son comportement dirrationnel parce quil nest pas cohrent avec ce quon avait prvu, la distinction entre comportement raisonnable et rationnel est trs utile. Lorsque je juge un comportement irrationnel, je devrais en fait le qualifier de non raisonnable : son auteur ne partage pas la mme rationalit que moi.
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Mais attention, le qualificatif rationnel ne vise pas ici rendre compte des comportements thoriques du microconomiste (ce que lindividu aurait d faire pour optimiser les moyens aux fins) mais plutt de comportements rels, observables, ceux que lindividu adopte, non pas en laboratoire et dans labsolu, mais de fait dans sa vie de tous les jours face des situations concrtes et particulires (ce quil a rellement fait pour rsoudre le problme que lui posait la situation). H.A. Simon (1947) a qualifi cette rationalit de limite. Nous sommes rationnels dans la mesure o le comportement que nous adoptons est notre solution au problme induit par la situation dans laquelle nous nous trouvons et, de notre point de vue, cest la meilleure manire datteindre nos objectifs en fonction des moyens notre disposition. Mais notre rationalit est limite parce que nous ne sommes pas des optimisateurs au sens de la microconomie, cest--dire que nous sommes dans lincapacit dune part, de rechercher exhaustivement lensemble des solutions possibles au problme pos par la situation et, dautre part, dvaluer chacune delles et de slectionner la meilleure. En fait, face un problme donn, nous reprons un certain nombre de solutions envisageables, le plus souvent en puisant dans notre exprience acquise dans des situations similaires, et slectionnons la premire solution satisfaisante nos yeux.
Nous agissons dans des situations dignorance partielle

Notre rationalit est doublement limite : par les caractristiques des situations organisationnelles auxquelles nous avons faire face, mais galement par des caractristiques individuelles. Nous navons quune perception partielle, tronque, incomplte de notre environnement. Qui peut connatre son environnement organisationnel dans sa totalit ? Des zones dignorance, des terres inconnues demeurent pour tous. Mme le directeur gnral le plus soucieux, puissant et attentif ne peut tout savoir de son empire. Nous agissons ainsi dans des situations dignorance partielle : nous avons certaines informations, dautres nous manquent. Il y a plusieurs raisons cela.
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Dabord, tout nest pas connu. Les environnements de nos entreprises sont incertains. Ils lont toujours t, mais le sont de plus en plus. La mondialisation de lconomie, par exemple, gnre beaucoup dincertitude.
Une grande entreprise agroalimentaire a des concurrents de lautre ct de la plante dont le service marketing ignore le nom et parfois mme lexistence. Lentreprise constate pourtant que sur ces marchs elle perd brutalement des parts de march. Elle dcouvre alors lexistence de ces nouveaux concurrents a posteriori, une fois la stratgie marketing dfinie. Mais cest trop tard. Les choix marketing ont t faits en situation dignorance partielle.
Le management : un mtier plus daction que de rflexion

Ensuite, nous sommes le plus souvent contraints dagir dans lurgence. Quand bien mme nous pourrions accumuler lensemble des informations ncessaires la prise de dcision, nous naurions pas le temps de toutes les traiter. Les problmes sont souvent rsoudre la veille pour le lendemain. H. Mintzberg (1973) montre que le management est beaucoup plus un mtier daction que de rflexion. Sollicit de toute part, le manager a peu de temps pour rflchir dans le courant dune journe. Les problmes rsoudre sont en outre parfois tellement complexes que mme le chercheur le plus avanc sur le sujet en question ne peut pas dire quoi faire avec certitude. La prise de dcision relve souvent plus du pari que dun calcul scientifique sans faille. Sans quoi, les managers, leur exprience, leur bon sens, leur intuition,... seraient inutiles. Les entreprises seraient dimmenses salles de calcul remplies dordinateurs. Enfin, les rles de chacun et la divergence des objectifs au sein dune organisation sont des limites non ngligeables, parfois
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les plus importantes, la rationalit. Certains individus, parties prenantes la rsolution dun problme, ont trop intrt prserver des zones dignorance, sources pour eux de pouvoir, pour quil en soit autrement.
Le dveloppement de ce nouveau prototype est primordial pour mon volution de carrire. Jy travaille depuis deux ans et je sens que le produit rencontrera un franc succs. Mais, si jaffiche le cot de revient rel, la direction ne voudra jamais lancer le dveloppement. A coup sr, elle trouvera cela trop risqu. Alors je triche un peu dans mon rapport. Une fois la dcision prise, jarriverai toujours le moment venu faire suffisamment pression sur lusine pour que a passe . Et puis limportant, cest que le dveloppement commence. Une fois commenc, jimagine mal quon revienne en arrire.
Notre rationalit est cognitivement, socialement et affectivement limite

Les limites la rationalit se situent aussi dans nos ttes. Nous ne sommes pas des ordinateurs ultra puissants et a-historiques. Nos capacits cognitives limitent nos possibilits de calcul, ne nous donnent pas la possibilit de nous reprsenter mentalement des systmes avec un nombre trs importants de variables, Autant de facteurs ne nous permettant pas dapprhender la ralit dans toute sa complexit et nous obligeant la simplifier, parfois lextrme, pour pouvoir agir. Mais nos capacits cognitives ne sont pas les seules limites notre rationalit. Cette dernire est aussi socialement limite. Quest-ce que cela veut dire ? Nos origines, notre trajectoire, nos expriences et notre position sociales faonnent galement notre rationalit. Nous avons chacun une paire de lunettes sur le nez, ce que le sociologue P. Bourdieu (1992) appelle de manire plus savante habitus, systme de dispositions sociales acquises produit de
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notre histoire. Ces dispositions sociales prstructurent notre vision du monde et nos comportements. Notre systme de prfrences, ce quoi nous croyons et attachons de la valeur, dpendent aussi du milieu social auquel nous appartenons. Enfin, nos motions sont galement des limites notre rationalit. Il y a des choses que nous ne voulons pas voir, des choses que nous ne pouvons pas faire. Mme si nous pouvons aller contre nature, nous ne sommes pas des ordinateurs sans cur. Sauf cas extrmes, nos motions ne nous empchent pas dtre rationnels, elles limitent lventail des solutions envisageables parce que certaines ne sont pas affectivement possibles, elles nous conduisent carter telle ou telle alternative parce que trop coteuse psychologiquement,... Comme pour nos motivations, nous ne sommes pas esclaves de nos motions. Un courant important et prometteur de recherche sur lintelligence motionnelle qui se dveloppe actuellement (D. Goleman, 1985) montre que, si nos motions limitent bien notre rationalit, elles sont aussi dimportantes ressources pour laction. Il en va de mme pour toutes les autres limites la rationalit qui se situent dans nos ttes. Nos dispositions en tout genre (psychologiques, sociales,...) limitent bien notre rationalit, mais rendent aussi laction possible. Elles sont en effet des mises en garde intuitives qui, ds le dpart, permettent de circonscrire le champ de la dcision en liminant certaines options et en en valorisant dautres. Sans elles nous aurions lembarras du choix mais serions incapables de prendre une dcision : parce que le nombre dalternatives serait bien souvent trop important ; faute dun systme de prfrences propre permettant une hirarchisation et donc un choix. La rationalit des salaris est limite par des facteurs contextuels (incertitude, urgence, complexit, rle et divergence des objectifs) mais galement par des caractristiques individuelles
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Notre rationalit est limite par des facteurs contextuels et des caractristiques individuelles
Capacits cognitives Filtre social motions
Incertitude (information incomplte) Urgence Complexit du problme rsoudre Rle et divergences des objectifs
Figure 5.3.
(capacits cognitives, dispositions sociales, motions). Par ailleurs, du fait du pouvoir quils possdent, ils ont bien souvent les moyens de ne pas se comporter de manire raisonnable du point de vue de ceux qui les managent. Parce que dans une organisation les rationalits sont multiples, pour une partie convergentes mais aussi ncessairement divergentes pour une autre, les comportements sont rationnels mais, selon les points de vue, non raisonnables. Dailleurs, comme le souligne F. Pav (1992), cest parce que managers et manags agissent selon le modle de la rationalit limite, cest--dire peroivent une mme situation de manire diffrente et adoptent des solutions seulement satisfaisantes et non optimales,
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parfois mme a minima, quils peuvent et sont obligs de ngocier en de multiples occasions.
Les situations organisationnelles sont des situations de ngociation

Ngocier, cest en effet renoncer loptimum du modle rationnel des microconomistes. Les situations organisationnelles sont ainsi des situations de ngociation parce quil reste toujours quelque part du grain moudre. La notion de slack organisationnel , prsente dans le chapitre 8, permettra de comprendre comment les organisations fonctionnent de manire non optimale. J. Rojot (1994) tire trois enseignements de lide de rationalit limite pour la ngociation que lon peut facilement gnraliser lensemble des situations de management et recommander au manager comme des mises en garde : 1. Dans une situation o vous tes impliqus avec vos collaborateurs pour rsoudre ensemble un problme donn, il ny a aucune raison pour que vous voyiez tous la situation de la mme manire ; 2. Face une situation, vos collaborateurs agissent dans le cadre des limites de leur rationalit en fonction de leur propre perception de la situation et de leur propre intrt, en fonction aussi de critres dont ils sont plus ou moins conscients et dont, par dfinition, vous-mmes tes encore beaucoup moins ; 3. Tant que votre rationalit ne sera pas taille la mesure des limites de celle de vos collaborateurs, elle ne suffira souvent pas les faire sortir des limites de leur propre rationalit, aussi persuasif que vous puissiez tre. On pourrait en rajouter une quatrime, et non des moindres : donner un collaborateur, ou mme un suprieur, des informations sur son environnement pour lui permettre daccrotre son aire de rationalit compte tenu de sa rationalit limite, constitue une fonction essentielle du rle du manager, un
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moyen daction efficace grce une influence qui peut tre grande. La difficult dexercer cette influence vient de ce que se laisser influencer implique de reconnatre du pouvoir celui qui vous influence, ventuellement mme un pouvoir lev. Une autre difficult vient du fait que, accrotre laire de rationalit dun de ses collaborateurs, revient le plus souvent lui attribuer plus de pouvoir.
Des stratgies selon les situations

M. Crozier et E. Friedberg (1977) utilisent le terme dacteur et non dindividu ou dagent pour dsigner les membres dune organisation. Pourquoi ? Ils veulent signifier par-l que nos comportements stratgiques sont des choix : en nous comportant de telle manire, nous choisissons dagir dune certaine faon. Se montrer attentiste, passif, en faire le moins possible, constituent notre rponse active, labore, celle que Apprhender les nous jugeons la meilleure poscomportements comme sible dans la situation telle des stratgies a pour que nous la percevons tracorollaire de reconnatre vers le prisme de notre ratio lacteur la nalit limite. Reconnatre que responsabilit de ses notre comportement traduit actes, l o les thories une stratgie implique au dispositionnelles tendent moins deux choses. Dune trop souvent le part, nous poursuivons des dresponsabiliser. objectifs propres et, pour ce faire, toute organisation aussi formalise soit-elle nous laisse toujours, au sein dun espace de contraintes, une relative libert pour exprimer nos prfrences entre plusieurs alternatives. Dautre part, nous portons la responsabilit de nos comportements. Apprhender les comportements comme des stratgies a pour corollaire de reconnatre lacteur la responsabilit de ses actes, l o les thories dispositionnelles tendent trop souvent le dresponsabiliser. On peut
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regrouper les comportements en deux grandes catgories stratgiques : dfensifs ou offensifs.
Stratgie dfensive
Il est question de rpartir autrement les activits dans le service : on retirerait Y les relations avec le service du personnel (absences, effectifs, remboursements de Scurit Sociale et de mutuelle,). Pour Y, cest primordial : possibilits de circuler dans la maison, de rendre service aux collgues, dobtenir et de diffuser des informations sur les primes, les augmentations, Y proteste car selon sa rationalit, il y perd. Sa stratgie va consister expliquer au responsable du service combien cette activit prsente de difficults, dexigences et de discrtion, dexprience des subtilits bureaucratiques des caisses de Scurit Sociale, A la rflexion, Y essaiera de se trouver un alli auprs du responsable du service du personnel pour quil intervienne en sa faveur et demande quon lui conserve cette responsabilit.
Stratgie offensive
Dans dautres contextes, les acteurs choisiront des comportements offensifs. On peut regrouper ceux-ci nouveau en deux catgories : les marchandages et les investissements.
X, technicien du service Electricit, apprend quun contrat dinstallation vient dtre sign avec une firme du sud de la France situe dans un lieu trs isol. Il faudra un technicien pendant trois mois sur place. Tous ses collgues ont exprim une certaine rticence effectuer cette mission, les dplacements nayant lieu habituellement que dans un rayon de cent kilomtres et ne durant que deux ou trois jours. X a connaissance de lembarras de la direction. Qui envoyer ? A quelles conditions ? Compte tenu des risques commerciaux, il est difficile de forcer quelquun accepter. X fait partie des techniciens capables deffectuer la mission. Quelle va tre sa
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stratgie de marchandage ? Il propose au responsable du service Electricit dassurer la mission en restant sur place et en ne revenant chez lui que toutes les trois semaines, mais condition dobtenir une promotion et une mutation dans une autre usine du groupe. A la limite, il cdera sur la promotion, mais pas sur la mutation.
Combien de fois un manager ne recourt-il pas, de son ct, cette stratgie de marchandage pour obtenir quelque chose dun de ses collaborateurs : changer lexcution dune tche, la responsabilit dune activit, contre ce que son collaborateur considre comme un avantage supplmentaire ? Une condition essentielle de russite de cette dmarche suppose pour le manager de bien avoir identifi cet avantage. Pour ce faire, il faudra avoir repr ce que ses collaborateurs considrent tre comme des enjeux dans leur situation de travail, notion sur laquelle nous reviendrons dans le chapitre suivant. En effet, une des difficults de la dmarche rside dans le fait de ne pas confondre la contribution demande et lenjeu permettant lchange.
Toutes les situations ne sont pas favorables aux stratgies dinvestissement

Enfin, il existe un autre type de comportements offensifs, souvent typique du comportement des cadres : la stratgie dinvestissement. Les cadres, en revanche, font trop souvent lerreur dattendre de leurs collaborateurs non-cadres une stratgie de mme nature, oubliant quils ne se trouvent pas, dtail capital, dans une situation de cadre comparable la leur. Investir consiste dabord considrer une situation comme favorable cette stratgie. On accepte dans limmdiat une priode o on va perdre, o on risque quelque chose avec toute lincertitude que cela reprsente, en faisant le pari quon y gagnera terme. Pourquoi dit-on de quelquun quil se comporte comme un
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cadre ? Parce quil accepte des efforts et des contraintes supplmentaires sans (trop) rechigner. Pour lundi matin, on a besoin dun rapport demand seulement ce vendredi aprs-midi par le prsident. On sait bien que V va passer son week-end le rdiger et, effectivement, V, au lieu de jouer au tennis samedi avec des amis, daller djeuner dans une auberge avec sa femme dimanche, passera deux jours et une partie de ses nuits crire le rapport. Il aura investi. Dans cette situation, accepter ce travail correspond un bon investissement : se faire remarquer par le prsident grce un rapport sur un sujet quil connat parfaitement, se constituer un lment supplmentaire de ngociation avec son directeur de division pour lentretien annuel. Contrairement au marchandage, dans linvestissement, on remet plus tard un change quon espre largement compensateur. Toutefois, on obtiendra ce comportement seulement dans une situation propice, crdible, prometteuse, engageante pour une stratgie dinvestissement dans la mesure o les inconvnients sont certains et immdiats, les compensations, quant elles, futures et seulement probables. Naturellement, plus on estimera cette probabilit leve, plus on se montrera investisseur dans ses stratgies. Les cadres ont des positions dans les entreprises les encourageant ces ractions notamment grce aux opportunits de carrire. Si elles diminuent, ce qui est le cas dans un nombre de plus en plus important dentreprises aujourdhui, ou si linvestissement devient disproportionn (dmnagements frquents dus des mobilits gographiques, horaires rallonge, responsabilits trop lourdes,), alors les cadres marchandent. Ils jouent la rtribution immdiate, plutt que la rtribution diffre, souvent avec plus dhabilit quun technicien ou quun oprateur.
La culture populaire nest pas trs favorable aux stratgies dinvestissement

Il faut pour conclure constater que les proverbes de la sagesse des nations nincitent pas beaucoup des comportements
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Les deux grands types de stratgies
Prserver sa position
Amliorer sa situation
Enjeu
Stratgie dfensive
Stratgie offensive
Immdiats
Diffrs
Gains
Marchandage
Investissement
Figure 5.4.
dinvestissement : un tiens vaut mieux que deux tu lauras, pierre qui roule namasse pas mousse, dans le doute abstienstoi, Devant cette constance de la culture populaire peu favorable aux comportements dinvestissement, les entreprises ont faire la preuve quon a raison de sy comporter en investisseur en leur sein. A elles de dvelopper une culture dentreprise crdible garantissant qu tout effort supplmentaire, un jour apporte sa compensation. Cela reste vrai pour les cadres, mais cela le devient galement pour ceux qui ne le sont pas. Cest par exemple un enjeu important du management par les comptences la mode en ce moment. Quelles bonnes raisons les salaris auraient-ils dinvestir dans leurs comptences ? Que gagneront-ils au dveloppement de leurs comptences ? De lemployabilit ? Est-ce suffisant leurs yeux selon leur rationalit ? Le jeu en vaut-il la chandelle ? Du salaire, de la qualification, des possibilits dvolution professionnelle,
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Pour devenir effectif, cest--dire permettre de vritables stratgies dinvestissement, le management par les comptences ne peut souvent faire lconomie dune rflexion complmentaire sur le volet des rtributions, diffres ou immdiates, matrielles ou immatrielles. Tant que des rponses concrtes ne sont pas apportes ces questions, il reste un vu pieux, malgr les dclarations dintention et les slogans managriaux.
La dynamique enjeux/ressources/contraintes
Le comportement dun acteur est sa rponse au problme que lui pose la situation laquelle il est confront : cest une adaptation active et raisonnable un ensemble de contraintes et dopportunits perues dans un contexte daction donn. A ce stade deux notions sont essentielles pour aller plus loin : la notion denjeu et celle de pouvoir. Un comportement a une finalit, vise un ou des buts : sauvegarder, acqurir, dfendre, obtenir ce que lacteur considre comme un enjeu de la situation. Cet enjeu provient de son environnement organisationnel, il est induit directement ou indirectement par les caractristiques organisationnelles rsultant des interactions entre les diffrents composants du systme organisation : telle place dans latelier ou le service, laccs tel document, laffectation un poste, une mutation, le respect dun dlai de ralisation, un projet de dveloppement professionnel, Les enjeux sont concrets, contingents, oprationnels, situs dans le temps et lis la position ou au rle de lacteur. Ils changent en fonction mme des modifications de lenvironnement : changements imposs, subis par lacteur, ou au contraire induits et occasionns par ses comportements. Ces changements peuvent provenir de transformations effectives de lenvironnement, mais aussi consister en changements de perception de lenvironnement par le prisme de notre rationa-
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lit limite. Passer dun poste un autre, tre promu ou mut, dpendre dun nouveau suprieur hirarchique, parvenir modifier ma fonction, les objectifs assigns mon service, modifient mon environnement. Aprs lentretien annuel, aprs avoir pris connaissance dune note de service, reu un coup de tlphone dun collgue au cours duquel il mapprend un incident important entre le directeur commercial et le directeur marketing, je peux percevoir autrement mon environnement : ses contraintes, mais aussi ses opportunits. Dautres enjeux possibles, anciens et oublis pourront alors devenir primordiaux ; ou bien jaurai simplement eu confirmation de ma situation et de ses enjeux tels que je les avais prsent lesprit.
Des enjeux la fois convergents et divergents

Mais face au problme que me pose une situation, je suis rarement seul. Je suis au contraire le plus souvent en situation de pouvoir et de dpendance par rapport dautres acteurs ou groupes dacteurs. Pour rsoudre mon problme, obtenir ce que je considre tre les enjeux de cette situation, jai besoin duntel et duntel. Le problme : nos positions et nos rles sont diffrents et, nos rationalits tant limites, nous ne percevons pas la situation de la mme manire, nous ne poursuivons pas les mmes objectifs et naccordons pas la mme importance aux choses. Les enjeux de la situation dans laquelle il nous faut cooprer pour rsoudre ensemble le problme ne sont pas les mmes pour chacun dentre nous. Ils sont le plus souvent la fois convergents (nous avons intrt nous runir pour rsoudre ce problme que nous ne pourrions rsoudre seuls chacun de notre ct) et divergents (si nous adoptons telle solution, je vais gagner plus que si nous adoptons telle autre ; mon collgue, quant lui, aurait plutt intrt ce que nous adoptions cette dernire parce quil y gagnerait plus). On a souvent intrt tre ensemble pour rsoudre un problme organisationnel (parfois on ne peut faire autrement), en
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revanche nos intrts divergent le plus souvent sur les solutions retenir ou sur leurs modalits de mise en uvre simplement parce que chacune delles ne comporte pas les mmes enjeux pour nous. Dans toute organisation, les acteurs en prsence sont le plus souvent la fois partenaires et adversaires.
Mon comportement vise obtenir ce que je considre tre les enjeux de la situation dans laquelle je me trouve en fonction des ressources ma disposition et des contraintes avec lesquelles je dois composer
Enjeux Caractristiques organisationnelles Ressources / Contraintes Comportement stratgique
Figure 5.5.
Pour influer sur la solution qui lui serait la plus profitable, chacun a entre les mains un certain nombre datouts : ce sont ses ressources. Les atouts des autres parties prenantes sont des contraintes. Les situations de coopration sont des situations de pouvoir (ma capacit influer sur le comportement des autres) et de dpendance (la capacit des autres influer sur mon propre comportement). Ma perception de lenvironnement, ma situation face cet environnement avec ses composantes de pouvoir et de dpendance, vont aussi minfluencer dans la slection des enjeux que je retiendrai. Pour retenir un enjeu de carrire, encore faut-il que jestime en avoir lopportu-
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nit et suffisamment de pouvoir pour adopter un comportement stratgique du type conscience professionnelle leve dans mon travail, disponibilit pour toutes les tches fastidieuses refuses par les collgues, Les facteurs de pouvoir peuvent ainsi devenir des enjeux intermdiaires car ils me donnent accs toute une gamme dautres enjeux et une plus grande libert dans leur choix, ce qui est la nature mme du pouvoir. Au total, mon comportement est stratgique dans la mesure o il vise obtenir ou viter ce que je considre tre les enjeux de la situation dans laquelle je me trouve en fonction des ressources ma disposition et des contraintes avec lesquelles je dois composer : enjeux, contraintes et ressources tant dfinis par la situation dans laquelle je me trouve, cest--dire induits directement ou indirectement par les caractristiques organisationnelles, traduction au niveau de la situation des interactions entre les diffrents composants du systme organisation.
Lexemple dune entreprise de haute technologie : le cas des commerciaux La direction gnrale dune entreprise de haute technologie constate un problme rcurrent dans chacune de ses divisions : le montant de chiffre daffaires ralis par les commerciaux avec les nouvelles versions de produits nest jamais la hauteur des prvisions faites par le marketing dans les business plans. Les carts sont suffisamment importants pour quelle se proccupe du problme. Depuis quelques annes dj, lentreprise a adopt une structure divisionnelle. Elle comporte deux divisions regroupant chacune des produits autour dune mme technologie. Les divisions sont composes du dveloppement, du marketing et de la production, mais ne vendent pas : les ventes sont ralises par la direction commerciale, organise quant elle par marchs (marchs nationaux et marchs internationaux), indpendante des deux divisions et rattache directement la direction gnrale. Pourquoi une telle structure ? Parce que, sur les marchs de cette entreprise de haute technolo-
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gie, les clients nachtent plus seulement des produits, mais recherchent de plus en plus des solutions globales. La problmatique stratgique de lentreprise : passer dune offre produits une offre systmes compose de produits de technologies diffrentes pouvant appartenir chacune des deux divisions. Cette entreprise de haute technologie respecte bien le principe de la contingence : dans ces conditions une direction commerciale indpendante des deux divisions est un choix de structure tout fait logique compte tenu des objectifs poursuivis. Les commerciaux sont rmunrs la commande. Comment comprendre quils ne vendent pas les nouvelles versions de produits, au moins pas la hauteur des prvisions faites par le marketing ? Quels sont les enjeux de la situation pour eux ? Faire du chiffre pour toucher le commissionnement le plus important possible, bien sr, mais aussi satisfaire leurs clients pour les fidliser. A ce stade apparat un premier lment dexplication de leur comportement. Pourquoi ? Les nouvelles versions de produits arrivent frquemment en retard et cela devient une habitude : entre le moment o elles sont annonces au catalogue et celui o elles sont rellement disponibles, il peut se passer quelques semaines dans le meilleur des cas, plusieurs mois dans le moins bon. En outre, elles ne sont pas toujours trs fiables : elles tombent plus facilement en panne que les versions stabilises, les rglages faire sont frquents,... Les produits en fin de vie sont ainsi bien plus faciles vendre pour les commerciaux : ils les connaissent, sont rds et sont disponibles. En proposant leurs clients des produits avec lesquels ils sont familiariss, cest--dire dont ils matrisent largumentaire commercial, ils sont en plus certains davoir des produits fiables en temps et en heure. Ils maximisent ainsi leur chance de ne pas dcevoir leurs clients et donc de les fidliser. Enfin, du point de vue de leur commissionnement, tous les produits se valent : peu importe de vendre des versions nouvelles ou anciennes, limportant est le volume de commandes ralis.
Les commerciaux sont seuls tre en relation directe avec les clients
Pour comprendre comment ce comportement stratgique est possible, il faut cependant prendre en considration une
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autre dimension de la situation : les ressources des commerciaux, cest--dire le pouvoir quils possdent sur le marketing. Pourquoi le marketing ne peut faire autrement que de les laisser jouer ce petit jeu ? Essentiellement parce que dans lentreprise, les commerciaux sont seuls tre en relation directe avec les clients. Le marketing ne connat le march qu travers les tudes dorganismes spcialiss. Les commerciaux peuvent ainsi lui rtorquer quil na pas bien analys le march, que ses prvisions sont fausses et que, de surcrot, nayant pas toujours t ni associs ni mme consults lors du dveloppement des nouvelles versions de produits (la culture de cette entreprise est trs technique, le dveloppement des nouveaux produits est une activit noble rserve aux labos, au marketing et dans une moindre mesure la production), telle ou telle nouvelle version ne correspond pas un rel besoin, en tout cas pas plus que lancienne. Les commerciaux mauvaises langues vont mme jusqu laisser entendre que le marketing gonfle ses prvisions dans les business plans pour convaincre la direction gnrale de lancer le dveloppement de telle ou telle nouvelle version. Garder le monopole de la connaissance du march devient ainsi un autre enjeu de la situation pour les commerciaux, et non des moindres, dans la mesure o il leur donne accs aux autres enjeux et une plus grande libert dans les versions quils proposent leurs clients. Les commerciaux se battent alors en toutes occasions pour garder la plus grande tanchit entre divisions et direction commerciale. La culture dentreprise trs technique ne leur est a priori pas trs favorable, mais ils ont appris faire avec celle-ci. Ils ont par exemple bien compris que, dans ces conditions, ils avaient bien plus perdre qu gagner tre impliqus davantage dans le dveloppement des nouvelles versions de produits. En tre carts est une contrainte dans certaines situations, mais aussi une sacre ressource dans dautres. Que font-ils alors ? Ils jouent de leur statut de roturiers en ne faisant pas grand-chose pour intervenir dans le processus, mme quand un chef produits bien intentionn leur demande, tout en soffusquant de ny tre associ aucun moment.
CHAPITRE 6
Reprer et valuer les enjeux dune situation
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ENJEU : ce que lon peut gagner ou perdre dit Le Robert. Les enjeux dune situation sont les caractristiques de cette dernire auxquelles jattache de limportance parce quelles mapportent des avantages ou moccasionnent des inconvnients. Dans toute situation de travail, de celle du directeur gnral celle de loprateur le moins qualifi, il y a des choses quon fait avec plaisir et dautres qui nous cotent. Les enjeux dune situation de travail stimulent les facteurs de motivation, sources de satisfaction ou dinsatisfaction. Contrairement aux besoins abstraits et gnraux de la thorie des motivations, les enjeux sont concrets et particuliers une situation. Ils sont ainsi plus utiles aux managers pour agir sur le comportement des salaris. Un retour la notion de motivation est cependant ncessaire pour mieux comprendre celle denjeu.
Retour la notion de motivation

Parmi les thories de la motivation, celle de F. Herzberg (1966) va au-del de la recherche dune typologie idale de besoins satisfaire, telle celle de A. Maslow, pour aborder la question des objets de motivation au travail. Il montre que la motivation au travail ne peut pas tre considre comme un cas particulier de la motivation agir dans labsolu, et quun dtour par la situation de travail est indispensable. Ce sont certaines des caractristiques de la situation de travail qui, travers les comportements quelles requirent de la part de son titulaire, stimulent des facteurs de motivation procurant satisfaction ou au contraire provoquant insatisfaction.
Facteurs de motivation intrinsques et extrinsques

On diffrencie couramment les facteurs de motivation dits intrinsques , qui se situent lintrieur de lindividu (la fiert davoir atteint voire dpass ses objectifs, le plaisir du travail bien fait, la satisfaction de faire marcher ses mninges au travail,), des facteurs de motivation dits extrinsques qui, quant eux,
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correspondent des donnes de contexte et denvironnement (salaire, carrire, statut social, scurit de lemploi,). La satisfaction procure par les premiers provient du travail lui-mme, cest--dire de son excution et de ses conditions dexercice, alors que celle procure par les seconds est due lobtention dune rtribution extrieure au travail proprement parler. Pour F. Herzberg, seuls les facteurs intrinsques seraient motivants. Les facteurs extrinsques, lorsque absents, ne pourraient, eux, qutre dmotivants. Sa thse est la suivante : les facteurs extrinsques doivent tre satisfaits pour ne pas dmotiver, mais une fois satisfaits, ils ne motivent pas pour autant ; et inversement pour les facteurs intrinsques : satisfaits, ils motivent, mais ne dmotivent pas forcment dans le cas contraire. Des recherches ultrieures (N. King, 1970) ont largement remis en cause ce dernier rsultat en montrant que les facteurs extrinsques contribuent tout autant la satisfaction au travail et linsatisfaction- que les facteurs intrinsques. Ces catgories de facteurs de motivation sont toutes les deux sources potentielles de satisfactions et dinsatisfactions au travail.
Lenvironnement joue un rle mcanique soumettant lindividu sa situation de travail

Malgr ces complments, la thorie des motivations continue prsenter de srieuses limites pour expliquer les comportements au travail, en particulier parce quelle prsuppose trop facilement que lenvironnement joue un rle mcanique soumettant lindividu sa situation de travail : lindividu ressent des besoins, sa situation de travail comprend telle ou telle caractristique qui y rpond, il adopte donc le comportement qui les satisfait. La boucle est boucle. On peut dautant moins se satisfaire de ce dterminisme simple entre besoin et comportement au travail que, dans les organisations du travail actuelles (postes enrichis, groupes autonomes,), ce que
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lindividu gagne en autonomie, il le gagne aussi en degr de libert vis--vis de lorganisation. Ce gain a une double consquence. Dune part, dans une situation donne, plusieurs options se prsentent lui : un choix simpose. Cest justement parce quon estime quil est le mieux plac pour le faire quon lui accorde un degr dautonomie plus important. Dautre part, nous y viendrons longuement dans le chapitre suivant, cette autonomie lui confre un pouvoir qui lui donnera vritablement les moyens deffectuer son propre choix en rapprochant le contenu des alternatives organisationnelles celui de ses motivations propres.
La motivation est stimule par des facteurs intrinsques (qui se situent lintrieur de lindividu) et des facteurs extrinsques (qui correspondent des donnes denvironnement)
Facteurs de motivation intrinsques Situation de travail Facteurs de motivation extrinsques

Figure 6.1.
Satisfactions Motivation = Solde
Insatisfactions
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Le processus motivationnel
Chaque individu fait un bilan de ce quil retire de sa situation de travail
La thorie des besoins est alors utilement complte par les travaux sur le processus motivationnel. Ces derniers ne cherchent plus apporter des rponses des questions comme : Quest-ce qui me pousse agir ? Par quoi suis-je motiv ? De quoi est faite ma motivation ? Ils sintressent moins au contenu de la motivation qu son processus en cherchant comprendre comment elle fonctionne. Cette approche par le processus part de lhypothse quun comportement motiv rsulte dun choix : entre plusieurs comportements possibles, lindividu adoptera celui qui maximisera ses satisfactions et minimisera ses insatisfactions en fonction de la perception quil a des menaces et des opportunits de la situation dans laquelle il se trouve, cest--dire en fonction de sa rationalit limite. Lindividu fait constamment, plus ou moins consciemment et avec tout ou partie des informations ncessaires, le bilan de ce quil retire de sa situation de travail. Quest-ce que a mapporte ? Quest-ce que a me cote ? Le solde, ngatif ou positif, le rend satisfait ou insatisfait. Pour V.H. Vroom (1964), tout processus motivationnel est compos de trois mcanismes psychologiques distincts. Le premier est dordre affectif. Il sagit de la valence que lon peut dfinir comme la valeur attribue par lindividu la satisfaction de tel ou tel besoin. Cette valeur dpend du type de besoins quon cherche satisfaire dans et par le travail et donc de notre propre chelle de valeurs. Par exemple, certains dentre nous attachent plus dimportance lintrt de leur travail qu leur rmunration. Pour dautres, cest le contraire. On dira que lintrt du travail et la rmunration ont, pour chacune de ces deux catgories de personnes, des valences positives. Mais pour les premires, lintrt du travail a une valence suprieure la rmunration, et inversement pour les secondes. Si la valence peut tre positive, elle peut aussi tre nulle (lindividu
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nattache aucune valeur la satisfaction de tel ou tel besoin), voire ngative dans la mesure o, moins que de procurer une satisfaction en rpondant un besoin valoris, le comportement provoque une insatisfaction. Cette dernire peut avoir des origines diffrentes : le comportement adopt ne produit pas la satisfaction recherche ou les cots physiologiques et/ou psychologiques (effort, fatigue, stress, remise en cause de limage de soi,) associs au comportement sont suprieurs la satisfaction quil procure. En rgle gnrale, un comportement procure des satisfactions et, en mme temps, provoque des insatisfactions. La valence est alors reprsente par le solde. Elle sera positive si les satisfactions lemportent sur les insatisfactions, et ngative dans le cas contraire. Les deux autres mcanismes psychologiques composant le processus motivationnel sont de nature cognitive. Il sagit dune part de lexpectation, cest--dire la probabilit datteindre le rsultat associ la satisfaction recherche (Suis-je capable de faire ? Ai-je les comptences pour atteindre ce rsultat en change de quoi jobtiendrai ce que je souhaite ?) et, dautre part, de linstrumentalit assimilable, elle, la probabilit apprcie que lobtention dun rsultat, travers un comportement donn, conduise la satisfaction recherche (Ce comportement est-il le bon pour obtenir ce que je souhaite ? Si jadopte ce comportement, quelle assurance ai-je dobtenir cette rtribution en change de ma contribution ?). En regroupant expectation et instrumentalit, on obtient la probabilit apprcie par lindividu de satisfaire un besoin particulier travers ladoption dun comportement donn.
La motivation rsulte dun processus multiplicatif

V.H. Vroom propose un modle dans lequel la motivation dpend du produit de ces trois mcanismes psychologiques. Il suffit que lun des trois paramtres soit nul pour que la motivation le soit galement. En simplifiant, ce modle nous dit la chose suivante : quand jai le choix, comme je matrise mon
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niveau deffort, jadopte un comportement donn si je peux rpondre oui trois questions : Suis-je capable datteindre le rsultat associ lobtention de la satisfaction recherche ? Est-ce par ce comportement que jai le plus de chance dobtenir la satisfaction recherche ? Le jeu en vaut-il la chandelle (la valeur que jaccorde la satisfaction produite par ce comportement est suprieure au niveau deffort quil requiert) ?
Le processus motivationnel
Besoin
se traduit par
Tension
j'envisage
Comportement
oui
Suis-je capable ?
non
oui
Est-ce le bon comportement ?
non
Comportement
rpond j'adopte
oui
Le jeu en vaut-il la chandelle ?
non
Figure 6.2.
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De la motivation aux enjeux dune situation

Pourquoi ce retour aux thories de la motivation ? Quapporte de plus lapproche par le processus motivationnel ? Elle redonne toute son importance la situation dans laquelle se trouve lindividu dune part, son intelligence dautre part. Le comportement est un choix : cest la rponse de lindividu au problme que lui pose une situation. Nous ne sommes pas esclaves de nos motivations. Il ny a pas de dterminisme simple entre besoin et comportement. Avant dadopter un comportement, quand bien mme un besoin non satisfait en est la source, nous nous interrogeons sur nos capacits au regard de celles induites par la situation, sur la pertinence du comportement adopter pour satisfaire notre objectif et surtout sur le rapport avantages/inconvnients : quest-ce que cela mapporte et quest-ce que cela me cote ? Si le rapport nest pas favorable, je choisirai une autre manire dagir et le besoin non satisfait attendra. Nous ne cherchons pas en toute circonstance une satisfaction immdiate et absolue de ces derniers. Nous sommes capables dajuster notre niveau dexigence. Rappelons une fois encore le principe de la rationalit limite : plutt que doptimiser la solution (la satisfaction immdiate du besoin), nous en restons souvent la premire solution juge satisfaisante qui nous vient lesprit, gnralement slectionne parmi celles que nous avons dj utilises.
On ne motive pas ses collaborateurs

On peut tirer un principe simple, et pourtant trop souvent Cest sur les situations de travail quon peut agir, et oubli par le management, de non directement sur les lapproche de la motivation besoins et les dispositions par son processus : on ne des individus. motive pas ses collaborateurs. Ils se motivent eux-mmes. Pourquoi ? Parce que eux seuls savent quelle action est en mesure de satisfaire leurs besoins. On peut simplement rendre leur situation plus motivante. Cest sur les situations de travail
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quon peut agir, et non directement sur les besoins et les dispositions des individus. Mais comment faire ? Dabord, en laissant aux spcialistes lanalyse des mcanismes intra-psychiques et en considrant la bote noire individuelle comme un ensemble hypercomplexe. Le salari ne vient pas au travail avec une liste de besoins et quelques traits de personnalit pour tout bagage. Il vient aussi avec ses apprentissages sociaux et ses expriences dautres milieux que celui de lentreprise. Tout cela forme un ensemble si complexe, et le dcrire est une tche si vaste, que de nombreux psychologues sen dtournent et prfrent voquer la terre mal connue des phnomnes intra-psychiques. Certains, comme P. Watzlawick (1973) et lcole dite de Palo Alto, sinspirent de lapproche systmique pour apprhender linterpersonnel et linteractionnel. A condition de ni simplifier ni mcaniser, rflchir et travailler sur les interactions entre situations et comportements permet un mode daction plus pertinent pour comprendre les comportements au travail.
Enjeu : ce que je peux gagner ou perdre dans une situation

Au sujet de la bote noire individuelle, on se contentera ainsi de formuler des hypothses que les comportements observs confirmeront ou infirmeront. On cherchera alors plutt identifier ce que les individus considrent tre comme les enjeux des situations/problmes auxquelles ils ont faire face. Quest-ce quun enjeu ? Ce que je peux gagner ou perdre dans une situation particulire. Par dfinition, un enjeu ne laisse pas indiffrent. Il constitue ce quoi jattache de limportance, ce qui compte pour moi, ce qui me fait courir et parfois concourir. La notion denjeu, bien connue des spcialistes de la ngociation, prsente plusieurs caractristiques. Dabord, il ne faut pas confondre enjeux, objectifs et rsultats dun comportement. Les enjeux ne sont rductibles ni aux uns
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ni aux autres. On peut dire simplement que les objectifs dun individu consistent acqurir ou dfendre ce quil considre comme les enjeux de la situation dans laquelle il se trouve par ladoption de tel ou tel comportement. Ensuite, les enjeux sont concrets, contingents, oprationnels, situs dans le temps et lis une situation. Ils proviennent de lenvironnement organisationnel de lindividu, sont induits directement ou indirectement par les caractristiques organisationnelles et stimulent les facteurs de motivation intrinsques ou extrinsques. Les enjeux dune situation de travail peuvent en outre tre valoriss positivement (ce quon souhaiterait pouvoir augmenter ou ne pas voir diminuer en cas de modification de la situation de travail) ou ngativement (ce dont on souhaiterait se dbarrasser ou ne pas voir saccrotre en cas de changement de la situation de travail). On parlera alors denjeux positifs et denjeux ngatifs, comme on parlait de valence positive ou ngative. Enfin, limportance pour les salaris des enjeux dune situation se manifeste de manire particulirement aigu loccasion des changements organisationnels (modifications de structures, introduction de nouvelles techniques de gestion, de nouveaux quipements,).
Les enjeux dune situation de travail

Il serait illusoire de vouloir faire la liste exhaustive des enjeux auxquels tout salari peut se voir confront. Ils varient comme et avec les situations de travail. A partir dune rflexion empirique, on peut toutefois en identifier cinq grandes familles en distinguant les enjeux relatifs : lexcution du travail ; lorganisation du travail ; aux relations au travail ; lentreprise ; et, enfin, aux salaires directs et indirects.
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Se prendre au jeu de son travail

Concernant lexcution du travail, lintrt technique, lexcution matrise dune activit particulire, lacquisition dune comptence, sont des exemples denjeux souvent plutt positifs. En revanche, les cadences, les quantits produire, les conditions de travail difficiles (chaleur, bruit,...), le caractre alatoire des interventions faire, la rptitivit et la routine, sont, quant eux, des enjeux ngatifs de la situation de travail de bien des oprateurs. A propos des enjeux relatifs lexcution du travail, deux mots apportent frquemment plus de confusion que de clart : intrt et responsabilits. Quand on voque lintrt du travail, nous vient directement lesprit lintrt du technicien, celui du spcialiste ou encore de louvrier qualifi. On oublie en revanche souvent lintrt du jeu : vendre est aussi un jeu du vendeur avec lacheteur potentiel. Qui ne voit pas le jeu matriser dans la vente ne deviendra jamais un bon vendeur, car il ne se prendra pas au jeu. De mme, des cadres disent de leur travail quil est intressant, tout en se plaignant de chacune des activits excuter, les trouvant fastidieuses et monotones. Mais la situation globale devient un jeu matriser et russir. Pour des ouvriers dentretien, la performance de qualit ou de rapidit des rparations se vit comme un jeu : faire plus vite et mieux que les collgues. Pour quun poste prenne cette dimension, il faut que son titulaire en acquire la matrise technique, jouisse dune bonne autonomie dans lexcution des activits et que la russite de ces dernires le valorise. Cet aspect de jeu a un rle sous-estim jusquici. Par fausse pudeur, on nose en parler. Les responsabilits, quant elles, sont dans bien des cas la fois un enjeu positif et ngatif. Positif pour les avantages quelles mapportent (salaire, autonomie, intrt technique ou de jeu), mais ngatif pour les contreparties (difficults, activits supplmentaires, vulnrabilit aux yeux de la hirarchie). La responsabilit dun travail non compltement matris sera souvent refuse si cela se traduit pour celui qui laccepte par un
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risque de sanction ou de mauvaise valuation par sa hirarchie ou encore par la ncessit de faire frquemment appel elle par manque de comptences. Le jeu nen vaut pas forcment la chandelle.
Un nombre de leviers daction de plus en plus important dans les mains du management de proximit
Les enjeux autour de lorganisation du travail sont nombreux. Les enjeux positifs les plus frquents concernent lautonomie, lautoorganisation, des horaires variables, des procdures souples, Les enjeux ngatifs sont le plus souvent linverse des enjeux positifs : contraintes horaires, contrles tatillons, procdures bureaucratiques, Une mme activit, selon la manire dont on sest organis pour lexcuter, peut tre passionnante ou au contraire sans intrt. Les enjeux autour de lexcution du travail et de lorganisation prsentent deux caractristiques particulires. Dune part, il nest pas rare quune mme activit occasionne la fois des enjeux positifs et ngatifs : intressante mais risque donc stressante, monotone mais nanmoins reposante, Dautre part, les caractristiques des situations de travail qui gnrent ces enjeux sont, pour une part non ngligeable et de plus en plus importante dans le contexte organisationnel actuel, dans les mains du management de proximit. Elles sont dimportants leviers daction pour le manager. Son rle consiste ainsi modifier la situation de travail dun subordonn afin den diminuer les inconvnients (occasionns par les enjeux ngatifs) sans toucher aux avantages (procurs par les enjeux positifs), ou inversement daccrotre les avantages sans augmenter les inconvnients, pour agir sur ses comportements.
Les enjeux de relation peuvent tre dimportants freins la mobilit

On oublie trop facilement les enjeux lis aux relations au travail. Bonne intgration au groupe, solidarit, rseaux de relations et de communication utiles, suprieurs adroits, sont des exemples denjeux positifs autour des relations. Ces der-
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nires peuvent aussi gnrer bon nombre denjeux ngatifs : mauvaise ambiance de groupe, ragots, concurrence, jalousies, suprieurs hirarchiques agressifs ou distants, Un changement de poste peut avoir des consquences perturbatrices importantes sur les enjeux positifs de relation dun salari. Cest parfois un frein important la mobilit interne dans la mesure o une stratgie dacceptation ou de refus dune offre de poste peut se jouer uniquement sur de tels enjeux. En outre, lors dun changement de lorganisation du travail dun service, les salaris concerns peuvent avoir, directement ou indirectement, modifier leurs relations. Si certains dentre eux peroivent les modifications comme une perte davantages, il leur faudra trouver des avantages de substitution, peut-tre au niveau de lexcution du travail ou de son organisation.
Lentreprise aussi produit des enjeux

Quest-ce que vous faites dans la vie ? , demande un bon matre de maison des convives quil invite pour la premire fois un dner. Je suis consultant dans un petit cabinet que vous ne connaissez certainement pas . Et vous ? , poursuit le matre de maison en se tournant vers un autre invit. Je travaille chez Andersen Consulting , rpond le second. Les enjeux relatifs lentreprise de ces deux convives ne sont pas les mmes. Lentreprise du second confre un prestige social que napporte pas lentreprise du premier. Pourquoi, responsabilits et salaires quivalents, je choisis lentreprise X plutt que lentreprise Y ? Pourquoi alors que je mennuies mortellement dans mon poste depuis dj de nombreuses annes et que je nai aucune volution professionnelle en vue, je reste malgr tout dans lentreprise Z ? Les entreprises sont galement, en elles-mmes, porteuses denjeux. Au mme titre que les autres, ces enjeux peuvent tre positifs (par exemple, prestige li limage de lentreprise, scurit de lemploi, statuts et classifications suprieurs au march, carrire garantie, possibilit de mobilits linternational,) et ngatifs (par exemple, mauvaise rputation, faible prennit de lentreprise, peu de
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possibilits dvolution professionnelle, entreprise pressecitron, peu de souci du personnel,).
Les salaires : une caractristique regarder de manire relative

Enfin, si les salaires directs et indirects ne sont pas les seuls enjeux de toute situation de travail, ils restent des enjeux importants. On aperoit cependant les limites de lenjeu salaire quand, gel pour une priode annuelle, commencent les arbitrages sur les autres enjeux. Le salaire, comme les autres caractristiques des situations de travail, peut aussi tre porteur denjeux ngatifs. Pourquoi ? Parce que cest une caractristique quil faut regarder de manire relative et non absolue. La thorie de lquit (J.S. Adams, 1965) a bien mis en vidence ce phnomne. Enjeux positifs et ngatifs autour des questions de salaires relvent dun sentiment dquit ou diniquit. Je trouve que mes efforts sont rmunrs leur juste valeur ou, au contraire, je trouve que mon salaire nest pas la hauteur de mes attentes compte tenu de mon investissement dans lentreprise. En outre, dans nos entreprises, il y a toujours des personnes avec lesquelles nous nous comparons. Que le patron gagne trois fois plus que moi ne me choque pas. En revanche, que mon voisin gagne la mme chose que moi alors quil travaille beaucoup moins que moi, je ne trouve pas a juste. Cest la mme chose pour mon collgue den face. Je juge nos contributions quivalentes alors que son salaire est suprieur au mien dau moins vingt-cinq pour cent, et son ge nexplique pas tout.
Le bilan est-il globalement positif ou ngatif ?

On peut reprer et valuer les enjeux de chacun des acteurs parties prenantes une situation/problme donne, mais aussi les principaux enjeux de la situation de travail globale dun acteur particulier. Pour ce faire, les critres utiliss peuvent provenir de plusieurs sources. Personnellement, toutes comparaisons faites, japprcie les relations avec mon responsable de
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service, je supporte sans peine la monotonie des tableaux comptables prparer chaque matin, jaime bien recevoir les appels tlphoniques pour le responsable de service durant ses absences, en particulier cause des informations recueillies cette occasion. Mais le groupe de travail dont je fais partie ma propos mon arrive, puis au cours de discussions entre nous, dautres critres auxquels je me rallie, par mconnaissance ou incertitude et par solidarit. Par exemple, les dossiers entreposs ltage suprieur sont considrs par le groupe comme une cause de fatigue supplmentaire inadmissible. Tous ces avantages et ces inconvnients composent ma vie quotidienne au travail. Le tableau 6.1. ci-aprs regroupe sous la forme dun bilan les enjeux positifs et ngatifs lorigine des rtributions de tous ordres obtenues par un salari en change de ses contributions dans une situation de travail. Bien quil ny ait pas darithmtique comptable en ce domaine, les salaris de tous niveaux, cadres et non-cadres, procdent implicitement ou explicitement cette valuation de leur travail. En conclusion, ils formulent une estimation synthtique, paraphrasant la formule clbre : le bilan est globalement positif (ou ngatif). De tels tableaux, sans cacher les zones dombre persistantes en toutes circonstances, ne serait-ce que du fait des rapports de pouvoir que nous analyserons dans le chapitre suivant, faciliteront les relations suprieur/subordonn (avant dengager une ngociation avec un subordonn au moment de son entretien annuel, un cadre pourra en tracer une premire esquisse quil utilisera, confirmera ou infirmera, pendant celle-ci) et la conduite des processus de changement organisationnel.
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Les principaux enjeux dune situation de travail
Enjeux positifs
Excution du travail Intrt technique Intrt de jeu Autonomie, matrise Valorisations diverses
Enjeux ngatifs
Rythme des cadences Monotonie Dure, intensit Difficult d'excution Fatigues occasionnes Pauses mal rparties Locaux peu adapts Rpartition des horaires Contrles tatillons
Organisation
Communications aises Entraide possible Auto-organisation Faibles contraintes bureaucratiques
Relations
Intgration, climat Ambiance des groupes Rseaux de relations Hirarchie pertinente Images, cultures, rites Transparence Scurit de l'emploi Prestige social
Isolement, msententes Comptition, tensions Maladresses hirarchiques Rivalits
Entreprise
Vulnrabilits Peu de perspectives de carrire
Salaires
Comparaisons favorables Supplments

Tableau 6.1.
Iniquit des salaires
CHAPITRE 7
Les relations humaines : encore et toujours des rapports de pouvoir
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LES SPCIALISTES qui tudieront au dbut du second millnaire les livres de management du XXe sicle sinterrogeront sur une ccit constante dans la quasi-totalit de ces ouvrages : on ny parle pas des rapports de pouvoir. Certes, on y disserte abondamment sur lautorit des suprieurs, comme si lautorit et le pouvoir constituaient une qualit intrinsque du manager. On oublie alors trop facilement plusieurs choses : beaucoup de managers sont aussi les subordonns dautres managers et le problme intressant rside plus dans lanalyse de leurs relations affectes par leurs pouvoirs rciproques que dans leur soi-disant aptitude lautorit ; derrire lautorit et les relations hirarchiques se jouent des rapports de pouvoir dont certains sont occults par les dfinitions de fonction officielles ; les relations humaines se vivent travers des rapports de pouvoir tous les niveaux de la hirarchie ; lajustement mutuel que suppose toute coopration est le rsultat darrangements, damnagements, eux-mmes tablis dans des relations de pouvoir.
Tout le monde a du pouvoir dans les organisations

Faut-il rappeler ici la dialectique du matre et de lesclave voque par le philosophe allemand Hegel ? Si lesclavage est une situation o le pouvoir du matre semble maximum, il connat malgr tout la plupart du temps des limites : le pouvoir de lesclave. On stonnera peut-tre quon puisse parler du pouvoir de lesclave sur le matre, et donc des limites du pouvoir du matre sur lesclave. Et pourtant ? Il sagit dun pouvoir de menace et de dissuasion. Lesclave, ayant force physique et comptences donc valeur marchande, trouve dans la menace de dtruire cette valeur marchande en se suicidant un pouvoir dopposition aux abus de pouvoir du matre. Mais comme toute arme de dissuasion, ses consquences disproportionnes
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par rapport aux prjudices causs en rendent lusage peu probable, sauf en cas de situation extrme. Par cette analyse, on comprend le dsespoir absolu du vieil esclave, sans force physique et donc sans valeur marchande, bouche nourrir pour le matre. On a l le cas limite dune relation o lun a un pouvoir absolu et lautre un pouvoir nul. Le suicide du vieil esclave rendrait service au matre en supprimant une bouche inutile et le dbarrasserait donc dune dpense sans contrepartie.
La grve est un pouvoir de dissuasion

Bien que le monde du travail ne connaisse pas de cas aussi extrme de pouvoir, on peut toutefois penser la situation des salaris dont les connaissances et les savoir-faire, du fait dun changement technologique ou dune restructuration, se retrouvent sans valeur car ne satisfaisant plus les besoins de lentreprise. Cest trop souvent le cas des oprateurs dont les comptences, forte teneur de savoir-faire (tours de main, coups dil,...), rsultent uniquement de leur exprience, cest-dire des comptences quils ont acquises seulement dans et par la situation de travail quils occupent souvent depuis de trop nombreuses annes. Que la situation change et leurs comptences deviennent caduques. Ils prouvent de surcrot beaucoup de difficults les utiliser dans une autre situation tant ces comptences sont lies au contexte dans lequel elles ont t acquises et dveloppes. Ces salaris perdent alors tout pouvoir dans le systme. De mme, on se rappellera que la grve, comme la menace de suicide de lesclave, fait partie des pouvoirs de dissuasion, souvent difficilement utilisables vu les prjudices causs celui qui exerce ce pouvoir. De lautre ct, lemployeur dtient des pouvoirs de dissuasion peu utilisables tout bout de champ : licenciement, fermeture datelier, restructuration, Outre certaines situations extrmes, tout le monde a du pouvoir dans les organisations, de loprateur au directeur gnral. Traner dans lexcution du travail, ne pas fournir la qualit
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attendue, refuser de faire des heures supplmentaires, laisser entendre quil se joindra aux prochains mouvements de Outre certaines grve, sont autant de manisituations extrmes, tout res pour loprateur de faire le monde a du pouvoir pression et donc dexercer du dans les organisations, de loprateur au directeur pouvoir sur le directeur gngnral. ral. Mais loprateur sait bien et sent bien quil ne peut abuser de ces pouvoirs nimporte quand et nimporte comment. La situation et le contexte importent beaucoup.
Lexemple de lusine chimique Peu conscient des sources de pouvoir que contrlent tous les ouvriers dentretien du fait de la nature de leur travail, le directeur des fabrications dune usine chimique fait de surprenantes dcouvertes. Les ouvriers dentretien ont de fait un pouvoir important. Ils sont seuls savoir, dans le dtail, comment rparer une machine ou comment modifier une installation : par exemple, eux seuls connaissent concrtement et pratiquement comment brancher une pompe sur la canalisation de liquide rfrigrant au fond de latelier ou encore comment, geste aprs geste, dposer la vanne darrive dacide sulfurique pour la changer. Le directeur des fabrications est oblig de les croire, de leur faire confiance et daccepter leurs explications. En les souponnant, il spuiserait les surveiller. Entrant de surcrot dans un processus de mfiance systmatique, il induirait chez eux des ractions de surenchre pour rendre encore plus opaque leur zone de pouvoir impossible rduire ; et la productivit baisserait. Ayant limpression dun rendement insuffisant, le directeur des fabrications veut pourtant contrler de plus prs lactivit des ouvriers dentretien. Au lieu de ngocier habilement avec eux, il choisit la manire forte : faire pression sur eux en essayant de rduire cette part incompressible de pouvoir et dautonomie dus la division du travail et la diffrence de comptences. Pour parvenir ses fins, le directeur des fabrications imagine le systme de contrle suivant : sur les fiches
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dintervention des ouvriers dentretien dans latelier, il ajoute une nouvelle rubrique o doivent tre prcises lheure de dbut de lintervention, la dure des principales phases de la rparation ou du remplacement de pices et mentionns les incidents ou les travaux supplmentaires exigs. La raction des ouvriers dentretien ne se fait pas attendre. En trois ou quatre mois, la dure moyenne des interventions augmente ainsi que le nombre des travaux supplmentaires effectus. Comme par hasard, lorsquon dmonte une pompe, aprs avoir essay longuement de la rparer, il faut de plus en plus souvent changer telle ou telle pice quon na pu rutiliser vu son tat. Latelier dentretien accrot petit petit ses temps dintervention. Des rparations classiques voient leur dure augmenter de quinze vingt pour cent et la consommation de pices ne diminue pas. Pour avoir voulu mieux contrler les ouvriers dentretien, le directeur des fabrications a obtenu le rsultat contraire. Il a cherch en vain supprimer une source de leur pouvoir : la dcision de changer ou de rparer une pice. En essayant systmatiquement de rparer, mme si parfois il est ds le dpart vident quils ny parviendront pas, les ouvriers dentretien augmentent par reprsailles la dure dintervention.
Dans les organisations du travail actuelles o on accorde et reconnat davantage dautonomie aux acteurs (postes enrichis, groupes autonomes,), la situation des ouvriers dentretien se gnralise lensemble des salaris, y compris aux oprateurs autrefois affects des postes spcialiss aux modes opratoires trs prcis et laissant peu de place linitiative.
Le pouvoir est rparti mais de manire ingale

Si tout le monde a du pouvoir, tout le monde na pas les mmes pouvoirs. Lgalit du pouvoir entre tous est aussi mythique que son contraire. Prendre en compte cette proposition avec toutes ses consquences peut permettre de grands progrs car elle est la base de bonnes relations de coopration. Par exemple, une des raisons les plus frquentes des
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checs des efforts de dlgation rside dune part, dans loubli des problmes de pouvoir sous-jacents et, dautre part, dans la rpartition ingale des pouvoirs. On parle souvent de Si tout le monde a du dlgation soit en termes pouvoir, tout le monde na bureaucratiques soit en termes pas les mmes pouvoirs. idalistes. Lgalit du pouvoir entre tous est aussi mythique Dans le premier cas, on dlque son contraire. gue pour faire fonctionner lentreprise. On dfinit ce quil convient de dlguer selon une vue mcaniste, donc pauvre et simplifiante, ce qui doit tre dlgu pour que la ralit se conforme au modle de rfrence. Dans le second cas, on dlgue pour se conformer une vue idale des relations entre niveaux hirarchiques. On dlgue parce quil le faut, parce que cest bien de dlguer ou encore parce que le bon chef dlgue. Cette approche abstraite, moralisante et sans prise en compte des situations concrtes, vient buter contre les relations asymtriques de pouvoir : pouvoir du dlgateur daccrotre la part de dlgation, pouvoir du dlgataire de refuser dassurer la responsabilit de ce quon lui dlgue et pouvoir de se rfugier dans lirresponsabilit. Dans bon nombre dentreprises, la dlgation se trouve bloque par suite dune incapacit des uns et des autres prendre en compte cette part peu vidente et cache de leurs relations : les composantes de pouvoir.
Ce que pouvoir veut dire

Dans les organisations, les relations interindividuelles sont aussi ncessairement des relations de pouvoir. Pourquoi ? Parce que dune part, les objectifs organisationnels et individuels sont la fois convergents (ils ncessitent la coopration pour tre atteints) et divergents (ils gnrent des conflits) et, dautre part, les ressources produites par lentreprise rpartir entre chacun des acteurs parties prenantes sont limites. La taille du gteau
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nest pas extensible linfini et parfois certains en reprendraient pourtant bien une part. Mais quest-ce que le pouvoir ? Cette notion prsente plusieurs grandes caractristiques.
Le pouvoir ne se rduit pas lautorit

Dabord, le pouvoir ne se rduit pas lautorit. Ma position hirarchique peut me donner du pouvoir sur certains de mes collaborateurs, soit. Mais mes collaborateurs ont galement du pouvoir sur moi. Lautorit hirarchique nest de surcrot pas suffisante lexercice dun pouvoir. Dans des univers bureaucratiques o tout est rglement et o rien nest laiss au hasard, le principal rle du responsable hirarchique est de faire appliquer les rgles. Mais, si on ne peut faire autrement que de les appliquer et si elles sont aussi contraignantes pour le responsable hirarchique que pour ses subordonns, la latitude daction est faible. Le pouvoir hirarchique existe, mais les subordonns ne sont finalement que peu dpendants de leur chef, tout tant rgis par les rgles. Dans certaines situations, le systme peut mme devenir plus contraignant pour le responsable hirarchique que pour ses subordonns. Ensuite, le pouvoir a un caractre relationnel et rciproque. Le pouvoir nest pas un bien accumulable quon utilise certains moments. Cest lun des aspects dune relation entre deux personnes, une personne et un groupe ou entre deux groupes. Lautre aspect du pouvoir est la dpendance. Il ny a en fait quun seul mcanisme symtrique pouvoir/dpendance dans une situation donne de relation. A a du pouvoir sur B car B dpend de A, a besoin de A pour satisfaire un besoin ou atteindre un objectif dans des domaines trs divers. Si B ne dpend daucune manire de moi, je nai aucun pouvoir sur lui. Ds que B dpend de moi pour atteindre ses buts, jai du pouvoir sur lui. Il sait quil devra se conformer ma volont en fonction mme de limportance ses yeux de ses buts. Le pouvoir, cest linverse de la dpendance. Jai du pouvoir parce que je dtiens quelque chose dont les autres ont besoin, qui
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me permet dagir sur leurs comportements et/ou daccrotre mon influence au sein de lentreprise. En revanche, je dpends des autres parce quils dtiennent quelque chose dont jai besoin, ce qui leur permet dagir sur mon comportement,
Le pouvoir est contingent

Dans le monde du travail, nos relations sont des relations de pouvoir car le plus souvent nous dpendons les uns des autres pour satisfaire nos propres objectifs. Le subordonn dpend de son chef qui a de ce fait du pouvoir sur lui. Son pouvoir samenuise avec cette dpendance et, en la matire, peu importe les galons et les organigrammes officiels. Le pouvoir concret, rel, nexiste quavec sa contrepartie : la dpendance rciproque. Pour reprendre limage strotype de liceberg, le pouvoir est la partie cache, immerge de nos relations dans leur ralit Dans le monde du travail, concrte. On parle souvent nos relations sont des des hirarchies formelles relations de pouvoir car comme si elles dcrivaient des le plus souvent nous situations concrtes. En radpendons les uns des autres pour satisfaire lit, les jeux entre les acteurs nos propres objectifs. sont plus complexes, car ils ont la plupart du temps chacun une parcelle de pouvoir. Dans certains cas, un moment donn de leur relation, le subordonn peut dtenir plus de pouvoir que son suprieur dans la mesure o il peut dpendre totalement de lui, par exemple pour terminer le soir mme un travail quil a promis la direction et quil est incapable de faire seul. Enfin, le pouvoir est relatif quelque chose et est volutif. On na pas de pouvoir dans labsolu. On a du pouvoir dans une situation donne et un moment prcis du temps. Si la situation change, mon pouvoir peut devenir caduc et la relation de pouvoir basculer. Dans une situation donne, le pouvoir que je dtiens sur les autres sont mes ressources, le pouvoir quils dtiennent sur moi des contraintes. Ressources et contraintes
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Pouvoir et dpendance sont linverse lun de lautre
A
Dpendance de B vis--vis de A et de A vis--vis de B
Pouvoir de A sur B et de B sur A
B
Figure 7.1.
sont lies une situation particulire induite par les caractristiques organisationnelles rsultant des interactions entre les diffrents composants du systme organisation. Que ces dernires voluent, ressources et contraintes sen trouveront modifies. Les caractristiques organisationnelles peuvent tre, en elles-mmes, des ressources ou des contraintes. Rgles et procdures donnent du pouvoir tel ou tel acteur aux dpens de tel autre. Mais elles peuvent aussi valoriser diffrentiellement mes ressources.
La culture ne gomme pas les rapports de pouvoir

La comptence des ouvriers dentretien de lusine chimique rparer une panne ou modifier une installation est, pour eux, une ressource parce quils sont seuls possder cette comp-
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tence, mais surtout parce que les machines tombent en panne. Si, du jour au lendemain, les machines ne tombent plus en panne, leur pouvoir disparat. Dans bon nombre dentreprises de haute technologie, le marketing a souvent du mal tre lgitime. Pourquoi ? Essentiellement parce que les labos sont seuls tre capables dinnover et que la culture trs technique de ces entreprises est compose de la valeur innovation et de croyances comme linnovation vient de la technique ou encore linnovation vient de loffre pas de la demande . La culture valorise plus les ressources des labos que celles du marketing et, par l mme, donne le pouvoir aux premiers aux dpens des seconds. Que la culture change, et la relation de pouvoir basculera. Le problme : la modification des relations de pouvoir est souvent une condition ncessaire, pas forcment suffisante, pour faire voluer la culture. Le pouvoir ne saccumule pas mais caractrise une relation un moment donn. Quelquun a du pouvoir sur quelquun dautre puis, la situation se modifiant, la relation se transforme et le pouvoir du premier sur le second peut avoir disparu ou se trouver accru. On peut alors pour conclure cette partie sur la nature du pouvoir retenir la dfinition quen donne E. Friedberg (1993) : le pouvoir est la capacit dun acteur structurer des processus dchange plus ou moins durables en sa faveur, en exploitant les contraintes et les opportunits de la situation pour imposer les termes de lchange favorables ses intrts.
Source et ressources de pouvoir

Do vient le pouvoir ? Dans une situation particulire, pour que X ait du pouvoir, il faut dune part, quil soit crdible aux yeux des autres acteurs parties prenantes, cest--dire jug capable dapporter une solution au problme et, dautre part, que son comportement reste relativement imprvisible. En dautres termes, X aura du pouvoir sil est seul matriser une incertitude ou plus exactement contrler ce que les sociolo-
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gues appellent une zone dincertitude, cest--dire une des zones qui ne sont pas prcisment dfinies et dlimites au sein de lorganisation. Dans toutes les organisations, aussi formalises soient-elles, il reste toujours des terres inconnues. La matrise dune Cest dailleurs bien pour cette incertitude confre raison que la rationalit des un pouvoir celui qui acteurs en leur sein est ncesla dtient. Plus cette incertitude reprsente sairement limite. Or, celui un enjeu important pour qui matrise mme partiellelentreprise, plus son ment une zone dincertitude, pouvoir est grand. qui compte pour lorganisation cest--dire importante pour son bon fonctionnement, est en quelque sorte irremplaable et peut ainsi crer une dpendance des autres son gard. La matrise dune incertitude confre un pouvoir celui qui la dtient. Plus cette incertitude reprsente un enjeu important pour lentreprise, plus son pouvoir est grand. Comme le souligne Ph. Bernoux (1985), le pouvoir dun acteur rside dans sa capacit refuser ou ngocier ce que les autres lui demandent. Or, cette possibilit existe sil a russi prserver un espace que les autres ne matrisent pas et par lintermdiaire duquel il peut donc rendre son comportement imprvisible. Lincertitude rside avant toutes choses dans limprvisibilit du comportement. Mon comportement est stratgique, disions-nous dans le chapitre 5, dans la mesure o il vise obtenir ou viter ce que je considre tre les enjeux de la situation dans laquelle je me trouve en fonction des ressources ma disposition et des contraintes avec lesquelles je dois composer. Pour ce faire, je chercherai le plus souvent accrotre le degr de prvisibilit de mon environnement, tout en restant moi-mme le plus imprvisible possible pour les autres. Quest-ce qui me permet de contrler une zone dincertitude ? Quelles sont les ressources pertinentes de pouvoir ? On peut en identifier cinq grandes catgories :
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le contrle des moyens (humains, financiers, matriels), les rgles organisationnelles, les informations, les comptences, les relations lenvironnement.
Les cinq catgories de ressources qui permettent de contrler une zone dincertitude et qui donc donnent du pouvoir
Contrle des moyens
Relations lenvironnement
Zones dincertitude
Rgles organisationnelles
Comptences
Informations
Figure 7.2.
Le contrle des moyens est une ressource de pouvoir

Dabord, le contrle des moyens financiers, humains, matriels, chacun des niveaux hirarchiques est une ressource de pouvoir considrable. Cest lune des sources habituelles du pouvoir formel. Par lattribution de tel ou tel budget, lautorisation de telle ou telle dpense ou laccord dun financement
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important, mon responsable hirarchique a normment de moyens pour agir sur mon comportement. Par lattribution de telle ou telle prime en fin danne, je peux influer mon tour sur le comportement de mes collaborateurs. Dans un univers de ressources rares, le contrle des moyens est de toute vidence un atout norme. Trop souvent cependant, la notion de pouvoir se rduit dans lesprit des gens cette capacit-l. Or, dautres ressources de pouvoir, souvent au moins aussi pertinentes que le contrle des moyens, existent.
Lapplication totale des rgles en vigueur provoque la paralysie du systme

La cration, la modification et mme lapplication des rgles organisationnelles sont aussi des ressources de pouvoir. Edicter et faire appliquer des rgles est une partie importante de la mission des services fonctionnels. Le responsable du personnel trouvera une partie importante de son pouvoir dans sa capacit faire appliquer les rgles relatives la gestion des agents (recrutement, formation, rmunration, gestion de carrire,). En outre, si jai la capacit de crer ou de modifier une procdure par ma participation un groupe de travail, il y a fort parier que, tout en agissant dans un espace de contraintes (le pouvoir des autres membres du groupe), je noublierai pas mon propre intrt. Si aucune organisation ne peut fonctionner sans rgles, lapplication totale des rgles en vigueur peut cependant aboutir la paralysie. Cest le cas de la grve du zle o japplique le rglement la lettre et je bloque le systme. Lapplication dune rgle peut ainsi, dans certains cas, tre une ressource de pouvoir. Je peux par exemple fermer mon magasin 17 heures prcises sans prendre la commande des clients qui attendent depuis dj un long moment en me rfugiant derrire la rgle sans que mon responsable ne puisse rien me dire. Je peux aussi satisfaire les derniers clients parce que le magasin a besoin de faire du chiffre daffaires ce mois-ci, fermer un quart dheure plus tard chaque
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fois que ncessaire, et obtenir de mon responsable une journe de cong supplmentaire ou une prime importante en fin danne. Dans les deux cas, le fait que la rgle existe est une ressource de pouvoir importante pour moi. Enfin, dans les univers trs bureaucratiss o il y a plthore de rgles pour tout, les connatre parfaitement permet den jouer et souvent davancer plus vite que ceux qui les connaissent moins bien. Certains en arrivent alors parfois passer plus de temps comprendre comment le systme fonctionne, savoir ce quil faut faire ou ne pas faire, dire ou ne pas dire,... qu travailler. La performance ntant pas toujours dans ces univers le principal critre davancement.
La gestion de lagenda du patron donne du pouvoir la secrtaire

La dtention, le traitement et la transmission dinformations sont galement des ressources de pouvoir importantes. Qui accde des informations importantes se rapportant la vie de lentreprise et les retient conforte son pouvoir sur ses subordonns. Inversement, les subordonns retiendront des informations que le suprieur souhaiterait connatre pour crer une source de pouvoir sur lui. La secrtaire qui tient lagenda de son patron et filtre au tlphone dtient un pouvoir important et sur lui et sur ses collgues et collaborateurs. Il ny a qu voir le prestige dont jouissent le plus souvent les secrtaires de direction. Elles sont proches de Dieu , dtiennent des informations auxquelles des collaborateurs dun niveau hirarchique bien plus lev nont pas accs. Par la matrise de lagenda du patron, elles vous accordent ou ne vous accordent pas un rendez-vous. Vous dpendez delles pour obtenir ce rendezvous si important, elles ont donc du pouvoir sur vous. Qui a une fois assist un Comit dEntreprise connat le pouvoir accord et reconnu celui qui en fera le compte rendu. Quest-ce qui figurera dans le procs-verbal ? Comment seront retranscrits les propos duntel ou duntel ? Comment aura t interprt son intonation qui modrait tant la vigueur de son expos ? Le compte rendu, cest lessentiel de ce qui restera.
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Les comptences sont aussi du pouvoir

Les dmarches rcentes de gestion des comptences oublient trop souvent que les comptences sont, dans de nombreuses situations, des ressources de pouvoir importantes pour ceux qui les possdent. Rappelons-nous une fois encore lexemple des ouvriers dentretien de lusine chimique seuls savoir rparer une panne ou modifier une installation. Cette comptence constitue lessentiel de leur pouvoir.
Un jeune arrive au sein du service comptable. Au dpart, il est quasiment substituable. La preuve, le responsable du service a hsit longuement entre plusieurs candidats de valeur quivalente au moment de son recrutement. Demble, le jeune accepte beaucoup de son suprieur. Son pouvoir est faible. Le plus souvent, il se plie en quatre pour satisfaire ses attentes. Au fur et mesure du dveloppement de ses comptences, de sa professionnalisation, il devient de moins en moins substituable. Ses comptences lui permettent dapporter des rponses des problmes comptables complexes quil est, dans certains cas, seul pouvoir rsoudre. Il est par exemple seul matriser dans le dtail lapplication denregistrement des factures du nouveau logiciel sur lequel le responsable du service na pas encore eu le temps de se former. Quant lui, il la tellement utilis quil connat tous les cas particuliers. Pour gagner du temps, il a mme fait quelques dveloppements spcifiques que personne dautre ne comprend. Son responsable hirarchique a de plus en plus besoin de lui pour faire tourner le service au quotidien. Paralllement, il accepte de moins en moins de choses de sa part et devient de plus en plus exigeant sur les contreparties sa contribution. Son pouvoir grandit et la relation de dpendance lgard du responsable du service devient une vritable relation dinterdpendance. Pour finir, malgr des souhaits rpts de mobilit de sa part, le responsable du service fait tout pour le retenir et lempcher de changer de poste. Il sest rendu indispensable ses yeux. Son pouvoir et sa capacit de ngociation au sein du poste sont au maximum.
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Toutes les comptences ne donnent cependant pas le mme pouvoir ceux qui les possdent. Plus elles sont complexes et/ou moins elles sont formalisables, et plus elles donnent de pouvoir leurs dtenteurs. R. Sainsaulieu, A. Exiga et F. Piotet (1981) proposent de rajouter une dimension au degr de complexit des comptences dtenues pour caractriser le pouvoir li la comptence : le degr dinitiative laiss leurs dtenteurs. En croisant ces deux facteurs, complexit de la comptence et degr dinitiative de son dtenteur, on obtient une matrice utile pour classer les fonctions dune entreprise selon le pouvoir associ la comptence (voir figure ci-dessous).
Classement de quelques fonctions selon le pouvoir li la comptence

Complexit de la comptence
Degr d'initiative du dtenteur Faible
Faible
Forte
Agent administratif
Ingnieur de production
Fort
Chef de chantier
Chercheur
Tableau 7.1.
Les relations lenvironnement

Enfin, dernire catgorie de ressources de pouvoir, et non des moindres, la matrise des relations lenvironnement.
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Le pouvoir des commerciaux de lentreprise de haute technologie du chapitre 5 sur le marketing, qui leur permet de vendre les produits en fin de vie plus faciles vendre que les nouvelles versions, est de cette nature. Ils sont seuls tre en relation avec les clients. Le marketing ne connat le march qu travers les tudes dorganismes spcialiss.
Avoir des contacts avec les services priphriques, les clients ou les fournisseurs, tre le point de passage oblig des relations avec tel ou tel organisme public donnent du pouvoir quel que soit le grade ou le statut de celui qui tient cette position. Les acteurs positionns linterface de lentreprise et dune ou plusieurs autres organisations de son environnement sont ce que M. Crozier et E. Friedberg (1977) appellent des marginaux scants. Ils utilisent dans lentreprise les relations quils ont avec une autre organisation, et parfois rciproquement. Ils contrlent de nombreuses zones dincertitude importantes pour le bon fonctionnement de lentreprise et ont donc beaucoup de pouvoir. Les marginaux scants sont souvent des acteurs ressources importants dans les processus de changement. Il faut savoir les utiliser. Nous y reviendrons plus longuement dans le chapitre 11.
Pouvoir implique ngociation

Y.F. Livian (1987) identifie cinq capacits de base ncessaires aux acteurs pour naviguer dans les eaux profondes des relations de pouvoir : savoir saffirmer, cest--dire tre capable de rsister aux pressions, avoir confiance en soi, oser faire ou dire ce qui parat opportun, en dautres termes, tre capable de maintenir un climat correct de relations avec les autres sans pour autant leur cder systmatiquement ;
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tre motionnellement stable, savoir ne pas se laisser dborder par ses sentiments et en devenir esclave ; savoir sexprimer et couter ; savoir manier de linformation ; et savoir ngocier.
La ngociation : un mode dinteraction

Parmi ces cinq capacits, nous attachons une importance toute particulire la dernire. Pourquoi ? Parce que vu limportance des questions de pouvoir dans les relations de travail, une profonde coopration ne peut stablir qu travers une relation de ngociation. On reviendra sur ce point dans le chapitre 9, mais on peut poser ce principe ds maintenant : seule une relation de ngociation convient ; elle est la solution car, entre des acteurs lis par des relations de pouvoir et de dpendance aux contours flous, seule une ngociation permettra dajuster pas-pas ces rapports. Ngocier constitue un mode dinteraction o chaque partie sait quelle a intrt rechercher modifier conjointement ses relations avec lautre en acceptant de prendre en compte les rapports de pouvoir et de dpendance rciproques. De ce fait, une ngociation demande du temps, connat des moments de blocage et de progression, accepte une part de flou, dhypothses non confirmes et dincertitude. Durant celles-ci, les ngociateurs accepteront certaines rgles du jeu, parfois assez peu conformes celles du modle hirarchique idal : faire des propositions, les voir totalement ou partiellement refuses, accepter partiellement ou totalement les contre-propositions de lautre.
On a toujours ngoci
Les situations de travail ont toujours impliqu des rapports de pouvoir et des relations dinterdpendance. Ceci nest pas nouveau. Ce qui lest en revanche cest den parler. Entre suprieurs et subordonns, on a ngoci depuis toujours. Seulement on ne le disait pas. On faisait semblant de faire autrement : on commandait et on obissait thoriquement. Par
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derrire, chacun savait bien selon les situations quil y avait des limites et des conditions ne pas transgresser. Pourquoi cette partie de cache-cache ? Parce que bien souvent la culture ne Les situations de travail le permettait pas. Officielleont toujours impliqu ment, lidal hirarchique tait des rapports de pouvoir la norme, le modle, la rfet des relations dinterdpendance. rence, Sous la pression des Ceci nest pas nouveau. volutions de lenvironneCe qui lest en revanche ment, les cultures dentreprise cest den parler. doivent voluer pour permettre un autre modle managrial, une autre rfrence, Ce sera lobjet de la troisime partie de cet ouvrage. Cette volution primordiale de la culture des entreprises ne sera pas facile. Pourquoi ? Parce que lune des raisons du silence sur les relations de pouvoir, M. Crozier (1964) a plusieurs fois attir notre attention sur ce sujet, provient de nos attitudes morales habituelles. Avoir du pouvoir, recourir au pouvoir, est encore considr comme forcment immoral. Influencer lautre devient vite manipulation, donc rprhensible, alors que dans de nombreux cas nous avons pour but dinfluencer le comportement de nos collgues, de nos suprieurs et de nos subordonns. Le mot pouvoir a longtemps t et est encore considr comme inconvenant fait remarquer R.M. Kanter (1979). Les attitudes ancres dans notre culture expliquent pour une large part le refus des sciences du management de prendre en compte cette ralit, prfrant lignorer ou mme locculter. Comme toujours dans ce genre de problme, le pouvoir nest ni moral ni immoral en soi. Lusage qui en est fait exige la rflexion morale. Le pouvoir, lui, est une ralit, lune des composantes de nos relations. En parler, lanalyser, le prendre en compte en tant que ralit, ne peut que nous aider mieux matriser nos relations et viter erreurs et fausses interprta-
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tions. Beaucoup dides fausses se sont diffuses parce quon na pas pris en compte cette ralit : nos relations sont aussi des relations de pouvoir. Il ne sagit pas dune mode, mais dune ncessit.
CHAPITRE 8
Lorganisation : un systme social
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LOBJECTIF DE LA PREMIRE PARTIE DE CET OUVRAGE tait de dcrire lorganisation sous forme dun systme compos de quatre sous-systmes en interaction : objectifs, techniques, structures et culture. Ce mode de reprsentation de lorganisation est, plus dun gard, bien utile pour le manager. La deuxime partie vise, quant elle, doter le manager dune reprsentation de lorganisation centre sur les acteurs, leurs comportements et leurs relations. Ces grilles de lecture reprsentent la mme ralit, lorganisation, mais perue travers deux paires de lunettes diffrentes. La seconde ne nie pas limportance de la premire. Bien au contraire. Elle la complte de manire prendre davantage en considration laction des salaris sur lorganisation et ses rsultats. Les chapitres 4, 5, 6 et 7 visaient expliciter les notions et les grilles de lecture, issues de la sociologie des organisations, utiles au manager pour mieux comprendre les comportements au travail. Le prsent chapitre montre comment apprhender lorganisation comme un systme social, cest--dire un ensemble dacteurs interdpendants.
Comportements et effets organisationnels
Dans un atelier de dcolletage, le chef datelier voyait la productivit baisser depuis plusieurs semaines par suite dun taux croissant dabsentisme. Il avait fait toutes les comparaisons et toutes les statistiques possibles par rapport aux mois prcdents : labsentisme, congs maladie de longue dure et congs de maternit exclus, augmentait tant chez les hommes que chez les femmes. Il avait convoqu plusieurs fois ses agents de matrise pour leur en parler. Aucune cause spciale navait t voque. Certes, la conscience professionnelle avait disparu , senttaient ressasser les plus anciens sans chercher comprendre ce que signifiaient ces mots piges. A croire quon se trouvait confront une fatalit.
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Lexplication vint avec larrive de deux nouvelles machines. Lorsque le chef datelier indiqua leur date dinstallation, deux semaines plus tard, il sentit une gne sinstaller chez les agents de matrise. Lorigine de cette gne rsidait dans laffectation des ouvriers sur ces deux nouvelles machines. A cette occasion, il dcouvrit quune pratique non officielle mais importante avait t abandonne dans les ateliers. La plupart des oprateurs tant trs polyvalents, on pouvait les affecter sur de nombreuses machines en fonction des besoins. Pour les oprateurs, il existait cependant une hirarchie entre les machines en fonction de la facilit de conduite, du bruit, des rglages faire, de leur emplacement dans latelier,
Analyse de la situation de latelier de dcolletage
Situation 1
Situation 2
Environnement
Pas de garantie de retrouver sa place La place dans le tour pour ne pas recommencer un tour avec les machines dsagrables viter de s'absenter
Garantie de retrouver sa place dans le tour Plus de problme en cas d'absence
Enjeux
Comportement
Moindre hsitation s'absenter Absentisme plus lev, moindre productivit
Rsultat
Absentisme faible, bonne productivit
Tableau 8.1.
Afin de ne lser personne, les agents de matrise respectaient, dans la mesure du possible, tout un ensemble de rgles : on passait successivement de machines de moins en
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moins dsagrables, ou de plus en plus agrables, puis on recommenait un tour. Toutefois, aprs une absence mme de courte dure et quelle quen soit la cause, rien ne garantissait de retrouver sa place. On devait alors recommencer un tour complet. Depuis quelques mois, sous la pression de la majorit du personnel de latelier, les agents de matrise avaient oubli ce dernier principe. On retrouvait systmatiquement sa place dans le tour, surtout si labsence ntait pas trop longue. Lanalyse simpose delle-mme (voir tableau 8.1.). Le chef datelier profita de larrive des deux nouvelles machines pour faire appliquer lancienne rgle malgr les rticences des agents de matrise. Les mois suivants, il contrla rgulirement lapplication de la rgle et vit labsentisme de courte dure diminuer.
On parlera deffet organisationnel pour qualifier un rsultat organisationnel directement li au comportement des acteurs parties prenantes un problme rsoudre. Un effet organisationnel est positif quand le rsultat produit est conforme aux objectifs organisationnels et ngatif dans le cas contraire. Lorsquon observe un effet organisationnel ngatif (baisse des ventes, baisse de productivit, chute de production,) et quon peut attribuer la cause du rsultat obtenu des changements de comportement du personnel concern (visites moins nombreuses des vendeurs, taux dactivit en diminution, pices dfectueuses,), on a trop souvent tendance limiter lanalyse des phnomnes intra-psychiques et arrter le diagnostic ce stade. On parle alors dun personnel moins motiv, moins courageux ou encore dun personnel qui se dsintresse de son travail. On tombe alors dans les travers des explications par les dispositions. Certains font mme appel des considrations sociologiques gnrales (les salaris daujourdhui, les salaris dhier, on ne veut plus se donner la peine,), sans se demander pourquoi, dans dautres entrepri-
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ses, les mmes salaris ont des performances satisfaisantes. Une bonne discipline de pense consiste au contraire recourir un raisonnement sur les situations et se reporter au schma de la figure ci-dessous comme un cadre gnral daction.
Les effets organisationnels, rsultats directement lis aux comportements des acteurs, trouvent leur origine dans les caractristiques organisationnelles
Enjeux
Caractristiques organisationnelles Ressources / Contraintes
Comportement
Effets organisationnels
Figure 8.1.
Si les comportements ont chang, quels enjeux ont disparu et quelles ressources et contraintes ont t modifies (alors quils induisaient ces comportements) ? Quelles caractristiques organisationnelles ont occasionn ces modifications ? Il conviendra alors de susciter de nouveaux enjeux en modifiant les caractristiques organisationnelles, traduction au niveau de la situation de linteraction entre les diffrents composants du systme organisation, pour obtenir les comportements produisant des effets organisationnels plus satisfaisants. Dune certaine manire, on peut dire que le problme du manager consiste susciter des comportements permettant dobtenir des effets
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organisationnels positifs, grce des enjeux divers et varis, en instituant des caractristiques organisationnelles propres crer ces enjeux par lintermdiaire des ressources dont il dispose.
Des acteurs lorganisation

En prenant le point de vue des acteurs, et non plus seulement celui du systme tel que dcrit dans la premire partie de cet ouvrage, on peut, en suivant M. Crozier et E. Friedberg (1977), apprhender lorganisation comme un systme daction concret. Quest-ce quun systme daction concret ? Selon Ph. Bernoux (1985), cest la manire dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes concrets poss par le fonctionnement de lentreprise. Cette notion rintgre au niveau de lanalyse du comportement des acteurs deux des principes essentiels de systmique prsents dans la premire partie de cet ouvrage : 1. les acteurs nagissent pas de manire isole et indpendante, ils sont au contraire en interaction les uns avec les autres, le comportement des uns dpendant et influenant le comportement des autres, et rciproquement ; 2. le tout est plus que la somme des parties : au fil du temps, leurs relations, qui rsultent de micro ngociations et darrangements entre eux pour rsoudre les problmes auxquels ils doivent faire face, finissent par devenir relativement stables et perdurent souvent bien au-del de la prsence de tel ou tel acteur particulier. Combien de fois na-t-on pas constat que changer le titulaire dun poste ne rsout pas un problme rencontr dans un service ? Le nouveau recrut se conduit comme son prdcesseur et le problme se reproduit au sein du service. La notion de systme daction concret met en exergue le fait quune organisation ne se rduit pas un ensemble dacteurs.
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Un systme daction concret peut se reprsenter de deux manires diffrentes mais complmentaires : le systme des rgles de relations construit par les acteurs parties prenantes un problme particulier dune part, la nature de leurs relations (conflit, alliance ou indiffrence) dautre part. Illustrons ce double mode de reprsentation en prenant un exemple.
La Socit dquipements Mdicaux Pendant de nombreuses annes, la Socit dEquipements Mdicaux (SEM) sapprovisionne et fabrique pour stocks. Elle considre les stocks de produits finis comme de vritables tampons entre la demande de ses clients et sa capacit de production. Ce mode de production ne lui pose pas dinsurmontables problmes de gestion dans la mesure o son rythme dexpansion efface le cot des stocks. Cependant, depuis quelques annes, trois principaux changements apparaissent dans son environnement : (1) une moindre croissance de ses marchs ; (2) une diversification des besoins de ses clients qui lamne diffrencier davantage ses produits et les fabriquer en plus petites sries ; (3) de nouvelles contraintes de rentabilit imposes par le groupe auquel la SEM appartient qui, notamment pour rembourser ses emprunts, a besoin de liquidit. La SEM lance alors un ensemble de plans daction visant rduire le niveau trop important de ses stocks (30 % de son chiffre daffaires) pour satisfaire aux critres financiers imposs par le groupe. Le niveau des stocks baisse lissue des plans daction, mais se dgrade nouveau assez rapidement. La direction gnrale dcide alors de faire preuve de systmatisme et impose un nouveau dogme : la fabrication la commande. On ne lance en fabrication que les produits qui correspondent une commande prise par les commerciaux. Si le responsable financier voit dans ce nouveau mode de production un moyen radical de diminuer le cot des stocks, ce choix est loin de faire lunanimit au sein de la SEM. Pour lusine, la fabrication la commande augmente encore davantage le nombre de lancements en fabrication et accentue la pression sur les dlais. Les commerciaux ne sont pas non
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plus satisfaits, notamment ceux dont les clients demandent des dlais de livraison infrieurs aux dlais de fabrication. Ils sinsurgent et font savoir la direction que ce choix se traduira pour la SEM par une perte nette de chiffre daffaires. Mais rien faire, mme sous la pression, la direction ne cde pas. Quelques mois aprs le changement de mode de fabrication, le calme est revenu. Le niveau des stocks de produits finis a considrablement baiss (il y a bien encore quelques produits en stock, mais trs peu : lexception qui confirme la rgle) et, quand bien mme le niveau des stocks de composants a, quant lui, assez notablement augment et les prises de commandes un peu diminu par rapport aux priodes similaires des annes prcdentes, le bilan de lopration est largement positif pour le responsable financier. Lusine et les commerciaux semblent avoir trouv moyen de composer avec ses nouvelles rgles. Que se passe-t-il concrtement ? Les quipements mdicaux de la SEM sont fabriqus partir dune multitude de composants. Lusine sapprovisionne en composants sur la base des prvisions de prises de commandes faites par les commerciaux. Les dlais dapprovisionnement des composants auprs des fournisseurs sont en moyenne quatre fois plus importants que les dlais de fabrication de la SEM. Quand un client nest pas livr temps, ce qui malgr le mode de production pour stocks nest pas rare, cest souvent plus parce quun ou plusieurs composants manquent et que donc le lancement en fabrication est retard, que parce que les dlais de fabrication de la SEM sont trop longs. Tant que la SEM fabrique pour stocks, les rapports entre les commerciaux et lusine au moment de llaboration des prvisions sont souvent conflictuels. Les commerciaux ont en effet tendance faire des sur-prvisions de manire prendre le plus de scurits possible sur les composants ncessaires la fabrication des produits alors mme que le niveau des stocks de composants est un des indicateurs defficience de lusine. Cette dernire a ainsi le sentiment dtre responsable des consquences du chque en blanc sign aux commerciaux. Dans le nouveau systme, lusine et les commerciaux vont passer une alliance et construire ensemble un systme de rgles de relations trs diffrent du prcdent : les commerciaux ngocient avec leurs clients traditionnels des dlais de livraison un peu plus longs, mais en
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sengageant fermement les tenir de manire plus constante que par le pass (la plupart accepte, les commerciaux perdant ainsi trs peu de clients) ; lusine garantit lengagement pris par les commerciaux auprs de leurs clients en acceptant de supporter les consquences des sur-prvisions au niveau des stocks de composants ; en contrepartie, les commerciaux acceptent des dlais de fabrication un peu plus longs pour permettre lusine dattendre plusieurs commandes de produits similaires avant de lancer en fabrication et donc de minimiser le nombre de lancements.
Lorganisation : une mosaque de systmes daction concrets

Un systme daction concret nest finalement rien dautre quune solution organisationnelle, un processus pour reprendre un terme la mode (M. Hammer et J. Champy, 1993), cest--dire la rponse de lorganisation au problme quelle a rsoudre : systme daction concret et solution organiLorganisation est une sationnelle sont les deux faces mosaque de systmes dune mme ralit. Alors daction concrets pourquoi les diffrencier ? construits autour de Parce que ces deux portes chacun des problmes dentre sur la ralit organisaconcrets que les membres de lentreprise ont tionnelle nont pas la mme rsoudre ensemble au utilit pour le manager. Reprquotidien. A chaque type senter lorganisation sous de problmes correspond forme dun systme daction un systme de rgles et de concret est particulirement relations particulier. utile dans les situations o on observe un effet organisationnel ngatif, cest--dire un rsultat non conforme aux objectifs organisationnels et quon suppose que cet cart est directe-
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ment li aux comportements des acteurs parties prenantes et aux relations quils entretiennent entre eux. Plus quun systme daction concret en tant que tel, lorganisation est en fait une mosaque de systmes daction concrets construits autour de chacun des problmes concrets que les membres de lentreprise ont rsoudre ensemble au quotidien. A chaque type de problmes correspond un systme de rgles et de relations particulier. La nature des relations entre les mmes acteurs pourra varier dune situation lautre : usine et commerciaux pourront tre allis au niveau du lancement des produits en fabrication, mais en conflit au niveau de la dfinition des fonctionnalits des nouveaux produits.
Lorganisation est une mosaque de systmes daction concrets
A1 A8 A7 A6 A5
Systme d'action concret a Systme d'action concret b Systme d'action concret c Systme d'action concret d
A2 A3 A4
Figure 8.2.
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Cette reprsentation de lorganisation nest pas globale, mais locale. Elle met laccent sur le fait que la rgulation sociale de lorganisation rsulte dordres locaux pour reprendre lexpression dE. Friedberg (1993). Quand on change un des sous-systmes du systme organisation (objectifs, techniques, structures ou culture), on modifie le plus souvent plusieurs systmes daction concrets. Un mme acteur pourra gagner au changement dans un cas et perdre dans un autre. Pour lui, le changement naura pas une unique consquence, mais des consquences multiples qui pourront tre contradictoires les unes avec les autres. Lacteur qui initie et conduit le changement apprhende le plus souvent lorganisation dans sa globalit par le systme alors que les acteurs concerns par le changement vivent ce dernier localement au niveau des systmes daction concrets. Lors dun changement, les situations qui structurent les rationalits de celui qui entreprend le changement et de ceux qui sont concerns par le changement ne sont pas les mmes. Ceci explique dune part, pourquoi il est extrmement difficile danticiper le comportement des individus concerns par un changement organisationnel et, dautre part, pourquoi les comportements effectivement adopts peuvent a priori paratre irrationnels .
Les tapes dune mthode de diagnostic socio-organisationnel

Une dmarche en six tapes permet de mettre en vidence un systme daction concret : 1. Partir dun problme prcis, cest--dire dune situation qui pose problme ; 2. Identifier les acteurs parties prenantes la rsolution du problme identifi, un acteur tant ici dfini comme un individu en particulier ou un groupe dindividus qui adoptent un comportement identique face la situation ; 3. Spcifier la nature des relations qui lient ces acteurs les uns aux autres (conflit, alliance ou indiffrence) ;
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4. Pour chacun deux, caractriser les enjeux gnrs par les caractristiques organisationnelles de cette situation ; 5. Reprer les ressources de chaque acteur (son pouvoir sur les autres) et les contraintes avec lesquelles il doit composer (le pouvoir des autres sur lui) ; 6. Reconstituer la rationalit du comportement de chacun des acteurs, cest--dire leur meilleure rponse au problme que leur pose la situation.
Lefficacit de lorganisation travers le prisme des acteurs

Deux principes rendent compte de lefficacit du systme organisation disions-nous au chapitre 3 : la contingence et la cohrence entre chacun des quatre sous-systmes. Comment interprter ces principes relatifs aux conditions defficacit du systme organisation quand on prend le point de vue des acteurs ? Il y a deux manires diffrentes et complmentaires de le faire.
Aire de rationalit et dissonance cognitive

Dune part, la rationalit des acteurs est limite par des facteurs individuels (capacits cognitives, dispositions sociales, motions), mais galement contextuels. Une incohrence entre lorganisation et les exigences de son environnement ou entre les sous-systmes qui la composent, rduit ce que H.A. Simon (1947) appelle laire de rationalit des acteurs. Pourquoi ? Parce quune incohrence, de quelque nature quelle soit, dsquilibre lenvironnement cognitif de lindividu. Les individus ont besoin de cohrence pour agir. En reprenant les termes du psychologue L. Festinger (1957), on peut dire quune incohrence organisationnelle met les individus dans une situation de dissonance cognitive. Plus les incohrences sont nombreuses au niveau de lorganisation, plus les informations qui parviennent aux individus sont dissonantes et plus leur
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rationalit est limite. Une des fonctions essentielles du manager vise au contraire accrotre laire de rationalit de ses collaborateurs, en particulier en rendant leur environnement organisationnel cohrent.
Renforcement des zones dincertitude et perte dnergie

Dautre part, les incohrences organisationnelles sont source de contradictions et donc dincertitudes. Que croire quand des informations incohrentes ou contradictoires me parviennent ? Les incohrences organisationnelles multiplient les zones dincertitude et donc amplifient les rapports de pouvoir. Qui plus est, parce que ces zones dincertitude ne sont pas naturelles , elles limitent dautant les possibilits de canaliser les rapports de pouvoir et de rorienter le pouvoir vers de nouveaux objectifs organisationnels. La part dnergie consacre par les acteurs lutter entre eux peut alors devenir disproportionne par rapport celle quils consacrent produire collectivement un rsultat convergent avec les objectifs organisationnels. Gardons cependant bien lesprit que la cohrence organisationnelle pure et parfaite est un mythe. Comme nous le soulignions dans le chapitre 3, lincohrence est la rgle et la cohrence lexception. Les organisations refusent simplement un degr trop lev dincohrence entre chacun de leurs soussystmes. On doit R.M. Cyert et J.G. March (1963), qui ont conceptualis la notion de slack organisationnel , de comprendre pourquoi mmes incohrentes, les organisations fonctionnent. L encore, partir du point de vue des acteurs est riche dintrt.
Le slack organisationnel : rserve de lentreprise

Toute entreprise entretient de multiples changes avec son environnement dune part, avec les individus qui la composent dautre part. Elle fabrique des produits ou fournit des services en change de ressources, le plus souvent financires. Elle
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attend de ses salaris des contributions, en change de quoi, elle les rtribue. Souvenons-nous que les individus sont satisfaits sils estiment quils sont rtribus la hauteur de leur contribution.
La diffrence entre les ressources de lentreprise et les paiements ncessaires pour satisfaire ses salaris constitue une rserve qui permet lentreprise de fonctionner
Ressources
Rtributions
ENVIRONNEMENT
Produits/ services Contributions
INDIVIDUS
Figure 8.3.
Les ressources totales de lentreprise, issues des produits ou services vendus au fil du temps, sont, sur le moyen et long terme, suprieures ce qui est ncessaire pour rtribuer les individus la hauteur de leurs attentes. La diffrence entre les ressources totales de lentreprise et les paiements ncessaires pour satisfaire ses salaris constitue le slack organisationnel , une sorte de rserve qui permet lentreprise de fonctionner, y compris dans lincohrence. En effet, le slack organisationnel absorbe une partie importante des incohrences organisationnelles dues aux variations de lenvironnement. Si les seuls mcanismes dadaptation de lorganisation taient lajustement en temps rel entre le montant des ressources et le niveau des rtributions, le systme serait totalement instable, mme si les fluctuations de
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lenvironnement taient trs minimes. Le slack organisationnel stabilise le systme de deux manires : 1. en absorbant les excs de ressources, il retarde les ajustements au niveau des rtributions pendant les bonnes priodes ; 2. en fournissant un potentiel de ressources de secours, il permet de satisfaire un niveau satisfaisant de rtributions pendant les priodes moins favorables.
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Les points cls de la deuxime partie

Situation et dispositions sont les deux facteurs explicatifs de tout comportement humain au travail. Les pratiques de management les plus frquemment utilises encore aujourdhui favorisent des explications du comportement humain plutt centres sur les dispositions. Pourtant, une approche, qui apprhende nos comportements comme nos rponses aux problmes que nous posent les situations auxquelles nous avons faire face, est plus utile au manager parce que plus fidle aux ralits organisationnelles et surtout plus oprationnelle. On peut agir sur les situations. En revanche, agir sur les dispositions na rien dvident. Lindividu est rationnel, ce qui ne veut pas dire raisonnable, mais sa rationalit est limite par des facteurs tant contextuels quindividuels. Le comportement dun individu est stratgique dans la mesure o il vise obtenir ou viter ce quil considre tre les enjeux de la situation dans laquelle il se trouve en fonction des ressources sa disposition et des contraintes avec lesquelles il doit composer. Les enjeux dune situation de travail sont les caractristiques de cette dernire auxquelles les salaris attachent de limportance parce quelles leur apportent des avantages ou occasionnent des inconvnients. Contrairement aux besoins abstraits et gnraux de la thorie des motivations, les enjeux sont concrets et particuliers une situation. Ils constituent ainsi des leviers daction pertinents pour le management. Le pouvoir, que lon peut dfinir comme linverse de la dpendance, rside dans la capacit matriser des zones dincertitude non prcisment dfinies et dlimites au sein de lorganisation. /
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/ Les effets organisationnels trouvent leur origine dans les caractristiques organisationnelles, traduction au niveau dune situation particulire des interactions entre les diffrents composants du systme organisation. Le problme du manager consiste alors susciter des comportements convergents permettant dobtenir des effets organisationnels positifs, grce des enjeux divers et varis, en instituant des caractristiques organisationnelles propres crer ces enjeux par lintermdiaire des ressources dont il dispose. En prenant le point de vue des acteurs, lorganisation peut se concevoir comme une mosaque de systmes daction concrets, manires dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes concrets poss par le fonctionnement de lentreprise. Se reprsenter lorganisation sous la forme dun systme daction concret est particulirement utile au manager quand il observe un effet organisationnel ngatif, cest-dire un rsultat non conforme aux objectifs organisationnels directement li aux comportements des acteurs parties prenantes au problme rsoudre.
TROISIME PARTIE
Changer le management pour manager le changement
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Quels sont les apports de la sociologie des organisations au management ? Comme le souligne E. Friedberg (1996), elle permet daugmenter la capacit daction des managers en leur permettant de comprendre la nature complexe et multirationnelle des systmes humains quils dirigent, den saisir et den dcoder les dynamiques sociales et politiques, et ainsi den diagnostiquer les dysfonctionnements. Sil veut bien lcouter, le sociologue fournit galement des mises en garde au manager. Par exemple, celui qui entreprend un changement peroit lorganisation de manire globale alors que ceux qui sont concerns par le changement le vivent de manire locale. Si on ny prend garde, les deux rationalits peuvent ne pas se rencontrer. Peut-on aller plus loin dans les apports de la sociologie au management ? Selon certains sociologues, la production et la diffusion dune connaissance sociologique, par exemple travers la restitution des rsultats dune enqute, permettraient de faire changer le systme en rendant caduc le fonctionnement de lorganisation actuelle. Notre pratique dintervention nous laisse trs sceptiques sur une telle contribution de la sociologie au management. Pour que lorganisation change, il faut aussi agir sur le systme, cest--dire modifier un ou plusieurs sous-systmes. La restitution et la discussion du diagnostic, centr sur les acteurs, peut tre un moyen fcond de faire prendre conscience de la ncessit ou de lintrt de changer. Cest ce que les spcialistes de la conduite du changement appellent le dgel, premire des trois phases de tout processus de changement. Nous y reviendrons plus longuement dans le chapitre 11. La production et la diffusion de connaissances sociologiques peuvent, dans certains cas, tre une condition ncessaire au changement, mais en aucun cas une condition suffisante. Cest pourquoi la paire de lunettes du sociologue ne se substitue pas celle prsente dans la premire partie de louvrage qui permet dapprhender lorganisation comme un systme et ainsi dagir sur ce dernier pour le transformer.
Changer le management pour manager le changement
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De notre point de vue, les sociologues ne nous aident pas beaucoup intgrer leur savoir dans et pour laction (mais estce leur rle ?). Nous devons faire ce chemin seuls. Cest en empruntant un chemin de traverse, en faisant un dtour par la littrature consacre la ngociation (chapitre 10) que nous allons nous y essayer dans cette troisime partie. Pourquoi la ngociation ? Parce que vu limportance des questions de pouvoir dans les organisations, une profonde coopration ne peut stablir qu travers une relation de ngociation. Cooprer signifie fondamentalement ngocier. Le management, aussi bien de ses collaborateurs (Chapitre 11) que dun changement organisationnel (Chapitre 12), consiste alors dune certaine manire crer des conditions favorables la ngociation. Avant de voir comment utiliser le savoir du sociologue dans et pour laction, le chapitre 9 sera consacr examiner pourquoi, compte tenu des volutions organisationnelles, la sociologie des organisations prsente un intrt de plus en plus important pour le management.
CHAPITRE 9
Nouveau modle organisationnel, nouvelles exigences managriales
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SOUS LA PRESSION DE LVOLUTION DES ENVIRONNEMENTS CONOMIQUE (mondialisation de lconomie, concurrence accrue, dveloppement des nouveaux pays industrialiss,...) et technique (informatique, tlmatique, automatisation,...), les objectifs des entreprises se complexifient : recherche de flexibilit et qualit viennent sajouter la qute de la productivit qui garde toute son importance. Les entreprises vivent ainsi de profonds changements. Ces derniers branlent un peu plus chaque fois le modle organisationnel qui constitue leurs fondations, parfois jusqu le remettre compltement en cause. Dans la littrature managriale, qui na jamais fait autant usage du mot changement, les dbats vont bon train.
Vers un nouveau modle organisationnel ?

Pour certains observateurs attentifs de la vie des affaires, un nouveau modle organisationnel voit le jour. Selon S. Ghoshal et C. Bartlett (1997) par exemple, nous passerions du modle dit de lhomme organisationnel (expression due au sociologue amricain W. Whyte qui met laccent sur le fait que lhomme doit rentrer dans le moule de lorganisation), qui trouve ses racines dans les principes de lOrganisation Scientifique du Travail de F.W. Taylor et dans les travaux de M. Weber sur la bureaucratie, au modle dit de lentreprise individualise (lorganisation se structure partir et autour des hommes de manire tirer le plus grand parti possible de leurs comptences). Ce dernier prsente trois principales caractristiques en rupture complte avec celles du modle prcdent : lentreprise est compose de petites units autonomes et dconcentres ; de manire sadapter un environnement volutif, les structures de lentreprise intgrent en elles-mmes lide de changement ; et, enfin, on attend de ses salaris, tout au long de la chane hirarchique, quils fassent preuve dinitiative et dinnovation.
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La littrature managriale abonde en ce moment, dune part de tmoignages de dirigeants ayant transform leur entreprise pour la faire voluer vers le modle de lentreprise individualise (modle nomm de diffrentes manires selon les auteurs : entreprise transversale, entreprise post-industrielle, entreprise coopratrice,...) et, dautre part, dessais thoriques visant poser les bases conceptuelles de ce modle en mergence. Ce dernier nest pourtant pas si nouveau que cela. Dans les annes 1960 dj, T.R. Burns et G.M. Stalker (1966), dans une tude pionnire sur le lien entre les caractristiques de lenvironnement et les structures dentreprise, avaient conceptualis un modle organisationnel dit organique (par opposition au modle dit mcanique ), adapt des environnements particulirement instables (changements frquents des technologies et du march), dont les caractristiques sont proches de celles du modle de lentreprise individualise de S. Ghoshal et C. Bartlett. Lorganisation des entreprises organiques , dont lefficacit rsulte principalement de leur capacit dadaptation, est flexible. Leurs structures sont dcentralises et lajustement mutuel, cest--dire les relations informelles entre leurs salaris, est leur principal mode de coordination. Enfin, leurs salaris peuvent tre amens tenir plusieurs rles simultanment. Ce qui est nouveau peut-tre, cest que, compte tenu de lvolution des environnements, ce modle organisationnel, hier confidentiel, marginal et adopt par des types trs particuliers dentreprises, se diffuse aujourdhui largement pour sans doute se gnraliser encore davantage demain.
Un modle organisationnel traditionnel dpass, mais non remplac

Cet avis ne fait cependant pas lunanimit. En effet, pour dautres observateurs non moins attentifs (I. Francfort, F. Osty, R. Sainsaulieu et M. Uhalde, 1995), le modle organisationnel traditionnel serait bel et bien dpass mais non remplac ce
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jour. Il fait bien lobjet damendements plus ou moins profonds, des volutions indniables ont eu lieu, mais ces dernires seraient ni suffisamment importantes ni suffisamment convergentes les unes avec les autres pour que lon puisse rellement parler de rupture organisationnelle. Lmergence dun nouveau modle prendra encore certainement quelques annes. Nombre dentreprises sont actuellement en mutation et, comme dans toute priode de transition, leurs salaris sont condamns vivre quelque temps encore dans le flou, lincohrence et la contradiction. Si le dbat nest pas clos, tout le monde semble saccorder sur un point : lorganisation des entreprises a profondment volu ces dernires annes. Raccourcissement des lignes Raccourcissement des hirarchiques et structure lignes hirarchiques plate, transversalit et proceset structure plate, sus, organisation en rseau et transversalit et par projet, polyvalence et processus, organisation groupes autonomes, dcentraen rseau et par projet, lisation et subsidiarit,... sont polyvalence et groupes les principaux mots dordre autonomes, dcentralisation et des deux dernires dcennies subsidiarit,... sont les en matire dorganisation et principaux mots dordre de management. Ces voludes deux dernires tions trouvent deux traducdcennies en matire tions concrtes au niveau des dorganisation et de situations de travail : autonomanagement. mie accrue et officialise tous les niveaux de la chane hirarchique dune part, plus grande coopration entre des salaris appartenant des services, dpartements,... diffrents dautre part.
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Autonomie et coopration au cur des configurations organisationnelles actuelles

Dans une organisation traditionnelle, on attend fondamentalement des salaris quils respectent des rgles, procdures, modes opratoires,... dfinis par dautres. Lautonomie reconnue ceux qui agissent, par opposition ceux qui pensent, est limite. On entretient mme pendant un temps le fantasme de la faire disparatre compltement. En jouant avec et sur les rgles, chaque salari arrive cependant toujours se reconstituer un minimum de marge de libert. Mais cette dernire est clandestine, cest--dire non reconnue au sein de lorganisation. Ce qui change, cest quon accorde et reconnat explicitement davantage dautonomie aux salaris. Cette autonomie est plus importante dune part, lgitime et reconnue dautre part. Mais attention : elle est moins un moyen de rpondre de nouveaux besoins psychologiques, quun moyen daccrotre lefficacit de lentreprise. Pourquoi ? Parce quelle permet de placer le pouvoir de dcision au plus prs de l o mergent les problmes, de faire face rapidement aux alas, de dvelopper esprit dinitiative et dinnovation tout au long de la chane hirarchique et plus seulement au sommet de lorganisation,... autant datouts permettant lentreprise daccrotre sa capacit dadaptation aux turbulences denvironnements de plus en plus globaux et de moins en moins prvisibles. Comme le souligne C. Everaere (1999), lautonomie se justifie prcisment du fait de lincapacit de prvoir et de prescrire lensemble des cas de figure et des situations que lindividu est susceptible de rencontrer dans lexcution de son travail. Pour apporter des solutions des problmes de plus en plus diversifis, faire face aux alas denvironnements de moins en moins prvisibles, le tout sous forte contrainte durgence et de cot, les organisations modernes cherchent, sous diverses formes, runir ce que Taylor avait spar : la conception et lexcution du travail.
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L o les organisations traditionnelles sont parcellises et verticalises, on cherche dvelopper la transversalit et le travail de groupe dans des structures en rseau et par projet. De spcialiss et mono-activit, les salaris deviennent polyvalents, multiappartenants et dpendants davantage les uns des autres pour remplir leur mission rciproque : rattachs une ou plusieurs units dorganigramme, par exemple dans le cadre de structures matricielles, ils contribuent diffrents processus, participent simultanment plusieurs projets,... Dans ces conditions, les entreprises peuvent de moins en moins se payer le luxe dune importante coordination formelle (relations hirarchiques, procdures,...), le plus souvent synonyme de rigidit et de lourdeur. Elles ont besoin de davantage de souplesse, de ractivit et dinterdpendance pour sadapter leur environnement.
La coopration : un ajustement mutuel

Lefficacit des entreprises dpend aujourdhui plus des conditions de coopration quelles ont russies mettre en place, entre des salaris appartenant des services voire des dpartements diffrents, que de rgles et procdures de coordination moins compatibles avec la recherche de flexibilit. Or, comme lexplique F. Dupuy (1998), la coordination formelle pargne aux salaris le cot psychologique de la coopration. Pourquoi ? Parce que la coopration est un ajustement mutuel, suppose un contact direct entre les salaris et la ngociation des dcisions prendre. La coordination formelle, quant elle, permet de minimiser les relations de face--face, ces dernires tant mdiatises par les rgles et les procdures. Les salaris daujourdhui, duqus et informs, ressemblent peu ceux qui travaillaient dans les ateliers des usines Ford au dbut du sicle. Ils sont plus aptes prendre des initiatives, faire face aux imprvus, sadapter aux changements,... en dautres termes mettre leur intelligence au service de la rsolution de problmes complexes, particuliers et volutifs. Leurs attentes lgard du travail ont galement volu : aspiration
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au progrs et lautonomie, ralisation de soi,... sont certainement des besoins psychologiques quon cherche satisfaire davantage par son travail aujourdhui quhier. Ces aspirations trouvent de moins en moins spanouir dans des organisations taylorises et bureaucratiques. Lmergence dun nouveau modle organisationnel est ainsi la fois rendue possible par les volutions sociologiques, et serait en mme temps une rponse pertinente ces dernires.
Le pouvoir est davantage rparti au sein de lentreprise

Mais attention, si on demande aux salaris de mettre davantage leur intelligence au service de lentreprise, parce que son efficacit en dpend davantage, ils la mettront aussi ncessairement au service de leurs propres objectifs. Dans les organisations actuelles, il leur est demand de faire preuve dinitiative et de crativit, ce qui est exactement loppos de ce qui tait attendu deux dans le modle traditionnel. Or, en demandant leurs salaris des comptences croissantes, plus de flexibilit et dinitiative, les entreprises leur donnent plus de pouvoir en devenant plus dpendantes deux. Le pouvoir est alors moins concentr au sommet de lentreprise, et davantage rparti en son sein. Nous avons en effet trop souvent tendance oublier que lautonomie a, tel Janus, un double visage : ractivit, adaptabilit et flexibilit synonyme defficacit dun ct, accroissement du pouvoir de lautre. Le pouvoir est la contrepartie de lautonomie. En outre, en misant davantage sur la coopration dindividus appartenant des entits diffrentes, les entreprises donnent leurs salaris une plus grande capacit dexercice de ce pouvoir renforc et, par l mme, une plus grande influence sur leur efficacit. Pour les sociologues, les salaris, quel que soit leur niveau hirarchique et y compris dans les organisations bureaucratiques et tayloriennes les plus formalises, sont tous des acteurs parce quils arrivent toujours se reconstituer un espace de libert et donc une capacit de choix. Ce qui change dans les configura-
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tions organisationnelles actuelles, cest quon attend explicitement que les salaris soient des acteurs, y compris de leur propre devenir professionnel. Il ny a plus une politique de Gestion des Ressources Humaines qui ne le proclame Pour faire face pas. Pour faire face la comla complexit croissante plexit croissante des situades situations, on mise tions, on mise sur les salaris sur les salaris devenus acteurs, et plus seulement devenus acteurs, et plus seulesur lorganisation. ment sur lorganisation. Ce faisant, lindividu devient une vritable ressource pour le management. Lexpression Gestion des Ressources Humaines prend alors tout son sens.
Le pouvoir ne peut plus seulement tre une curiosit de sociologue

Ce nouveau statut de lindividu dans lorganisation a une contrepartie. En lui reconnaissant plus dautonomie et en comptant davantage sur ses comptences pour rsoudre des problmes que lui seul peut rsoudre, on lui accorde davantage de pouvoir. Pouvoir et relations de pouvoir ont exist de tout temps dans les organisations, mais nintervenaient pas suffisamment pour quon sen proccupe dans la mise en uvre des conditions de leur efficacit. Il nen va plus de mme dans les configurations organisationnelles actuelles. En tant davantage rparti au sein de lentreprise, le pouvoir cesse dtre seulement une curiosit de sociologue pour devenir une notion pertinente pour le management et fait ainsi de la sociologie des organisations un immense rservoir de connaissances pour le manager. Plus que de nier les phnomnes de pouvoir et de chercher ne pas les voir, il doit apprendre les utiliser comme des leviers daction pour accrotre lefficacit du service, dpartement, dont il a la responsabilit. Il doit apprendre en faire une opportunit plutt quune contrainte pour laction collective.
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Avec la notion de zone dincertitude dveloppe au chapitre 7, on comprend bien pourquoi le pouvoir est aujourdhui une notion pertinente, voire primordiale pour le management alors quauparavant elle nintressait que les sociologues. Compte tenu des volutions conomiques, technologiques, sociales et culturelles, lenvironnement des entreprises est de plus en plus incertain. Mondialisation de lconomie, acclration du cycle de vie des produits, technologies de plus en plus coteuses et complexes, consommateurs avertis et plus volatils, salaris mieux forms et plus individualistes, sont autant de facteurs qui gnrent de lincertitude et de la complexit. Dans les entreprises actuelles, les zones dincertitude sont bien plus importantes et nombreuses que dans les entreprises dhier. La solution organisationnelle : accorder une plus grande autonomie aux salaris et miser davantage sur leurs comptences. Pourquoi ? Parce que seule la personne humaine est capable de faire face la complexit et lincertitude. Ce faisant, les entreprises accordent leurs salaris plus de pouvoir. Si la sociologie des organisations devient un savoir pertinent pour le management et, par l mme, le systme social une paire de lunettes pertinente pour penser lorganisation, y agir avec plus de pertinence et y prendre des dcisions plus judicieuses, cest ainsi avant tout parce que, dans les configurations organisationnelles actuelles, le pouvoir est davantage rparti au sein des entreprises.
De nouvelles exigences managriales

Une situation radicalement nouvelle
Il y a un prix payer tout cela : une entreprise compose dacteurs avec du pouvoir ne se manage pas comme une entreprise compose dagents davantage contraints par leur situation de travail. Dans le contexte organisationnel actuel, le management passe moins par la limitation des degrs de libert des salaris de tout niveau hirarchique, condition defficacit de lentreprise, que par la capacit exploiter au
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mieux la dynamique qui en rsulte. Dans cette perspective, la russite du manager est en grande partie fonction de sa capacit utiliser et grer les enjeux de pouvoir. Ces derniers deviennent un des principaux moteurs de laction. A la Une entreprise compose manire du judoka qui utilise dacteurs avec du et sappuie sur la puissance de pouvoir ne se manage pas son adversaire pour le faire comme une entreprise compose dagents basculer plus facilement, le davantage contraints par manager doit utiliser le pouleur situation de travail. voir de ses subordonns et les relations de pouvoir pour favoriser lefficacit de lunit dont il a la responsabilit. Seule une relation de ngociation entre managers et manags, plus complexe et plus subtile que la traditionnelle relation hirarchique, le permettra. Manager le changement ncessite de changer le management en profondeur. La notion de pouvoir est lun des grands absents de la littrature managriale du xxe sicle, disions-nous en introduction du chapitre 7. Pourquoi ? Parce que, jusque-l, lefficacit de lentreprise rsultait principalement des rgles, procdures, modes opratoires,. Ces derniers structuraient les rles de chacun et les comptences requises pour les tenir. Il tait demand aux salaris de les suivre et de les respecter. Leur rle ntait pas de penser, mais de reproduire le plus fidlement possible ce qui avait t pens en particulier par le bureau des mthodes. Pour expliquer les comportements dviants , cest--dire non conformes ceux requis par les situations de travail, on faisait appel aux dispositions des salaris : traits de personnalit et de caractre, besoins psychologiques,... Pouvoir et relations de pouvoir ntaient pas rellement pertinents pour le management. Lorganisation tait suffisamment formalise et prcisment dfinie pour que, en la faisant voluer, on agisse quasi mcaniquement sur les comportements. Cela gnrait parfois des effets pervers, justement quand on avait sous-estim les phnomnes de pouvoir,
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mais on tait prt en payer le prix (souvent une dformation de lorganisation lors de sa mise en uvre) et on reportait la faute sur les salaris en mettant en avant leur incapacit ou leur mauvaise volont. On ne pourra plus manager sans ou ct du social.
Pouvoir et coopration : deux mots cls pour le management

Pourquoi ne peut-on plus seulement raisonner comme avant ? Simplement parce que, du fait de leur pouvoir renforc, un nombre croissant de salaris ont aujourdhui davantage les moyens dagir sur leurs situations de travail. Entre ces dernires et des salaris devenus officiellement acteurs, la relation nest plus univoque, mais ncessairement rciproque. Lefficacit dentreprises plus transversales dpend ainsi de plus en plus de leur capacit obtenir, travers et malgr les phnomnes de pouvoir, le niveau ncessaire de coopration entre leurs salaris grce des contrats bien plus complexes quon ne la imagin pendant longtemps. Pouvoir et coopration sont deux mots cls pour le management dans le contexte organisationnel daujourdhui et de demain. Un des challenges pour le management dans les annes venir : grer la complexit des relations de pouvoir que les acteurs tissent entre eux et en faire un atout, plus quune contrainte, pour lefficacit de lentreprise. Ces nouvelles exigences managriales, qui font une place de choix la ngociation, trouvent deux terrains dexpression privilgis : la relation suprieur/subordonn et la conduite du changement organisationnel. Chacun de ces deux thmes fera lobjet dun chapitre.
CHAPITRE 10
La ngociation comme mode de management
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LES SITUATIONS DE TRAVAIL ont toujours impliqu des relations de ngociation. On ngociait sans le savoir, comme Monsieur Jourdain Dans les configurations organisationnelles actuelles o le pouvoir est davantage rparti au sein de lentreprise, la ngociation est de plus en plus indispensable pour tablir les conditions dune coopration entre des salaris appartenant des services voire des dpartements diffrents. On ne peut plus seulement ngocier sans le savoir. La ngociation doit devenir un mode de management explicite pour faire du pouvoir et des relations de pouvoir le moteur des capacits daction dacteurs ayant rsoudre par eux-mmes les problmes auxquels ils se trouvent confronts dans lexcution de leur travail. Apprendre mieux ngocier dune part, faire pntrer la ngociation comme mode de relations interpersonnelles lgitime dans la culture dentreprise dautre part, donnent un avantage concurrentiel lentreprise. Mais quest-ce que la ngociation et quelles sont les caractristiques dun ngociateur efficace ? Lambition de ce chapitre est dapporter des lments de rponse ces questions.
Quentend-on par ngocier ?

C. Dupont (1994), auteur dun des livres en langue franaise les mieux documents sur le sujet, propose de dfinir la ngociation en faisant appel quatre notions : celles dinteraction, dacteur, de divergence et de recherche dun arrangement. Peut-tre aurait-il d en ajouter une autre : celle de dpendance et son corollaire celle de pouvoir. Passons-les en revue une par une et montrons en quoi elles caractrisent aussi les situations de management en prenant lexemple des relations suprieur/subordonn. Ngocier constitue une situation dinteraction spcifique et singulire. On parle de ngociation dans les situations de vente, de rapport entre employeurs et syndicats ou bien entre reprsentants de nations. La majorit des livres et des recher-
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Quest-ce que la ngociation ?
(1) qui met en interaction
(5) qui recherchent un arrangement La ngociation est un processus
(2) plusieurs acteurs
(4) confronts des divergences
(3) en situation de dpendance rciproque
Figure 10.1.
ches sur la ngociation concernent principalement ces situations dinteraction. Cependant, limportance des situations de ngociation dans la vie et le fonctionnement quotidien des entreprises a pris une ampleur telle quon parle dentreprise ngociatrice (D. Chalvin, 1997) ou du manager comme dun ngociateur (D.A. Lax et J.K. Sebenius, 1986). Insister sur les situations de ngociation dans la gestion des entreprises na finalement rien de surprenant, surtout dans les configurations organisationnelles actuelles o le pouvoir est davantage rparti au sein de lentreprise. Il reste que cette situation gne souvent les managers, peu prpars et peu forms laffronter, qui pourtant elle simpose de plus en plus. Le refuge dans les questions techniques ou les tableaux de bord, lisolement dans des rapports bureaucratiques trouvent leur origine pour partie dans une fuite devant les situations o on ne peut se contenter de donner des ordres, car ces derniers se retrouveraient rapi-
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dement sans porte. Craignant de devoir se montrer doux lorsquon ne peut se contenter dtre dur ou conciliant alors quon ne se veut que ferme, on refuse la ngociation. Les relations interpersonnelles se sclrosent alors encore plus et les problmes non rsolus saccumulent avant dalimenter des affrontements dont lissue ne pourra tre que regrettable.
Tout manager est dune certaine manire le dlgu de la direction gnrale

Dans la deuxime partie de cet ouvrage, nous avons souvent fait appel la notion dacteur pour mettre laccent sur la dimension stratgique des comportements. Dans une situation de ngociation, cette caractristique dacteur se manifeste explicitement : lacheteur cherche obtenir un prix ou une quantit de la part du vendeur, le diplomate une parcelle de territoire, une concession ou un tarif douanier,... Dans les ngociations professionnelles ou diplomatiques, les acteurs ont une position de dlgu. Ils ngocient pour le compte dune communaut. Ceci complique dautant le processus. Mais ce processus existe aussi, un degr moindre, dans la dlgation de management : les managers, tout au long de la chane hirarchique, reoivent dlgation des dirigeants de lentreprise. Un suprieur ngocie en leur nom ce quil va son tour dlguer au dlgataire qui devient ainsi le dlgu de la direction, charg par ses contributions dassurer la ralisation des Les acteurs ont des objectifs organisationnels. objectifs et convergents et divergents. Ils ne peuvent Rappelons-le une fois encore : de ce fait maximiser dans lentreprise, les acteurs librement leurs ont des objectifs et converavantages, mais doivent gents et divergents. Ils ne trouver des compromis peuvent de ce fait maximiser et passer des accords. librement leurs avantages, mais doivent trouver des compromis et passer des accords : abandonner tel objectif, viser tel autre moins avantageux mais
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plus conforme aux objectifs organisationnels, accepter cette contribution malgr ses inconvnients,... Chacun ayant du pouvoir et subissant des dpendances, comment raliser ces ajustements autrement qu travers des ngociations successives ? Malgr leurs divergences, les ngociateurs pensent trouver un accord meilleur que la persistance de la situation prsente. Sils ne parviennent pas cet accord, ils rompront la ngociation. Mme larmistice ngoci par le vaincu lui apporte dans limmdiat une situation prfrable la poursuite des hostilits. Les syndicalistes les plus chevronns savent bien quil faudra ngocier la fin de tout conflit. Ngocier une dlgation de pouvoir et sa contrepartie, une contribution plus efficace pour lentreprise, repose sur la mme approche. Bien que vos objectifs individuels ne recouvrent que partiellement ce que vous pouvez obtenir dans lentreprise, nous pouvons chercher une issue meilleure pour vous par la ngociation. Telle est la proposition implicite du suprieur au subordonn. Plutt que camper chacun sur nos positions, essayons de trouver une autre manire de travailler ensemble par la ngociation. Je vous propose de ngocier car je reconnais quil nous faudra concilier les objectifs organisationnels, mes intrts et vos objectifs individuels, tout cela ne convergeant que partiellement, surtout dans les situations o je vous accorde une plus grande autonomie.
Rechercher un arrangement : un nouveau contrat suprieur/subordonn

Une ngociation suppose de rechercher un arrangement. Ce dernier se traduit par un accord sign par les deux parties, signature exprimant leur engagement de respecter laccord. Ne pas respecter son engagement quivaut rompre laccord. Lautre partie y trouve alors une raison valable de ne plus respecter ses propres engagements. On tablira facilement le paralllisme entre ce cadre gnral et la relation hirarchique. Suprieur et collaborateur recherchent un arrangement nou-
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veau par la ngociation. Comment travailler ensemble autrement ? Quel nouveau contrat tablir entre nous ? Discutons-en : je vous offre ceci si vous vous engagez respecter de nouveaux engagements vis--vis de moi, votre suprieur. Un accord entre nous fixera de nouvelles rgles du jeu et nos engagements respectifs. On a vu que pouvoir et dpendance constituent les deux faces des relations interpersonnelles dans les entreprises. Pouvoir et dpendance se retrouvent et psent lourd dans la ngociation. On ngocie avec quelquun qui on est li par des rapports de dpendance. Si je pouvais me procurer autrement ce que je cherche obtenir de X, je ne ngocierais pas avec X. Puisque Y ngocie avec X, ce dernier dtient quelque chose que Y cherche obtenir. Mais Y dtient autre chose que X voudrait obtenir. Sans cette double dpendance, pas de ngociation potentielle. Inversement, ces rapports de dpendance traduisent les pouvoirs rciproques des deux ngociateurs lun vis-vis de lautre. Ngocier consistera en partie manipuler dpendance et pouvoir pour obtenir un nouvel accord. Dans certains cas de ngociation, le subordonn peut mobiliser plus de pouvoir (ou se retrouver moins dpendant) que le suprieur. On est loin du modle idal abstrait de lautorit exprim par les organigrammes, et par les mythes propos du chef ou du leader exprims dans la culture.
Jeux somme nulle et jeux somme non nulle

Les mathmaticiens et conomistes de la thorie des jeux distinguent des jeux o chaque joueur gagne des avantages supplmentaires en fin de partie (jeux somme non nulle), des jeux o lun des joueurs gagne ce que lautre perd (jeux somme nulle). Dans les entreprises, on senferme souvent dans des jeux somme nulle par manque de ngociation. Cette dernire permet en effet dexplorer les enjeux dune situation et de les susciter pour mieux les ngocier. En ngociant, on dcouvre des gains quon ne souponnait pas, ce qui, dans
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certains cas, permet de changer la nature des jeux : on passe de jeux somme nulle des jeux somme non nulle. Certes, il faut se garder dun optimisme anglique. Des situations et des vnements de la vie des entreprises excluent ce mode de coopration : il est trop tard ou pas encore temps de ngocier. Quand la maison brle, on commence par teindre lincendie. Mais si on avait cherch donner plus de dynamisme grce des relations de coopration habilement et souplement ajustes, des processus de changement ouverts, lincendie se serait-il dclar ? On retrouve l un problme de culture : ngocier fait rarement partie des modes de relations interpersonnelles valorises. Au niveau de la relation hirarchique par exemple, le chef commande et donne des ordres. Il se montrera humain en plus, mais la somme des deux ne correspond pas une relation explicite de ngociation. Dans la culture de bon nombre dentreprises, on assimile la ngociation des discussions de marchands de tapis avec tout ce que cela implique de mpris. Une vritable politique de Gestion des Ressources Humaines commence peut-tre par le fait doffrir chacun le statut de ngociateur. Un bon moyen de redonner aux managers, tout au long de la chane hirarchique, un poids en matire de Gestion des Ressources Humaines dans le cadre de ce quon appelle actuellement le partage de la fonction RH (J.M. Peretti et alii., 1996), consiste dune part, leur rendre la gestion du contrat des contributions et des rtributions de chacun de leurs collaborateurs et, dautre part, les impliquer dans des processus de changement davantage ngocis. Nous y reviendrons plus longuement dans les deux derniers chapitres de cet ouvrage. Aujourdhui encore la recherche darrangements quotidiens par la ngociation pose problme : sa russite et son efficacit dpendent des comptences des ngociateurs. Si certains managers se rvlent habiles ngociateurs, ou apprennent rapidement et seuls le devenir, on ne progressera vritable-
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ment quen dveloppant et en organisant ces occasions dapprentissage. La recherche darrangements nouveaux, propre la ngociation, se droule dans le cadre de rencontres de face--face bien particulires (entretiens, runions, groupes de travail,). On risque dachopper une fois encore sur un des handicaps majeurs des managers franais, plus prpars rsoudre des problmes techniques et comptables qu ngocier. Accrotre lefficacit de lentreprise par la ngociation suppose ainsi deux choses : 1. une culture dentreprise qui encourage la ngociation ; 2. des occasions de se perfectionner dans lart de ngocier.
Quelques indications sur la ngociation

Comme tout apprentissage social (A. Bandura, 1980), la ngociation sapprend par modelage : imitation de comportements observs, acquisition de schmas de rfrence, essais et erreurs corrigs,... On rappelera ici quelques lments favorisant lvolution dune ngociation vers un accord, vers des arrangements acceptables pour les parties ou, au contraire, risquant de gner ce droulement. J. Kennedy, rapporte-t-on, aurait dfini un jour le point de vue de N. Khrouchtchev sur la ngociation par la formule suivante : ce qui est moi est moi, ce qui est toi est ngociable. Une telle attitude rduit considrablement les possibilits de ngociation, cette dernire impliquant tout le moins des concessions rciproques et lacceptation de se laisser influencer par lautre en compensation de linfluence exerce sur lui.
La ngociation : un processus 4 phases successives

Tous les spcialistes insistent sur le fait quune ngociation est un processus compos dun certain nombre de phases quil convient de respecter, chacune jouant un rle irremplaable. Selon G. Atkinson (1975), dans tout processus de ngociation, on retrouve toujours quatre phases plus ou moins marques :
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lchange dinformations, lquilibrage, lchange de concessions et le dnouement.
Les 4 phases successives dun processus de ngociation
change d'information
quilibrage
change de concessions
Dnouement
Figure 10.2.
Durant la premire phase, les acteurs changent de linformation pour dlimiter le champ de la ngociation. Chacun demeure le plus vague possible, craignant de se dcouvrir trop tt ou ne voulant pas donner involontairement un avantage lautre. On a l lune des caractristiques de la situation de ngociation : nous devons nous entendre, mais nous devons le faire quitablement. A chacun de prouver sa bonne foi en clarifiant ses positions et ses attentes. Mais pourquoi devrais-je commencer ou aller plus loin sans gage de bonne foi de la part de lautre partie ? Et cependant, si je veux obtenir quelque chose, il me faut bien donner. Au cours de la phase dquilibrage, les acteurs cherchent se convaincre lun lautre de la justesse de leurs exigences, de leurs points de vue et de la solidit de leurs arguments. Il semble quavant de faire des concessions, daccepter les demandes et de se plier plus ou moins aux exigences de lautre, chacun se rassure sur ses forces et ses ressources. Avant de mengager dans la phase des concessions, je dois me rassurer sur mes atouts. Je ne suis pas la merci de lautre. Pour cder dans de
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bonnes conditions, jai besoin de me sentir fort, plus fort que mon interlocuteur semble le penser. Les changes de concessions samorcent au cours de la troisime phase. Durant les phases prcdentes, chacun a devin et pris conscience des enjeux potentiels de la ngociation, pour lui et pour lautre, et a donc compris ce que lautre accepterait de cder et quel prix. La suggestion directe ou indirecte est alors de mise : si je pouvais tre libre de rpartir le budget comme bon me semble, je vous dchargerais du suivi des fournisseurs et des contrles dentre des matires premires ; si latelier de prparation des moules dpendait de mon dpartement, vous nauriez plus vous charger de lordonnancement hebdomadaire des fabrications et de ses modifications ; si jassistais au comit dveloppement des nouveaux produits, je prendrais en charge la gestion de latelier informatique ;... On entre l dans le fond des problmes : concessions, changes, compromis et marchandages sesquissent et se prcisent, mais sans engagement ferme et dfinitif. Cette phase est souvent longue et vulnrable. Un mot de trop et il faut tout reprendre. Rien nest jamais acquis, disait le pote. Tout se prcisera rapidement lors de la phase de dnouement. Chaque partie devine les concessions que lautre acceptera. De mme chacun sait ce quil ne pourra pas obtenir, ce qui donc restera non ngociable. Comme les pices dun puzzle, les propositions et les demandes sajustent et les accords se forment. Les rsultats de la ngociation se concrtisent. Parfois mme, lors dune ultime tentative pour forcer lautre une dernire concession, on ira au bord de la rupture. Cela fait partie des rgles non crites de la ngociation. Il reste que la phase de dnouement occupe gnralement peu de temps compare aux autres. Les processus sacclrent, surprenant parfois les acteurs eux-mmes. Dans leur grande majorit, les spcialistes de la ngociation insistent sur le caractre de rapidit de la phase de dnouement. On peut parler dune sorte de cristallisation dun liquide en surfusion.
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Ce que fait un ngociateur habile avant la ngociation

Dans une srie darticles dj anciens, N. Rackham et J. Carlisle (1978) ont bross quelques caractristiques dun ngociateur efficace tires dobservations faites au cours de ngociations dans le cadre de la vie des entreprises. Dabord, lorsquil Lorsquil se prpare, se prpare, un bon ngociaun bon ngociateur teur recherche de nombreuses recherche de nombreuses options et issues possibles. options et issues possibles. Proposer une Proposer une seule manire seule manire de faire de faire son interlocuteur risson interlocuteur risque que de limiter la ngociation de limiter la ngociation. dans la mesure o ce dernier aura ncessairement le sentiment quil faut prendre ou laisser. Si lui-mme fait des propositions, on manquera dlments de rponse. Ensuite, il faut, autant que faire se peut, essayer de prendre en compte les consquences probables de telle ou telle option. Cooprer suppose la dure : dure pour mettre en place les nouvelles rgles, pour apprendre travailler ensemble autrement, mais aussi pour tirer profit de linvestissement fait en temps dans le processus de ngociation. Il conviendra donc de bien prendre en compte toutes les suites entranes par un tel processus. Comme, la plupart du temps, la part dincertitude demeurera forte, on sorientera plutt vers une dmarche progressive. La politique des petits pas peut se rvler trs adapte pour conduire une dmarche de ngociation en la situant volontairement dans une perspective large. Autre caractristique dun bon ngociateur : il ne pose jamais les points aborder de manire linaire, comme une suite logique et un ordre respecter cote que cote. Il prvoit daborder les points A, B, C et D, mais sans jamais considrer quil sagit dune squence oblige. En fonction de la dynamique du processus de ngociation et du moment, peut-tre commencera-t-il par C ou D. En revanche, il abordera les quatre points,
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mais chacun au moment le plus opportun. Cette attitude donne l encore une plus grande souplesse pour tirer profit des opportunits, des ractions et des offres de linterlocuteur. On se prsentera ainsi avec une plus grande libert daction.
Ce que fait un ngociateur habile pendant la ngociation

Bien quaucune loi absolue ne le dfinisse a priori, N. Rackham et J. Carlisle prcisent que le respect de quelques principes par le ngociateur semble faciliter le droulement de la ngociation. Le ngociateur habile se mfiera par exemple des mots pouvant irriter son interlocuteur, mots charge motive faisant entendre que les qualits ne se trouvent pas du mme ct. Laisser supposer que la bonne foi, la valeur des propositions et limportance des concessions ne sont que de mon fait, et non de celui de mon interlocuteur, ne peut que striliser la ngociation. Dans le feu de laction, on peut ragir trop vivement et braquer lautre. Il faut se mfier de telles ractions. Contrairement ce que daucuns pourraient imaginer, les meilleurs ngociateurs font relativement peu de contre-propositions. Multiplier les contre-propositions devant les refus, les hsitations ou les rticences de lautre partie incite cette dernire maintenir son attitude peu conciliante. Pourquoi ? Parce que soit elle espre obtenir une nouvelle contre-proposition plus avantageuse soit elle ressent une sorte de confusion, ne sachant plus ce quelle peut ou ne peut pas obtenir. Sil convient bien davoir quelques options proposer en cas de refus, il ne faut pas non plus faire croire quon est prt nimporte quoi. Toujours parmi les choses ne pas faire : se laisser entraner par lautre partie dans la spirale dfense/attaque/dfense ou justification/critique/justification. Je nai pas justifier mes demandes, mais les ngocier. En change de quel avantage pour vous puis-je obtenir que vous preniez en charge lexcu-
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tion de telle activit ? Cela ne veut pas dire, devant vos hsitations, que je vais chercher vous dmontrer que vous avez tort dhsiter ou encore que cette activit est du plus haut intrt et quelle compltera parfaitement votre fonction. Je risque dentrer dans un cercle vicieux sans fin. On retrouve l le problme de la rationalit limite des acteurs. Par nature, la ngociation exclut de chercher vouloir faire partager la mme rationalit par les deux acteurs. Au contraire. Partant de la diffrence des rationalits et donc des divergences induites par celles-ci, on convient de trouver un accord, non par suite dune rationalit partage, mais dans un contrat contingent et garanti par nos engagements rciproques. La ngociation rsout concrtement et localement la question des rationalits limites en permettant laction collective commune. Entrer dans la spirale justification/critique/justification relverait du dbat sur les rationalits (lune est bonne et lautre est mauvaise) et non de la ngociation dun mode de relation nouveau. De mme, un bon ngociateur vite de laisser la ngociation se diluer dans des discussions et des dbats sans issue et hors du propos de dpart. On est dans une situation spcifique avec des objectifs prcis, concrets et court terme. Cela suffit amplement. Si ncessaire, il convient cependant de demander rgulirement son interlocuteur, sans toutefois lirriter, Le ngociateur efficace de reprendre lordre du jour et vrifie frquemment par de revenir au sujet de la rendes questions que son contre. interlocuteur a bien compris ses propositions, Le ngociateur efficace vrifie ses arguments et ses en outre frquemment par des motifs. questions que son interlocuteur a bien compris ses propositions, ses arguments et ses motifs. Comprendre ne veut pas dire pour autant que celui-ci les accepte, mais quil en saisit les implications, les causes et la signification. A cet gard, faire rgulirement des rsums, des synthses et des points dtape nest jamais superflu. Lors
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dune ngociation, cela permet de clarifier les choses, de mesurer les progrs raliss et ceux qui restent faire, et fournit pour le moins une occasion daccord entre les parties y compris au plus fort des dbats. Autre comportement significatif : annoncer et caractriser son comportement. Je vais vous faire une proposition ce sujet, je voudrais vous prciser mon point de vue propos de votre analyse, je vais vous indiquer ce que je retiens de votre offre,... La relation de ngociation, vu ses ambiguts, ses incertitudes, ses fragilits et sa charge motive, se trouve facilite par des repres de cette nature qui permettent lautre partie de bien saisir toute linformation mise son intention et la juste signification des ractions de son interlocuteur. Dans le mme ordre dide, il ne faut pas non plus hsiter manifester ses sentiments. Je suis du par votre raction, je mattendais un engagement plus net de votre part,... Ou bien, au contraire, japprcie votre attitude, je prends acte de la concession que vous faites,... Enfin, un ngociateur efficace donne toujours les raisons et lexplication dun dsaccord ou dun refus avant de les exprimer ou de prendre position. Ces quelques principes semblent lmentaires et tenir plus du lieu commun que de la comptence dun spcialiste. Dans une longue srie darticles trs documents, M. Pedler (1977, 1978) montre cependant quune application efficace et effective de ces principes demande lintriosation dattitudes personnelles souvent en contradiction avec des attitudes dautorit plus communes. On y retrouve bien les manifestations dune double attitude de fermet et de conciliation (se montrer la fois dur et doux diraient R. Fischer et W. Ury (1981), du Harvard Negociation Project, auteurs du best-seller sur la ngociation le plus vendu dans le monde) : dune part, fermet sur les objectifs non ngociables et, dautre part, conciliation sur les conditions et les arrangements, ngociables quant eux, et permettant dobtenir en change le non-ngociable.
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Ce que fait un ngociateur habile

avant la ngociation
Recherche de nombreuses options et issues possibles Prend en compte les consquences probables de telle ou telle option Ne pose jamais les points aborder de manire linaire, comme une suite logique et un ordre respecter cote que cote
pendant la ngociation
Se mfie des mots pouvant irriter son interlocuteur Fait relativement peu de contre-propositions Ne se laisse pas entraner dans la spirale justification/critique/justification Ne laisse pas la ngociation se diluer dans des discussions et des dbats sans issue et hors de propos Vrifie par des questions et par l'intermdiaire de synthses la bonne comprhension de son interlocuteur Annonce et caractrise son comportement Manifeste ses sentiments Donne les raisons d'un dsaccord ou d'un refus
Tableau 10.1.
Les grands magasins La structure des tablissements de cette chane de grands magasins comporte trois principaux niveaux hirarchiques : les vendeurs et vendeuses permanents qui sont responsables dun comptoir (auxquels se joignent les vendeurs et vendeuses temps partiel selon les jours et les heures), les chefs de file responsables, quant eux, dun groupe de comptoirs et, enfin, les chefs de dpartement. Ces derniers forment, avec le directeur et le directeur adjoint, le comit de direction de ltablissement.
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Une rorganisation des magasins prvoit de donner une plus grande responsabilit aux vendeurs et vendeuses titulaires dun comptoir : responsabilit sur les rapprovisionnements du comptoir, modulation des surfaces consacres aux articles en promotion en fonction des ractions observes chez les clients lors des ventes russies ou rates. Bien entendu, ces responsabilits relevaient jusque-l des chefs de file. Le projet de rorganisation suscite des rticences sinon des oppositions de leur part. La direction de la chane tient ce changement, lment important dune nouvelle politique de Gestion des Ressources Humaines vis--vis des vendeurs et vendeuses titulaires dun comptoir, politique rendue ncessaire du fait dune volont daccrotre les relations directes avec la clientle locale et de mieux adapter chaque tablissement aux caractristiques de ces clientles ayant chacune leurs caractristiques particulires. Afin dviter un blocage des chefs de file, une opration pilote dans un magasin doit permettre de prciser quelles conditions la nouvelle organisation pourrait tre gnralise.
Ngocier avec les chefs de file

La direction avait au dpart fait le pari que les chefs de file pouvaient aussi trouver leur compte dans cette volution organisationnelle. Certes, ils vont perdre une partie de leurs attributions : lorganisation des comptoirs et les rapprovisionnements en fin de journe. Lopration pilote sappuie sur les chefs de dpartement du magasin retenu. On la prsente ces derniers comme loccasion dune plus grande coopration avec les chefs de file. Pour les prparer cette action, on les forme la ngociation en leur prcisant quelles parties de leur fonction ne dlguer sous aucun prtexte : prvisions mensuelles de vente du dpartement, responsabilit du chiffre daffaires mensuel du dpartement, relations avec les services marketing et les acheteurs de la centrale dachat de la chane. On arrte aussi le principe que les modes darrangement peuvent varier dun chef de file lautre, quil ne sagit pas dans limmdiat daboutir une dfinition de fonction moyenne du chef de file. Avant de rencontrer chacun de ses chefs de file, le chef du dpartement habillement prpare les entretiens avec soin. Concernant le chef de file habillement hommes , il observe quelques attitudes significatives de la part de ce
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dernier : inquitude au sujet du changement annonc, fort regret de ne plus avoir la responsabilit directe des rassortiments, dsir manifest plusieurs fois de soccuper davantage de la gestion des vendeurs temps partiel et souci dexcuter une plus grande partie des tches administratives du dpartement. Pour la ngociation avec le chef de file, le chef de dpartement se fixe les objectifs suivants : obtenir laccord de celui-ci pour la mise en place du changement son niveau. Pour le chef de file, cela signifie fondamentalement de laisser aux vendeurs titulaires des comptoirs habillement hommes des responsabilits auxquelles il tient. Pourquoi y tient-il tant ? Parce que, pour un chef de file, le rassortiment se traduit par du pouvoir sur les vendeurs, du prestige et de lintrt. Le chef de dpartement doit trouver des compensations ces pertes.
Comment compenser les avantages sans trop augmenter les inconvnients ?

La nouvelle contribution attendue du chef de file va-t-elle donc se rduire un rle de gestionnaire administratif des comptoirs habillement hommes ? Une ngociation, bien peu attrayante, aurait consist proposer au chef de file des contributions moins exigeantes, comme par exemple : suppression des responsabilits quant aux erreurs de rapprovisionnement confi aux vendeurs, un rythme de travail plus calme, des horaires de travail rguliers (plus besoin de rester souvent le soir aprs la fermeture du magasin), une moindre pression de la hirarchie, la suppression des conflits avec les vendeurs lors du choix de rassortiment,... Cette diminution des inconvnients lis aux contributions compenserait-elle les pertes sur les avantages ? Une telle solution conduirait invitablement le chef de file se bureaucratiser ou, selon ses atouts sur le march du travail chercher un autre emploi. Comment redfinir les contributions attendues du chef de file pour compenser les avantages perdus sans pour autant trop augmenter les inconvnients ? Que lui offrir de valable et de dsirable ? Parmi les attitudes du chef de file, le chef de dpartement a identifi linquitude sur lavenir de sa fonction, lintrt pour la gestion des vendeurs temps partiel et le souci dexcuter une plus grande partie des tches admi-
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nistratives du dpartement. Quelles transactions ngocier partir de ces attitudes ? Aprs rflexion, le chef de dpartement arrte la stratgie suivante : (1) lui confier la gestion des vendeurs temps partiel des comptoirs habillement hommes ; (2) lui offrir une formation informatique pour lui permettre dassurer une plus grande partie des tches administratives du dpartement ; (3) ventuellement, lintgrer davantage la vie et la gestion du dpartement. Ces lments de ngociation restent cependant dlicats utiliser aux yeux du chef de dpartement. Ils risquent en effet de modifier la qualification du poste et donc dentraner un problme de salaire, problme a priori exclu du cadre de la ngociation par la direction du magasin et celle de la chane.
Le droulement de la ngociation
La ngociation se droula au cours de trois entretiens : le premier de trois quarts dheure, le deuxime de quarante minutes et le dernier d peine une demi-heure. A la fin du premier entretien, le chef de dpartement a limpression davoir perdu son temps. Le chef de file na presque jamais abandonn une attitude ngative : sa fonction perd tout son intrt, on veut lui donner un travail monotone et le transformer en employ de bureau. Le chef de dpartement a eu du mal lamener couter sa proposition de soccuper et de grer les vendeurs temps partiel. Vu les ractions sur les premires tches administratives voques, il na pas pu aborder la formation informatique. La seconde rencontre a commenc dans un climat tendu. Les discussions sur lautonomie de dcision (affectation, mutation dun comptoir lautre, modulation des heures de travail, fixation des dures de travail) et les consquences de cette autonomie dans la gestion des vendeurs temps partiel a chang le climat. Petit petit le chef de file peroit limportance de ce rle et le pouvoir quil donne. Il obtient mme la possibilit de traiter avec le chef de file des comptoirs habillement chaussures hommes le prt provisoire dun vendeur pour une journe. Au cours de cette deuxime entrevue, il reste trs rticent sur le travail administratif dont il
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ne prend en compte que la charge et la monotonie. Le chef de dpartement na toujours pas fait allusion la formation informatique quil garde pour la sance suivante. La ngociation se termine au cours du troisime entretien. Le chef de dpartement propose dentre de jeu une dfinition de fonction crite au chef de file. Le document complte et synthtise dautres documents transmis par le chef de dpartement au chef de file entre les entretiens. La dfinition de fonction met laccent sur les responsabilits de gestion des vendeurs temps partiel et sur lautonomie dont dispose le chef de file. La discussion tourne autour de la nouvelle valorisation de la fonction : gestion des vendeurs temps partiel, tches administratives de gestion et dcisions que cela implique. Pour emporter laccord, le chef de dpartement a prpar un nouvel lment dchange : une runion de direction du dpartement hebdomadaire laquelle assisterait, selon lordre du jour, le directeur ou le directeur adjoint du magasin. Cette runion permettrait aux chefs de file de recevoir linformation diffuser tous les vendeurs. Enfin, la proposition dune formation informatique vient sceller laccord entre les deux parties.
La dmarche amliore le fonctionnement de la ligne hirarchique du magasin

Cette premire ngociation du chef de dpartement fut rpte avec les autres chefs de file du dpartement. Des variantes rsultrent de cette procdure : on ne publia pas de dfinition de fonction type du chef de file laissant subsister la diversit entre chaque cas. Il sagit l du prix payer pour que le changement se passe sans incident. Les autres magasins sinspirrent de la dmarche. Elle ncessite un engagement personnel important des chefs de dpartement pour ngocier avec les chefs de file. Cependant, quand un directeur de magasin met en uvre cette dmarche, on observe une amlioration du fonctionnement de la ligne hirarchique du magasin avec tous les effets favorables quon imagine.
CHAPITRE 11
Le management contractuel
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LA NGOCIATION touche tous les domaines du management, y compris les relations suprieur/subordonn. Comme le montre lexemple des grands magasins du chapitre prcdent, si le suprieur conduit habilement la ngociation et si le collaborateur trouve effectivement dans cette relation une occasion de redfinir ses contributions et ses rtributions de manire plus satisfaisante pour lui, le nouveau contrat entre son suprieur et lui a beaucoup plus de chance de se voir honorer et lorganisation de gagner en efficacit. Comment passer de tels contrats ? Tel est lobjet de ce nouveau chapitre.
Macro et micromanagement
Vers 1930, les conomistes eurent faire une distinction entre macroconomie et microconomie. La liaison entre ces deux dimensions de la sphre conomique se rvlait plus complexe quon ne lavait suppos jusque-l. Par exemple, lintgration du niveau micro, les dcisions des acteurs conomiques individuels, au niveau macro ne pouvaient se rduire un simple mcanisme dagrgation. La distinction simposait donc. Il semble que, compte tenu de lvolution des environnements dune part, de la transformation des formes organisationnelles qui en rsulte dautre part, une distinction semblable simpose aujourdhui au management. Le macromanagement est un prcieux corps de savoirs la disposition des dirigeants pour grer les relations dune organisation avec ses environnements. Le Le modle micromanagement, quant organisationnel qui lui, consiste grer des resmerge sous nos yeux, sources (humaines, matrielaura davantage besoin de micromanagement. les et financires), dans le cadre de contraintes, en vue de produire des rsultats conformes aux objectifs organisationnels. Le micromanagement nest ni du macromanagement une chelle rduite ni une partie du macromanagement. Il renvoie un corps de connaissances diffrent. Dans le modle organisa-
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tionnel traditionnel (modle mcanique), le macromanagement sest normment dvelopp, le micromanagement beaucoup moins. Le modle organisationnel qui merge sous nos yeux, peu importe la manire de le qualifier (entreprise individualise, transversale, postindustrielle, coopratrice,), aura davantage besoin de micromanagement.
Dans le modle organisationnel traditionnel

Dans le modle organisationnel traditionnel, qui trouve ses racines en particulier dans les principes de lOrganisation Scientifique du Travail de F.W. Taylor, temps de travail, dure du travail et produit du travail sont fusionns. Il suffit alors de contrler la dure du travail pour contrler le travail. Do le rle de lencadrement qui consiste surveiller les heures darrive et de dpart dune part, la prsence au poste de travail dautre part. Lorganisation fait le reste. La division du travail de management au sein du modle organisationnel traditionnel est la suivante : 1. lencadrement surveille les temps de prsence au travail ; 2. le bureau des mthodes labore des modes opratoires et on prescrit les rythmes de travail, partir dune tude des temps de manire ce quune quantit donne et fixe de travail soit associe au temps de prsence ; 3. les reprsentants des employeurs et les reprsentants des salaris saffrontent pour arrter le prix de lheure de travail. Le modle organisationnel traditionnel a fait natre et a perfectionn le macromanagement. Lessentiel sy rgle au niveau du macromanagement : organisation du travail, contrle de la quantit de travail produite en change des salaires verss par les mcanismes de fixation du nombre dheures travailles et du prix de lheure de travail. Face aux employeurs matrisant de plus en plus le macromanagement, les reprsentants des salaris dvelopprent des mthodes, des connaissances et
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une comptence de circonstance. De plus, les revendications, principalement axes sur les salaires et la protection sociale, favorisaient les stratgies ouvrires de solidarit collective. Celles-ci incitaient leur tour les reprsentants des employs globaliser leurs demandes. Le macromanagement des reprsentants des employs rglaient ainsi avec le macromanagement des reprsentants des employeurs le prix de lheure et le nombre dheures de travail pour une tche donne grce une organisation du travail parcellise et spcialise.
Dans le modle organisationnel daujourdhui

Il ne peut plus en tre de mme dans un modle organisationnel qui accorde une plus grande autonomie aux salaris et mise davantage sur leur coopration. Si lautonomie se justifie du fait de lincapacit de prvoir et de prescrire lensemble des cas de figure et des situations que lindividu est susceptible Plus les salaris seront de rencontrer dans lexcution autonomes, plus la ligne de son travail, elle nexclut hirarchique sera courte, cependant pas la fixation et plus les comptences en dobjectifs et le contrle des micromanagement seront importantes. rsultats produits. Mais, dans de telles configurations organisationnelles, qui est rellement en mesure de le faire ? Le micromanagement. Plus les salaris seront autonomes, plus la ligne hirarchique sera courte, et plus les comptences en micromanagement seront importantes. Inversement, limplantation dun vritable micromanagement est une condition ncessaire une dtaylorisation et une dbureaucratisation profonde des organisations. La sociologie des organisations est un corpus de connaissances bien plus intressant pour le micromanagement que pour le macromanagement. Pourquoi ? Parce que dans des organisations o on attend explicitement que les salaris soient des acteurs, cest--dire producteurs pour partie de leur propre
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situation de travail, cest fondamentalement au micromanagement quincombe de susciter des comportements individuels convergents avec les objectifs organisationnels.
Assurer la convergence des objectifs par la relation contractuelle

La convergence des objectifs organisationnels et des objectifs individuels ne va pas de soi. Les objectifs de lindividu doivent trouver des enjeux qui assurent et ralisent cette convergence dans le cadre que leur offrent les objectifs organisationnels. Le domaine humain du management trouve donc son champ daction privilgi avec les enjeux du travail et les relations de pouvoir dans lesquelles ils viennent simbriquer. Si lun des aspects importants du micromanagement consiste garantir que les comportements individuels concordent avec les objectifs organisationnels, alors lun des moyens daction privilgi rside dans le recours aux enjeux positifs et ngatifs, les avantages quils procurent et les inconvnients quils provoquent. La ralit concrte des situations de travail se situe l. Le travail est un change : des rtributions en change de ma contribution aux objectifs organisationnels. Mes rtributions concrtes passent par un ensemble denjeux. Jaccepte dautant mieux de supporter les enjeux ngatifs quils se trouvent compenss par des enjeux positifs. Jassure dautant plus la ralisation des objectifs organisationnels par ma contribution que leur ralisation satisfait mes attentes, besoins,... travers un ensemble denjeux concrets. Pour un salari donn, le lien entre les objectifs organisationnels et son comportement se trouve assur et garanti par un contrat qui va bien au-del du contrat juridique de travail, lequel se limite des mises en conformit avec ladministration. Ce contrat est peu frquemment explicit et surtout rarement suivi et pris en charge. Du fait du contenu concret des enjeux et des relations de pouvoir, seul le micromanagement
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est rellement en mesure de le faire, cest--dire den assurer les ngociations successives en certaines occasions et den contrler le respect en permanence.
Les avantages de la relation contractuelle

La relation contractuelle ouvre quatre perspectives intressantes pour le management en particulier dans les configurations organisationnelles actuelles : 1. elle amne expliciter le contrat suprieur/subordonn, cest--dire le clarifier, le ngocier et donc le contrler ; 2. elle ouvre le champ des enjeux et permet ainsi dtablir des contrats mieux adapts aux individualits dune part, aux contributions demandes dautre part ; 3. elle offre loccasion dutiliser un enjeu positif particulier encore insuffisamment utilis pour lui-mme et ses possibilits : lintrt de jeu dans le travail ; 4. elle donne au micromanagement loccasion de grer, de diriger et danimer les ressources humaines dont il a reu la charge et de traiter srieusement et conjointement efficacit organisationnelle et dimension humaine du travail. Dtaillons chacune de ces ouvertures.
Expliciter le contrat suprieur/subordonn

Il faut se mfier des discours strotyps sur laccord avec les objectifs de lentreprise. En dehors de la direction gnrale, ayant les lments de connaissance ncessaires pour juger de la validit des options stratgiques retenues, cet accord relve au mieux de lopinion et du vote de confiance. En revanche, que chaque suprieur explicite avec ses subordonns quelles consquences les objectifs organisationnels vont avoir sur ses contributions, quil accepte galement de parler des consquences sur ses rtributions, et le dialogue deviendra concret. Ce dernier offre une occasion privilgie de poser la question dun amnagement de la situation de travail comme moyen de
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trouver des compensations aux inconvnients excessifs (occasionns par les enjeux ngatifs) ou aux avantages insuffisants (produits par les enjeux positifs).
Ouvrir le champ des enjeux

La prise en compte des contributions, ainsi que des avantages et des inconvnients pour lintress, permet une relation individualise avec chaque subordonn. Cette dmarche conduit aussi ne pas dissocier contributions et rtributions. Ces deux composantes sont pourtant trop souvent spares : un jour on parle des contributions en termes individuels et le lendemain des rtributions en termes collectifs (une prime, une augmentation de 2 %, une demi-journe de cong supplmentaire,...). Il convient de prciser de temps autre chacun quon ne peut parler de ses rtributions sans conjointement parler de ses contributions au bon fonctionnement de lentreprise. Lintrt de la relation contractuelle vient galement de ce quelle conduit faire appel des enjeux non encore utiliss. Le subordonn sent quil peut mentionner bien dautres aspects de sa situation de travail que sa seule rmunration : les je souhaiterais, jaimerais,... augmentent. Tout un champ de ngociation apparat ainsi pour obtenir de nouvelles contributions de sa part grce un autre niveau dquilibre contributions/rtributions.
Nul ne peut intimer lordre quelquun de se prendre au jeu de son travail

Lintrt de jeu dans le travail est un des enjeux positifs importants lis au contenu du travail disions-nous dans le chapitre 6. La relation contractuelle est un moyen privilgi de recourir cet enjeu attractif. Pour cela, il faut prvoir des contributions adquates. La matrise du travail, une certaine dose dimprvu et dincertitude et une occasion de se mettre en valeur en sont les principaux ingrdients. Donner une situation de travail les caractristiques ncessaires pour quon se prenne au jeu ne
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peut cependant se faire quavec lintress lui-mme. Pourquoi ? Parce que seul il peut se prendre au jeu. Nul ne peut lui en intimer lordre. La relation contractuelle facilite cette mise au point et ses ajustements progressifs au fur et mesure que le subordonn fait lexprience des nouveaux enjeux.
Donner au micromanagement un rle global

Last but not least des intrts de la relation contractuelle : elle rend au micromanagement un rle global, cest--dire la matrise de la convergence des comportements individuels et des objectifs organisationnels tout en prenant en charge lanimation dune quipe travers le management des enjeux de chaque subordonn. Les habitudes du modle organisationnel traditionnel, persistantes et lentes se modifier, ont trop souvent dissoci les deux volets. La ligne hirarchique tait charge des contributions, les directions du personnel se gardant les rtributions : salaires, primes, congs, dure de travail,... Dans les configurations organisationnelles actuelles, on peut de moins en moins se contenter de telles pratiques. Les managers, tout au long de la chane hirarchique, auront, grce une plus grande aisance vis--vis des relations de pouvoir et des enjeux du travail, la fois obtenir les contributions des membres de leur quipe et accorder les rtributions, matrielles et immatrielles, quils se seront engags apporter en change.
Quelques rgles de conduite adopter

Mme si aucune rgle absolue nexiste a priori, quelques rgles de conduite facilitent la relation contractuelle. Tout dabord, le manager doit rester clairvoyant et ne pas nier la part irrductiblement divergente entre les objectifs organisationnels et individuels. Une partie des objectifs organisationnels occasionne des enjeux ngatifs plus ou moins lourds. Ce sera toujours le prix non ngligeable payer pour obtenir les enjeux positifs. Ensuite, rappeler chaque occasion que seules
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les contributions individuelles permettent la ralisation des objectifs organisationnels et que seule cette dernire permet la satisfaction des attentes de chacun, nest jamais superflu. Le discours sur la relation contractuelle ne sera en outre crdible que si le manager arrive le rendre concret en parlant des enjeux rels des intresss. Mais pour en parler, il faut les connatre. Les discours sur le lien objectifs individuels et objectifs organisationnels manquent souvent leffet recherch du fait de leur ton abstrait et gnral. Chaque salari ne possde pas la formation conomique suffisante pour apprcier les raisons des objectifs fixs. Si pour la majorit des cadres cela ne pose pas de problmes, il serait souhaitable de consacrer beaucoup plus de temps quon ne le fait exposer les analyses auxquelles on a procd pour que cela soit vrai galement pour les autres catgories de salaris. Et pourtant, il suffirait souvent de rpondre aux questions et de donner libre accs des documents plus complets pour justifier les objectifs organisationnels. La crdibilit et laccord viendront plus dun accs accru linformation, que dexposs ou de confrences au cours desquels on cherche vainement persuader coups de chiffres assns grande vitesse. De plus, tout stratge sait quon ne peut ni ne doit dvoiler publiquement certaines options stratgiques. Les salaris sont souvent prts considrer les objectifs organisationnels comme des donnes pour peu quils puissent en connatre limpact sur leurs enjeux et la manire de les optimiser. Enfin, limplication dans le fonctionnement de lentreprise est pour certains salaris une stratgie plus coteuse quavantageuse. Des objectifs organisationnels offrant un minimum de crdibilit suffisent ainsi souvent dans de nombreux cas pour peu que la culture dentreprise accorde le droit la diffrence : intense implication pour certains et plus grande distanciation pour dautres.
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Une mthode : le contrat contributions/ rtributions

tablir le lien contributions/rtributions, en assurer le suivi et en corriger les drives constitue une des activits de base du micromanagement. Grer ce lien ncessite plus quun savoir-faire empirique. Une mthode simpose : le contrat contributions/ rtributions. Cette mthode, qui vise crer un cadre favorable une relation de ngociation entre un suprieur et ses subordonns, comporte six tapes (voir figure 11.1. ci-contre).
Les six tapes de la mthode

La premire tape comprend deux parties. Lune consiste dcliner les objectifs organisationnels en contributions individuelles pour chacun des collaborateurs de lunit dont le manager a la responsabilit. Lautre consiste identifier les enjeux sur lesquels jouer pour rendre leurs situations de travail plus motivantes soit en accroissant les avantages soit en attnuant ou supprimant les inconvnients. Au cours dun entretien avec chacun de ses collaborateurs, le manager esquisse ensuite une premire hypothse de contrat contributions/rtributions. La consolidation des contrats prvus par le manager pour accord de la direction constitue la troisime tape de la dmarche. Une fois la validation de la direction obtenue, le manager ngocie avec chacun de ses collaborateurs les contrats dfinitifs, cest--dire fixe avec eux leurs contributions aux objectifs de lunit dont il a la responsabilit et les rtributions quil sengage apporter en change. Pendant toute la priode de rfrence (le plus souvent lanne), le manager suit la ralisation des contributions, fait le point avec ses collaborateurs, relance et, si ncessaire, procde des ajustements. Enfin, au cours de lentretien dapprciation de fin de priode, manager et collaborateur valuent les rsultats atteints et analysent les carts par rapport aux contributions attendues. Les rtributions contractualises sont alors attribues en fonction de cette valuation.
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Les 6 tapes de la mthode du contrat contributions/rtributions
Dclinaison des objectifs organisationnels en contributions individuelles et identification des enjeux
Esquisse d'une premire hypothse du contrat contributions/rtributions au cours d'un entretien
Consolidation des contrats et accord de la direction
Ngociation du contrat dfinitif au cours d'un entretien
Suivi de la ralisation des contributions
valuation des rsultats et attribution en consquence des rtributions

Figure 11.1.
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Quelques repres utiles pour le manager

Lors de la prparation des entretiens de ltape 2, le manager noubliera pas les points suivants : prendre en compte les rtributions ne veut pas dire satisfaire toutes les attentes ; le monde du travail relve de lchange socio-conomique : des contributions contre des rtributions ; avec certains collaborateurs, avant daborder la question de rtributions nouvelles et supplmentaires, il convient de rtablir le contrat de base : la dfinition de fonction et ses exigences lmentaires contre les rtributions dj effectivement accordes ; on passe des contrats contributions/rtributions judicieux grce des cocktails de rtributions, cocktails adapts aux situations de travail et ceux qui les vivent ; il faut alors identifier des enjeux qui dpassent largement la question du salaire : contenu du travail, organisation et relations sont, cet gard, des rservoirs riches et prcieux. Quelques repres peuvent galement tre utiles au manager lors de ltape 4, celle de la ngociation des contrats contributions/rtributions : la fameuse loi des 20/80 sapplique l galement dans la mesure o il restera toujours environ 20 % de collaborateurs hors de propos : 10 % de motivs et 10 % de non motivs en toutes circonstances, cest--dire quel que soit le contenu du contrat ; les nouvelles contributions demandent des efforts immdiats, donc dtriorent dans un premier temps le bilan avantages/inconvnients, alors que les avantages ngocis en compensation, surtout sils sont immatriels, napparaissent le plus souvent quultrieurement. Ce phnomne normal peut dans de nombreux cas devenir un facteur dissuasif. Cela ncessite que le manager apprenne ses collaborateurs ce que les conomistes appellent le gain li
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au dtour et quil intervienne au bon moment pendant les priodes dlicates. Les causes dchec les plus frquentes de la mthode du contrat contributions/rtributions sont les suivantes : une absence de dfinition pralable des contributions ; un contrat unijambiste : on parle des contributions sans voquer les rtributions ou bien on remet la discussion plus tard et on confie le problme la Direction des Ressources Humaines ; une dfinition gnrale et a priori des rtributions sans prise en compte des enjeux concrets de la situation de travail du subordonn ; larrt des rtributions en fin de priode aprs que les contributions ont t demandes et obtenues ; la dfinition des rtributions de manire collective l o les contributions sont individuelles ; des contributions dfinies par le micromanagement alors que les rtributions restent, quant elles, de la responsabilit du macromanagement incapable dintgrer la diversit des situations car trop loign du terrain.
CHAPITRE 12
Conduite du changement organisationnel
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COMPTE TENU DE LVOLUTION DES ENVIRONNEMENTS CONOMIQUE, technique et sociologique, nous vivons une priode de transition organisationnelle largement entame mais non encore aboutie. La question du changement devient ainsi naturellement une des proccupations majeures du management. Comment conduire le changement ? est lheure actuelle une des questions qui proccupent le plus les managers, quel que soit leur niveau hirarchique. Le changement consiste passer dun tat organisationnel A un tat organisationnel B : mise en place dune nouvelle structure, nouvelle technique de production ou de gestion, changement de la culture dentreprise, Il sagit ainsi de modifier un ou plusieurs sous-systmes du systme que constitue lorganisation. Rappelons-nous les principales consquences au niveau du changement organisationnel que comportent la dimension systmique de lorganisation et les conditions de son efficacit (principes de la contingence et de la cohrence organisationnelle prsents au chapitre 3) : 1. quand les exigences de lenvironnement changent, le systme organisation doit voluer pour se doter de caractristiques cohrentes avec les nouvelles exigences de lenvironnement ; 2. les sous-systmes qui composent lorganisation tant en interaction, la modification de lun dentre eux ncessite le plus souvent une volution des trois autres ; 3. les quatre sous-systmes ne changent pas la mme vitesse. En quoi les notions et les grilles de lecture de la sociologie des organisations peuvent nous tre utiles pour aller plus loin ? Comment les dpasser et les intgrer dans laction ? Tel est lobjet du dernier chapitre de cet ouvrage.
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Vous avez dit rsistance au changement ? Pourquoi des rsistances au changement ?

Tout le monde a eu loccasion un jour ou lautre de vivre un changement dans lentreprise laquelle il appartient. Tant et si bien que si vous demandez autour de vous de dfinir la notion de rsistance au changement au pied lev, la question ne dconcertera personne. Au contraire, les rponses viendront sans la moindre hsitation. Chaque fois que nous commenons une formation sur la conduite du changement organisationnel, nous demandons aux participants de caractriser les trois principales raisons des rsistances au changement telles quils les peroivent. Pourquoi rsistons-nous au changement, leur demandons-nous ? Depuis plusieurs annes que nous nous livrons ce petit exercice, nous avons constitu une belle collection de rponses. On peut regrouper la grande majorit dentre elles en deux catgories : les premires sont dordre psychologique : les rsistances au changement seraient lies une peur de linconnu et du changement, une prfrence de la nature humaine pour la stabilit ou encore un besoin vital de scurit ; les secondes, quant elles, sont dordre culturel : les rsistances au changement seraient dues au poids de lhistoire et lhritage du pass, lattachement aux habitudes ou aux usages, en dautres termes la culture dentreprise ; il sagirait dune question de mentalit et lexpression dun certain conservatisme. Le changement est sans doute lun des problmes de management les plus difficiles. Ainsi, souvent aprs avoir vcu de nombreuses tentatives infructueuses, les salaris sont frquemment dconcerts et dsempars face au problme du changement. Ils cdent alors encore davantage que dans dautres situations aux tentations des schmas mcanistes dispositionnels ou culturalistes. Le point commun des deux catgories de
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raisons exposes ci-dessus rside dans lexpression dun certain sentiment dimpuissance face au changement : 1. pour certains, les raisons des rsistances au changement se trouveraient ancres au plus profond de la nature humaine : dix ans de divan et danalyse ne suffiraient pas ; 2. pour dautres, les raisons du non-changement dune entreprise se trouveraient derrire elle, dans sa culture rsultant de son histoire : on a toujours fait comme cela, ce nest pas aujourdhui que lon va changer, reviennent souvent comme des leitmotivs dans la bouche de ceux qui tentent dexpliquer pourquoi, aprs plusieurs tentatives, lentreprise, le service, le dpartement, auquel ils appartiennent ne change pas. On peut encore noter une autre attitude non moins frquente face au problme des rsistances au changement : lincomprhension. Le diagnostic de rsistance au changement renvoie galement souvent des arguments tels que lirrationalit, la mauvaise foi, limbcillit ou encore la btise. Des managers, croyant sincrement faire le bien de leurs subordonns en faisant voluer les organisations du travail, ne comprennent pas pourquoi une partie dentre eux ne les suit pas dans laventure laquelle ils les convient. Ils leur reprochent alors de ne pas se comporter conformment ce quils attendent deux et qualifient leur comportement dirrationnel , au lieu de non raisonnable, chaque fois quil nest pas cohrent avec ce quils avaient prvu. Ces ractions ne sont pas fausses, nous les avons tous eues un jour ou lautre. Mais il ne faut pas que larbre cache la fort. Pourquoi parle-t-on si peu des nombreux salaris qui changent constamment, sans problme et sans histoire ? La paire de lunettes du sociologue est fort utile pour sortir des schmas mcanistes habituels et comprendre diffremment le phnomne des rsistances au changement.
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Le comportement des acteurs parties prenantes un changement est la rponse au problme que leur pose le changement
Enjeux
Changement organisationnel Ressources / Contraintes
Comportement stratgique
Figure 12.1.
Les enjeux du changement organisationnel

Un changement organisationnel, quelle que soit sa nature, est une situation particulire et, ce titre, est porteur denjeux : ngatifs pour les uns, positifs pour les autres. Ces enjeux, perus travers le prisme dune rationalit limite, sont lis trois lments : 1. la situation actuelle ; 2. la situation future ; 3. le processus de changement. Si les avantages associs ma future situation, diminus des inconvnients que moccasionne le processus de changement (acquisition de nouvelles comptences, remise en cause personnelle,), sont suprieurs aux avantages associs ma situation actuelle alors le bilan du changement envisag est plutt
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positif pour moi, et ngatif dans le cas contraire. Cest ce que P. Strebel (1996) appelle lquation du changement. Face un changement, les salaris font, implicitement ou explicitement, le bilan que reprsente pour eux le changement en reconstituant les lments de leur quation personnelle. Or, si lquation dun individu est ngative, et que de surcrot les rapports de pouvoir vis--vis de celui ou de ceux qui entreprennent le changement ne lui sont pas compltement dfavorables, il y a fort parier quil nacceptera pas le changement et que donc il utilisera son pouvoir pour rsister. Dans la situation que constitue tout changement, la rsistance est un comportement tout fait rationnel (ma rponse au problme que me pose le changement) qui signifie en ralit deux choses : dune part, la nouvelle structure ou technique mise en place ne produit pas davantages suffisamment intressants ou occasionne des inconvnients trop importants pour que je juge pertinent de changer ma manire de faire ou dtre, sachant que tout changement cre de facto une inscurit, savoir labandon du connu o les avantages et les inconvnients sont certains, pour aller vers un inconnu pour partie au moins imprcis et alatoire ; dautre part, je possde le pouvoir de my opposer, cest-dire de ne pas faire exactement ce quon voudrait que je fasse.
Les types de comportements face au changement organisationnel

On peut reprer quatre grands types de comportements face un changement organisationnel : 1. les comportements moteur adopts par ceux qui vont a priori y gagner et dont le degr dinfluence est important (rapports de pouvoir favorables) ; 2. les comportements suiveur adopt par ceux qui vont aussi plutt y gagner , mais qui ne possdent pas suffisamment de pouvoir pour influer sur le cours des vnements ;
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3. les comportements de rsistance adopts par ceux qui a priori vont y perdre et qui ont suffisamment de pouvoir pour sopposer au projet de celui ou de ceux qui entreprennent le changement ; 4. les comportements de retrait adopts par ceux qui vont galement plutt y perdre , mais qui ne peuvent rellement agir, faute dun pouvoir suffisant.
Les 4 types de comportements face au changement
Pertes
Faible degr d'influence Fort degr d'influence Retrait
Gains
Suiveur
Opposition
Moteur
Tableau 12.1.
Moteurs et suiveurs sont des ressources pour celui ou ceux qui entreprennent le changement. Une bonne stratgie de changement pourra ainsi consister : a. mettre les moteurs en position dinfluence tout au long du processus de changement ; b. impliquer les suiveurs dans la dmarche de changement en leur donnant la possibilit dy accrotre leur degr dinfluence ;
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c. impliquer sous contrainte les rsistants de manire ce quils puissent projeter leurs motivations dans la nouvelle organisation.
Imposer ou ngocier le changement

Le changement consiste passer dun tat organisationnel A un tat organisationnel B. Ce faisant, il y a deux manires de concevoir une dmarche de changement : soit comme lassimilation par les salaris dun modle construit intellectuellement a priori par un ou plusieurs dcideurs autoriss ; soit comme la structuration dun processus visant construire et laborer progressivement et collectivement de nouveaux comportements et de nouvelles rgles de fonctionnement.
Les deux dmarches de changement

Les dmarches de changement qui sinspirent de la premire conception sont dites imposes . Lorganisation actuelle est considre comme non satisfaisante par un individu ou un petit groupe dindividus (que nous nommerons entrepreneur du changement). Ce dernier dfinit la cible organisationnelle quil considre comme idale pour satisfaire aux nouveaux critres de performance et, ensuite seulement, dfinit le cheminement (le passage de ltat A ltat B). Largement contrainte par la future organisation, la mise en uvre du changement se rsume le plus souvent la formation des salaris concerns. Les dmarches qui relvent de la seconde conception sont dites, quant elles, ngocies . Les insuffisances de lorganisation actuelle sont clairement mises en vidence et largement partages. Au lieu de se concentrer uniquement sur la cible organisationnelle, lentrepreneur du changement cherche crer une dynamique par le pilotage de multiples processus de
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Les deux dmarches de changement
Changement impos La formalisation du modle idal l'emporte sur la conception du cheminement qui permettra de l'atteindre
tat organisationnel A
tat organisationnel B
Cheminement
Changement ngoci La conception et la rgulation du processus sont les principaux atouts du changement
Figure 12.2.
ngociation visant faire merger progressivement une nouvelle organisation. Il tente de tirer parti de la diversit des motivations et des comptences des salaris concerns par le changement (que nous nommerons acteurs parties prenantes au changement) et non faire entrer tout le monde dans un mme moule en offrant des solutions binaires : intgrer ou exclure. Imposer un changement suppose deux choses : 1. lentrepreneur du changement dispose de la totalit de linformation, des connaissances et des comptences ncessaires la dfinition de la cible organisationnelle ; 2. il possde le pouvoir daffirmer ses prfrences et dordonner la mise en uvre du changement.
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Ces conditions remplies, cette dmarche est sans doute la plus efficace. Elle a dailleurs eu son heure de gloire et est encore fortement ancre dans la culture de bon nombre dentreprises. Reste que, aujourdhui, les conditions quelle suppose sont de moins en moins souvent runies.
Pourquoi des dmarches ngocies simposent-elles de plus en plus ?

Des dmarches de changement ngoci simposent de plus en plus. Pourquoi ? Tout simplement parce que, dans les configurations organisationnelles actuelles, le pouvoir est davantage rparti au sein de lentreprise. Dune situation o le changement pouvait se rsumer une question de choix technique et o il se dcrtait (lintendance devant suivre selon lexpression consacre), on passe une situation o le pouvoir est la fois le frein et le moteur le plus important du changement. Dans un univers stable et peu complexe, le choix est facile. Dans un univers turbulent qui se complexifie, lincertitude domine le plus souvent. Ai-je toutes les informations ncessaires et les rapports de pouvoir me sont-ils suffisamment favorables pour que je puisse imposer le changement ? Comment les acteurs parties prenantes vont-ils ragir la cible organisationnelle que je leur propose ? Quel comportement vont-ils adopter ? Le plus souvent, lentrepreneur du changement ne peut apporter de rponse prcise ces questions. Il doit parier : imposer ou ngocier le changement ? Mais attention. Si un changement est impos alors mme que les conditions de sa faisabilit ne sont pas remplies, plus la cible organisationnelle sera dfinie prcisment par lentrepreneur du changement, plus les rsistances des acteurs parties prenantes risquent dtre importantes. Pourquoi ? Simplement parce que les enjeux engendrs par le changement seront (pr)visibles et pris comme des donnes immuables. Invitablement, ceux qui parmi les acteurs parties prenantes anticipe-
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ront une perte et qui auront le pouvoir de sopposer au changement rsisteront. Ces rsistances se feront jour au moment de sa mise en uvre si bien que, in fine, ltat organisationnel atteint pourra tre fort diffrent de la cible prvue lorigine. En dfinissant de manire moins prcise la cible organisationnelle, ces mmes acteurs sengageront de manire plus importante dans le changement et utiliseront leur pouvoir, li leur autonomie accrue, pour que les enjeux associs leur situation de travail future se traduisent de la manire la moins dfavorable, ou la plus favorable selon les cas, pour eux.
Dpasser le discours lnifiant sur le management participatif

Compte tenu du contexte organisationnel des entreprises daujourdhui, des dmarches de changement ngoci simposent davantage quhier. Ces dernires supposent une plus large participation des acteurs parties prenantes au changement. Gardonsnous cependant du discours lnifiant souvent associ au management participatif. Quelles sont les quelques grandes caractristiques de toute dmarche participative de chan-gement ? Dabord, une dmarche de changement est toujours participative : elle lest simplement plus ou moins. Si un salari accepte de faire ce que lui demande son responsable hirarchique, il participe ; sil ne le fait pas, il participe aussi. Freiner et rsister en utilisant son pouvoir sont galement des manires de participer. Dans une dmarche de changement, comme de manire gnrale en management, la participation est une question, non pas de nature, mais de degr, dintensit et de frquence. Ensuite, comme lexplique E. Friedberg (1993), la participation a un caractre instrumental. Elle nest pas une fin en soi, mais est au service du changement. Elle est intresse tant dans son organisation que dans la slection de ceux quelle cherche impliquer. La participation nest rien dautre quun moyen danimer et de conduire une dmarche de changement de
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manire plus conomique et/ou acceptable quune autre. En outre, la participation nest pas forcment un cadeau que lon fait ceux auxquels on demande de participer. Si elle leur permet bel et bien de projeter leurs motivations dans la cible organisationnelle la construction de laquelle ils sont convis, cest une activit : qui les engage dans la solution trouver en commun ; qui ncessite quils acquirent de nouvelles connaissances, comptences,... et y consacrent du temps et de lnergie ; dans laquelle ils peuvent perdre beaucoup de leur pouvoir en tant amens dvoiler leur mtier, savoir-faire, tours de main,... La participation ne sera ainsi possible que si elle rapporte plus quelle ne cote ceux qui on demande de participer. A cet gard, si on veut que des acteurs, avec leur pouvoir et en situation de rle, sengagent de manire effective et efficace dans une dmarche participative de changement, il faut leur laisser de relles marges de manuvre, cest--dire de vritables zones de ngociation qui leur permettent de modeler pour partie lorganisation future leur convenance . Le degr de participation dune dmarche de changement rsulte ainsi dun arbitrage fait par lentrepreneur du changement entre dune part, le risque de perte en cohrence d la marge de libert laisse aux acteurs parties prenantes et, dautre part, leur niveau dengagement et dimplication dans le changement.
Btir une dmarche de changement ngoci Dfinir prcisement les objectifs du changement mais rester volontairement flou sur les modalits de mise en uvre
Deux principes daction sont essentiels pour structurer une dmarche de changement ngoci. Le premier consiste ne
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pas dfinir trop prcisment la cible organisationnelle, mais seulement les objectifs du changement et la direction emprunter en demeurant volontairement flou sur les modalits de mise en uvre. Pourquoi ? Principalement pour donner la possibilit aux acteurs parties prenantes de projeter leurs propres motivations dans la nouvelle organisation. Ce principe daction sinspire des tests psychologiques dits projectifs. De Donner la possibilit quoi sagit-il ? On prsente aux acteurs parties un individu un matriel perprenantes de projeter ceptif flou, pas compltement leurs propres structur, parfois ambigu, et motivations dans la on lui demande dy attribuer nouvelle organisation. une signification. Lhypothse sous-jacente ce type de tests tant que la structure reconstruite par lindividu partir du percept flou et la signification quil lui donne sont limage de sa personnalit dans la mesure o il aura pu y projeter ses propres motions et motivations. Devant la planche numro 1 du test de Rorschach, (voir page suivante) les rponses des questions du type Cest quoi ? A quoi cela ressemble-t-il ? A quoi cela vous fait-il penser ? pourront aller de deux hommes qui se tiennent par la main , deux chiens qui sont sur le point de se mordre jusqu cest un papillon ou cest une chauve-souris . Dis-moi ce que tu vois et je te dirai qui tu es. Lanalogie entre dmarche de changement ngoci et test projectif nest cependant pas complte. Les planches des tests projectifs sont floues mais aussi ambigus, ce qui explique que, partir dun mme matriel de base, on puisse y voir des choses aussi diffrentes. Il ne peut en tre de mme pour une dmarche de changement, aussi participative soit-elle. Si la cible organisationnelle dfinie par lentrepreneur du changement doit demeurer volontairement floue, elle ne doit nanmoins pas tre ambigu. Les objectifs du changement et la direction
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Planche N 1 du test de Rorschach
emprunter devront toujours tre clairement dfinis. Ils constitueront la partie non ngociable du changement, les rgles partir desquelles les acteurs parties prenantes vont jouer le changement . Les modalits de mise en uvre, la partie ngociable, resteront, quant elles, dfinir. Cest ce qui permettra chaque acteur partie prenante de courir et de concourir, dadopter une tactique qui, en fonction des cartes quil a en main , lui permettra dinfluer sur le contenu (et non le contour) de lorganisation future pour que les enjeux associs cette dernire se traduisent, au niveau de sa situation de travail, de la manire la plus favorable ou la moins dfavorable. Ce principe daction, intellectuellement sduisant, exige cependant denfreindre certains postulats souvent sous-jacents, dune part nos pratiques traditionnelles de management (chercher
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tout prvoir, vouloir tout contrler, ne rien laisser au hasard,...) et, dautre part, la reprsentation de lindividu qui leur est associe (besoin de scurit, peur de linconnu, difficults faire face limprvu,...). Incohrentes avec certains traits culturels de bon nombre dentreprises, les dmarches de changement ngoci qui sen inspirent se traduisent alors frquemment par de langoisse et chez lentrepreneur du changement (je ne sais pas lavance quoi je vais exactement aboutir) et chez les acteurs parties prenantes (je suis perdu, on ne me dit pas quoi faire). Les mcanismes de dfense contre langoisse sont alors les obstacles les plus courants et importants ce type de dmarches.
Le changement est un processus

On doit le second principe daction K. Lewin (1978), fondateur de la psychologie sociale et un des pres de ltude de la dynamique des groupes. Il nous invite apprhender le changement comme un processus compos de trois phases : le dgel, le mouvement et la cristallisation. Le dgel est le processus par lequel un individu ou un groupe dindividus prend conscience de la ncessit et/ou de lintrt de changer, et accepte lide mme du changement. Lobjectif est ce stade de prparer le changement en en faisant merger les possibilits et les conditions. Cette phase passe souvent par la cration dun sentiment dinsatisfaction (pourquoi changer tant que lorganisation actuelle est perue comme satisfaisante ?), mais galement par une sensibilisation au changeLe changement est ment attrayante et rassurante. un processus compos La restitution de lanalyse de de trois phases : le dgel, lorganisation actuelle aux le mouvement et acteurs parties prenantes et la la cristallisation. ralisation dun diagnostic partag peuvent, par exemple, tre des moyens fconds de faire prendre conscience de la ncessit et/ou de lintrt de changer. Sous certaines conditions, cette tape du changement constitue un mcanisme permettant de crer une situation
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neutre dans laquelle les comportements existants ne sont pas contests mais clarifis, sans que personne ne soit explicitement forc de prendre position ou de perdre la face. Le mouvement est le processus par lequel on passe de ltat organisationnel ancien ltat organisationnel nouveau. Cest une phase durant laquelle on exprimente une nouvelle manire de faire les choses, o on tente dabandonner les anciennes pratiques pour en inventer de nouvelles. Cette phase du changement doit tre structure de telle manire quelle permette aux acteurs parties prenantes de dcider conjointement, la lumire de leur exprience et des faits accumuls lors de la phase de diagnostic, des conditions de mise en uvre de la nouvelle organisation dans le cadre de la direction et des objectifs prdfinis. Runions, groupes de travail, mis en place lors de cette phase peuvent tre organiss et anims comme de vritables sances de ngociation informelle dans lesquelles les divers acteurs parties prenantes au changement ont loccasion dune part, de projeter leurs propres motivations dans la future organisation et, dautre part, de se mettre daccord entre eux sachant que leurs objectifs sont ncessairement convergents pour une partie, divergents pour une autre. La cristallisation est la phase de consolidation des nouveaux comportements requis par le changement. Elle consiste prenniser les nouvelles pratiques, les rendre permanentes et rsistantes des changements futurs, sans quoi les anciennes habitudes se rtablissent et les comptences nouvellement acquises sestompent : chassez le naturel, il revient au galop dit le proverbe. Au terme de cette phase, les nouvelles pratiques ne doivent plus tre perues comme un changement. Construire des grilles dauto-valuation collective, composes de critres tangibles illustrant les comportements attendus dans le cadre de la nouvelle organisation, est un moyen parmi dautres de structurer la phase de cristallisation. Ces grilles, utilises de manire rgulire dans des instances runissant les divers acteurs parties prenantes au changement (runions de service
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par exemple), permettent de parler ouvertement des problmes au moment o ils apparaissent, de reconnatre et valoriser les comportements que lon souhaite voir se prenniser, et, inversement, dignorer ou de sanctionner ceux que lon souhaite voir disparatre.
Le rle du consultant : de lexpert laccoucheur

Se faire accompagner dun consultant pour construire et conduire une dmarche de changement nest pas une obligation, loin sen faut, mais peut, dans bien des cas, et bien des gards, faciliter les choses. Le changement est souvent un pari (im)possible. Une aide, tant mthodologique que politique , peut tre la bienvenue. Encore faut-il sentendre sur son contenu. E.H. Schein (1969), professeur au MIT, identifie trois modles dintervention : le modle de lexpert dans lequel le client (lentrepreneur du changement) a diagnostiqu le problme et attend du consultant une solution ; le modle du mdecin, variante du modle prcdent, la diffrence prs que le consultant dresse lui-mme le diagnostic ; le modle de laccoucheur , enfin, dans lequel le consultant napporte pas directement de solution au client, mais le met en situation de la trouver par lui-mme. Dans une dmarche de changement ngoci, le consultant sinspirera davantage du modle de laccoucheur que des deux autres. Son rle peut alors se caractriser de la manire suivante : 1. Il aidera lentrepreneur du changement btir la dmarche de changement, cest--dire : dfinir les objectifs du changement et la direction emprunter en veillant liminer toute ambigut, mais
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galement en laidant lutter contre sa tendance naturelle vouloir trop prciser les choses ; concevoir le processus dmergence de la cible organisationnelle : Quelles sont les tapes du changement ? Qui est associ chacune delles ? Comment ? Quand ? 2. Il structurera les conditions humaines et organisationnelles de faisabilit de la phase de dgel, par exemple en conduisant lanalyse de lorganisation actuelle, animant la restitution de ses rsultats, et structurant llaboration dun diagnostic partag. 3. Lors de la phase de mouvement, il animera les sances de ngociation informelle : garant du contour de la cible organisationnelle dfini par lentrepreneur du changement, il sera gardien des rgles du jeu dune part ; garant de lquit entre les divers acteurs parties prenantes, il sera arbitre et mdiateur dautre part. 4. Il veillera enfin se retirer progressivement au fur et mesure de la consolidation des comportements requis par la nouvelle organisation.
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Les points cls de la troisime partie

Vu limportance des questions de pouvoir dans les configurations organisationnelles actuelles, la mise en place des conditions de coopration dont dpend lefficacit des entreprises fait de la ngociation un mode de management de plus en plus pertinent. La ngociation est une relation de face--face o des acteurs interdpendants et en rapport de dpendance et de pouvoir, recherchent par des ajustements rciproques un arrangement recueillant leur accord et leur permettant de rduire leurs divergences. Compte tenu de lvolution des formes organisationnelles, une distinction simpose aujourdhui entre macro et micromanagement. Le macromanagement est un prcieux corps de savoirs la disposition des dirigeants pour grer les relations dune organisation avec son environnement. Le macromanagement est n et a t perfectionn dans le modle organisationnel traditionnel. Le micromanagement, quant lui, consiste grer des ressources (humaines, matrielles et financires), dans le cadre de contraintes, en vue de produire des rsultats conformes aux objectifs organisationnels. Le modle organisationnel qui merge sous nos yeux aura davantage besoin de micromanagement parce que ce sera fondamentalement lui de susciter des comportements individuels convergents avec les objectifs organisationnels. Une des activits de base du micromanagement consiste tablir un lien entre contributions et rtributions. Audel dun savoir-faire empirique, la gestion de ce lien ncessite une mthode : le contrat contributions/rtributions. /
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/ Dans la priode de transition organisationnelle actuelle, la question du changement est une des proccupations majeures du management. Parce que davantage rparti au sein de lentreprise, le pouvoir devient la fois le frein et le moteur le plus important du changement. Des dmarches de changement ngoci simposent alors de plus en plus.
Conclusion
SOUS LA PRESSION DE LVOLUTION des environnements conomique, technique et sociologique, les objectifs des entreprises se complexifient : recherche de flexibilit et de qualit viennent sajouter la qute de productivit qui garde cependant toute son importance. Pour y faire face, les entreprises trouvent des rponses organisationnelles qui, au niveau des situations de travail, se traduisent par une autonomie accrue et officialise dune part, davantage de coopration entre des salaris appartenant des entits diffrentes dautre part. On mise sur les salaris devenus acteurs, et plus seulement sur lorganisation, pour faire face la complexit croissante des situations. Ce faisant, lindividu devient une vritable ressource pour le management ou plus exactement il possde des ressources, en particulier des comptences, pertinentes pour le management. Lexpression Gestion des Ressources Humaines (GRH) prend alors tout son sens. Ce nouveau statut de lindividu dans lorganisation a une contrepartie. En lui reconnaissant plus dautonomie et en comptant davantage sur ses comptences pour rsoudre les problmes que lui seul peut rsoudre, on lui accorde davantage de pouvoir. Pouvoir et relations de pouvoir ont exist de tout temps dans les organisations, mais nintervenaient pas suffisamment pour quon sen proccupe explicitement dans les
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conditions de leur efficacit. Il nen va plus de mme dans les configurations organisationnelles actuelles. En tant davantage rparti au sein de lentreprise, le pouvoir cesse dtre seulement une curiosit de sociologue et fait de la sociologie des organisations un immense rservoir de connaissances pour le management. Plus que de nier les phnomnes de pouvoir et de chercher ne pas les voir, le manager doit apprendre les utiliser comme des leviers daction pour accrotre lefficacit du service, dpartement, dont il a la responsabilit. Il doit apprendre en faire une opportunit plutt quune contrainte pour laction collective.
Les entreprises seront "dtaylorises" quand le management sera contractuel

Comment ? En devenant un ngociateur. Pourquoi ? Parce que ces transformations organisationnelles ont deux incidences majeures sur le management. Dune part, la relation de management devient avant toute chose une relation de ngociation. Concrtement, cela veut dire que le problme principal du management consiste crer des conditions favorables des relations de ngociation. Des conditions favorables la ngociation dans le management de ses collaborateurs, mais galement dans la conduite du changement organisationnel. Dautre part, le micromanagement, dimension du management quasi oublie dans le modle organisationnel traditionnel, prend autant dimportance que le macromanagement dans le modle organisationnel qui merge sous nos yeux. Si les transformations organisationnelles modifient la nature mme du management, elles sont en mme temps conditionnes par une volution de ce dernier. Les organisations seront vritablement dtaylorises et dbureaucratises quand le management sera rellement contractuel. Or, les conditions dune telle volution rsident pour beaucoup dans la culture des entreprises. Si la culture, notion importe de lethnologie, est aujourdhui intressante pour le management, cest moins
Conclusion
255
parce quelle constitue un nouveau mode de rgulation des formes organisationnelles actuelles que parce que son volution conditionne lapparition de ces dernires. Le problme principal pour passer dun modle mcanique, dans lequel on cherche faire entrer les individus dans le moule de lorganisation, un modle organique, o lorganisation se structure autour et partir des individus qui la composent, rside fondamentalement dans une volution de la culture dentreprise, composante la plus prgnante et donc la plus lente et la plus difficile faire voluer du systme que constitue toute organisation.
Les sciences humaines et sociales doivent davantage pntrer le monde de lentreprise

Une condition semble indispensable pour que les cultures dentreprise voluent et donc pour passer rellement dun modle organisationnel lautre : que les sciences humaines et sociales, et en particulier la sociologie des organisations, pntrent le monde des entreprises dont elles sont encore trop souvent absentes. Paradoxalement, les Directions des Ressources Humaines ne sont pas forcment les bonnes portes dentre. Pourquoi ? On ne fait plus aujourdhui de la GRH comme Monsieur Jourdain de la prose sans le savoir. Au cours des deux dernires dcennies, les Directions des Ressources Humaines se sont beaucoup professionnalises. Cependant, cette professionnalisation sest principalement dveloppe autour doutils. Les Directions des RH, en particulier dans les entreprises de taille importante, se sont pour beaucoup structures sur la base dune spcialisation technique : la formation dun ct, la rmunration de lautre, Cette division quasi taylorienne du travail de GRH produit des spcialistes dont la rationalit finit par ne plus toujours rencontrer celle des managers de la ligne hirarchique. Les professionnels des DRH peuvent du coup se trouver quelque peu coups du fonctionnement rel de lentreprise et prouver quelques difficults agir en profondeur sur le systme social que constitue toute organisation.
256
Mais alors comment faire pntrer la sociologie des organisations dans lentreprise ? Quelle porte dentre choisir ? Celle du micromanagement. Dans les modles organiques, le manager devient ncessairement le vritable DRH de lunit dont il a la responsabilit. La dconcentration du pouvoir de dcision en matire de gestion des ressources humaines est aussi une condition de russite de la mise en place de ce modle organisationnel. Dots dun pouvoir de dcision suffisant, la proximit avec leurs collaborateurs permettra aux managers de grer conjointement contributions et rtributions, et de tirer ainsi le meilleur parti des ressources possdes par leurs collaborateurs. Lambition de cet ouvrage est de leur fournir raisonnements, mthodes, grilles de lecture et outils pour les aider remplir ce rle.
Glossaire
Avantages (et inconvnients) : Toute situation de travail entrane pour son titulaire un certain nombre davantages et dinconvnients, matriels et immatriels. Toute modification de la situation a des consquences sur les avantages et les inconvnients et, par contrecoup, sur les comportements. Caractristiques organisationnelles : Traduction au niveau dune situation concrte de linteraction entre les diffrents composants du systme organisation. Les effets organisationnels (positifs ou ngatifs) trouvent leur origine dans les caractristiques organisationnelles. Le problme du management consiste ainsi susciter des comportements permettant dobtenir des effets organisationnels positifs, grce des enjeux divers et varis, en instituant des caractristiques organisationnelles propres crer ces enjeux. Contrat : La relation de management se concrtise par un contrat entre le manager et ses collaborateurs. Ce contrat comprend les rtributions garanties par le manager en change des contributions que les collaborateurs doivent apporter. La gestion des contrats contributions/rtributions est souvent disperse et insuffisamment assure.
258
Contributions : Ce que le titulaire dune situation de travail doit fournir en change des rtributions. Les dfinitions de fonction et les techniques de Direction Par Objectifs (DPO) formalisent les contributions attendues. Les entretiens dvaluation visent prciser les contributions fournies. Il convient cependant de resituer la question des contributions dans un contexte plus large qui embrasse galement les relations de pouvoir et de dpendance, les enjeux et les rtributions. Culture dentreprise : Chaque entreprise produit sa propre culture. Cette dernire constitue lun des composants du systme organisation. La culture dentreprise est un ensemble de valeurs, croyances et normes de comportement, videntes pour et partages par les membres de lentreprise, qui se manifestent par des productions symboliques et construites tout au long de lhistoire de lentreprise en rponse aux problmes rencontrs. Dmarche de changement : La dmarche de changement est le cheminement qui permet de passer dun tat organisationnel A un tat organisationnel B. Elle est impose si elle vise faire assimiler par les salaris un modle construit intellectuellement a priori par un ou plusieurs dcideurs autoriss et ngocie si, au contraire, elle est conue comme un processus de ngociations successives visant faire merger progressivement la nouvelle organisation. Dispositions : Une part des comportements peut sexpliquer par les dispositions des individus, cest--dire des facteurs intrapsychiques comme les traits de personnalit ou les besoins. Il reste que les situations imposent aux individus de sadapter leurs contraintes et leurs enjeux, et rduisent ainsi dautant le poids explicatif des seules dispositions. Ces dernires, formules en langage psychologique gnral, demeurent en outre difficiles lier aux caractristiques organisationnelles. Enfin, les comportements concrets et prcis rsultent de processus beaucoup plus complexes que les manifestations des seules dispositions.
Glossaire
259
Effet organisationnel : Rsultat organisationnel directement li au comportement des acteurs parties prenantes la rsolution dun problme particulier. Un effet organisationnel est positif quand le rsultat est conforme aux objectifs organisationnels et ngatif dans le cas contraire. Enjeux : Dans une situation de travail, certaines caractristiques organisationnelles procurent des avantages ou au contraire occasionnent des inconvnients. Le titulaire considre de ce fait ces lments comme des enjeux quil craint de perdre, quil souhaite conserver ou accrotre ou au contraire dont il aimerait se dbarasser ou minimiser la prsence ou la frquence. Ngociation : Relation de face--face o des acteurs interdpendants et en rapport de dpendance et de pouvoir recherchent par des ajustements rciproques un arrangement recueillant leur accord et leur permettant de rduire leurs divergences. Objectifs : Lun des composants du systme organisation. Les dirigeants dune entreprise en dfinissent les objectifs et, par-l mme, les contributions attendues de ses diffrents membres. Les managers tout au long de la chane hirarchique, dans leur fonction de gestion des contrats contributions/rtributions, assurent la convergence des objectifs organisationnels et des comportements individuels (contributions effectives) et ceci malgr la part divergente demeurant ncessairement entre objectifs organisationnels et objectifs individuels. Pouvoir : Linverse de la dpendance. X a du pouvoir sur Y dans la mesure o, un moment donn, Y dpend de X pour obtenir ce quil cherche. Les relations de pouvoir sont ingales, variables et rciproques. Si certaines sources de pouvoir ont un caractre de permanence, le pouvoir ne saccumule pas mais intervient entre les acteurs selon les situations et les relations qui en rsultent.
260
Rationalit : Chaque acteur recherche par son comportement la meilleure rpartition entre ses contributions et les rtributions quil tire de sa situation de travail. Comprendre un comportement consiste en rechercher la rationalit. Un comportement rationnel pour son auteur peut sembler peu raisonnable quelquun dautre qui ne partage pas la mme rationalit. Rsistance au changement : Rponse dun individu au problme que lui pose un changement qui signifie dune part, que le changement ne produit pas davantages suffisamment intressants ou occasionnent des inconvnients trop importants pour quil juge pertinent de changer sa manire de faire ou dtre et, dautre part, quil possde suffisamment de pouvoir pour sopposer au changement. Rtributions : Ce que le titulaire dune situation de travail obtient en change de ses contributions. Les rtributions montaires, bien que trs importantes, ne constituent quune partie des rtributions dune situation de travail. Une volution des caractristiques organisationnelles peut accrotre ou diminuer les rtributions en modifiant les enjeux. Systme : Ensemble finalis dlments en interaction. Lorganisation est un systme compos de quatre sous-systmes : objectifs, structures, techniques et culture. Systme daction concret : Manire dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes concrets poss par le fonctionnement de lentreprise. Lorganisation peut se concevoir comme une mosaque de systmes daction concrets. Stratgie : Dire dun comportement quil est stratgique signifie quon met laccent sur le fait quil constitue aux yeux de son auteur la meilleure solution trouve face une situation/problme. La stratgie renvoie la rationalit de lacteur.
Glossaire
261
Structures : Lun des composants du systme organisation. On distingue micro et macro structures dune part, structures formelles et informelles dautre part. Lorganigramme ne peut donner quune image approche, simplifie et limite des structures. Techniques : Lun des composants du systme organisation. On peut distinguer les techniques de production, techniques hard , des techniques de gestion plus soft . Chaque technique induit des comportements spcifiques par les enjeux quelle suscite.
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Index
C
Changement
changement de logique 43, 44 changement incrmental 44 changement organisationnel 17, 28, 30, 64, 75, 77, 78, 138, 141, 143, 185, 197, 234, 237, 238 conduite du changement 175, 184, 234, 235, 254 dmarche de changement 78, 239 dmarche de changement impos 240 dmarche de changement ngoci 242, 244, 247, 249 dmarche participative 244 processus de changement 28, 123, 147, 161, 184, 205, 237, 239, 247 rsistance au changement 235, 236 122, 128, 163, 234, 235, 254, 255 culture nationale 45, 46 culture sectorielle 45 ethnologie 38 sous-cultures 45
E
Efficacit du systme
cohrence organisationnelle 12, 22, 73, 75, 177, 234 condition/principe defficacit 56, 64, 66, 67, 68, 69, 72, 73, 75, 176, 189, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197 contingence/principe de la contingence 68, 71, 72, 75, 176, 234 degr de cohrence 75, 176, 177, 244 slack organisationnel 177, 178, 179
Culture
culture dentreprise 16, 31, 32, 38, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47, 49, 50, 51, 53, 60, 61, 96, 97,
Enjeux 120, 124, 130
270
avantages 109, 120, 123, 130, 136, 139, 140, 143, 225 enjeux positifs ou ngatifs 123, 124, 125, 126, 127, 128, 130, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 155, 223 inconvnients 106, 109, 130, 136, 140, 143, 225 rtributions 131, 134, 143
O
Objectifs
Direction Par Objectifs/ Management par les objectifs 19, 22 objectif de lentreprise, dune organisation, dune unit 18, 19, 32, 123, 126, 153, 169 objectifs des entreprises 5, 6 objectifs individuels 22, 23 objectifs organisationnels 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24 pyramide des objectifs 19
M
Macromanagement/ Micromanagement 220, 221, 222, 223, 224, 226, 228, 231, 254, 256 Modle organisationnel 188, 189, 193, 220, 221, 222, 226 Modles dispositionnels 101 Motivation
besoins 87, 91, 92, 93, 94, 95, 97, 100, 130, 131, 133, 134, 136, 137 dispositions 84, 86, 87, 88, 91, 95, 98, 100, 101, 136, 137 mcanisme/processus motivationnel 92, 133, 134, 136 schma/facteur/modle dispositionnel 88, 89, 96, 101 source/facteur de motivation 93, 94, 130 source/facteur de motivation (intrinsque et extrinsque) 130, 138 thorie des motivations 130, 131, 133 traits de personnalit 87, 91, 92, 93, 94, 95, 100
P
Pouvoir
composante/facteur de pouvoir 125, 126, 150 contrainte 109, 126, 128, 152, 153, 154, 155, 157, 169, 176 rapport de pouvoir 143, 146, 153, 162, 163, 177, 238 relations de pouvoir 101, 146, 150, 152, 154, 162, 163, 164, 194, 196, 223, 226, 253 ressource/ressource de pouvoir 125, 126, 128, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 169, 170, 176 source de pouvoir 148, 149, 151, 154, 158 zone dincertitude 155, 161, 177, 195
R
Rationnel 110, 111, 112, 115, 116
Index
271
aire de rationalit 117, 118, 176, 177 limites la rationalit 114 modle rationnel 95, 117 raisonnable 111 rationalit 45, 110, 111, 114, 115, 117, 119, 122, 155, 175, 176, 211 rationalit limite 110, 112, 116, 117, 118, 123, 124, 133, 136, 176, 177, 211, 237
stratgie offensive/dfensive 118
Structures
macro/micro structures 23, 24, 25, 29, 30, 31 structures fonctionnelles, divisionnelles, matricielles 25, 26 structures formelles/informelles 5, 20, 31, 32, 34 structures organisationnelles 2, 3, 32, 34
Relation contractuelle
contrat contributions/ rtributions 203, 204, 205, 211, 220, 223, 224, 228, 230 ngociation 117, 121, 137, 143, 159, 161, 162, 185, 192, 196, 200, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 214, 215, 216, 217, 220, 224, 225, 228, 230, 244, 248, 254 processus de ngociation 185, 209, 240
Systme
sous-systme des objectifs, structures, techniques, culture 2, 4, 12, 16, 19, 21, 22, 23, 34, 42, 64, 67, 71, 74, 75, 77, 78, 166, 175, 176 sous-systmes de base 12, 13, 16, 21, 22, 31, 45 systme daction concret 170, 171, 173, 174, 175 systme de relations 3, 170, 171, 172 systme social 3, 4, 7, 8, 38, 84, 166 systmique 64, 67, 75, 77
S
Sociologie
sociologie des organisations 4, 8, 9, 166, 184, 185, 194, 195, 222, 234, 254, 255, 256 sociologue 4, 6, 8, 184, 185, 193, 194, 195
T
Techniques
techniques de gestion 33, 34 techniques de production 32, 33, 34 techniques hard/soft 34, 35, 42 cole socio-technique 34
Stratgie
stratgie dinvestissement 120, 121, 123 stratgie de marchandage 120

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ditions dOrganisation, 2000

Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6048-6

Le Manager lcoute du sociologue

Le manager lcoute du sociologue

CHAPITRE 2 La culture : premier pas vers le systme social................... 37

Pourquoi la notion de culture intresse-t-elle le management ?............................................................................... 41

Comment mettre en vidence la culture dune entreprise ? ............................................................................ 60

CHAPITRE 3 Agir sur le systme ............................................................................ 63

DEUXIME PARTIE LES ACTEURS AU CUR DE LORGANISATION

Le manager lcoute du sociologue

CHAPITRE 5 Les comportements : des stratgies ........................................ 103

CHAPITRE 6 Reprer et valuer les enjeux dune situation ................... 129

CHAPITRE 8 Lorganisation : un systme social ......................................... 165

Lefficacit de lorganisation travers le prisme des acteurs ........................................................................................ 176

Le manager lcoute du sociologue

TROISIME PARTIE CHANGER LE MANAGEMENT POUR

CHAPITRE 9 Nouveau modle organisationnel, nouvelles exigences managriales....................................................................................... 187

CHAPITRE 10 La ngociation comme mode de management .................. 199

Ce que fait un ngociateur habile pendant la ngociation ........................................................................ 210

CHAPITRE 11 Le management contractuel........................................................ 219

CHAPITRE 12 Conduite du changement organisationnel .......................... 233

Le manager lcoute du sociologue

Le manager lcoute du sociologue

Lorganisation est aussi un systme social

Le manager lcoute du sociologue

Une seconde paire de lunettes simpose au manager

Professionnaliser les hommes au lieu de sophistiquer rgles et procdures

Le manager lcoute du sociologue

Le rel se laisse de moins en moins mettre en quation

Le manager lcoute du sociologue

Un ouvrage au carrefour de la sociologie des organisations et du management

Le manager lcoute du sociologue

Lorganisation : un systme compos de 4 sous-systmes

Les sous-systmes de base : objectifs, structures et techniques

Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques

Le manager lcoute du sociologue

Les objectifs organisationnels

Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques

Le manager lcoute du sociologue

Les organisations nont pas naturellement dobjectifs

Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques

Le management par les objectifs soppose la bureaucratie

Le manager lcoute du sociologue

Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques

Le manager lcoute du sociologue

Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques

Les intrts des managers et ceux des subordonns ne concident pas

Les macro et microstructures

Le manager lcoute du sociologue

Division du travail et coordination

Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques

Les structures fonctionnelles privilgient les conomies dchelle

Le manager lcoute du sociologue

Les structures matricielles permettent une adaptation un environnement turbulent

Les sous-systmes de base : les objectifs, structures et techniques

Chaque type de structure comporte des avantages et des inconvnients

Le manager lcoute du sociologue

Les structures en rseau intgrent en elles-mmes lide de changement