LMENTS DE GESTION DE PROJET

Gilles Boulet PMP [email protected] Mai 2006 Rvision Fvrier 2009

Le management de projet est compos de 5 grands processus faisant chacun appel 9 domaines de connaissances distinct. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de projet est construit sur la pluridisciplinarit. Le management de projet vise est compos de mthodes et doutils servant permettre le dveloppement et la livraison dun produit ou dun service un niveau de qualit dfini, dans les dlais et au cot prvus. Ce document prsente quelques uns de ces outils.

TABLE DES MATIRES

1. LE PROJET 3 2. LE MANAGEMENT DE PROJET... 3 Le triangle de la triple contrainte.. 5 Le cycle de vie dun projet.. 6 3. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET. 8 La charte de projet.. 8 Lnonc de contenu ou lnonc denvergure.. 9 La structure de dcoupage du projet.. 11 Le squencement des activits. 13 Le rseau PERT.. 13 Le diagramme de GANTT. 15 La valeur acquise et les indices de performance.. 17 La clture ou la fermeture du projet 19

1. LE PROJET
Si, comme lnonce le PMI, un projet est une entreprise temporaire, un projet est donc, dans son essence mme, limit dans le temps; il possde un dbut et une fin dtermins. Si le but dun projet est de crer un produit, un service ou un rsultat unique, il est, en ce sens, diffrent des oprations.

PROJET
Entreprise temporaire initie dans le but de fournir un produit, un service ou un rsultat unique.

Par exemple, le dveloppement et la mise en ligne dun site web transactionnel pour une entreprise est un projet alors que le suivi des transactions qui y seront effectues et son entretien quotidien sont des oprations. La construction dune usine dassemblage automobile est un projet alors que lassemblage en srie des voitures dans cette usine nouvellement construite est une opration.

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En dautres termes, les projets sont temporaires et uniques alors que les oprations sont continues et rptitives.

2. LE MANAGEMENT DE PROJET
Le processus global de management de projet peut tre divis en cinq (5) grands groupes de processus : dmarrage, planification, excution, contrle et clture. Chacun des 5 groupes de processus fait appel des connaissances puises dans neuf (9) domaines distincts : management de lintgration, du contenu, des dlais, des cots, de la qualit, des ressources humaines, des communications, des risques, des approvisionnements. Le processus de management de projet peut tre illustr de la faon suivante :

MANAGEMENT DE PROJET
Application de connaissances, de comptences, doutils et de techniques aux activits du projet afin den respecter les exigences. Aussi appel Gestion de projet dans certains pays francophones.
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FIGURE 1

Processus de management de projet Les 5 groupes de processus et les 9 domaines de connaissance

FIGURE 2 Interaction entre les groupes de processus du management de projet

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2.1 Le triangle de la triple contrainte

Le triangle de la triple contrainte, aussi appel triangle de la performance, est souvent utilis pour illustrer linterdpendance des variables dun projet. En effet, dans un projet, les modifications apportes lune des variables auront irrvocablement des rpercussions sur les autres ou, en dautres termes, privilgier une contrainte se fait gnralement au dtriment des autres. Ainsi, pour un projet donn, si lon dcide de rduire le temps de dveloppement, il faudra, pour maintenir le niveau de qualit convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualit. Ou encore, si lon dcide de rduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualit prvu, augmenter le temps de dveloppement accord ou, sinon, accepter l aussi den diminuer les attentes sur le plan de la qualit. Enfin, si lon dcide de rduire les exigences de qualit du projet, il sera videmment possible soit den rduire les cots, soit den rduire le temps de dveloppement ou encore de rpartir lconomie la fois sur les cots et le temps de dveloppement.

Q ots (budget) temps (chancier) Qualit (satisfaction des besoins)

(conformit aux exigences)
FIGURE 3 Le triangle de la triple contrainte

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2.2 Le cycle de vie dun projet

Les phases du cycle de vie dun projet sont diffrentes des groupes de processus du management de projet. Elles sont galement diffrentes de celles du cycle de vie dun produit, la vie dun produit tant gnralement plus longue que celle du projet duquel il est issu. Les phases permettent dtablir des liens entre les diffrents moments du droulement dun projet. chacune des phases identifies correspond gnralement un livrable approuver, ce qui permet lexercice dun contrle dans le droulement du projet. Ces moments de contrle sont souvent nomms jalons. Il existe diffrents modles ou types de cycles : les modles en cascade et leurs variantes soit en B, en V, incrmental ou parallle et les modles dits volutifs tel le modle en spirale.

CYCLE DE VIE DUN PROJET

Ensemble gnralement squentiel des phases du projet, dont le nom et le nombre sont dtermins en fonction des besoins de matrise par lorganisation ou les organisations impliques dans le projet.
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FIGURE 4 Dveloppement logiciel, modle en cascade et modle en V

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DTERMINER LES OBJECTIFS, LES SOLUTIONS DE REMPLACEMENT, LES CONTRAINTES

IDENTIFIER LES RISQUES, RSOUDRE LES PROBLMES, VALUER LES SOLUTIONS DE REMPLACEMENT

ANALYSE RISQUE ANALYSE RISQUE ANALYSE RISQUE ANALYSE PROTOTYPE RISQUE PROTOTYPE PROTOTYPE OPRATIONNEL PROTOTYPE

PLANIFICATION DU DVELOPPEMENT

LANCEMENT

PLANIFIER LA PROCHAINE TAPE

DVELOPPER, VRIFIER, CONTRLER

FIGURE 5 1 Dveloppement logiciel, modle en spirale

Traduction libre dun modle propos par Barry Boehm en 1988

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3. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET

La charte du projet
La charte du projet est un document dentente entre une organisation ou une personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reoit le produit ou le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet identifie et dfinit et dcrit: les partenaires et les intervenants; le cadre de gestion appliquer; les rles, responsabilits et activits des principaux membres de l'quipe; les mcanismes de communications et de contrle.

CHARTE DU PROJET
Document mis par linitiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement lexistence et donne autorit au chef de projet pour affecter des ressources de lorganisation aux activits de ce projet.
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Gnralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est tablie en dbut de projet, est approuve par les intervenants cls et pourra tre consulte tout au long du projet. Cest le charg de projet qui doit sassurer que charte soit labore et dment approuve. Les rubriques dune charte de projet ne varieront gnralement pas en fonction de la taille des projets. Il sagit dun document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse tre accompagn de diverses pices jointes.

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Lnonc du contenu ou lnonc denvergure

Pour les parties prenantes, lnonc du contenu, aussi appel nonc denvergure, cristallise les besoins auquel le projet doit rpondre, les objectifs du projet, les obligations des parties prenantes, les rsultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succs ainsi que le modle de gestion et de contrle du projet.
Besoins : il sagit ici de dcrire de la faon la plus succincte mais galement la plus prcise et la plus complte possible le ou les besoins auxquels le projet doit rpondre. Objectifs: la formulation des objectifs est un des lment cl de la russite dun projet. Les objectifs formuls rpondent aux besoins qui ont t prcdemment dcrits. La formulation des objectifs du projet doit tre guide par la mthodologie SMART. Les objectifs doivent donc tre :

NONC DU CONTENU
Description narrative du contenu du projet, comprenant les principaux livrables, les principales hypothses et contraintes du projet, ainsi quune description des travaux.
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S pcifiques M esurables A mbitieux R alistes inscrits dans le T emps

Une formulation dobjectif dbute gnralement par un verbe daction. Laction est suivie dune description de son contenu, en dautres termes le sur quoi laction portera, du qui la mnera ou la ralisera, dune description du contexte dans lequel elle se droulera ou du comment de laction, du moment ou du quand elle se terminera. Obligations des parties : une obligation est gnralement dfinie comme un lien de droit en vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spcifique dun nonc de contenu dun projet, la section obligation des parties dfinit le rle, la responsabilit et les engagements de chacune des parties prenantes dans au projet.

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Livrables: la dfinition des livrables fournit une description dtaille des rsultats tangibles ou des extrants attendus en fin de projet. Exclusions : sil est important de bien dcrire les livrables attendus au terme du projet, il est tout aussi important de bien dfinir les lments qui en sont spcifiquement exclus. Lexercice a entre autre pour but damener les parties ajuster leurs attentes face au projet et partager une vision commune du ou des livrables attendus. Indicateurs de succs : un indicateur est un rsultat observable et mesurable. Des indicateurs frquemment utiliss sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte : la qualit, la dure et le cot. Modle de gestion et de contrle: cette section de lnonc de contenu, dcrit le modle de gestion et les modalits de pilotage du projet, une description des mcanismes dapprobation des diffrents jalons et une description de la procdure suivre en cas de modification lenvergure du projet, de drive budgtaire ou lchancier en cours de ralisation.

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La structure de dcoupage du projet

La structure de dcoupage du projet2, aussi parfois appele structure de fractionnement des tches ou encore organigramme des tches, est une division hirarchique du travail global raliser, rpartie en rsultats de travail ou livrables qui peuvent euxmmes tre subdiviss en lots de travaux. Les lots de travaux peuvent tre estims, planifis et confis une personne nomme qui en assurera la ralisation ou la coordination de la ralisation. La structure de dcoupage du projet donne donc une vue hirarchique et graphique du projet. La structure de dcoupage du projet permet :

STRUCTURE DE DCOUPAGE DU PROJET

Dcomposition hirarchique, axe sur les livrables, du travail que lquipe de projet doit excuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus.

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de valider les objectifs et lenvergure du projet en proposant une formalisation graphique qui dfinit les divers rles, identifie les tches, les activits, ou, le cas chant, les lots de travaux ainsi que les relations logiques entre les diffrents lments; de suivre et contrler le droulement du projet en en suivant ltat de ralisation des tches et activits et den communiquer ltat aux parties prenantes;

Dans une structure de dcoupage du projet, chacun des livrables est subdivis en composants plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de dcoupage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le cot et lchancier de ralisation de chaque composant dun livrable peut tre estim de faon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes : un titre et une description de la tche un responsable unique une dure dexcution exprime en jours ou en heures une description des ressources ncessaires son excution o les ressources humaines o les ressources matrielles un cot estim une description des extrants attendus au terme de la tche

La structure de dcoupage du projet correspond au WBS (Work Breakdown Structure) dans la terminologie anglophone.

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Dans lexemple de structure de dcoupage du projet suivant,

le le le le

niveau niveau niveau niveau

1 2 3 4

correspond correspond correspond correspond

lensemble du projet diverses phases du projet diffrents livrables composants dune phase des lots de travaux composants dun livrable

FIGURE 6 Modle de structure de dcoupage dun projet

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Le squencement des activits

Une fois identifis, les activits et les lots de travail doivent tre organiss selon une suite logique qui prend en compte leurs dures et leurs interdpendances. Deux techniques sont gnralement utilises concurremment pour raliser squencement des activits dun projet : le rseau PERT et le diagramme de GANTT. 3.4.1 Le rseau PERT Programm Evaluation and Review Technique

SQUENCEMENT DES ACTIVITS

Processus qui consiste identifier et documenter les relations entre les activits du projet.

le

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La technique PERT, que lon pourrait traduire librement par technique dordenancement des tches et de contrle des programmes, a t dveloppe en 1957, pour la marine amricaine par William Frasard, dans le cadre du projet de dveloppement des fuses Polaris. La technique permet de mettre en ordre, sous forme de rseau, plusieurs tches, identifier leurs enchainements, leurs dpendances, leurs dures, les dates auxquelles elles peuvent tre termines au plus tt et au plus tard et les marges ou battements, soit la diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard dune tche. Il existe trois types denchainement et de dpendance entre les tches : les tches successives

les tches simultanes

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les tches convergentes

dure et marges

Sur la base des informations de la structure de dcoupage du projet, les tches seront ordonnes et leurs dpendances seront identifies. Pour chacune des tches, la dure sera tablie.
0 2 Activit 1 2 j. 1 3 2 6 Activit 2 4 j. 3 7 7 10 Activit 3 3 j. 7 10

0 Dbut 0

0 0

0 7 Activit 4 7 j. 0 7

7 8 Activit 5 1 j. 9 10

10 Fin 10

10 10

0 5 Activit 6 5 j. 5 10

FIGURE 7 Rseau PERT

Pour chacune des tches, il sagit alors dinscrire dans le coin suprieur gauche, partir du dbut du projet, le moment le plus tt auquel la tche pourra tre termine, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes et dans le coin suprieur droit le moment au plus tard auquel une tche doit tre termine tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet. Cette opration est nomme calcul avant. Afin de pouvoir calculer le battement, aussi appel marge, il est ncessaire de mener une seconde opration. Cette opration est nomme le calcul rebours. Il sagit essentiellement de mener la mme opration que pour le calcul avant, en partant toutefois de la fin du projet en en inscrivant les rsultats dans les coins infrieurs gauche et droit des cases. Le battement (B) ou la marge est alors obtenu en soustrayant la valeur au plus tt du calcul avant de celle au plus tard du calcul rebours.

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0 2 Activit 1 2 j. 1 3

le chemin critique

B=1

Sur un rseau PERT, le chemin critique reprsente le chemin qui relie les activits ayant les marges ou battements nuls. Tout retard sur une tche du chemin critique provoque invitablement l'allongement de la dure totale du projet et modifie, par voie de consquence, la date de fin du projet.

0 2 Activit 1 2 j. 1 3 B=1

2 6 Activit 2 4 j. 3 7 B=1

7 10 Activit 3 3 j. 7 10 B=0

0 Dbut 0

0 0

0 7 Activit 4 7 j. 0 7 B=0

7 8 Activit 5 1 j. 9 10 B=2 0 5 Activit 6 5 j. 5 10 B=5

10 Fin 10

10 10

FIGURE 8 Chemin critique

3.4.2 Le diagramme de GANTT Le diagramme de GANTT est un outil invent en 1917 par Henry Laurence Gantt alors quil travaillait au Frankford Arsenal, une usine amricaine de fabrication de munitions pour les forces armes amricaines. Le diagramme de GANTT permet de modliser la planification des tches d'un projet. Dans un diagramme de GANTT les tches sont reprsentes par des lignes tales sur laxe horizontal alors que et les colonnes ou laxe vertical reprsente soit les jours, soit les semaines ou soit les mois du calendrier. Le temps estim pour une tche se modlise par une barre horizontale dont l'extrmit gauche est positionne sur la date prvue de dmarrage et l'extrmit droite sur la date prvue de fin de ralisation. Il existe quatre type de liens entre les tches :

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de fin dbut, la tche B commence aprs la fin de la tche A de fin fin, les tches A et B doivent se terminer en mme temps mais la fin de A commande la fin de B de dbut dbut, les tches A et B doivent commencer simultanment de dbut fin, le dbut de la tche A commande la fin de la tche B

Le diagramme de GANTT permet galement didentifier des jalons. Un jalon peut tre la production d'un document, la tenue d'une runion, une approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons sont des tches de dure nulle. Ils sont reprsents sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle l'envers ou un losange.

FIGURE 9 Diagramme de GANTT

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La valeur acquise et les indices de performance

La valeur acquise est une quantification de la valeur dun produit ou dun service un moment donn de son dveloppement, ou, en dautres termes, la valeur du travail rellement achev. La mthode est utilise pour mesurer lvolution dun projet. Le calcul de la valeur acquise permet de rpondre la question suivante : que possde-t-on eu gard leffort et les sommes investies ce jour? La valeur acquise (VA) ou (EV)3 est calcule en multipliant le budget approuv ou, selon la terminologie PMI, le budget lachvement (BA) ou (BAC)4 par son pourcentage davancement.

VALEUR ACQUISE
Valeur du travail achev, dfinie selon le budget approuv et affect ce travail pour une activit de lchancier ou un composant de la structure de dcoupage du projet.

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VA=BA*% davancement
FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

(EV= BAC * % of completion) La valeur acquise dun projet permet de raliser un certain nombre dautres mesures de performance dun projet. Lcart de dlais (ED) ou (SV)5 : mesure la situation dun projet eu gard lchancier prvu et approuv. Cet cart se calcule en soustrayant la valeur planifie (VP) ou (PV)6 de la valeur acquise. Un rsultat positif indiquera une situation favorable alors quun rsultat ngatif indiquera que le projet prend du retard. La formule de calcul de lcart de dlais est la suivante :

ED=VA-VP
FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

(SV=EV-PV)

3
4 5 6

EV ou Earned Value dans la terminologie en langue anglaise BAC ou Budget at Completion dans la terminologie en langue anglaise SV ou Schedule Variance dans la terminologie en langue anglaise PV ou Planned Value dans la terminologie en langue anglaise

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Lcart de cots (EC) ou (CV)7 : mesure a situation dun projet eu gard au budget prvu et approuv. Cet cart se calcule en soustrayant le cot rel (CR) ou (AC)8 de la valeur acquise. Un rsultat positif indiquera une situation favorable alors quun rsultat ngatif indiquera que le projet sengage sur la voie du dpassement de cots. La formule de calcul de lcart de dlais est la suivante :

EC=VA-CR
FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

(CV=EV-AC)

Lindice de performance des dlais (IPD) ou (SPI) : mesure lefficacit dun chancier pour un projet donn un moment donn. Cet cart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par la valeur planifie (VP) ou (PV)9. Un rsultat gal ou suprieur 1 indique une situation favorable alors quun rsultat infrieur 1 indique une situation problme. La formule de calcul de lindice de performance des dlais est la suivante :

IPD=VA/VP
FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

SPI = EV/PV

Lindice de performance des cots (IPC) OU (CPI) mesure le rendement des cots pour un projet donn un moment donn. Cet cart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par le cot rel (CR) ou (AC). Un rsultat gal ou suprieur 1 indique une situation favorable alors quun rsultat infrieur 1 indique une situation problme. La formule de calcul de lindice de performance des dlais est la suivante :

IPC=VA/CR
FORMULE EN LANGUE ANGLAISE

CPI = EV/AC

7 8 9

CV ou Cost Variance dans la terminologie en langue anglaise AC ou Actual Cost dans la terminologie en langue anglaise PV ou Planned Value dans la terminologie anglophone

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La clture ou la fermeture de projet

La clture dun projet seffectue une fois que le client a accept le produit du projet. La fermeture dun projet inclut les lments cls suivants : Ce processus comporte : La clture administrative; l'identification des leons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'tre appliques dans d'autres projets;

CLORE LE PROJET
Processus qui consiste finaliser toutes les activits pour lensemble des groupes de processus de management du projet afin dachever formellement le projet ou lune de ses phases.
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Project Management Institute La clture administrative est le processus de prparation de la toute documentation lie au projet. Un lment de toute premire importance dans le processus de clture du projet consiste dans lapprobation crite du produit ou du livrable par le client qui il est destin. Dautres facettes de la clture administrative incluent la documentation de lhistorique du projet et larchivage des diffrentes pices qui lui sont associes : carnet de bord, charte du projet, nonc de contenu, structure de dcoupage, quipe de ralisation et organigramme, correspondance; notes de runion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers, programmes, etc.

Lidentification des leons apprises permettra, quant elle, didentifier et de documenter les difficults rencontres ou de dgager certaines pratiques exemplaires qui mergent du projet. Ces informations pourront tre rinvesties dans dautres projets de nature similaire. Elles constituent un des composants dun processus damlioration des processus et de la qualit. Un rapport de leons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes : Le produit livr est-il conforme aux spcifications? Les objectifs ont-ils t atteints? Le client sest-il dclar satisfait? Lchancier a-t-il t respect? Le budget a-t-il t respect? La mthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionn? Quels seraient les points amliorer dans un prochain projet de mme nature?

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