Créer de la valeur ou disparaître: Un enjeu systémique pour l'entreprise

Créer de la valeur ou disparaître

Antoine Henry de Frahan

Créer de la valeur ou disparaître

Un enjeu systémique pour l’entreprise

Préface

Antoine Henry de Frahan nous propose un livre qui allie avec bonheur de solides connaissances théoriques et des années de pratique en entreprise, ce qui permet une lecture proche de ce qu’Herbert Simon appelle « l’intuition ». Il est donc parfaitement armé pour prendre du recul par rapport à ces pratiques, en essayant de modéliser à la fois les observations qu’il a pu faire et la méthode qu’il souhaite proposer pour favoriser la création de valeur. Ce faisant, il nous amène sur un chemin innovant, mais tellement bienvenu pour ceux qui le liront : il « désilote » la notion de valeur et en propose une approche systémique.

Démontrer que l’on ne crée pas de la valeur pour un seul acteur qui, pour diverses raisons, devrait être privilégié est en soi un progrès considérable. Combien de fois a-t-on entendu, dans les business schools en particulier, que la vocation d’une entreprise, voire sa raison d’être, est de créer de la valeur pour l’actionnaire. Même si aujourd’hui des affirmations aussi radicales commencent à être nuancées, Antoine Henry de Frahan enfonce le clou de façon systématique, en proposant une analyse approfondie des acteurs concernés par cette création de valeur. Pour ce faire, il la définit comme un échange dans une perspective proche de celle de Marcel Mauss dans son Essai sur le don ou, plus récemment, celle de Norbert Alter dans Donner et prendre : la coopération en entreprise. Ce renversement de perspective est particulièrement fructueux : approcher la création de valeur de façon systémique, donc complexe, nous sort des affirmations simplistes de la pensée dominante. C’est d’ailleurs un obstacle auquel ce livre risque de se heurter : autant la complexité est par nature ce qui définit les ensembles humains, autant elle est appréhendée de façon craintive dans les organisations. Et si l’on ajoute à cela la très heureuse initiative consistant à attirer l’attention du lecteur sur le fait que les silos ne sont pas l’apanage des organisations, mais sont aussi celui de la pensée, alors on pénètre dans un monde différent, susceptible, comme le suggère l’auteur, de penser autrement des notions considérées jusque-là comme acquises, soit par paresse de la pensée, soit par ritualisme, ce qui finalement revient au même.

C’est dans cette perspective, par exemple, que l’auteur s’attaque à l’utilité de définir des « valeurs » d’une organisation. Il a d’autant plus raison que celles-ci – qu’il différencie de la valeur créée – ne reflètent pas les comportements réels au sein d’une organisation, mais les comportements que les dirigeants souhaiteraient voir adoptés par les salariés. Elles relèvent donc d’un management par la conviction, bien plus que par l’échange ou la coopération, auxquels Antoine Henry de Frahan attache toute l’importance que ces notions méritent.

Et dans la présentation de la méthode qu’il appelle SCOPE, il s’essaie à une définition des concepts que représente cet acronyme. On s’arrêtera plus particulièrement sur les chapitres 7 et 8 consacrés à une explicitation de ce qu’est une organisation et de ce que représente la « culture » d’une entreprise. La tentative était périlleuse, dans la mesure où l’on peut définir une organisation comme un ensemble de comportements humains et la culture comme l’ensemble des comportements récurrents au sein de l’organisation. Les deux notions sont donc très proches l’une de l’autre. L’auteur évite très bien cet écueil et souligne le point particulièrement sensible des multiples réorganisations finissant par rendre « malades » les organisations. Soulignons d’ailleurs combien ces réorganisations consistant le plus souvent à jouer au « mécano des structures » ne changent pas fondamentalement le fonctionnement réel de l’organisation.

Enfin, on appréciera à sa juste valeur la discussion sur le développement personnel du dirigeant, qui pourrait même nous inciter à remettre en question sa formation et les écoles ou institutions dans lesquelles il est formé. Cela nous ramène au propos central de ce livre : l’appréhension de la réalité et ici de la création de valeur par un raisonnement systémique, peu prisé dans les écoles en question.

Voilà donc un ouvrage qui ne cède en rien aux effets de mode. Les questions posées sont rigoureuses et s’accompagnent d’une explicitation de concepts qui introduit de la clarté dans les discussions constituant le cœur de ce livre et, à tout le moins, encourage à expérimenter la méthode proposée. Et si l’on voulait dépasser le cadre stricto sensu de cet ouvrage, on ne pourrait que se féliciter de l’invite faite au lecteur et au-delà aux chefs d’entreprise d’intégrer la dimension systémique dans leur appréhension de la réalité et pour les dirigeants dans leurs décisions. Cela contribuerait sans nul doute à sortir enfin du modèle dominant de fonctionnement segmenté/séquentiel qui continue à prévaloir dans la très grande majorité des organisations.

François Dupuy

Sociologue, expert en résidence à l’EDHEC

Introduction

Quelle est l’aspiration ultime qui vous inspire, vous et vos collaborateurs ? Quelle est l’idée fondamentale qui donne le ton dans votre entreprise ? Quel est le critère ultime qui vous guide dans vos prises de décision ?

Beaucoup d’idées et de concepts se disputent cet éminent statut : croissance, excellence, qualité, innovation, profit, satisfaction des clients, épanouissement, diversité et inclusion, réduction des coûts, résilience…

Un concept pourtant est supérieur à tous les autres, car il les inclut tous : la création de valeur. Cette notion, plus que toute autre, mérite d’être au cœur, ou au sommet, des entreprises. À partir de là, elle peut rayonner dans toute l’entreprise : l’aspiration à créer de la valeur peut s’appliquer à tout dans l’entreprise, depuis les grandes décisions stratégiques jusqu’aux petits gestes du quotidien. Elle constitue, à tous les coups, la stratégie la plus sûre pour assurer la prospérité et la croissance de votre entreprise et relever les défis inédits auxquels notre époque nous confronte.

Poursuivez inlassablement la création de valeur, partout et tout le temps, et avant tout le reste, et le succès sera au rendez-vous. À l’inverse, détournez-vous de la création de valeur, donnez la priorité à d’autres considérations, et votre entreprise risque de rejoindre la cohorte de celles qui stagnent et qui périclitent.

L’alternative est bien celle-là : créer de la valeur ou disparaître.

Il importe, toutefois, de ne pas se tromper sur ce que l’on entend par « création de valeur ». L’expression est sur toutes les lèvres, au point d’être devenue un cliché, mais, lorsqu’on l’examine de près, elle révèle bien des surprises. « Créer de la valeur » reste un slogan creux et inopérant tant que l’on n’a pas exploré la signification de ce concept et intégré les enseignements de cet examen. Quelques jalons théoriques sont indispensables. Ils font l’objet de la première partie du livre. Tout d’abord, qu’est-ce que la valeur et que signifie l’expression « créer de la valeur » (Chapitre 1) ? Ensuite, qu’est-ce que la création de valeur systémique et pourquoi ce modèle de la création de valeur s’impose-t-il (Chapitre 2) ? Enfin, pourquoi la création de valeur systémique constitue-t-elle la raison d’être des entreprises et quelles en sont les conséquences (Chapitre 3) ?

Même si on a bien compris la notion de création de valeur, il ne se passera pas grand-chose si elle reste une simple injonction, une simple aspiration, même répétée mille fois. Pour déployer de manière tangible tout son potentiel dans votre entreprise, cette idée doit être mise en œuvre de manière structurée, résolue et méthodique. Une méthode pratique et concrète pour y parvenir est présentée dans la seconde partie du livre. Cette partie commence par l’exposé de la méthode des 2 x 5 questions, aussi simple que puissante pour réveiller le potentiel de création de valeur des entreprises (Chapitre 4). Nous verrons ensuite, avec l’exposé du modèle SCOPE, que les entreprises doivent, au-delà de l’application ponctuelle des 2 x 5 questions, s’orienter de manière structurelle vers la création de valeur (Chapitre 5), et comment cela passe par un alignement sur la création de valeur systémique de la stratégie (Chapitre 6), de l’organisation (Chapitre 7), de la culture d’entreprise (Chapitre 8) et du développement personnel des dirigeants (Chapitre 9).

Au moment d’écrire ces lignes, j’exerce le métier de consultant depuis vingt ans, après une première carrière d’avocat et de juriste. Il m’a conduit à mener des missions très variées : j’ai conçu et animé des formations en management, j’ai aidé des équipes de direction à renforcer leur leadership, j’ai travaillé avec des entreprises pour rendre leur organisation plus efficace, j’ai aidé des professionnels à développer leur clientèle, j’ai accompagné des entreprises dans la définition de leur mission, de leur vision et de leurs valeurs, j’ai aidé des dirigeants à définir et à communiquer leur stratégie, à activer le potentiel créatif de leurs collaborateurs, et tant d’autres choses encore… Dans toutes les situations où l’on me demandait d’intervenir, et derrière une apparente diversité, la problématique était toujours la même (même si elle n’était pas exprimée en ces termes) : l’absence ou l’insuffisance de la création de valeur par l’entreprise en question, ou tout simplement le désir d’en créer plus. La constante dans mon travail de consultant, c’était d’aider mes clients à créer de la valeur, dans des contextes parfois très différents. Au fil des années, j’ai structuré une méthodologie de la création de valeur, une « carte mentale » qui permet d’aborder, avec une grande efficacité, des situations en apparence très différentes. C’est cette méthode que j’expose dans ce livre.

Bien sûr, je n’ai pas tout inventé. La lecture, tout au long de ma carrière de consultant, a été une activité et une source d’inspiration permanente, essentielle et déterminante. Les livres qui m’ont marqué sont repris dans la bibliographie.

PREMIÈRE PARTIE

Les jalons théoriques

CHAPITRE 1

Qu’est-ce que la valeur ?

En quoi consiste cette « valeur » qu’il est question de créer ? Quelle est la nature exacte de l’action qui consiste à « créer » cette valeur ? Les réponses à ces questions sont capitales, car elles déterminent toute la méthode qui sera exposée dans la seconde partie du livre.

La valeur est une opinion

La valeur n’existe pas en tant que telle, de manière absolue. Elle n’existe que par rapport à un objet (matériel ou immatériel) et si elle est pensée et ressentie par un sujet (vous, vos clients, vos collaborateurs, etc.). Le livre que vous êtes en train de lire n’a de valeur pour vous que dans la mesure où vous le trouvez inspirant, utile et agréable à lire. C’est votre opinion (et celle des autres lecteurs) qui en détermine la valeur à vos yeux. En ce sens, la valeur est toujours subjective.

Ce qui s’applique à ce livre s’applique à tout le reste, y compris dans le monde des entreprises. Dans tous les cas, la valeur n’est pas un attribut intrinsèque et indiscutable des choses, comme leur poids, leur couleur ou leur dimension. Elle est une opinion sur ces choses, en particulier sur leur désirabilité, et cette opinion, pour exister, a besoin d’être pensée par un sujet. Si tout le monde sur Terre disparaissait, plus rien n’aurait de valeur, car il n’y aurait plus personne pour penser que quoi que ce soit puisse en avoir. La valeur d’une chose n’existe que dans l’esprit des personnes qui convoitent ou qui expérimentent cette chose. Elle n’existe pas indépendamment d’eux.

Dissocier la valeur et l’objet sur lequel on la projette peut sembler artificiel et contraire au bon sens. Ne nous semble-t-il pas évident que certaines choses ont une valeur intrinsèque ? En réalité, nous sommes tellement habitués à donner de la valeur à certaines choses qu’on en vient à penser que la valeur vient de la chose elle-même. À force de penser, seul ou collectivement, qu’une chose a de la valeur, c’est comme si la valeur se cristallisait en cette chose, au point d’en être une propriété intrinsèque et indissociable. Prenons l’exemple d’un hôpital : qui penserait que cela puisse ne pas avoir de valeur ? Mais un hôpital n’a de la valeur que parce que l’immense majorité pense que les personnes malades ou accidentées ont le droit d’être soignées. Si nous pensions différemment, les hôpitaux cesseraient d’avoir de la valeur.

Si l’on admet que la valeur est une opinion, on doit aussi reconnaître le caractère fluctuant, incertain et variable de la valeur des choses. Différentes personnes, ou les mêmes personnes à différents moments ou dans des situations différentes, auront des opinions différentes sur la question. La valeur des choses n’est pas figée. Elle varie, change et évolue. Il est impossible de penser utilement la création de valeur dans l’absolu.

Enfin, on ne peut parler utilement de création de valeur sans la relier à ses bénéficiaires, car c’est leur opinion qui détermine la présence ou l’absence de valeur. Tous les discours sur la création de valeur qui font l’impasse sur les bénéficiaires, qui ne mentionnent pas concrètement et précisément pour qui il s’agit de créer de la valeur, restent des abstractions inopérantes.

Le caractère subjectif de la valeur peut effrayer : si la valeur n’est qu’une affaire d’opinion et de sentiment, n’est-elle pas une proie facile pour la manipulation et la propagande ? Ne peut-on pas « faire croire » aux gens que telle chose (un produit, un service, un régime pour maigrir, un programme politique, une religion) va « créer de la valeur pour eux », alors qu’en réalité la chose est nuisible, inutile ou inefficace ? Ne va-t-on pas « gonfler » la perception de la valeur des biens afin de pouvoir en tirer un prix plus élevé ?

La réponse est bien entendu affirmative, et des industries entières s’emploient à « créer de la valeur » en ce sens, c’est-à-dire à influencer l’opinion que le public se fait de la valeur des choses. À produit égal, des paramètres tels que la marque, le prix, le nom du produit, la couleur de l’emballage, le sourire de la crémière et bien d’autres peuvent influencer la perception de la valeur et la disposition à payer un prix plus élevé. Cela doit inciter à la prudence et à l’esprit critique, mais pas pour autant à jeter le