INSTITUTO

TECNOLÓGICO DE
MEXICALI

Administración del mantenimiento.

Unidad 3. Planeación y programación del mantenimiento

en las empresas.
 Introducción.
 En las instalaciones industriales es vital
para un buen funcionamiento y una
óptima producción, poner en práctica
el llamado mantenimiento, cuya
definición consiste en el efecto de
mantener o mantenerse.
3.1. Definición de
Administración y el proceso
administrativo del
mantenimiento Industrial.
Hasta 1980 la mayoría de las industrias de los países occidentales tenía una
meta bien definida, obtener a partir de una inversión dada, el máximo de
rentabilidad de ésta.

Sin embargo cuando el cliente comenzó a convertirse en un elemento

importante, muchas de las decisiones tomadas tenían que ver con este,
puesto
que exigía calidad en el producto o servicio proporcionado

Aquí surge la necesidad de crear un área o

departamento que se responsabilice y
asegure que la productividad de la planta
no se verá afectada por algún tipo de
avería o algún paro del equipo.
En un principio no se prestaba mucha atención a lo que el
mantenimiento se refiere. Hasta que las empresas se dieron cuenta
que uno de los gastos más importantes era por falta de esta actividad,
además de que los costos por mantenimiento ocupaban el primer o
segundo lugar dentro de los gastos más significativos.

Entonces se decidió atribuir una serie de

responsabilidades a este departamento, como
reducir el tiempo de paralización de los
equipos, reparación en el tiempo oportuno,
garantizar el funcionamiento continuo de todo
el equipo.
Un argumento primordial hoy en día es saber porque es necesario
administrar el mantenimiento. El área de mantenimiento se considera para la
industria un área no se obtiene un bien tangible, o algo que reditúe a la
empresa en capital directo.

Actualmente una preocupación existente

va dirigida hacia la optimización de sus
activos, el seguimiento de la calidad
productividad del equipo y maquinaria.
De esta manera es como las compañías están
centrando su atención en encontrar una
técnica adecuada para administrar el
mantenimiento.

Los factores más importantes que

contribuyen a la mala administración del
mantenimiento según Terry Wireman
(1998) son la falta de medición adecuada
y la falta de sistemas de control para el
mantenimiento.
Así como la administración general de la
empresa, todo enfocado a permanecer en el
lugar donde se ha querido estar o para mejorar
esta posición. Estos factores son:

-Competencia a nivel mundial.

-Altos estándares de calidad.

-Requisitos de certificación de un sistema de calidad por

parte de terceros.

-Conceptos de justo a tiempo.

-Incremento en la capacidad y productividad de equipos

y maquinaria.

-Reducción de tiempos de ciclo de fabricación.

Sin importar el tipo de industria manufacturera y la
estructura de flujo del proceso que siga, el
mantenimiento juega un papel sumamente importante
dentro del buen funcionamiento de las empresas, porque
si se administra correctamente se pueden obtener
mejoras en eficiencias de máquinas y equipos, de mayor
productividad en la línea de producción y disminución de
gastos por mantenimiento correctivo.
Funciones fundamentales de la administración del
mantenimiento.

Para realizar con éxito un mantenimiento se

necesita de ciertas funciones básicas que son:

-la organización.

-identificación del trabajo.

-control del trabajo.

-planeación del trabajo.

-programación del trabajo.

-ejecución del trabajo.

-valoración del trabajo.

Además de las funciones anteriores, para
que un mantenimiento sea
efectivo requiere de un sistema formal de
administración de mantenimiento y
depende bastante de la actitud y
capacidad administrativa de los ingenieros
de la planta y de los gerentes de
mantenimiento.
 Los propósitos de la administración de
mantenimiento son las siguientes:

♦ Evitar que el equipo falle en tiempo productivo por medio

de un programa de mantenimiento.

♦ Controlar de una manera efectiva los recursos que se

necesiten para realizar el mantenimiento.

♦ Realizar un mantenimiento eficiente a las máquinas.

♦ Recolectar información útil detallada para identificar las

áreas que requieran atención.

♦ Ejecutar una acción correctiva pro activa antes que

suceda la falla.
 Beneficios de la administración del
mantenimiento.

♦ Mejora la confiabilidad y la disponibilidad de las máquinas.

♦ Proporciona un ambiente de seguridad para las personas.

♦ Incrementa la productividad del personal de mantenimiento.

♦ Utiliza las máquinas hasta su máxima expectativa de vida.

♦ Se obtiene datos para implementar mejoras en las máquinas.

 Herramientas para la administración del mantenimiento.

- Índice - Principio
ICGM (RIME) de Pareto.
 Índice ICGM

El índice ICGM (Índice de clasificación para los gastos de

conservación), que en los E.U.A. se conoce como RIME
(Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual
tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc.; es
una herramienta que permite clasificar los gastos de
conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos
trabajos, con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en
ellos.
Es notorio, por consiguiente, que el índice ICGM se
compone de dos factores denominados:

1. Código máquina
Aquel que identifica a los recursos por atender (equipos,
instalaciones y construcciones).

2. Código trabajo
Aquel que identifica a cada tipo de trabajo al que se sujetara
dichos recursos.

El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de

estos dos factores.
Por tanto, tenemos:

Índice ICGM = código máquina x código trabajo.

Podemos agregar a esta explicación que el índice ICGM tiene tres

aplicaciones perfectamente bien delineadas:

1. Jerarquización de la expedición de las labores de Conservación, de

acuerdo a su importancia relativa.

2. Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de

conservación.

3. Auxiliar en la clasificación de los equipos, instalaciones y

construcciones de la empresa, determinando si son “vitales”,
“importantes”, “triviales”, .para definir la clase y cantidad de trabajo
de conservación que se les debe proporcionar.
 Principio de Wilfredo Pareto.

Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por

varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que
aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del
efecto, el 80% de las causas restantes son responsables del
20% del resto del efecto.

Las causas responsables del 80% del efecto se les llaman

causas vitales y a las restantes se les denomina causas
triviales.

Apoyándonos en el principio de Pareto, obtenemos los

siguientes niveles de mantenimiento.
1.- Bif. Vitales. Son los Bif físicos, indispensables para la buena
marcha de la empresa, es decir, son elementos que están
proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demérito en su
calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o
dificulta el desarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan
pérdidas de imagen o económicas que la alta dirección de la
empresa no esté dispuesta a afrontar.

En este caso además de diseñar rutinas de

mantenimiento programa muy exigentes, se debe
establecer otras accione preventivas, tales como la
dotación o instalación de elementos redundantes (otro
en paralelo con el que se esté dando el servicio) y de
un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo
real.
2.- Bif. Importantes. Son aquellos equipos, instalaciones o construcciones
cuyo paro o demérito de su calidad de servicios cause molestias de
importancia o costos de consideración para la empresa. A estos elementos
es necesario diseñarles rutinas de mantenimiento programas normales
contemplando, sobre todo, el punto de vista económico con respecto a la
calidad de servicio que
deben entregar.

También se debe contar con un procedimiento

de emergencia para la atención de
contingencias que sufran estos Bif. Cuando por
alguna razón llegan a fallar los resultados de
los trabajos desarrollados en las rutinas de
mantenimiento.
3. -Bif. Triviales. El tercer nivel del inventario es
la clasificación de los Bif denominados:

Como Triviales, esto es, aquellos cuyo paro o

demérito en su calidad de servicio no tienen
un impacto importante para la buena marcha
de la empresa, pero que tienen necesidades
de mantenimiento, por ejemplo, la mayoría de
balastros, lámparas, interruptores eléctricos,
vidrios, pintura de paredes,
impermeabilización, compostura de toda clase
de máquinas e instalaciones de uso
esporádico; en este caso, solo deben
atenderse aplicando el concepto de
mantenimiento programa.
3.2. Planeación estratégica del
Mantenimiento
industrial
La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser
desarrolladas para lograr los objetivos y metas estratégicos, lo que
implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos
a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances y
asegurar con ello que las políticas y los programas que se establezcan
sean ejecutados.

El proceso de planificación estratégica

ayuda a una organización a aclarar,
consolidar y establecer su marco
estratégico; son los valores y visión de la
organización.
La práctica de la
Planeación Estratégica
es una herramienta útil a
la gerencia, no para
adivinar el futuro o Es por esta razón que las
eliminar riesgos, sino empresas y organizaciones
para que una empresa deben contar dentro de su
pueda enfrentarse en esquema laboral con esta
mejores condiciones importante herramienta
tanto a la competencia ejecutora en aras de
como a las condiciones garantizar una verdadera
cambiantes propias de competitividad en el
su entorno (interno y mercado globalizado.
externo) asegurando con
ello la supervivencia
empresarial.
Sin embargo, una planeación estratégica no solo está
dirigida al ámbito empresarial; bien puede ser
empleada por aquellos interesados en mejorar su
proyecto de vida, sus objetivos y metas personales en
el corto o largo plazo.

Objetivo.
Desarrollar una Planificación Estratégica como un medio
para el mejoramiento en la organización, administración
y desempeño de las actividades del Departamento de
Mantenimiento en cumplimiento al objetivo, misión,
visión y políticas de esta empresa.
Se debe conocer que existen tres áreas
básicas en la planeación del mantenimiento.

Largo Corto Planes

plazo plazo inmediatos
La primera cubre la planeación a largo plazo de los
requerimientos de mantenimiento y está muy ligada a los
proyectos de largo plazo del departamento de producción de
la empresa. Esta planeación debe llevarse a cabo en los niveles
gerenciales y sus metas se deben fijar a cinco o diez años.

Aunque el nivel inicial de esta planificación es

muy elevado, los efectos de estos planes
recaen sobre toda la organización. El propósito
fundamental del planeamiento a largo plazo es
mantener los objetivos, las políticas y los
procedimientos de mantenimiento acordes con
los objetivos fundamentales de la empresa.
La planeación a corto plazo, la segunda área, contiene
planes que se desarrollan con el horizonte aproximado de
un año. Esta recae bajo la responsabilidad directa de los
jefes de departamento. Para estos planes se toman en
cuenta tres actividades básicas: la instalación de equipo
nuevo, el trabajo cíclico y el trabajo de mantenimiento
preventivo. Las tres deben estar incluidas en el programa
de mantenimiento.
La tercera área contiene los planes inmediatos en la
actividad del mantenimiento. Esta actividad puede
ser desarrollada por los técnicos en control del
mantenimiento o por los supervisores. Se incluye
entre sus actividades una planificación diaria con el
propósito de reducir el tiempo utilizado en traslados
y otras actividades que no constituyen el trabajo
directo sobre los equipos o instalaciones. Sin una
planificación día a día, se estaría dedicando
realmente al trabajo tan solo 25% de la fuerza
laboral disponible.
3.3. Determinación y
propósito del periodo del
mantenimiento.
El propósito del mantenimiento es sustentar el
proceso de producción en adecuado nivel de
disponibilidad, fiabilidad y operatibilidad a un
coste aceptable.

Actualmente, la política de mantenimiento se basa

en un programa de revisiones periódicas en las que
se realizan cambios de aceite, filtros y juntas, y en
mantenimiento correctivo.

Sin embargo, esta política de mantenimiento conlleva numerosas

situaciones de paradas no programadas, lo que implica pérdidas en
producción, retrasos en el cumplimiento de contratos, pérdida de
confianza de los clientes, pérdidas de horas- hombre cualificadas,
etcétera.
El procedimiento sistemático aplicado para determinar el mejor
programa de mantenimiento posible implica los siguientes
pasos:

-Clasificación e identificación de los equipos.

-Selección de la política de mantenimiento.

-Programa de mantenimiento preventivo.

-Análisis de averías.

-Determinación del plan de mantenimiento preventivo.

En el análisis se incluyen un diagrama de flujo de los
procesos productivos. En el mismo se puede observar
que los procesos que son clave en la producción.

Por otra parte, en los diagramas de acumulación de la

maquinaria de carga se refleja la evolución de las
averías sufridas por los equipos a lo largo de su vida
productiva, indicándonos si el mantenimiento es
insuficiente o los mismos deben ser sustituidos.

Además, los diagramas de Pareto nos muestran cuales

son los factores que más influyen en la disponibilidad de
las diferentes máquinas y, por tanto, a los que hay que
prestar mayor atención.
Seguidamente, se analiza la disponibilidad actual de la
maquinaria, el número de horas de mantenimiento anuales,
así como la fiabilidad de la misma. Este análisis de la
fiabilidad de los diferentes componentes de la máquina, nos
muestra la primera aproximación al plan de mantenimiento
preventivo.

Finalmente, se realiza un análisis de costes, donde se

compara el coste actual del mantenimiento y el futuro,
correspondiente a la aplicación de la política de
mantenimiento estudiada.
3.4. Principios y métodos
de programación [uso de
PERT, CPM,GANTT, REDES]
PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión).

El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de

Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de
Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed
Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado
amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector
privado.

En los gráficos PERT, los proyectos pueden

organizarse en acontecimientos y tareas.
Uso de PERT para planificación y control.

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su

capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y
el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve
de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para
completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el
proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico

PERT ayuda al director a identificar los
problemas actuales y potenciales. Debe
ponerse especial atención en el camino
crítico de un proyecto. Cuando un director
de un proyecto detecta que una tarea
crítica va con retraso, deberán plantearse
diversas alternativas de acción.
Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la
redistribución de recursos humanos. Estos recursos
probablemente se obtendrán de tareas no críticas que
en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas
no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto
disponible.

Análisis De Pert.

El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema

cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información,
ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone
que una tarea tiene que estar terminada para que
empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría
empezar a la par con la primera o cuando la primera este
aun en curso.
Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para
dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de
montaje". Pero los sistemas de información no
funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas
pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden
es la terminación de las tareas. No ha de suponerse
que no es posible empezar una tarea hasta que haya
finalizado la anterior.
CPM (Método de Ruta Crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la

Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica
(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de
plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en
concepto y metodología.

La diferencia principal entre ellos es simplemente

el método por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del
proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades
son determinanticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilísticos o estocásticos.
Este fue diseñado para proporcionar diversos
elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración del proyecto.

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice

pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la
ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad.

Las actividades que no están en la ruta crítica

tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa.
El CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones
causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no
críticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para
aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona

una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su
propio papel en éste y su
importancia en la terminación del
proyecto se manifiesta
Usos de CPM

El campo de acción de este método es muy amplio,

dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier
proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean
las siguientes características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en

algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o

parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

Que se desee el costo de operación más bajo

posible dentro de un tiempo disponible.
 Graficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es

necesario representar la ejecución o la producción total,
ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o
en serie en un determinado período de tiempo.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una

sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son
fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante
eficaces para la planificación y la evaluación del avance de
los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se
basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un
sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una
tarea del proyecto. En donde el eje horizontal
representa el tiempo.

Como estos gráficos se emplean para encadenar

tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir
fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se
ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que
ilustran claramente el solapamiento entre tareas
planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los
gráficos Gantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas diferentes.

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos

Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben
planificarse. A continuación, se determinara la duración de
cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación
apropiada de tiempos.
Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las
tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas
entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente
estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para
planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna

de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas
correspondientes a la duración del proyecto se anotan
en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse
fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
 REDES

Una breve explicación de cómo elaborar diagramas

de de redes para hacer un correcto control en las
organizaciones, actividades o proyectos.

En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo

bajo un orden predeterminado, y los diagramas de
redes facilitan la representación de las relaciones de
prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales.
Para obtener un diagrama de redes adecuado,
debemos tener actividades que se puedan
identificar fácilmente, que tengan inicio y fin, que
guarden relación entre ellas y con un tiempo
específico para realizarse.

Toda red o diagrama permite realizar un control permanente

del avance de obras, objetivos y metas, conforme a los
calendarios previstos, señalando además el camino más
corto de ejecución sin sacrificar la calidad
(parecido al concepto de óptimo de pareto.
Red: Es una combinación de eventos, que describen de manera
lógica la ejecución de los proyectos o actividades empresariales.

Elementos de una red:

Evento: Señala el inicio y el fin de la tarea o acción, no consume

tiempo ni recursos.
Se representa a través de un nodo o un círculo.

Actividad: Consiste en un conjunto de tareas, que deben

ejecutarse, para la realización de una obra; consume tiempo, tiene
inicio y fin, requiere mano de obra, materia prima y otros recursos.
3.5. Determinación de
costos de Mantenimiento y
reparación.
3.6. Presupuesto de
mantenimiento.
El presupuesto de un departamento de
mantenimiento consta de al menos 4 partidas: mano
de obra, materiales, medios y herramientas y
servicios contratados. Por supuesto, que puede haber
subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en
estas cuatro puede resultar sencillo y práctico.

1. MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos

← El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los

trabajadores del departamento

← Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en

concepto de disponibilidad para trabajar
← Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del
personal hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuenta
del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado y horas extras, etc.

← Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión

excelente y preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es
una partida importante. Muchos países, especialmente en Europa,
subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para la
empresa pueden llegar a tener un coste bajo.

← Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados

directamente por la empresa a la administración.
Para el cálculo del coste social del trabajador son
posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese

caso, el coste social se calcula como un porcentaje de
su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 33-
38% del sueldo

b) Que supere la base máxima de cotización. En este

caso, el coste social es una cantidad fija independiente
del sueldo
2. MATERIALES

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios

durante el periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos
que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías:
Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es
básicamente la frecuencia de uso.

Mientras los segundos se utilizan de forma

continua, y no tienen por qué estar
asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y
sí están relacionados con un equipo en
particular (en ocasiones con más de uno).
REPUESTOS

¤ Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y

puede ser adquirido a varios fabricantes, por lo que los
precios suelen ser más competitivos

Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas

en una central de ciclo combinado. Son suministrados por el
fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia,
trabaja con márgenes de beneficio elevados.
CONSUMIBLES
Los consumibles más habituales son los siguientes:

➢ Aceites y lubricantes

➢ Filtros de aire, aceite, etc

➢ Elementos de estanqueidad

➢ Diverso material de ferretería

➢ Diverso material eléctrico

➢ Consumibles de taller

➢ Ropa de trabajo

➢ Elementos de seguridad

➢ Combustible para vehículos

➢ Otros materiales
ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas

externas son los siguientes:

← Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas.

Esta mano de obra adicional

Mano de obra contratada de forma continua a

empresas generalistas. Habitualmente, junto a la
plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla
propia.

← Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos

gastos de desplazamiento), para mantenimiento
correctivo
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS
Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de
herramienta y medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la
adquisición de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos
medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a
considerar en compras serán tres:
a) Reposición de herramienta.
b) Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos.
c) Alquiler de maquinaria.
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de
forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso
desaconseja su adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de
medios de elevación y transporte:
- Grúas, carretillas elevadoras
- Alquiler de otros equipos
ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son
los siguientes:
a) Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta
mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que
el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo
determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de
obra con personal externo.
b) Mano de obra contratada de forma continúa a empresas
generalistas. Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal
de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la
plantilla propia.
c) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento correctivo
d) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos
gastos de desplazamiento) para mantenimiento programado.
e) Trabajos en talleres externos (bobinado de motores,
fabricación de piezas, etc)
f) Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por
empresas que cumplan determinados requisitos legales, y que
puedan emitir una certificación de haber realizado
determinados trabajos. Entre otros estarían:
g) Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más
importantes del presupuesto. El presupuesto puede contener
esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus
diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc).
EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales
(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se averíe.
Esta es además una partida que depende mucho del estado de la planta, de la
implantación de técnicas preventivas, del diseño y del montaje. En una
estimación rápida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del
valor de la planta. Es la que más posibilidades tiene de optimización.
Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende
enormemente de la política de subcontratación, de la especialización y de la
formación del personal, y de la cantidad de técnicos de que disponga el
departamento.
La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en
su presupuestación que después crean enormes tensiones con la dirección
financiera o con quien sea responsable económico de la planta. Suele ser
habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos
de personal, y también suele ser habitual no tener en cuenta que la inflación de
la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores o
para el país.
La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente
presupuestable y presenta pocas desviaciones.
5. Diseñar los programas de mantenimiento de los sistemas de
acuerdo al presupuesto (Cronograma).
a. Los recursos del área de mantenimiento son asignados de acuerdo a
los requerimientos del plan maestro de mantenimiento en los
programas de mantenimiento.
b. La prioridad de las actividades de los programas de mantenimiento
es definida considerando el plan maestro de mantenimiento y las
prioridades establecidas.
c. La secuencia de las actividades de mantenimiento es considerada
en la elaboración de los programas de mantenimiento.
d. La frecuencia de las actividades de los programas de
mantenimiento es definida considerando el plan maestro de
mantenimiento, políticas y procedimientos establecidos.
e. La duración de las actividades de los programas de mantenimiento
es definida considerando el plan maestro de mantenimiento, políticas y
procedimientos establecidos.
 Conclusión.
 Como conclusión comprendimos la
importancia de la planeación del
mantenimiento ya que evitamos costos
excesivos e imprevistos, la manera de
obtener un presupuesto de
mantenimiento y lo que implica, como
obtener el costo de la mano de obra,
de la materia prima, la importancia de
la utilización de la materia y de lo que
es necesario tener a tiempo.
 Bibliografía.
 http://www.ergoprojects.com/libreria/fa
m/210904/mantenimiento.html

http://books.google.es/books?hl=es&lr=
&id=OzwXOAKv_QAC&oi=fnd&pg=PA4&d
q=libro+de+mantenimiento&ots=8Vr8Jt
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