DIRECCIÓN DE

PROYECTOS
UNIDADES

1. Introducción a la Dirección de Proyectos

2. Metodología de Marco Lógico

3. Metodología de proyectos PMBOK

2
UNIDAD 1:
INTRODUCCIÓN
I. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS

1.1 Definición de proyecto

1.2 Contexto de la Dirección de proyectos
1.3 Restricciones y Consecuencias
1.4 Consideración de Factores
1.5 Ciclo de vida del Proyecto
1.6 Tipos de Proyectos
1.1 Definición de Proyecto
Definición

Esfuerzo temporal con el objetivo de

alcanzar un resultado único
 LOS PROYECTOS EN EL SECTOR PÚBLICO

• Nacen de la planificación
institucional.
• Sirven para el cumplimiento de la
política pública.
• Se alinean a las agendas sectoriales
y al Plan Nacional del Buen Vivir.
• Están destinados a mejorar la
calidad de vida de los ciudadanos o
mejorar la gestión institucional.
 LOS PROYECTOS – PUNTO DE PARTIDA

Reconocer la existencia de
una brecha, problema o
necesidad

Tomar la decisión de resolver

el problema, necesidad o
brecha

AGENDA SECTORIAL – PLANIFICACION INSTITUCIONAL

PROBLEMAS SOCIALES
Punto de Partida - PLANIFICACION ESTRATÉGICA
OBJETIVOS

VISION

MISION
ESTRATEGI PROGRAMAS,
AS PLANES Y
PROYECTOS
CLIENTES OBJETIVOS

DEFINICION DE
BRECHAS SITUACIÓN IDEAL
PROCESOS

COMPETENCIA

Si supiéramos donde estamos y como llegamos ahí,

podríamos ver hacia donde va nuestra tendencia y si los
resultados, como resultado natural de nuestro caminar, son
SITUACION ACTUAL inaceptables, podríamos hacer cambios oportunos.
Abraham Lincoln
1.2 CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Consideraciones Estratégicas

Plan
Estratégico • Consideraciones:

Portafolio • Demanda del mercado

• Necesidad de negocio
• Pedido de un cliente
Programas • Avance en la tecnología
• Requerimiento legal

Proyectos

11
Programas y Proyectos

• Nacionales/Sectoriales
• Gran tamaño
Programas • Requieren una entidad para su gestión
• Regionales
• Una o varias regiones prioritarias
• Proyectos de distintas instituciones
Proyectos • Especiales
• Proyectos interinstitucionales
• Institucionales
• Proyectos propios y entidades adscritas

12
5 Ps de los proyectos

Presu-
Política Plan Programa Proyecto
puesto
Administración de Proyectos
Aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

En la Administración pública no existe una única

oficina que se encarga de la administración de
los proyectos. Dependiendo de la naturaleza del
proyecto intervienen las unidades
administrativas.
Si son proyectos de inversión interviene los
procesos agregadores de valor y algunos
habilitantes de apoyo.
Éxito de un Proyecto
Se entrega
dentro del
plazo

Entrega Se cumple
beneficios con el
suficientes presupuesto

ÉXITO

No se
cancela
Se lo utiliza
antes de
finalizar
Cumple con
los
requisitos

15
 Causas del FRACASO de un PROYECTO

• Corrupción del alcance

• Comunicación pobre
• Falta de implicación de los
interesados
• Apoyo inadecuado del patrocinador
del proyecto

http://www.laboratorioti.com/2015/01/21/esta-es-la-clave-del-fracaso-de-tu-proyecto-evitala/

16
1.3 Restricciones y
Consecuencias
RESTRICCIONES
• Tiempo, costo, alcance, calidad, riesgo, recursos y cualquier otro factor
que limitan opciones

• “lo quiero listo para ayer y no podrás superar un presupuesto de $1”

18
Consecuencias - Restricciones
• No se cumplirá con todo el alcance original.

• Se agregarán costos que no estaban en el contrato.

• El proyecto será entregado más tarde de lo pactado.

• El proyecto no cumplirá con los parámetros mínimos de calidad.

• El cliente no quedará conforme.

19
1.4 Consideración de Factores
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

• Cultura de la institución
pública y sistemas existentes.

• Recursos de la institución
pública, que ampara el
proyecto.

21
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Procesos, procedimientos,
información histórica existente.

• Ayudan a que el proyecto se

beneficie de la experiencia
pasada. Lecciones aprendidas.

22
TALLER 1 - INTRODUCCIÓN

Liste y explique cinco causas por las cuales considera

que fracasan los proyectos y qué acciones tomaría
para minimizar su impacto.

23
1.5 Ciclo de Vida del Proyecto
GPR y PMBOK – GASTO CORRIENTE

Plan
estraté
gico

Portafoli
o

Programas

Proyectos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013, Figura 2-10, Página 42

25
 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
PROCESOS INTERACTIVOS E ITERATIVOS

INICIO PLANIFICACION EJECUCION CONTROL CIERRE

DISEÑO Y EJECUCION Y
IDENTIFICACION EVALUACION
FORMULACION SEGUIMIENTO

PREINVERSION INVERSION OPERACION EVALUACION EX POST

 Pre
Inversión Operación
Inversión
Idea
Diseño Operación

Perfil

Ejecución Evaluación
Pre factibilidad

Factibilidad
Etapas de desarrollo de un proyecto
Incertidumbre
Proyecto Inversión baja
Identificado Incertidumbre Alta
Identificación

Proyecto Inversión Media

Factible Incertidumbre Media Proyecto Inversión Alta
Construido Incertidumbre Baja

Inversión

Factibilidad Construcción Operación

ÁREAS DE CONOCIMIENTO Y GRUPOS DE PROCESOS

29
MATRIZ DE
PROCESOS
• 5 grupos de
procesos
• 10 áreas de
conocimiento
• 47 procesos

Ref. DIRECTOR DE PROYECTO – Pablo Lledó

- pag. 433

30
1.6 Tipos de Proyectos
GASTO CORRIENTE INVERSION

Recursos que no provienen del presupuesto de Los recursos provienen del presupuesto de inversión y
inversión, orientados a la mejora en la institución. han seguido el ciclo determinado por SENPLADES, de
aprobación, prioridad y presupuesto.

Son proyectos que representan una serie de acciones

puntuales, particulares y temporales para mejorar las
condiciones mediante las que se crea un proceso. En la Son proyectos que implican una inversión para la
mayoría de los casos, se requerirá hacer una inversión creación, ampliación o mejora de cualquier tipo de activo
de recursos, sin embargo, este tipo de proyectos buscan fijo. Su propósito es incrementar la cantidad de activos
mejorar o innovar la forma en que un proceso se aún y cuando indirectamente mejoren un proceso.
ejecuta actualmente.

TIPOS DE PROYECTO POR EL

FINANCIAMIENTO
Ejemplos de Proyectos
• PROYECTO DE GASTO CORRIENTE
• Diseño de manuales y leyes de innovación: o Creación del código de innovación que define la institucionalidad de
lo mismo o Creación de soporte para la ley anti tramites o Diseño del manual de innovación o Diseño del manual
de Modelos de gestión
• Foro y Premio a la Excelencia y la Innovación: Con la finalidad de que todas las instituciones y servidores que
forman parte del Gobierno Central, enfoquen sus funciones hacia la mejora continua y la innovación, la
Coordinación de Innovación ha planteado realizar un foro y premio anual a la innovación y la excelencia
considerando 4 ejes el primer año: o Gobierno Electrónico o Procesos o Comunicación o Talento Humano

• PROYECTO DE INVERSIÓN
• Implementación del reconocimiento en innovación y calidad de las entidades de gobierno central del sector
público del ecuador y mejora de relación con usuario: Actualmente no se cuenta con una línea base del proyecto
en términos de eficiencia, eficacia, calidad y desempeño a nivel de las entidades del estado central. Parte del
Proyecto es la realización de un diagnóstico de la situación actual que permita cuantificar una línea base del
proyecto y establecer indicadores de resultado.
• Oficina Virtual de Trámites Mejorar la gestión de Trámites y Servicios de las Instituciones de la Administración
Pública Central, mediante la estructuración, presentación y comunicación efectiva de la Información general de sus
Trámites/Servicios y la publicación de Trámites/Servicios Automatizados, a través de un Portal Único de
Información y Gestión Trámites en Línea, considerando las mejores prácticas de proyectos similares en otros
países.
Tipo de proyectos por la procedencia del
capital

PÚBLICO

PRIVADO

MIXTO
Sociales Productivos Comunitarios Investigativos Educativos

Tipos de proyecto POR SU ORIENTACION

UNIDAD 2: MARCO
LÓGICO
II. METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

2.1 Ventajas de Marco Lógico

2.2 Marco Lógico
2.2.1 Definición
2.2.2 Estructura
Análisis de Involucrados
Análisis de Problemas
Análisis de Objetivos
Análisis de Alternativas
Matriz de Marco Lógico
Indicadores
Marco Lógico, PMBOK y GPR

• En el sector público para proyectos de inversión se

utiliza la metodología de Marco Lógico.
• Los proyectos en GPR utilizan las buenas prácticas de
PMBOK.
• Los proyectos de Gasto Corriente están considerados
en GPR.
2.1 Ventajas de Marco Lógico
 Ventajas de Marco Lógico

• Facilita la identificación de oportunidades

para proyectos.
• Es utilizada a nivel mundial principalmente
por organismos multilaterales.
• Arma lógicamente la estructura del
proyecto.
2.2 Marco Lógico
2.2.1 Definición de ML

Es una herramienta para facilitar el proceso de

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de
proyectos.

Se centra en la orientación por objetivos, la

orientación hacia grupos beneficiarios y facilitar la
participación y la comunicación entre las partes
interesadas.
Fuente: CEPAL
2.2.2 Estructura del Marco Lógico

• Instrumento de gestión para programas y proyectos.

• Fortalece la preparación y ejecución de proyectos.
• Resume los resultados de la preparación.
• Es la base de la programación en la ejecución.
• Facilita el seguimiento y la evaluación.
Estructura
1) Identificación de los Involucrados

- La metodología de ML contempla la
participación de los principales involucrados
desde el inicio del proyecto.
- Identificar los grupos y organizaciones que
pueden estar directa o indirectamente
relacionados con el problema y analizar su
dinámicas y reacciones frente al avance del
proyecto.
- Permitirá una mayor objetividad al proceso de
planificación así como llegar a acuerdos entre
involucrados, al considerar diversos puntos de
vista y fomentar un sentido de pertenencia por
parte de los beneficiarios.
Taller 2

En el grupo de trabajo, identifique un problema o necesidad de la entidad y

determine:

1. Identificar los involucrados

2. Clasificar los involucrados (internos / externos)
3. Posicionar y caracterizar los involucrados (qué papel cumplen en el
proyecto)
4. Plantear el proyecto

Tiempo: 40 minutos
2) Análisis del Problema
Para asegurar un buen análisis es necesario, conocer el problema e identificarlo para
poder proponer alternativas de solución que respondan a ese problema.

a) Definir el problema central

Se recomienda:
• Formular el problema central en estado negativo.
• Centrar el análisis de causas y efectos en torno a un solo problema central.
• Análisis de aspectos críticos
• Matriz de incidencias
 b) Gráfica del Árbol de Causas

A partir del problema central, hacia abajo, se identifican las causas que pueden originar el
problema.
Es importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas.

Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones

 c) Gráfica del Árbol de Efectos

Una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba. Pueden estar
encadenados por lo que es necesario seguir un orden causal ascendente.

Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones

 d) Graficar el Árbol de problemas

Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones

Taller 3

• En el grupo de trabajo, elaborar:

1. El árbol de causas
2. El árbol de efectos
3. Graficar el árbol de problemas
• Tiempo: 40 minutos
3) Análisis de Objetivos
a) Graficar el Árbol de Medios y Fines
Cambiar todas los aspectos negativos del árbol de problemas a aspectos positivos que se considere viables de
ser alcanzados.
Todas las causas en el árbol de problemas se transforman en medios en el árbol de objetivos, los que eran
efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propósito
del proyecto.
4) Análisis de Alternativas
a) Árbol de acciones

Selección de la estrategia óptima

Definir acciones para solucionar el problema planteado. Utilizar el árbol de objetivos (medios) para
buscar una acción que lo concrete en la práctica.

La existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo
es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivos este medio se debe
identificar una acción que lo operacionalice.

La acción que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el problema.
Árbol de acciones
Postulación de alternativas
Luego de formular las acciones para la solución del problema, se deben configurar alternativas viables y pertinentes.

Es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:

• Clasificar las acciones en dos tipos: Complementarias y Excluyentes.

Las “Acciones Complementarias” son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solución del
problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solución.
Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, éstas nos ayudan a decidir por una
estrategia.

Ejemplo entre dos proposiciones, “reparar un camino” o “reconstruir un camino”, la decisión entre hacer una o la
otra acción las clasifica como excluyentes.

• Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias.
Cada agrupación de acciones complementarias podrá configurar una alternativa.
• Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia .
• Verificar la factibilidad (física, técnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las alternativas.
Taller 4
• En el grupo de trabajo, elaborar:

-A partir del árbol de objetivos, analizar cuáles serían las acciones posibles de llevar a cabo para resolver el
problema.

-Para cada base del árbol de objetivos se busca acciones que concreten el medio
- A partir de las acciones descritas , agrupar las acciones en complementarias y excluyentes.
- Con el resultado, proponer tres alternativas de solución. Por ejemplo: Construir una pasarela peatonal y
Campaña educacional para los peatones, Instalar disco PARE, más Campaña educacional, más Campaña de
capacitación y Prohibir estacionamiento, Prohibir estacionamiento.

Tiempo 1 hora
Seleccionar la estrategia óptima

Cada alternativa identificada deberá ser analizada en diferentes aspectos como:

• costos totales en valores presentes y futuros
• viabilidad financiera y económica
• viabilidad técnica
• habilidad para mejorar y mantener recursos
• sostenibilidad
• contribución al fortalecimiento institucional y construcción de capacidad gerencial
• impacto ambiental
• Aceptación por parte de los beneficiarios
• compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa

Entre las alternativas viables se escogerá aquella con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.
5) Estructura analítica del proyecto. EAP

Con la información que se recogió para la selección de la estrategia óptima se construye la Estructura Analítica del
Proyecto. Consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada pero con 4 niveles
jerárquicos:

• fin,
• propósito,
• componentes y
• actividades.

El fin y propósito se toman del árbol de objetivos original, mientras que los componentes y actividades deberán
construirse a partir de la información producto de los estudios de viabilidad financiera, económica, técnica, legal y
ambiental que se utilizaron para el análisis de alternativas.

Si de acuerdo con el análisis de alternativas, descrito en la actividad anterior, la alternativa No. 2 de instalar disco
PARE, más campaña educacional, más campaña de capacitación y prohibir estacionamiento; resulta viable y además
cumple con criterios de pertinencia, eficiencia y eficacia, la estructura analítica del proyecto, sería el siguiente
 Estructura analítica del proyecto

Propósito
6) Resumen de objetivos y actividades

Resumir.

-Redacción de la columna de objetivos

resumen

.
7) Indicadores

Definen lo escrito en la columna de objetivos de la MML y aparecen a cada nivel de dicha

matriz.
Describen las metas del proyecto en cada nivel de objetivos: Fin, Propósito o componente
esperado.
Se convierten en el punto de referencia para guiar las actividades de gestión/monitoreo y
evaluación del proyecto.

8) Medios de verificación

Luego de seleccionar los indicadores, se deben precisar los métodos y fuentes de

recolección de información que permitirán evaluar y monitorear los indicadores y metas
propuestos para observar el logro de los objetivos de la intervención.
En MML este tema se desarrolla en la columna de medios de verificación.
Taller 5

• En el grupo de trabajo, elaborar:

-Con el resultado de los talleres anteriores construir la matriz de

marco lógico , definir los indicadores y los medios de verificación

Tiempo 1 hora
GUÍA DEL PMBOK®
- ÁREAS DE
CONOCIMIENTO

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

 Ventajas de Marco
Ventajas de PMBOK
Lógico
• Facilita la gestión de • Facilita la identificación de
proyectos oportunidades para
• Es utilizada a nivel mundial proyectos
• Organiza la ejecución del • Es utilizada a nivel
proyecto mundial principalmente
por organismos
multilaterales
• Arma lógicamente la
No se contraponen y pueden estructura
acoplarse del proyecto
Consideraciones consecuentes
Formulación de proyecto
• Gestión de Interesados
• Gestión del Alcance
• Gestión del Tiempo
• Gestión de los
Recursos
• Gestión de los Costos
• Gestión de Calidad
Áreas de • Gestión de las
Conocimiento
Comunicaciones
• Gestión de Riesgos
• Gestión de las
Adquisiciones
• Gestión de Integración
GESTIÓN DE LA
INTEGRACIÓN
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

Ref. Rita Mulcahy’s – Preparación para el examen PMP - pag. 109

69
ACTA DE CONSTITUCIÓN – PROJECT CHARTER

• Documento firmado por el patrocinador

• Formaliza el inicio del proyecto

• Nombra al DP y su nivel de autoridad

• Provee información a alto nivel

• El proyecto no puede iniciarse sin el acta de constitución

70
Acta de Constitución

• Justificación del proyecto

• Objetivos
• Requisitos generales
• Descripción general del proyecto
• Riesgos preliminares
• Resumen del cronograma de hitos
• Presupuesto preliminar resumido
• Criterios de aprobación
• Director del proyecto y nivel de autoridad
• Interesados preliminares
• Firma del patrocinador

71
PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO

El plan sirve para recordar el

camino en medio de la batalla:
Siempre apégate al plan.

72
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Ref. DIRECTOR DE PROYECTO – Pablo Lledó - pag. 79

Debe ser realista y aprobado por los principales interesados.

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

• Herramientas y técnicas a utilizar

• Cómo se ejecutará y controlará el trabajo
• Plan de gestión de cambios
• Líneas base: alcance, tiempo y costo.
• Registro de riesgos
• TODOS LOS PLANES: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones, e interesados.

74
 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
 Dependiendo del tipo de Institución se
debe considerar la aprobación para
proyectos de inversión :
 Ministerio Rector
 Ministerio Coordinador
 Dependiendo del tipo de Institución se
 SENPLADES
debe considerar la aprobación para
proyectos de gastos corriente :
 Líder del proyecto
 Patrocinador Ejecutivo
 Ministerio Rector
 Ministerio Coordinador
 SNAP

75
CERRAR EL PROYECTO O FASE

 Se completa formalmente el proyecto o

fase

 Asegurarse que nada quede pendiente

 Revisar línea base

76
CERRAR EL PROYECTO O FASE

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2013, Figura 4-13, Página 100

77
CERRAR EL PROYECTO O FASE
 Cierre interno o Administrativo
 Reporte final del proyecto
 Desafectación del equipo de
trabajo
 Lecciones aprendidas
 Archivar e indexar la información

 Cierre externo (contratos)

 Aceptación formal de los
entregables por parte del cliente

78
GESTIÓN DEL ALCANCE

79
ALCANCE DEL
PROYECTO

PROYECTOS SNAP
• Alcance del Proyecto y del Producto
• Planificación del Alcance
• Procesos de las gestión del Alcance
• Recopilar Requisitos
• Definir el Alcance
• Estructura de Desglose de Trabajo
• Verificar el Alcance
• Controlar el Alcance
Alcance del Proyecto vs Alcance del
Producto
• El alcance del Producto. Características y funciones del
producto
• El alcance del Proyecto. Define todos los procesos y el trabajo
necesario para que el producto sea provisto con todas las
características

PROYECTOS SNAP
Planificación del Alcance
• Se debe Planificar el alcance para definir como se llevarán a
cabo los procesos de la gestión del alcance.

Si no lo planificas no lo podrás hacer

PROYECTOS SNAP
Planificación del Alcance
• Fases o ciclos de vida del proyecto
• Que procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto.
• Como se realizará la gestión de la configuración

PROYECTOS SNAP
Plan de Gestión del Alcance del
Proyecto
• Preparar el enunciado o declaración del alcance
• Crear y Aprobar el EDT
• Realizar la verificación del alcance
• Procesar y aprobar los cambios en el alcance

PROYECTOS SNAP
Procesos del Alcance son
• Recopilar Requisitos.- documentar las necesidades de los
interesados para convertirlas en requisitos.
• Definir el alcance
• Crear el EDT
• Verificar el alcance.- conseguir la aceptación formal del
alcance por parte del cliente o patrocinador
• Controlar el alcance.- gestionar los cambios en el alcance.

PROYECTOS SNAP
Recopilar Requisitos
• Entrevistas, cuestionarios, encuestas
• Focus Group . Moderador
• Talleres
• Técnicas de Creatividad (Técnicas Delphi)
• Toma de Decisiones (Pluralidad, Dictadura)
• Prototipos .- elaborar una versión preliminar tangible del
producto final para obtener una retroalimentación
temprana sobre los requisitos del proyecto. Videos en 3D,
maquetas, muestras.

PROYECTOS SNAP
PLANEACION DEL PROYECTO

• EDT
• Manejo de Riesgos
• Estimaciones
• Calendarización

PROYECTOS SNAP
EDT

• El EDT se puede definir como un método

para representar jerárquicamente las
partes de un proceso o producto.

• La estructura de la división del trabajo

es un diagrama en forma de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que
debe ser ejecutado para desarrollar un
proyecto.

PROYECTOS SNAP
EDT
• De proceso
• De producto
• Híbridos

PROYECTOS SNAP
EDT DE PROCESO
• Usado por manager
• La raíz identifica el
nombre del proyecto
• El segundo nivel
identifica elementos
mayores: planificación,
organización, análisis de
requerimientos, diseño,
etc.
• Partición de un proceso en
subprocesos hasta obtener
tareas individuales (1 o 2
personas) a desarrollar
en poco tiempo (1 a 2
semanas)

PROYECTOS SNAP
EDT DE PRODUCTO
• Usado por ingenieros de
software y sistemas
• Identifica componentes
e interfaces del
producto
• Identifica hardware,
software y datos
• La raíz identifica el
nombre del producto
• Los otros elementos son
ítems discretos e
identificables de
hardware, software y
datos

PROYECTOS SNAP
EDT HÍBRIDO
• Combina elementos de los
dos tipos anteriores
• La raíz es un proceso,
alternando elementos de
proceso y producto y
termina con elementos de
producto.
• La idea es que los
procesos producen
productos y los
subproductos requieren
procesos para su
desarrollo
• Utilizado por manager que
quieren priorizar la
estimación y control
precisos de cada elemento
de producto
PROYECTOS SNAP
ESTÁNDARES PARA
CONSTRUIR UN EDT
• Usar la técnica de descomposición
de tareas y la referencia de
plantillas de proyectos similares
anteriores, y para su
representación normalmente se usa
la forma gráfica, tipo
organigrama, o la clásica tabla
con tabulaciones para identificar
los niveles inferiores

PROYECTOS SNAP
PASOS PARA EL EDT

PROYECTOS SNAP
PASOS PARA EL EDT
Para construir el EDT se divide
al proyecto en sistemas,
subsistemas, partes, subpartes,
tareas, etc. Hasta lograr que la
última división sea lo
suficientemente clara para que
pueda describirse y asignarse a
alguna persona o entidad que
pueda ejecutarla.

PROYECTOS SNAP
DICCIONARIO EDT
• El nombre de la
tarea
• Descripción de
la tarea
• Tareas
elementales que
se relacionan con el
término
• Cualquier otra
información
pertinente a la
edición

PROYECTOS SNAP
REFLEXIóN
“Todo proyecto debe comprometer un esquema innovador
“

PROYECTOS SNAP
GESTIÓN DEL TIEMPO

99
Tiempo
Los 6 procesos de la gestión del
tiempo
1. Definir las actividades: identificar cada una de las
actividades.
2. Secuenciar las actividades: Analizar que tipo de
dependencias existen entre las distintas actividades.
3. Estimar los Recursos de las actividades
4. Estimar la Duración
Los 6 procesos de la gestión del tiempo

5. Desarrollar el cronograma: Analizar la integración existente

entre la secuencia, los recursos necesarios, las restricciones
y la duración de cada actividad.
6. Controlar el Cronograma: Administrar los cambios en el
cronograma
Definir las Actividades
• Que se necesita ????
• El enunciado del alcance
• Que herramientas se puede utilizar ?????
• Descomposición: subdividir los paquetes de trabajo de la EDT en
actividades.
• Planificación Gradual: Planificar en detalle las actividades
cercanas en el tiempo, por ejemplo los próximos 12 meses, y
planificar a nivel agregado aquellas actividades que se realizarán
más adelante.
• Plantillas de actividades: utilizadas en proyectos similares.
Componentes de Planificación en la EDT
Atributos de las Actividades
SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES
• Plantillas de Red
Diagramación por Precedencia
TIPOS DE DEPENDENCIA DEL pdm (Precedence
diagramming method)
Tipos de Dependencias
• Secuencias Obligatorias (lógica dura)
• No puedo colocar los pisos hasta que no termine de fraguar el
hormigón
• Secuencias discrecionales (Lógica blanda)
• Puedo realizar el estudio de viabilidad legal antes que el estudio
de viabilidad económica
• Secuencias externas.
• Hasta que no apruebe el permiso la municipalidad, no podemos
instalar el gas
ADELANTO

RETRASO
ESTIMAR RECURSOS
• Análisis de Alternativas
• Analizar las distintas alternativas de recursos que se pueden
utilizar para llevar a cabo la misma actividad.
• Estimaciones de Recursos Publicados
• En boletines especializados. Por ejemplo, Informe de la Cámara
de la Construcción
• Estimación ascendente
• Primero descomponer el trabajo de la actividad en partes
menores; luego estimar los recursos necesarios de la partes
inferiores; y por último sumar todos los recursos desde abajo
hacia arriba.
Que obtenemos ???
• Requisitos de Recursos
• De las actividades: cantidad y tipo de recurso para cada actividad

EDT de Recursos

Ley de Parkinson.- las actividades se extienden el tiempo disponible. O

sea, si me dicen que la actividad la puedo entregar en 30 días,
aunque se pueda realizar en pocos días, con suerte la entregaré el
día 30
Estimar la duración de las Actividades
• Análogas .
• En función de otras actividades similares
• Análisis de Reserva
Agregar a las actividades una reserva de tiempo para
contingencia
• Estimaciones Paramétricas: Utilizar parámetros en base a
información histórica para poder estimar la duración de
una actividad futura.
Holguras

• La Holgura Total de una Actividad es el tiempo que se puede demorar una

actividad sin cambiar la duración de un proyecto.
• Holgura Total = LS – ES
• Holgura Total = LF – EF

• Holgura Libre tiempo que se puede demorar una actividad sin retrasar la
fecha más temprana de inicio de su sucesora
HOLGURAS
Holgura del Proyecto
• Tiempo que se puede demorar el Proyecto sin retrasar la
fecha externa de Finalización

Ej.
Hemos firmado un contrato con el cliente par construir el
Hospital en 90 días y el plan indica 69, tenemos una
holgura del Proyecto de 21 días
GESTIÓN DEL COSTO

116
GESTIÓN DE LOS
COSTOS
Existen diversos tipos de costos, a continuación mencionaremos los principales

• Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo las

materias primas. Mientras más zapatillas se producen, se requieren más telas y
cordones.
• Costos fijos: No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo los
alquileres. Independientemente del volumen de producción de una fábrica de
palos de golf, el alquiler que se paga por ese lugar se mantendrá fijo.
• Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, los
costos de un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza.
• Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se puede
identificar con exactitud la proporción que corresponde a cada uno. Por ejemplo
los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, PMO, etc.).
• Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su mejor
alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades del proyecto, no
sólo se deben incluir las salidas de caja, sino también los costos de oportunidad
de cada recurso.
• Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y no cambiarán
con la decisión de hacer o no hacer el proyecto.
DEPRECIACIÓN
• Depreciación contable: disminución del valor libro de un activo
según criterios contables. La depreciación es deducible del impuesto
a las ganancias. o Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto
todos los años. Por ejemplo, una inversión de $1000 cuya vida útil
contable es de 20 años, tiene una depreciación de $50 por año
($1000 / 20 años). o Depreciación acelerada: se deprecian valores
mayores en los primeros años. Por ejemplo, un gobierno que subsidia
la compra de bienes de capital, podría permitir una depreciación
contable de 50% el primer año, 30% el segundo año y 20% el tercer
año.
• Depreciación económica: variación del valor real de un activo. Por
ejemplo, una computadora nueva de $1.000 se deprecia
contablemente en 5 años, o sea un 20% anual. Luego de un año de
comprada la computadora, su valor de mercado es de $300, por lo
que tuvo una depreciación económica del 70% a pesar de que la
depreciación contable sea solamente de un 20%.
• Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar la utilización de recursos, la
producción crece a tasa decreciente. Por ejemplo, en un proyecto de ensamble de
bicicletas, al duplicar el personal de planta de 5 a 10, la producción de bicicletas
crece de 100 a 140. En la zona de rendimientos decrecientes, los costos crecen a
tasa creciente.
• Desempeños decrecientes
Método del Valor Ganado
 ¿Qué es el Método del
Valor Ganado?
Según el PMI (Project Management Institute) el Método del Valor
Ganado ( valor obtenido, realizado o alcanzado), compara la
cantidad de trabajo PLANEADO contra lo que realmente se ha
TERMINADO para determinar si el COSTO, el PLAN, y el TRABAJO
REALIZADO están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado.

Las ventajas del Método del Valor Ganado, es que con 3 curvas “S”
que representan el avance, el costo real y el programa, se pueden
sacar diferentes índices que al integrar lo técnico, los costos, y el
programa permite administrar el riesgo del Proyecto.
 ¿Para qué sirve?

• Realiza la proyección sobre el estado futuro del proyecto en base

al desempeño actual.

• Señala gráficamente los verdaderos desvíos de plan y de costos,

permitiendo al constructor tomar acciones preventivas en forma
proactiva, anticipándose a los problemas que fueron proyectados y
corrigiendo el curso de la obra.

• Da señales tempranas sobre “salud" del proyecto.

• Puede utilizarse en cualquier momento del proyecto, incluso desde

los primeros días.
 Tres Curvas “S”
PV Plan Value (Valor Programado) Programado a la fecha de corte
AC Actual Cost (Costo Actual) Avance Real a Precio Real
EV Earn Value (Valor Ganado) Avance Real a Precio Presupuestado
BAC Budget At Completion (Presupuesto al Término) Costo Total Programado

Costo
Directo Corte

Programa
do
BAC
AC
Avance
Real a
PV
Precio
Real EV
Avance Real
a Precio
Presupuesta
do
Tiempo
 Desempeño del costo CPI

¿Cómo estamos hoy respecto a

lo presupuestado?
CPI = Índice de desempeño del costo
(Cost Performance Index).
 CPI Índice de desempeño del costo
(Cost Performance Index)

El Índice CPI (Cost Performance Index) representa un factor de la

variación entre los avances a precio presupuestado y a precio
real.

CPI = EV / AC

Donde:
EV Avance Real a Precio Presupuestado
AC Avance Real a Precio Real

Entonces, si CPI:
= 1 El proyecto está costando igual a lo presupuestado (bueno).
> 1 El proyecto está costando menos de lo presupuestado (muy
bueno).
< 1 El proyecto está costando más de lo presupuestado (malo).
 Desempeño del programa SPI

¿Cómo deberíamos estar con

respecto al programa?

SPI = Índice de desempeño del programa

(Schedule Performance Index).
 SPI Índice de desempeño del
programa
(Schedule Performance Index)

El Índice SPI (Schedule Performance Index) representa un factor

de la variación en el tiempo, entre el avance real y el avance
programado.

SPI = EV / PV

Donde:
EV Avance Real a Precio Presupuestado
PV Programado a la fecha de corte

Entonces, si SPI:
= 1 El proyecto va en tiempo tal y como se planeó. (bueno).
> 1 El proyecto va en tiempo mejor de lo planeado. (muy
bueno).
< 1 El proyecto tiene un retraso conforme a lo planeado .
(malo).
 Proyecciones ETC, EAC y VAC

¿Cómo vamos a terminar?

Existen tres parámetros que indican el costo y

desviaciones finales del Proyecto:

1. ETC Costo Estimado para Terminar

(Estimated To Completion)

2. EAC Costo Estimado al Término

(Estimated cost At Completion)

3. VAC Variación a la terminación

(Variation cost At Completion)
 Proyecciones (1)

ETC (Estimated To Completion) Representa cuánto falta por gastar

para terminar, a partir de la fecha de corte.
ETC = BAC – AC
Donde:
BAC Costo Total Programado
AC Avance Real a Precio Real
 Proyecciones (2)

EAC (Estimated cost At Completion) Representa el costo estimado al

terminar el Proyecto

EAC = BAC / CPI

Donde:
BAC Costo Total Programado
CPI Índice de Desempeño del Costo

Entonces, si EAC:
= BAC El proyecto costará lo mismo que lo presupuestado (Bueno)
< BAC El proyecto costará menos de lo presupuestado (Muy bueno)
> BAC El proyecto costará más de lo presupuestado (Malo)
 Proyecciones (3)

VAC (Variation cost At Completion) Representa la diferencia entre el Costo

Total Presupuestado y el Costo Estimado al Terminar.

VAC = BAC – EAC

Donde:
BAC Costo Total Presupuestado
EAC Costo Estimado al Terminar

Entonces, si VAC:
= 0 El proyecto costará lo mismo que lo presupuestado (Bueno)
> 0 El proyecto costará menos de lo presupuestado (Muy bueno)
< 0 El proyecto costará más de lo presupuestado (Malo)
• Permite comparar la cantidad de trabajo PLANEADO contra lo que
realmente se ha TERMINADO para determinar si el COSTO, el PLAN y el
TRABAJO REALIZADO están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado,
además de la proyección (valor ganado) de los resultados de la obra en
relación con costo y tiempo, lo que te permite reaccionar a tiempo y
tomar oportunas decisiones.
GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS DEL
PROYECTO
TRIANGULO DEL TALENTO DEL PMI

• Recopilación de requisitos
• Negociación
• Gestión de programas
• Liderazgo
• Métodos ágiles
• Motivación
• Resolución de problemas

• Finanzas
• Gestión de contratos
• Planificación estratégica

135
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

• Equipo del proyecto: roles y responsabilidades para cumplir las

actividades
• Conjuntos variado de habilidades
• Asignación a tiempo completo o parcial
• Añadidos o removidos durante la ejecución

• La participación del equipo en la planificación es muy beneficiosa

136
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

• Equipo de gestión del proyecto

• Patrocinador
• Financiamiento del proyecto

137
Responsabilidades del PM con el equipo

 Determina qué recursos necesitarás

 Negocia la obtención de recursos óptimos disponibles

 Confirma la disponibilidad de los recursos asignados

 Crea un directorio del equipo del proyecto

 Asigna el trabajo del proyecto para los miembros del equipo

 Roles y responsabilidades claramente asignados

138
Responsabilidades del PM con el equipo
 Entiende las necesidades de capacitación

 Crea un plan de gestión de RRHH

 Alimenta el expediente personal con los informes de desempeño

 Envía cartas de reconocimiento

 Asegúrate que las necesidades estén cubiertas

 Crea sistemas de reconocimiento y recompensas

139
GESTIÓN DE RRHH
• ¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
• ¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus necesidades de formación?
• ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
• ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que asignaremos a cada miembro
del equipo?
• ¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona?
• ¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
• ¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal?
• ¿Cómo vamos a proteger al personal de las contingencias externas?
• ¿Cómo y cuándo desafectaremos a las personas?

140
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RRHH

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2013, Figura 4-13, Página 258

141
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RRHH - Herramientas

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 9-4, Página
261

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013,
Figura 9-5, Página 262

142
PLAN DE GESTIÓN DE RRHH
• Adquisición de personal (¿De dónde vendrán?)
• Calendarios de recursos (¿Cuándo habrá personas disponibles? ¿Cuándo
serán utilizados?)
• Necesidades de capacitación
• Cumplimiento
• Seguridad
• Reconocimiento y recompensas
• Motivar y lograr cooperación de tu equipo
• A cada uno de los miembros del equipo

143
GESTIÓN DE RRHH
Composición del equipo del proyecto
• Dedicada
• Tiempo completo y de manera exclusiva

• Medio tiempo
• Trabajan en el proyecto y en sus actividades cotidianas

• Sociedad
• Varias organizaciones emprenden el proyecto

• Virtual
• Distancia geográfica

144
GESTIÓN DE RRHH
Reglas básicas
• Establecer normas de convivencia
• Previene problemas y/o conflictos
• El equipo debe aportar en la creación de estas reglas
• Especialmente importantes para equipos virtuales

145
GESTIÓN DE RRHH
• GESTIONAR el equipo del proyecto

• Dirigir a las personas día a día

• Requiere habilidades directivas

• Crear equipos de alto desempeño

• En un equipo bien dirigido, el equipo ayuda a crear

el plan para la dirección del proyecto

146
 GESTIÓN DE RRHH

Liderazgo

• “Liderazgo situacional”: es probable que se

requieran aplicar varios enfoques a lo largo del
proyecto

• Estilos de liderazgo

147
 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

• Directivo: indicar a los demás qué hacer

 Consultivo (Coaching): dar instrucciones para que la gente

haga su trabajo

 Soporte (participativo): brinda asistencia para realizar el

trabajo de sus subordinados

 Delegativo (empowerment): el empleado decide por si solo

148
DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

 Facilitador: coordina las aportaciones de otros

 Autocrático: tomar decisiones sin consultar

 Consensual: toma las decisiones en base a acuerdos

grupales

149
GESTIÓN DE RRHH

Método de resolución de problemas

1. Identificar la causa raíz.
2. Analizar el problema.
3. Identificar las soluciones.
4. Escoger una solución.
5. Implementar una solución.
6. Revisar la solución y luego confirmar que la
solución realmente haya resuelto el problema.

150
GESTIÓN DE RRHH
Motivación
• Una de las mejores maneras de lograr la cooperación es entregando
recompensas

• ¿Cómo podemos entregar recompensas si no entendemos qué motiva

a las personas?

151
TALLER – CUALIDADES DE UN LÍDER

152
GESTIÓN DE
COMUNICACIONES
DEL PROYECTO
 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

• Comunicación:
• Latín “comunicare” = “compartir algo, poner en común”
• “proceso mediante el cual se puede transmitir
información de una entidad a otra, alterando el estado de
conocimiento de la entidad receptora” (Wikipedia)

 Comunicación efectiva
 La información debe fluir de manera oportuna y apropiada (a las
personas adecuadas en el tiempo requerido)

155
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Modelo de comunicación

 Ruidos en el contexto:
 Experiencia
 Grandes distancias
 Idioma
 Cultura

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 10-4, Página 294

156
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
 Fallas de comunicación,
afectan notablemente al
proyecto

Ref. DIRECTOR DE PROYECTO – Pablo Lledó - pag. 272

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

• Comunicación efectiva -> proyectos exitosos

• Es la principal habilidad de un DP
• Paralingüística
• Quinesia

158
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

“Desarrollar un enfoque y un plan

adecuados para las
comunicaciones del proyecto
sobre la base de las necesidades y
los requisitos de información de
los interesados y de los activos de
la organización disponibles.”

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2013, Figura 4-13, Página 288

159
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

• ¿Qué información necesitan los interesados?

• ¿Cuándo necesitarán la información?
• ¿Cuántos canales hay involucrados?
• ¿Quién se comunica con quién?
• ¿Quién recibirá la información?
• ¿Cómo se distribuirá la información?
• ¿Quién distribuirá la información?
• ¿Qué tecnología utilizaremos?
• ¿Con qué frecuencia será la comunicación?

160
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Análisis de requisitos de comunicación

• Determinar los canales de

comunicación y las necesidades de
información de los interesados

• (n (n-1) )/ 2

161
ESCUCHE Y APRENDA
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Análisis de requisitos de comunicación

TIPO DE COMUNICACION CUANDO SE UTILIZA

Problemas complejos, plan para la dirección del proyecto,
Formal escrita acta de constitución del proyecto, comunicación a larga
distancia.
Formal verbal Presentaciones, discursos
Informal escrita Correo electrónico, notas manuscritas, mensajes de texto,
mensajes instantáneos
Informal verbal Reuniones, conversaciones

163
 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Métodos de comunicación

Interactiva
 Intercambio multidireccional de información (2 o más
partes)
 Eficiente

PUSH
 Grupo específico de receptores
 Garantiza que la información es distribuida
 No garantiza que llegó a todos
 No garantiza que fue entendida por la audiencia

164
 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

PULL
 Grandes volúmenes de información o grandes
audiencias

 Requiere que los receptores accedan a los

contenidos de información a su discreción

165
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

“Implementar el plan de gestión

de las comunicaciones: utilizar la
tecnología, los modelos y los
métodos establecidos en el plan
para satisfacer las necesidades de
comunicación para cada etapa
del proyecto”

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2013, Figura 4-13, Página 298

166
 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

 ¿El plan de comunicaciones se está respetando?

 ¿Las comunicaciones están siendo útiles?

 Solicitar retroalimentación

167
TALLER – PIRAMIDE DE VASOS

 Tiempo: 3 minutos

 Una sola mano

 Ojos vendados

 Guiado por uno o dos compañeros

168
GESTIÓN DE RIESGOS DEL
PROYECTO
GESTIÓN DE
RIESGOS
El sabio búho, da consejos a la joven ranita antes de saltar el
rio.

GERENCIA DE PROYECTOS
GESTIÓN DE
ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Son consideradas cuando existe trabajos muy grandes o
complejos que no pueden ser realizados por el equipo.
Nos permite encontrar al proveedor indicado para realizar el
trabajo.
Se debe escoger la relación correcta con el proveedor y tener
claro el objetivo y las metas del contrato.
El contrato es el elemento clave de las adquisiciones ya que
legaliza los acuerdos entre las partes.

172
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

“… incluye los procesos de compra o

adquisición de los productos o servicios…” y
“…también incluye la administración de
cualquier contrato emitido por una
organización externa (el comprador) que
esté adquiriendo el proyecto a la
organización ejecutante (el vendedor).” (1)

(1) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Página 355

173
PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
¿Cuándo necesitamos contratar a alguien más?
¿Es mejor hacerlo o comprarlo?
¿Qué tipo de contrato debemos hacer?
¿A quiénes debemos contratar?
¿Qué bienes o servicios compraremos?

174
PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
1. Observar en los documentos del proyecto la necesidad de
contratar o no a terceros.
 Líneas base de costo y cronograma.
 Línea base del Alcance.
 Registro de Riesgos.

2. Analizar si lo hacemos o lo compramos.

3. Analizar los tipos de contratos.
 Precio Fijo
 Costo Reembolsable
 Tiempo y Materiales
 Orden de Compra

175
PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

Documentar el plan de adquisiciones

 Plan de Gestión de Adquisiciones.

Enunciado del Alcance de las Adquisiciones.
Criterios de Selección de Proveedores.

176
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
 Contrato: documento legal que establece una
relación formal entre las partes

 Acuerdo: describen relaciones internas o externas

y sus intenciones

 Proyecto = comprador (Entidad ejecutora del Estado)

 Proveedor = vendedor, contratista, subcontratista, abastecedor

177
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

 Los contratos requieren formalidad

 Buen contrato -> acción proactiva -> disminuye los riesgos

 Todos los requisitos del proyecto deben estar en el contrato

 Control integrado de cambios

178
RESPONSABILIDADES DEL LÍDER

 Conocer el proceso de adquisiciones

 Comprender todos los términos del contrato

 Incluir todos los requisitos del proyecto

 Identificar los riesgos

 Contrato -> necesidades del proyecto

 Incluir el plazo de contratación en el cronograma del proyecto

 Coordinar con el(los) Administrador(es) del(los) Contrato(s)

179
RESPONSABILIDADES DEL LÍDER

 Participar en la negociación del contrato

 Proteger la integridad del proyecto

 Ayudar a garantizar que se realice todo el trabajo del contrato

 Gestionar los cambios

180
 TIPOS DE CONTRATOS
Precio fijo (PF): No importa el tiempo o el esfuerzo
empleado en el, se pagará el valor establecido
inicialmente.
Costos reembolsables (CR): el vendedor incorpora
cobros al costo total del proyecto por concepto de
trabajos extras o incentivos.
Tiempo y materiales (T&M): Pago por el tiempo
implementado en el proyecto así como por los
materiales usados en el proyecto.

181
TIPOS DE CONTRATOS

182
 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

 ¿Qué se produce dentro del proyecto y qué se comprará?

 ¿Qué tipos de contratos se utilizarán?

 ¿Quién elaborará los criterios de evaluación de proveedores?

 ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los proveedores?

 ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las adquisiciones?

183
 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
 ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?

 ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?

 ¿Cuáles son los proveedores precalificados?

 ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?

184
 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Documento de la Obtener respuesta
adquisición de los proveedores

Respuesta de los
Plan de gestión de las
proveedores
adquisiciones

Criterios de Evaluación de CONTRATO

valoración propuestas

185
 SELECCIÓN DE PROVEEDORES
1. Conocimiento y experiencia en la necesidad.
2. Capacidad operativa y técnica.
3. Riesgos.
4. Garantía.
5. Capacidad financiera y económica.
6. Tamaño de Negocio y tipo.
7. Referencias del proveedor.
8. Precio
Se prepara:
- Decisiones “Make or Buy”
- Criterios de selección para los proveedores
- Tipos de contrato para cada proveedor

186
 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

 Evaluación de propuestas
 Definir los criterios
 Definir el peso de cada criterio
MATRIZ DE EVALUACION DE PROPUESTAS (debe sumar 100%)
Proveedor 1 Proveedor 1 Proveedor 1
SEC CRITERIO DE EVALUACIÓN PESO NOTA PUNTAJE NOTA PUNTAJE NOTA PUNTAJE  Definir una escala de evaluación (1
1 Costo
2 Tiempo de entrega
20%
30%
2
3
0,4
0,9
3
3
0,6
0,9
2
4
0,4
1,2
malo - 5 bueno)
3 Solvencia financiera 10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2  Evaluar
4 Experiencia 25% 5 1,25 5 1,25 4 1
5 Estructura de soporte 15% 1 0,15 1 0,15 5 0,75  Puntaje = Peso * Puntaje
Total 100% 3,1 3,3 3,55
 Totalizar
 Seleccionar el de mayor puntaje

187
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

 Seguimiento y control de los contratos

 Evaluar si los entregables están acorde a los términos contractuales

 Realizar la gestión de pagos

 Evaluación de desempeño del vendedor

188
CERRAR LAS ADQUISICIONES

 Cierre externo

 Que no queden cabos sueltos

 Verifica que los bienes y servicios

entregados cumplen con los
términos contractuales

 Complementarios al cierre del

proyecto

189
CERRAR LAS ADQUISICIONES

 Verificación de los entregables con el cliente

 Cierre de los acuerdos legales firmados

 Cierre de los contratos individuales.

 Carta de finalización del contrato (libre deuda)

 Aceptación formal o acta de recepción del producto

 Cancelación de garantías

 Evaluaciones de satisfacción del cliente

190
Gracias !!!

191