U2: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE ANÁLISIS SITUACIONAL

Dr. Jorge Elías Aguilar Pedraza

Administración Estratégica

Dr. Jorge Elías Aguilar Pedraza

FUENTE: Capitulo 4 La planeación estratégica: el análisis.
Libro: José Ramón Gallardo Hernández
 1.- Análisis del entorno en una organización

La finalidad del análisis del entorno consiste en descubrir cómo influirán

directamente alrededor de una organización factores tales como los competidores,

proveedores, clientes, organizaciones interesadas, así como otros factores

operativos, y las formas en que los cambios en los ambientes económicos,

tecnológicos, socioculturales y político/legales alrededor de ella la afectarán

indirectamente.

“Toda planeación se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas”, (Porter, 1982).

En resumen, las organizaciones deben tomar en cuenta no sólo aspectos visibles que

impactan su funcionamiento, tales como la operación interna o sus competidores, sino

también entender el marco contextual en que dicha organización se desempeña a nivel

local o geográfico.

Asimismo, este análisis permite descubrir las oportunidades disponibles para la

organización y las amenazas que enfrenta.

 El análisis del entorno deberá
Análisis interno
ser expresado en enunciados
El análisis del cortos que indiquen hechos y
entorno puede de ninguna manera expresando
juicios, conclusiones o acciones
dividirse en dos Análisis externo a seguir (ya que eso será
partes: establecido más adelante en la
metodología).

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y

utilizan la información sobre el comportamiento de los productos, clientes y
competidores, para la planificación a corto y largo plazo.
El objetivo de la inteligencia competitiva no es robar los secretos comerciales de un

competidor u otra propiedad privada, sino reunir información abierta (es decir, legal)

de forma sistemática la información, una vez compaginada y analizada, proporciona

una mejor comprensión del mercado y sus competidores.

Pero no sólo es obtener información sobre los competidores en el mercado propio, sino

estar al tanto de innovaciones en industrias no relacionadas, que pudieran ser

mercados emergentes de sustitutos potenciales.

 Competitividad

La competitividad es la habilidad de un país, sector o empresa, para capturar las

oportunidades que brindan las tendencias globales en materia de tecnología,

innovación y mercados.

Dicha competitividad a nivel de empresa estará condicionada (aunque no determinada

de un modo absoluto) por la calidad del ambiente de inversión y de integración en la

economía internacional del país en donde se ubica.

Ecosistema

Un ecosistema es un sistema natural formado por un conjunto de

organismos vivos interdependientes que comparten el mismo hábitat.

En forma similar a la manera en que se dan las relaciones al interior de

un ecosistema natural, un conjunto de empresas (organismos vivos)
dentro de un entorno de mercado formarían un ecosistema de
negocio.
Se pueden distinguir tres tipos básicos de ecosistemas de negocio:

 Cadenas productivas: es el conjunto de actores de una actividad económica

interactuando linealmente desde el sector primario hasta el consumidor final,

orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad de dicha

actividad.

 Redes o conglomerados: conjunto de empresas vinculadas legal y comercialmente

a través de una relación permanente con características determinadas en la tecnología

que aplican y en la estructura social y económica en la que se insertan.

 Clústeres: grupos de organizaciones interconectadas que se presentan en ciertas

ubicaciones creando un ecosistema de negocios. Estos grupos son concentraciones

geográficas de compañías interconectadas (competidores, proveedores, industrias

relacionadas e instituciones) en un campo particular.

Existen dos estructuras que puede tomar una red:
1. Horizontales. Relaciones de colaboración entre organizaciones “competidoras” para dar
solución a problemas comunes (por ejemplo cubrir una función ausente). Es muy común verla
en organizaciones de similar tamaño, sector o etapa del proceso productivo.

2. Relación entre una organización cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias
distribuidoras, se presenta normalmente en organizaciones de diferente tamaño, sector o etapa del
proceso productivo. Ejemplos de este tipo de redes son las franquicias o los esquemas de desarrollo
de proveedores.
2.- Análisis del Entorno Interno

El análisis del entorno interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en las áreas funcionales de
un negocio es una actividad vital de la administración estratégica.

Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para

la organización, así como las actividades que puede controlar la organización y que desempeña
muy bien o muy mal; estas actividades incluyen las de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas
y contabilidad, producción, operaciones, investigación y de desarrollo y sistemas de información,
entre otras áreas.
Fortalezas y debilidades

Todas las áreas de la organización se interrelacionan, de manera que el análisis de las

fortalezas y debilidades nos proporciona una imagen de la interacción y desempeño

de dichas áreas con respecto de los resultados esperados.

Podemos encontrar empresas cuyos productos son excelentes en términos tecnológicos y

de calidad, pero que por mal funcionamiento de su área de ventas no se comercializan en

toda su capacidad.
El análisis del entorno permite tomar ventaja de las fortalezas para apalancar la
competitividad de la organización y hacer conciencia de las debilidades con el fin de
establecer estrategias que reduzcan o eliminen su impacto.

El análisis del entorno interno de una organización se puede hacer a través de una
auditoría realizada por los propios ejecutivos de la empresa.

Esta auditoría se puede dividir en tres áreas fundamentales:

Estructura Cadena Oferta de

organizacional de valor valor
Estructura organizacional
El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de qué manera se alinean las
diferentes funciones al proceso productivo de la organización. Lo más importante de este
diseño es que la estructura debe ser útil y no representar un estorbo para el desarrollo de las
actividades cotidianas, además de que resulte sencilla y flexible para adaptarse a los cambios de la
organización misma
La estructura organizacional debe ajustarse al flujo de los procesos de la
organización, de manera que facilite la operación misma. Un análisis sencillo nos
permite identificar en forma inmediata aquellas áreas que se debe mejorar o factores que
tienen que reforzarse:

 ¿Qué funciones de la estructura organizacional requieren reestructurarse?

 ¿Hay alguna función que trabajaría mejor si ésta perteneciera a otra área?
 ¿Hay alguna función que carece de valor actualmente?
 ¿Es necesario desarrollar nuevas funciones?

Asimismo, la estructura organizacional debe estar cimentada sobre la misión, visión y

valores, de manera tal que permita orientar los esfuerzos para cumplir con estas bases
estructurales.
La oferta de valor

Toda organización debe tener un diferenciador con respecto de sus competidores. Este
diferenciador permite tener ventajas (más allá del precio) que hagan atractivo a los clientes
potenciales adquirir sus productos.

Estas ventajas pueden ser:

 Características del producto (calidad, facilidad de uso, adaptabilidad, variedad, etc.)
 Niveles de servicio (apariencia de las instalaciones, conocimiento del mercado, rapidez de
atención, capacidad y tiempo de entrega, detección correcta de necesidades, etc.)

La oferta de valor es la combinación del producto que se ofrece al mercado, los servicios que
proporciona alrededor de ese producto y el precio al cual se ofrece.
La cadena de valor
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de
afectación al proceso productivo.

Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de

generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.

El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos

centrales de la empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional.
Entre los procesos centrales se encuentran:

 Realización de nuevos productos.

 Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados

en los lugares correctos y en el momento correcto).

 Trámite de pedidos y de entrega.

 Servicio a clientes.
Actividades primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia
en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la organización.

 Logística interna. Las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y

distribución interna de insumos de producto, tales como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.

 Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final

del producto, tales como producción, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresión u operación de instalación.
 Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, tales como almacenes de producto
terminado, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos y programación.

 Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual

los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del canal, relaciones con el canal
y precio.

 Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener

el valor del producto, tales como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y
ajuste del producto.
Actividades de apoyo.
Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro
categorías genéricas:

 Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados

en la cadena de valor de la empresa. Los insumos incluyen materias primas, provisiones
y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios.

 Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, su

conocimiento (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de
proceso.
 Administración de recursos humanos. La administración del talento humano

consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,

entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal.

 Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consta de varias

actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,

asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad.

Análisis Financiero

Dentro del análisis de la cadena de valor, merece un espacio aparte el análisis financiero

de la organización, el cual es un diagnóstico que consiste en relacionar las diversas

cuentas que integran los estados financieros mediante el uso de índices, que

permiten determinar los aspectos positivos y negativos de la situación económica y

financiera de la organización (salud financiera), con el propósito de observar su

comportamiento y prever situaciones futuras. 0

Los estados financieros que son materia de análisis son:

 Balance general: representa un momento específico que muestra los activos de una
organización y cómo se financian los mismos (deuda o capital).

 Estado de resultados: que también se conoce como el estado de pérdidas y

ganancias, presenta los resultados de las operaciones de negocios durante un
periodo específico, como un trimestre o un año. Resume los ingresos generados y los
gastos en que la empresa incurrió durante un periodo contable.
Razones Financieras

El primer paso en un análisis financiero incluye una evaluación de las razones de la

empresa. Las razones están diseñadas para mostrar las relaciones entre los rubros

del estado financiero dentro de las empresas y entre las mismas.

Traducir las cifras contables en valores relativos, razones, permite comparar la

posición financiera de una empresa con la de otra, a pesar de que sus tamaños

difieran de forma significativa.

Las razones se pueden clasificar en cinco grupos:

1. Razones de liquidez. Mide la capacidad de pago de la empresa para sus

obligaciones a corto plazo (un año).

2. Razones actividad, rotación y eficiencia. Son indicadores que permiten evaluar

los niveles de actividad, relacionados con las cobranzas, los pagos, niveles de

inventario y los activos fijos. Miden qué tan eficientemente la empresa utiliza los

activos y sus recursos en general.

3. Razones de endeudamiento. Son los índices que permiten conocer la contribución
de los propietarios frente a los fondos proporcionados por los acreedores. Indica la
capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago.

4. Razones de rentabilidad. Permiten evaluar la eficiencia operativa de la empresa,

mostrando la rentabilidad (utilidad) con respecto a las ventas y con respecto a la inversión.

5. Razones de mercado. Relaciona el precio de las acciones de la empresa con sus

utilidades y el valor en libros por acción.
3.- Análisis del Entorno Externo
El objetivo del análisis del entorno externo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades
están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término
“externas”.
Oportunidades y amenazas

Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento

de nuevas oportunidades. Una oportunidad de negocio es un área de necesidades en

que la organización puede alcanzar un desempeño rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado

de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada

oportunidad.

La probabilidad de éxito de la organización con una oportunidad específica, depende

de si sus aptitudes para los negocios no sólo se acoplan a los requerimientos clave

para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino que también superen a los

de sus competidores.
Al integrar un cuadro de las oportunidades y amenazas más importantes que puede enfrentar una
unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay
cuatro resultados posibles:
 Un negocio ideal es el que tiene grandes
oportunidades importantes y pocas o nulas
amenazas significativas.
 Un negocio especulativo ofrece muchas
oportunidades y presenta amenazas
considerables.
 Un negocio maduro tiene pocas
oportunidades y pocas amenazas que
considerar.
 Un negocio conflictivo presenta pocas
oportunidades y numerosas amenazas.
El análisis de las oportunidades y amenazas (entorno externo) se puede dividir en seis

categorías generales:

 Fuerzas económicas: la economía a nivel mundial requieren de un estudio profundo

que permita tomar decisiones que beneficien a la empresa.

 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Las variables están
enfocadas hacia el estudio de la sociedad de un país; es indispensable conocer los
gustos, usos y costumbres de la población de la región en la cual se pretende
incursionar; las tendencias en el crecimiento de la población han tenido cambios
significativos en los países; la preocupación por preservar el medio ambiente y el apoyo
de los organismos mundiales en la materia.

 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: Es imprescindible realizar un

estudio de las disposiciones legales y la situación política de cada una de las
entidades en donde se pretenda establecer una negociación.
 Fuerzas tecnológicas: Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades
y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias.

 Fuerzas de la competencia: Reunir y evaluar información acerca de los

competidores principales es esencial para formular buenas estrategias.

 Clientes, proveedores y otros grupos de interés: El cliente es una figura que

siempre está presente, pues es quien demanda los productos y servicios que las
empresas ofrecen y la razón por las que éstas consiguen obtener los ingresos y
rendimientos para posicionarse y consolidarse en el mercado.