Resolución de problemas

Paul
Ely
 Árbol de Decision
Un árbol de decisión es un mapa de los posibles
resultados de una serie de decisiones relacionadas.
Permite que un individuo o una organización
comparen posibles acciones entre sí según sus
costos, probabilidades y beneficios. Se pueden usar
para dirigir un intercambio de ideas informal o
trazar un algoritmo que anticipe matemáticamente
la mejor opción. Paul
Ely
Árbol de Decision

Paul
Ely
 Árbol de Decision
Un árbol de decisión, por lo general, comienza con
un único nodo y luego se ramifica en resultados
posibles. Cada uno de esos resultados crea nodos
adicionales, que se ramifican en otras posibilidades.
Esto le da una forma similar a la de un árbol.

Hay tres tipos diferentes de nodos: nodos de

probabilidad, nodos de decisión y nodos terminales.
Paul
Ely
Un nodo de probabilidad, representado con un
círculo, muestra las probabilidades de ciertos
resultados. Un nodo de decisión, representado con
un cuadrado, muestra una decisión que se tomará,
y un nodo terminal muestra el resultado definitivo
Definición
 Tengo un problema. (¿qué quiere decir?)
 Problema
 Incertidumbre
 Dificultades
 Obstáculos

 Objetivos

 Cualquier circunstancia real o imaginaria

que pensamos que podría mejorarse.
Resolución de problemas
 Acto de tender un puente
entre dos estados, el
actual y el que nos
gustaría que se diese
 Transformar un estado
futuro previsible, haciendo
que en el futuro se de otro
estado preferible.
Tipos de problemas
 Según la
actualidad de la
situación:
 Reactivos: la
situación actual
no es la esperada.

 Proactivos : La
situación podría
ser mejor, y eso
es lo que
deseamos para el
futuro.
Ciclo de vida de un
problema
Identificar
criterios

Generación Evaluar
de soluciones alternativas

Análisis del
Toma de
problema
decisión

Definición
del Acción
problema
Identificació Revisión
n del logros
problema alcanzados
 Definición del problema.
 Para que tengamos un problema
hace falta:

Un objetivo que se quiere alcanzar.

Un camino trazado para alcanzar el
objetivo.

Un impedimento que nos bloquea el
camino y no nos deja alcanzar el
objetivo.
Análisis de la información
disponible.
 Investigar la situación de partida.
 Identificar las variables del
problema.
 Valorar las variables:
 De forma cuantitativa si es posible,
 De forma cualitativa si no hay
alternativa.
 Identificar las variables y valores
en el objetivo.
Desarrollo de soluciones
alternativas.
 El punto central de la toma de
decisiones es el disponer de
alternativas.

¿Que libertad de decisión tiene una
persona que sólo puede optar por una
alternativa?

Si sólo parece haber una forma de hacer
las cosas, posiblemente sea una mala
opción.

Visión de túnel
 Como sabemos el trabajo en grupo es
un bueno medio para obtener
alternativas para solucionar un
 Selección de la alternativa.
 Tres enfoques:
 Confianza en el pasado (experiencia)
 Experimentación.
 Investigación y análisis.

Experimentación
Confianz ¿Cómo escoger
a en el una de varias Opción
Pasado opciones Tomada

Investigación y Análisis
Implantación de la
estrategia elegida.
 Este es un problema operativo, por
lo que no abundaremos en él.
 Es importante el obtener feedback
de la solución implantada:
 Si hay problemas es posible que
tengamos una segunda oportunidad.
 Sin feedback no se obtiene
experiencia.
 Si el feedback es malo, aprenderemos
...
Toma de decisiones:
 Tipos de decisiones y su influencia
en la empresa.
 El trabajo del director y la toma de
decisiones.
 El proceso de toma de decisiones.
 Herramientas para la toma de
decisiones.
Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa.
 Repercusión de la decisión.
 Planteamientos previos.
 Ambiente de la decisión.
 Decisión Programable/no
programable.
Repercusión de la decisión
 La decisión es fundamental en la
empresa ya que según las decisiones
que tome ésta, se alcanzaran unos
objetivos u otros.

Objetivos estratégicos
 largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos

Objetivos tácticos
 a medio plazo: Planes específicos, recursos
asigna..

Objetivos operativos
 corto plazo: como sustituir a un operario con
gripe.
Planteamientos previos.
 Las decisión puede platearse de
forma:

Objetiva vs. Subjetiva

Analítica vs. Sistémica.

Estática vs. Dinámica.

Determinista vs. Probabilística
 Según el planteamiento que hagamos
obtendremos unos resultados
diferentes en la toma de decisión y
sus consecuencias.
Objetiva vs. Subjetiva
 Puede darse el caso de tener que
basarnos en hechos que:
 nos influyen o
 no disponemos de un modelo

?
objetivo.
 Analítica vs. Sistémica.
 Analítica: Disponemos de un modelo
matemático construido con la
información disponible y del que
queremos conocer la mejor opción.
 Sistémica: Disponemos de un modelo
construido a partir de una
simplificación del problema y que nos
permite simular diferentes
situaciones lo que nos lleva hacia una
solución.
Estática vs. Dinámica.
 Los modelos estáticos no tienen en
cuenta la variable tiempo.
 En los modelos dinámicos la
variable tiempo es fundamental.
Determinista vs.
Probabilística
 Determinista: Conozco todos los
datos necesarios de la realidad. Si
tomo una opción, se cual será el
resultado preciso.
 En los modelos probabilisticos las
variables son aleatorias y los
resultados también.
 Ambiente de la decisión
 Certeza
 Conozco los estados de la naturaleza con total
seguridad.
 Riesgo
 No se que estado de la naturaleza se dará, pero
conozco sus probabilidades.
 Incertidumbre estructurada
 conozco los estados, no la probabilidad.
 Incertidumbre no estructurada
 No conozco ni los estados que se pueden dar.
Decisión Programable /
No_Programable
 Decisiones programables
 Son aquellas que se dan en con
problemas rutinarios o estructurados,
suelen existir precedentes.
 Decisiones no programables
 Son las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas
y de naturaleza no recurrente.
 Nivel directivo - tipo
decisión
Nivel Naturalez Naturaleza
Jerárquic a Toma
o Problema decisión
No No
estructura programa
da ble
Alta
Direcció
n
Direcció
n media
Directore
s de
primer Estructurada Programable
nivel
 Nivel directivo e
información.
Coste
total
Coste
organizaci
para la

coordinaci
Coste

ón
ón

Coste
informaci
ón

(localización optima)
Distancia desde la cúpula
organizativa
Herramientas para la toma
de decisiones.
 Modelización Mecánica.
 Herramientas para la decisión con
certeza.
 Criterios de decisión en
incertidumbre.
 Nos enfrentamos a la naturaleza.
 Nos enfrentamos a otro jugador.
 Modelización Mecánica.
 Reuniremos en un modelo los
siguientes elementos básicos de una
decisión:

Estrategias, cursos de acción con
variables controlables.

Estados de la naturaleza.

Resultados que se obtendrán en un
caso dado.

Probabilidad de que se produzca un
estado de la naturaleza.

Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?
 Matriz de decisión
Sucesos 1 2 … N
Estados Naturaleza N1 N2 … Nn
Probabilidad P1 P2 … Pn
Estrategia 1 R11 R12 … R1n
Estrategia 2 R21 R22 … R2n
…
Estrategia m Rm1 Rm2 … Rmn
 Herramientas para la
decisión con certeza.
 En la decisión con certeza, lo que se
hace es obtener el resultado
esperado para cada alternativa y
seleccionar aquel que optimiza
nuestra función objetivo.
Coste de
vender la
Ptas. unidad N
Ingreso por
la unidad N

Número de unidades vendidas

Criterios de decisión en
incertidumbre.
 Con poca información hace acto de
presencia la subjetividad.
 Si estamos en una situación no
estructurada, la herramienta es la
pura intuición.
 Si la incertidumbre esta estructurada
la persona optara por diferentes
opciones según su optimismo o
pesimismo.
Incertidumbre estructurada, nos
enfrentamos a la naturaleza.
 Modelo de Laplace
 Optimista
 Pesimista
 Hurwicz
 Savage
Problema
 El director de un proyecto informático se ve
ante la situación de seleccionar el enfoque a
tomar en un proyecto para implantar un
sistema de información en una empresa.
 Los posibles enfoques van desde el desarrollo
propio hasta la implantación de un ERP. Las
alternativas posibles son:
 DP: Desarrollo Propio (Nos permitirá conocer el
sistema a fondo y poder modificarlo),
 CD: Contratar el Desarrollo (Dispondremos del
fuente, y se podrá modificar), y
 ERP: Comprar un ERP (La empresa suministradora lo
adaptara, realizar modificaciones será costoso).
Problema…
 Desconocemos que es lo que ocurrirá
cuando el usuario disponga del sistema,
pero imaginamos que solicitará
modificaciones, de modo que tenemos
los siguientes estados de la naturaleza:
 Fijo: El usuario no solicitará modificaciones a
lo largo de la vida del sistema.
 Equilibrio: El usuario solicitará
modificaciones que no serán profundas.
 Evoluciona: El usuario solicitará
modificaciones sustanciales en procesos y
datos del sistema.
Problema…
 El objetivo del director del proyecto es reducir
el coste a lo largo de todo el ciclo de vida de
esta aplicación, se ha estimado los siguientes
costes totales, para los 10 años de vida del
sistema (en miles):

DP, Fijo: 79 Euros.

CD y Fijo: 77 Euros.

ERP y Fijo: 55 Euros.

DP y Equilibrio: 100 Euros.

CD y Equilibrio: 94 Euros.

ERP y Equilibrio: 105 Euros.

DP y Evoluciona: 175 Euros.

CD y Evoluciona: 195 Euros.

ERP y Evoluciona: 224 Euros.
Modelo de Laplace
 Desconocemos las
probabilidades de cada estado
de la naturaleza.
 Asumimos que todos son
equiprobables.
 Calculamos las medias
aritméticas de cada alternativa
y elegimos aquella con valor
medio más favorable.
Optimista
 El decisor piensa que con
la alternativa que tome,
sucederá lo mejor para él.
 Se determina el resultado
más favorable con cada
estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el
más favorable de todos.
 También se le llama maxi-
max ó mini-min según el
caso.
Pesimista o de wald.
 El decisor piensa que tome
la alternativa que tome,
sucederá lo peor para él.
 Se determina el resultado
más desfavorable con
cada estrategia. Se
selecciona la estrategia
que ofrece el más
favorable de todos los
determinados.
 También se le llama maxi-
min ó mini-max según el
caso.
 Hurwicz (optimismo
parcial)
 Se basa en los resultados de los
criterios optimista y pesimista.
 Introduce un coeficiente de
optimismo ”” comprendido entre 0
y 1.
 El coeficiente de pesimismo es ”1-
”.
 Para cada alternativa se calcula:

Hi =  * Mejori + (1-) * Peori

Se toma la alternativa con Hi más
favorable.
 Savage (mínimo pesar)
 El decisor tiene aversión a
arrepentirse si se equivoca en
la alternativa.
 Se ha de construir la matriz de
pesares:

Para cada columna se toma el
valor de la mejor opción.

Cada elemento de la columna se
calcula como diferencia entre el
valor del caso y la mejor opción,
que sería nuestro pesar.

Seleccionamos el mayor pesar de
cada opción y optamos por el
menor.
Problema:
 El director de un proyecto informático
se ve ante la situación de seleccionar la
herramienta para editar las páginas
HTML en un proyecto.
 La diferencia fundamental es que con
las herramientas más complejas cuesta
más desarrollar páginas sencillas, que
con herramientas sencillas, pero menos
páginas complejas, que con otras
herramientas y viceversa.
Las alternativas posibles
son:
 Tool-1 (sencilla),
 Tool-2 (semicompleja), y
 Tool-3 (ofrece muchas
posibilidades pero es de uso
complejo).
 Desconocemos que es lo que
querrá el cliente cuando llegue el
día de hacer las páginas, así que
tenemos los siguientes estados de
la naturaleza:
 El cliente opta por páginas sencillas.
 El cliente opta por páginas de
complejidad media.
 El cliente opta por páginas muy
complejas.
El objetivo es reducir el
esfuerzo a aplicar.
 Se han estimado los siguientes
esfuerzos:
 (Páginas sencillas y Tool-1): 30 días.
 (Páginas medias y Tool-1): 42 días.
 (Páginas complejas y Tool-1): 70 días.
 (Páginas sencillas y Tool-2): 40 días.
 (Páginas medias y Tool-2): 35 días.
 (Páginas complejas y Tool-2): 60 días.
 (Páginas sencillas y Tool-3): 50 días.
 (Páginas medias y Tool-3): 43 días.
 (Páginas complejas y Tool-3): 50 días.
 Se pide seleccionar la mejor alternativa,
según los diferentes criterios aplicables.
Nos enfrentamos a otro
jugador.
 Ahora ya no
esperamos que la
naturaleza se
comporte de
forma azarosa.
 Es de esperar que
nuestro
competidor
también busque
su mejor opción.
Decisiones Secuenciales
 Muchas veces podemos observar
un curso de acciones posibles y no
sólo una alternativa en este
momento.
 Tengo:
 Puntos de Decisión: 
 Acontecimientos: 
 Resultados esperados: 
 Puntos de Decisión: 
 Se nos presentan varias opciones y
nosotros seleccionamos el curso de
acción.
 Acontecimientos: 
 Sucesos inciertos que pueden darse
cuando hemos optado por una
opción.
Ejemplo de decisión
secuencial
 Dado que se ha detectado un nicho de
mercado en TPV para kioscos, una
empresa se plantea desarrollar una
aplicación informática.
 Tras un estudio del mercado sabe que la
probabilidad de que:
 Aparezca competencia es del 60% (0.6)
 No aparezca competencia es del 40% (0.4)
 según el precio que ponga
puede obtener unos beneficios
de:
 Sin competencia:
 Precio alto: 80.000€
 Precio medio: 50.000€
 Precio Bajo: 30.000€
 Con competencia:
Precio Competencia
Alto Medio Bajo
Precio Alto 20.000€ -20.000€ -60.000€
Nuestro Medio 15.000€ -15.000€ -25.000€
Bajo 10.000€ 0€ -10.000€
 Árbol de decisión ecio R2=80
Pr
lto o
Preci
A R3=50
MediPreocio
BajoR4=30
R1=0
A l to R5=20
m p.
Co C.MedioR =-20
ia
C.B
nc
6
te
l to aj o
r

A R7=-60
za

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No

i o
l an

c toR8=15
No
m

e A l
Pr p.
co

Lanzar Competenci m
Pr.Medio Co C.MedioR =-15
a Pr C . B 9

ec aj o
io R10=-25
Ba A l toR11=10
jo omp.
C C.MedioR12=0
C.B
ajo R =-10
13
 Tras un estudio del mercado
sabe que la probabilidad de que:
 No aparezca competencia es del (0.4)
 Aparezca competencia es del (0.6)
 En este caso se espera el siguiente
comportamiento:
Precio Competencia
Alto Medio Bajo
Precio Alto 0.4 0.4 0.2
Nuestro Medio 0.2 0.5 0.3
Bajo 0.1 0.1 0.8
 Árbol de decisión ecio R2=80
Pr
lto o
Preci
A R3=50
MediPreocio
BajoR4=30
R1=0
A l to R5=20
m p.
Co C.MedioR =-20
ia
C.B
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6
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l to aj o
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A R7=-60
za

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No

i o
l an

c toR8=15
No
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Pr p.
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Lanzar Competenci m
Pr.Medio Co C.MedioR =-15
a Pr C . B 9

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Ba A l toR11=10
jo omp.
C C.MedioR12=0
C.B
ajo R =-10
13
Procedimiento para
seleccionar.
 Se parte de los resultados esperados y:
 Se estima la esperanza en cada
acontecimiento
 Se selecciona la mejor opción en cada punto
de decisión.
 Hasta que se llega al punto actual en
donde seleccionaremos nuestra mejor
opción.
 Tener en cuenta que con este sistema
puede que perdamos mucho, la empresa
debe poder aguantar las perdidas.
En la vida real nos
encontraremos con problemas
del tipo:
 Tenemos que optar por una
herramienta de desarrollo,
 Hay que seleccionar a un
candidato para trabajar en nuestra
empresa.
 Hay que decidirse por un examen
de dos que coinciden en fecha y
hora...
Qué significa esto
 Como personas, tomamos
decisiones constantemente.
 No todas las decisiones requieren
de un proceso estricto. Puede ser
que no este ni estructurada la
situación.
 Si un ciempiés tuviese que decidir
de forma no instintiva sus patas,
no se movería.
Bibliografía: Utilizada y
lecturas recomendadas.
 Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J.,
Economía de la Empresa, Pirámide,
1984.
 Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administración, 3ed.,
McGRAW-HILL de México, 1988.
 Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe,
1991.
 Perez Gorostegui, E. Economía de la
Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.