Unidad 1: Evaluación estratégica del mercado

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO

El término mercado tiene diversos significados, pero se dirá que es el área (física o virtual)
en donde confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda, para realizar las transacciones de
venta y compra de bienes y servicios, a precios determinados.
Cabe señalar que mercado, desde el punto de vista de un proyecto de inversión, no sólo es
el lugar donde convergen vendedores y compradores, sino que también, se refiere a la
población consumidora que puede ser una nación, región o localidad, un conjunto de
personas de un sector o actividad y personas de determinada edad, sexo o. costumbre.
Por esta razón, se recomienda especificar el tipo de mercado y las características de los
consumidores que lo conforman, ya que, la población de consumidores conforma el
mercado apropiado para cada bien especifico.
• Efectos de la globalización.
Como fenómeno de mercado, la globalización tiene su impulso básico en el progreso
técnico y particularmente, en la capacidad de este para reducir el costo de mover bienes,
servicios, dinero, personas e información.
Esta reducción de la "distancia económica", ha permitido aprovechar las oportunidades de
arbitraje existentes en los mercados de bienes, servicios y factores, disminuyendo la
importancia de la geografía y la efectividad de las barreras de política.
El proceso comenzó hace ya algún tiempo, pero la aceleración del fenómeno es
precisamente la característica de este nuevo siglo. El proceso de globalización, se acelera
por la conjunción de diversos aspectos como son:
En la esfera política, triunfo (parcial) de la alianza entre la democracia y el mercado.
El fin de los controles de cambio, las innovaciones financieras y el progreso alcanzado en la
transmisión de la información, hacen que se establezca un mercado financiero mundial que
funciona en tiempo real.
La organización de grandes empresas, conforme a estructuras de redes mundiales que
ignoran cada vez más las fronteras nacionales.
En el campo de la información, la transmisión universal e instantánea de las informaciones.
A continuación se detallan las oportunidades y amenazas que trae consigo todo el proceso
de globalización actual, tanto para las naciones como un todo, como para las empresas en
forma individual.
a) Oportunidades de la globalización.
En condiciones apropiadas, este fenómeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso
en términos de organización, eficacia, productividad, difusión de los conocimientos, mejora
del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se
produzca en un contexto mundial, un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más
propicio para el desarrollo de los países pobres.
El proceso de globalización, plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a
mercados que anteriormente se hallaban más fragmentados. Los flujos de información,
tecnología y capital, han sido los que más han incrementado su movilidad.
La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones, ha facilitado la
división del proceso productivo, permitiendo la participación de un mayor número de
localizaciones geográficas, según las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor
agregado. Este hecho, ha ampliado las oportunidades para que economías individuales
participen más activamente de las redes internacionales de producción, administradas por
las grandes compañías multinacionales.
El proceso de globalización también crea nuevas oportunidades, en tanto incrementa la
competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y
contribuye a la desarticulación de los oligopolios establecidos.
Las empresas pequeñas, obtienen ventajas de la vinculación con empresas transnacionales, por
medio de acuerdos de licencia o de franquicia, acuerdos de subcontratación o hasta alianzas.
Si bien, los datos sobre empresas mixtas y cooperación sin aporte de capital son limitados,
está claro que este es un medio cada vez más utilizado para la cooperación mundial y la
transferencia de tecnología, aunque hasta la fecha, el grueso de estas actividades se ha hecho
en forma de vinculaciones entre empresas de economías desarrolladas.
Aún los países en desarrollo de bajos ingresos, han logrado sumarse al proceso de
mundialización, especialmente en subsectores como los textiles y las prendas de vestir, pero
también, integrándose en la economía mundial como subcontratistas o mediante otras formas
de participación sin aporte de capital.
b) Amenazas de la globalización
Las fuerzas centrífugas de la economía global, destruyen los lazos de solidaridad entre los
ciudadanos, enriquecen aún más a los mejor calificados, a la vez que condenan a los demás
al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un empleo de
producción o de servicio de carácter personal, condenado a una mayor precariedad y a
remuneraciones más débiles.
Este riesgo de marginación de los más pobres, se ve aumentado por el hecho de que los
países más avanzados, tienden a concentrar la asistencia para el desarrollo en los países
pobres, que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir
adelante por sí mismos Dos de sus elementos concomitantes son la presión demográfica y
las presiones migratorias masivas.
Se agrega a este panorama, el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales, que se
multipliquen las prácticas económicas ilegales y que estallen crisis financieras. En varias
ocasiones en los últimos años, la economía mundial se ha visto sacudida por el peso del
endeudamiento excesivo, la fluctuación de los tipos de cambio y las olas especulativas.
La mundialización ha modificado la naturaleza y la pauta de la industrialización. Los países
en desarrollo más avanzados, están perdiendo las ventajas competitivas en sectores de
Índice de mano de obra muy elevado. La elevación de los salarios reales ha erosionado sus
ventajas de costos, mientras que las cuotas impuestas por los países industrializados limitan
su acceso a los mercados, obligándolos a reubicar algunas de sus operaciones de elevado
Índice de mano de obra en economías de salarios bajos.
 VARIABLES EXTERNAS
Para definir cualquier estrategia, es necesario estudiar una serie de variables externas que
influyen directa o indirectamente sobre el comportamiento de los distintos mercados del
proyecto.
Estas variables son en general incontrolables por la empresa, pero evaluadas correctamente
permitirán detectar las amenazas, oportunidades y aliados existentes en el medio. Las
amenazas, la constituyen todas aquellas variables del entorno externo al proyecto, que
pudieran tener algún efecto negativo, como inestabilidad política y situaciones recesivas.
Las oportunidades, por el contrario, son todos los elementos favorables al proyecto, como la
existencia de una demanda insatisfecha y de una competencia debilitada.
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO.
Aspectos a analizar:
• Estructura y naturaleza del mercado: tamaño del mercado, localización geográfica,
evolución y potencial de crecimiento, segmentos que lo integran…
• Clientes y proceso de compra: número, identificación, características, ubicación, tipología,
antigüedad en la empresa, clasificación en función del volumen de compra, productos demandados,
frecuencia de compra, ventas cruzadas, rentabilidad por clientes, características del proceso de
decisión de compra (quién decide la compra, quiénes integran el centro de compras, quién influye en
la compra, ¿existen “filtros” en el proceso de compra?, importancia que otorga a la compra,
información demandada, elementos determinantes en el proceso de decisión de compra (calidad,
prontitud, puntualidad, regularidad en la entrega, servicio posventa, precio…), servicios adicionales
que se demandan, duración del proceso de decisión de compra, relaciones con los clientes, control y
seguimiento de la relación…
• Competidores: quiénes son, dónde se ubican, qué posición ocupan en el mercado, cuál es su
cuota de mercado, cuál es su cifra anual de ventas, qué rentabilidad obtienen, principales puntos
fuertes y débiles, qué productos y servicios ofrecen, qué servicios añadidos proporcionan al cliente,
qué ventajas presentan con respecto a nuestra oferta, qué estrategia de precios siguen, cómo
distribuyen sus productos, cómo comunican su oferta…
• El sector: grado de rivalidad de los competidores, poder de negociación de los clientes,
poder de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutivos, amenaza de nuevos
competidores
• Proveedores: identificación, ubicación, precios, calidad de los suministros, servicios
adicionales que ofrecen, grado de cumplimiento de los plazos de entrega, garantías, condiciones de
pago, alianzas.
ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO
Político
Son las políticas gubernamentales (de cada país) a nivel local, regional, nacional e internacional que inciden de manera
directa en la empresa o emprendimiento.
Este factor cobra importancia de acuerdo con el sector donde estés desarrollando o quieras desarrollar el negocio.
Algo importante, de acuerdo al país donde te encuentres, el tema político es más o menos volátil y por ende su afección es
mas o menos intensa.
Económico
En este aspecto se observan los factores macro de la economía, de acuerdo al país donde este tu negocio e inclusive a
donde quieras llevar tu proyecto.
Así las cosas, factores como, PIB, tasas de interés, desempleo, tipos de cambio, accesibilidad a los recursos, nivel de
desarrollo económico, etc, que puedan afectar de manera directa la ejecución de planes, estrategias y campañas de la
empresa.
Una variable importante para destacar es la inflación.
Puntualmente la traigo a colación porque afecta directamente costos e ingresos y los procesos inherentes a cada una de
estas variables, que son críticos en cualquier negocio o proyecto.
Nuevamente dependiendo del país donde se encuentre su negocio, o dónde pretendas vender afecta en mayor o menor
medida.
Socio-cultural
Son los factores en cuanto a cultura, nivel educativo, religión, creencias, hábitos de consumo, entre otros que
pueden aportar valor a tu proyecto o que puedan afectarlo.
En este punto, es importante tener en cuenta las tendencias sociales que incidan de manera directa en la
estrategia de negocio.
Esta parte nos lleva a analizar quienes son nuestros usuarios, quienes son las personas que están comprando o
comprarían nuestro servicio/producto.
También los canales de distribución, porque eso hace parte de los costos fijos, dependiendo de cómo lo estemos
vendiendo.
Tecnológico
Los factores que este apartado arropa como tecnológicos, son los que están estrechamente asociados con la
evolución de la tecnología.
La rapidez con lo que el desarrollo y avance de la tecnología en el mundo moderno, hace que la empresa,
emprendimiento o proyecto, caiga rápidamente en la obsolescencia y brecha digital.
Esto es algo que debe vigilarse con mucha atención, a efecto de no perder competitividad en el mercado donde te
encuentres.
Otro aspecto a tomar en consideración es la transferencia tecnológica que va de la mano con el aprendizaje
continuo que se debe tener para la instalación, uso y aplicación de la tecnología
Ecológico
Son los factores que están estrechamente relacionados con la conservación del medio
ambiente.
Es importante tener en cuenta la legislación, ya que puede afectar de manera directa o indirecta
el desarrollo de los planes y estrategias de tu empresa.
Legal
Son aquellos factores que tienen relación directa con la legislación del país donde se encuentra
la empresa. En este aspecto deben tenerse en cuenta: licencias, legislación laboral, sanitaria,
derechos de autor y propiedad intelectual, entre otras.

Para realizar un análisis PESTEL del contexto externo de la empresa, se debe conocer y saber cómo
estos factores afectan o pueden afectar la organización o si por el contrario pueden llegar a ser
oportunidades.
Factor Político
• Cambio gubernamental en todas sus estructuras (estabilidad o inestabilidad).
• Políticas gubernamentales para sector empresarial.
• Tratados comerciales a nivel internacional.
• Tipo y características del sistema político vigente
• Transparencia, solidez y madurez del sistema político
• Nivel de estabilidad del gobierno

Factor Económico

• Tipos de cambio.
• Inflación.
• Efecto que tiene o tendrá el aumento en la tasa de interés.
• Devaluación y reevaluación de la moneda.
• Política fiscal.
Factor Socio-cultural

• Modelos culturales.

• Ingresos familiares (niveles).

• Nivel de educación.

• Edad de la población.

• Organización familiar.

• Esquemas de compra.

• Demografía

Factor Tecnológico

• Evolución de las innovaciones tecnológicas.

• Costo de la inversión tecnológica.

• Estrategias de producción y distribución.

• Uso de la energía.

• Sustitución de tecnología.

• Penetración de internet

• Nuevos canales de comunicación

• E-commerce
Factor Ecológico
• Cambio climático.

• Utilización de recursos no renovables.

• Normativas medioambientales.

• Riesgos naturales.

• Emisiones a la atmósfera

• Contaminación acústica

• Generación de residuos

Factor Legal
• Normativa sobre Propiedad intelectual.

• Normativa sobre Salud y seguridad laboral.

• Leyes de protección al empleo.

• Normativa sobre impuestos.

• Normativa sobre antidiscriminación.

MICRO ENTORNO

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

"Nada proporciona más concentración que no perder nunca de vista a un competidor que desea borrarte
del mapa". El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un método ampliamente
utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre
empresas varía mucho de una industria a otra.
De acuerdo con Porter, profesor de la Harvard Business School, la naturaleza de la competitividad en una
industria dada estaría conformada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras 2. Entrada potencial de nuevos competidores 3. Desarrollo
potencial de productos sustitutos 4. Poder de negociación de los proveedores 5. Poder de negociación de
los consumidores
• Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las
estrategias de una empresa pueden ser exitosas únicamente en la medida en que le proporcionen una ventaja
competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales. Los cambios de estrategia que una empresa lleve a cabo
podrían desencadenar contraataques por parte de los rivales, como reducción de precios, mejoras a la calidad,
introducción de nuevas características en sus productos, ofrecimiento de servicios, extensión de garantías y
aumento de publicidad.
La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el número de
competidores se incrementa, conforme estos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad, cuando la
demanda por los productos de la industria disminuye y cuando la reducción de precios se convierte en algo común.
La rivalidad también crece cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente, las barreras para
abandonar el mercado son altas, los costos fijos son elevados, el producto es perecedero, la demanda del
consumidor crece lentamente (o declina hasta el punto en que los rivales terminan con un exceso de capacidad y/o
de inventario), los bienes que se venden son productos básicos (difíciles de diferenciar, como la gasolina), las
compañías rivales son diversas en cuanto a estrategias, orígenes y cultura, y cuando las fusiones y adquisiciones son
comunes en la industria. Al intensificarse la rivalidad entre las empresas competidoras las utilidades de la industria
disminuyen tanto, que en algunos casos ésta pierde todo su atractivo.
• Entrada potencial de nuevos competidores

Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la
intensidad de la competitividad aumenta Sin embargo, las barreras contra el ingreso pueden incluir, la
necesidad de lograr rápidamente economías de escala, la necesidad de obtener tecnología y conocimientos
técnicos especializados, la falta de experiencia, una fuerte lealtad por parte de los consumidores, sólidas
preferencias por determinadas marcas, grandes requerimientos de capital, carencia de canales de
distribución adecuados, políticas de regulación gubernamental, aranceles, dificultad de acceso a las materias
primas, posesión de patentes, ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien
afianzadas y la potencial saturación del mercado.
Incluso habiendo numerosas barreras contra la entrada, algunas veces nuevas empresas ingresan a la
industria gracias a que cuentan con productos de alta calidad, precios más bajos y considerables recursos de
marketing. Por lo tanto, el trabajo del estratega es identificar a las nuevas empresas que podrían entrar al
mercado, vigilar las estrategias de las nuevas compañías rivales, contraatacar cuando se requiera, y
capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes.
Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las compañías que ya
participan en ella tienden a fortalecer sus posiciones y a poner en práctica acciones como reducción
de precios, extensión de garantías, incorporación de nuevas característi- cas, o financiamientos
especiales para disuadir a los nuevos participantes de entrar.
• Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de productos
sustitutos que participan en otras industrias. Un ejemplo son los productores de recipientes de
plástico, que compiten con los productores de vidrio, cartón y latas de aluminio, y los fabricantes
de paracetamol, que compiten con los productores de otros fármacos para el dolor de cabeza y
otros malestares. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. Estos límites de precio determinan
también la ganancia máxima y provocan una competencia más intensa entre rivales.
Por ejemplo, los productores de anteojos y lentes de contacto enfrentan crecientes presiones
competitivas debido a la existencia de la cirugía ocular correctiva con láser. Los productores de
azúcar enfrentan presiones similares a causa de los edulcorantes artificiales. Los periódicos y las
revistas enfrentan presiones competitivas de productos sustitutos disponibles en internet y en la
televisión de 24 horas por cable. La magnitud de la presión competitiva que se deriva del desarrollo
de productos sustitutos general- mente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la
capacidad de producción, así como en sus estimaciones de crecimiento de ventas y utilidades.
Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el
precio relativo de éstos disminuye y conforme el costo en que incurren los consumidores para
sustituirlos también se reduce. Es mejor medir la fuerza competitiva de los productos sustitutos por
la participación de mercado que logran esos productos, así como por los planes de las empresas
fabricantes para incrementar su capacidad y su penetración de mercado.
• Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una
industria, sobre todo cuando hay gran número de proveedores, cuando existen sólo unas cuantas
materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente
alto. A menudo, proveedores y productores se ven más beneficiados si se ayudan entre sí con
precios razonables, mejor calidad, desarrollando nuevos servicios, haciendo entregas a tiempo y
reduciendo los costos de inventario; de esta manera mejoran la rentabilidad de todos los interesados
en el largo plazo.
Las compañías pueden buscar una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o
apropiarse de los proveedores. Esta estrategia es especialmente efectiva cuando los proveedores no
son confiables, o son muy costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa de
manera constante. Por lo general, las compañías pueden negociar términos más favorables con los
proveedores si la integración hacia atrás es una estrategia comúnmente usada entre empresas
rivales de una industria.
EVALUACION DE FACRTORES EXTERNOS
La primera fase del proceso permite identificar y evaluar variables asociadas al contexto que generan
incidencia tanto positiva como negativa en la empresa; estas variables pueden ser de tipo cultural,
social, ambiental, político, económico, gubernamental, legal, competitivo, entre otras. Para poder
identificar este conjunto de factores se hace necesario el desarrollo de un proceso acucioso de
auditoría externa que permita aproximar la realidad del entorno a la caracterización de la herramienta .
La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de
auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como
amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras comparativas.
Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor
indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las
oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando
un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a
la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es de
nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
RESUELVA EL CASO 1