Diapositiva de La Clase 07

Sistema de gestión
Las empresas para alcanzar los resultados deseados

necesitan gestionar sus actividades y recursos y orien
tarlos hacia la consecución de sus objetivos lo que ha
derivado en la necesidad de utilizar herramientas y
metodologías que les permitan configurar su sistema
de gestión.
Sistema de gestión
Sistema de gestión es un esquema de procesos que se
emplea para garantizar que la empresa realiza todas
las actividades y asigna todos los recursos necesarias
para alcanzar los resultados.
Sistema de gestión
Un sistema de gestión permite establecer los
procesos, los programas, las responsabilidades,
los recursos, etc. que le permitan obtener los
resultados..
Sistema de gestión de la calidad (SGC)
Un SGC es una estructura de procesos bien documentado
que guían las actividades y recursos de manera práctica y
coordinada que asegure la satisfacción del cliente y bajos
costos de calidad.
Sistema de gestión de la calidad (SGC)
Un SGC es una herramienta que le permite a una empresa
planear, ejecutar, controlar y mejorar las actividades
necesarias para el desarrollo de la misión y producir
productos y servicios con altos estándares de calidad
medidos a través de los indicadores de satisfacción de los
usuarios.
Sistema de gestión de calidad
La implementación de un SGC permite a la organización
ordenarse para encaminarse hacia un desarrollo
sostenible y alcanzar progresivamente sus objetivos
trazados.
Sistema de gestión de calidad ISO 9001
ISO 9001 es la referencia para

que las empresas establezcan,
documenten e implanten su
SGC con el objeto de
demostrar su capacidad para
proporcio-nar productos y/o
servicios que cumplan con los
requisitos de los clientes y
orientarse hacia la
satisfacción de los mismos.
Enfoque basado en procesos
ISO 9000 promueve la
adopción del enfoque
basado por procesos como
principio básico para
obtener resultados relati-
vos a la satisfacción del
cliente y de las restantes
partes interesadas.
Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
Funciones principales de la ISO 9001
• Garantizar que los productos y/o servicios
suministrados cumplan los requisitos.
• Orientar a la organización hacia las necesidades del
cliente.
• Utilizar el enfoque basado en procesos.
• Gestionar los SGC en torno a la eficacia.
• Dar un papel relevante a la alta dirección.
• Establecer objetivos cuantificables y medibles.
• Analizar los datos y extraer información veraz para
dirigir a la organización hacia la mejora continua.
• Actuar como referente para todo tipo de
organizaciones.
ISO 9000:2015 VOCABULARIO
GESTIÓN DE LA CALIDAD
ING. JAVIER ALBERTO MANRIQUE QUIÑONEZ
Capítulos de ISO 9001:2015
Capítulos principales de la ISO 9001
Un sistema de gestión de calidad debe implementar.
• Capítulo 1 - Objeto y campo de aplicación: El alcance
es específico para cada disciplina, con algún texto
idéntico. Define los resultados esperados de la norma
del sistema de gestión.
• Capítulo 2 - Referencias normativas: Cada disciplina
contendrá la normativa específica aplicable.
• Capítulo 3 - Términos y definiciones: Incluye los
términos y definiciones comunes básicas más las
propias de cada disciplina. Estos conceptos
constituyen una parte integral del texto común para
las normas de sistemas de gestión.
FUNCIONES PRINCIPALES DE LA
ISO 9001
• Capítulo 4 - Contexto de la organización: La
organización determinará las cuestiones que desea
resolver, partiendo de las preguntas ¿en dónde
estamos? y ¿para dónde vamos?, planteará cuáles
son los impactos que genera y obtendrá los
resultados esperados. Para ello este capítulo habla
sobre la necesidad de comprender la organización y
su contexto, comprender las necesidades y
expectativas de las partes interesadas (clientes,
accionistas, empleados, proveedores, autoridades,
otros) y determinar el ámbito de aplicación del
sistema de gestión.
ISO 9001
• Capítulo 5 - Liderazgo: Aparece como una reiteración
de las políticas, funciones, responsabilidades y
autoridades de la organización, y sobre todo enfatiza
el liderazgo no solo la gestión. Este punto aporta
protagonismo a la alta dirección que a partir de ahora
deberá tener mayor nivel de participación en el
sistema de gestión. Entre las responsabilidades de
esta figura está la de informar a todos los miembros
déla organización de la importancia del sistema de
gestión y fomentar la participación.
ISO 9001
• Capítulo 5 - Liderazgo:
Se establecen los criterios del compromiso de la alta
dirección con el sistema de gestión de la calidad, y los
requisitos para hacer seguimiento a la política de
calidad, la cual debe estar en línea con el contexto de
la organización y que será el parámetro para definir
los objetivos. Para asegurar una buena gestión la alta
dirección debe asignar apropiadamente las
responsabilidades y autoridades en todo el personal
que este bajo su control.
ISO 9001
• Capítulo 6 - Planificación: Este punto incluye el
carácter preventivo de los sistemas de gestión, trata
los riesgos y oportunidades que enfrenta la
organización. La planificación abordará qué se va a
hacer, qué recursos se requerirán, quién será
responsable, cuándo se finalizara y cómo se evaluarán
los resultados.
ISO 9001
• Capítulo 7 - Apoyo: Habla de aspectos como recursos,
competencia, conciencia, comunicación o
información documentada, que constituyen el
soporte necesario para cumplir las metas de la
organización.
ISO 9001
• Capítulo 8 - Operación: Es el punto en el que la
organización planifica y controla sus procesos interno
y externos, los cambios que se produzcan y las
consecuencias no deseadas de los mismos.
ISO 9001
• Capítulo 9 - Evaluación del desempeño: Habla de
Habla de seguimiento, medición, análisis y
evaluación, auditoría interna y revisión por la
dirección. Es decir, esta cláusula define el momento
de comprobar el rendimiento, de determinar qué,
cómo y cuándo supervisar o medir algo. En las
auditorías internas, por su parte, se obtiene
información sobre si el sistema de gestión se adapta a
los requisitos de la organización y la norma se aplica
eficazmente.
ISO 9001
• Capítulo 10 - Mejora: Aborda las no conformidades,
acciones correctivas y mejora continua. Los sistemas
de gestión invitan a hacer cosas realmente para que
el sistema sea una verdad era mejora. Es el momento
de afrontar no conformidades y emprender acciones
correctivas.
1. Objeto y campo de aplicación
La norma internacional ISO 9000 describe los
conceptos y los principios fundamentales de la
gestión de la calidad que son universalmente
aplicables a:
Las organizaciones que buscan el éxito sostenido por
medio de la implementación de un sistema de
gestión de la calidad.
Los clientes que buscan la confianza en la
capacidad de una organización para proporcionar
regularmente productos y servicios conformes a
sus requisitos.
Las organizaciones que buscan la confianza en su
cadena de suministro en que sus requisitos para
los productos y servicios se cumplirán.
Las organizaciones que realizan evaluaciones de la
conformidad frente a los requisitos de la Norma
ISO 9001.
Las organizaciones y las partes interesadas que
buscan mejorar la comunicación mediante el
entendimiento común del vocabulario utilizado en
la gestión de la calidad.
Proveedores de formación, evaluación o
asesoramiento en gestión de la calidad
Quienes desarrollan normas relacionadas.
2. Conceptos fundamentales y principios
de la gestión de la calidad
2.1. Generalidades
El contexto en el que trabaja una organización
actualmente es muy diferente al entorno de décadas
pasadas recientes se caracteriza:
 Por el cambio acelerado

 La globalización de los mercados
 Los recursos limitados y
 La aparición del conocimiento como un recurso
principal.
2.1. Generalidades
El impacto de la calidad se extiende más allá de la
satisfacción del cliente puede tener además un
impacto directo en la reputación de la
organización.
2.1. Generalidades
La sociedad está más formada y demanda más. Lo
que hace a las partes interesadas más influyentes
progresivamente.
2.1. Generalidades
La norma proporciona una manera de pensar más
amplia en relación con la organización,
proporcionando conceptos y principios
fundamentales para utilizar en el desarrollo de un
SGC.
2.1. Generalidades
Todos los conceptos, principios y sus interrelaciones

deberían verse como un conjunto y no aislados unos
de otros.
Un concepto o principio individual no es más

importante que otro. En cada momento es crítico
encontrar un balance correcto en su aplicación.
2.2. Conceptos fundamentales
2.2.1. Calidad
Una organización orien-
tada la calidad promueve
una cultura que da como
resultado comportamien-
tos, actitudes, actividades
y procesos para
proporcionar valor
mediante el cumplimiento
de las necesidades y
expectativas de los
clientes y otras partes
interesadas pertinentes.
2.2.1. Calidad
La calidad de los productos y servicios de una
organización está determinada por la capacidad para
satisfacer a los clientes y por el impacto previsto y el no
previsto sobre las partes interesadas pertinente.
2.2.1. Calidad
La calidad de los productos y servicios incluye no
solo su función y desempeño previstos, sino también
su valor percibido y el beneficio para el cliente.
2.2.2. Sistema de gestión de la calidad
Un SGC comprende actividades mediante las que la
organización identifica sus objetivos y determina los
procesos y recursos requeridos para lograr los
resultados deseados.
El SGC gestiona los procesos que interactúan y los

recursos que se requieren para proporcionar valor y
lograr los resultados para las partes interesadas
pertinentes.
2.2.2. Sistema de gestión de la calidad
EL SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso
de los recursos considerando las consecuencias de
sus decisiones a largo y corto plazo.
Un SGC proporciona los medios para identificar las

acciones para abordar las consecuencias previstas y
no previstas en la provisión de productos y servicios.
2.2.3. Contexto de la organización
Comprender el contexto de una organización es
un proceso que determina los factores que
influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad
de la organización.
Considera factores internos tales como los

valores, cultura, conocimiento y desempeño de la
organización.
2.2.3. Contexto de la organización
También considera factores externos tales como
entornos legales, tecnológicos, de competitividad de
mercados, culturales, sociales y económicos.
La visión, misión, políticas y objetivos son ejemplos

de las formas en las pueden expresar los propósitos
2.2.4. Partes interesadas
El concepto de partes interesadas se extiende más
allá del enfoque únicamente al cliente. Es
importante considerar todas las partes interesadas
pertinentes.
Parte del proceso para la comprensión del

contexto de la organización es identificar sus
partes interesadas.
Las partes interesadas pertinentes son aquellas que
generan riesgo significativo para la sostenibilidad de
la organización si sus necesidades y expectativas no
se cumplen.
Las organizaciones definen qué resultados son

necesarios para proporcionar a aquellas partes
interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo.
Las organizaciones atraen, consiguen y conservan el
apoyo de las partes interesadas pertinentes de las
que dependen para su éxito.
Las organizaciones
atraen, consiguen y
conservan el apoyo de
las partes interesadas
pertinentes de las que
dependen para su
éxito.
2.2.5. Apoyo
Generalidades
El apoyo de la alta dirección al SGC y al compromiso de
las personas permite:
 la provisión de los recursos humanos y otros recursos
adecuados.
 el seguimiento de los procesos y resultados.
 la determinación y evaluación de los riesgos y las
oportunidades, y
 la implementación de acciones apropiadas.
 La adquisición, el despliegue, el mantenimiento
2.2.5. Apoyo
2.2.5.1. Generalidades
La adquisición, el despliegue, el mantenimiento, la
mejora y la disposición final responsable de los
recursos apoyan a la organización en el logro de sus
objetivos.
2.2.5.2. Personas
Las personas son recursos esenciales para la
organización El desempeño de la organización depende
de cómo se comporten las personas dentro del sistema
en el que trabajan.
2.2.5.2. Personas
En una organización, las personas se comprometen y
alinean a través del entendimiento común de la
política de la calidad y los resultados deseados por la
organización.
2.2.5.3. La competencia
Un SGC es más efectivo cuando todos los
empleados entienden y aplican las habilidades,
formación, educación y experiencia necesarias para
desempeñar sus roles y responsabilidades.
2.2.5.3. La competencia
Es responsabilidad de la alta dirección proporcionar
las oportunidades a las personas para desarrollar
estas competencias necesarias.
2.2.5.4. Toma de conciencia
La toma de
conciencia se logra
cuando las personas
entienden sus
responsabilidades y
cómo sus acciones
contribuyen al logro
de los objetivos de la
organización.
2.2.5.5. Comunicación
La comunicación interna planificada y eficaz (es
decir, en toda la organización) y la externa (es
decir, con las partes interesadas pertinentes)
fomenta el compromiso de las personas y
aumenta la comprensión de:
 El contexto de la organización
 Las necesidades y expectativas de los
consumidores y otras partes interesadas
pertinentes
 El SGC.
2.3 Principios de la gestión de la calidad
2.3.1. Enfoque del cliente
2.3.1.1. Declaración
El enfoque principal de la gestión de la calidad es
cumplir con los requisitos del cliente y tratar de
exceder las expectativas del cliente.
2.3.1.2. Base racional
El éxito sostenido se alcanza cuando una
organización atrae y conserva la confianza de los
clientes y de otras partes interesadas pertinentes.
Cada aspecto de la interacción del cliente
proporciona una oportunidad de crear más valor
para el cliente.
Entender las necesidades actuales y futuras de los
clientes y de otras partes interesadas contribuye
al éxito sostenido de la organización.
2.3.1.3. Beneficios claves
Algunos beneficios clave potenciales son:
 Incremento del valor para el cliente
 Incremento de la satisfacción del cliente
 Mejora de la fidelización del cliente

 Incremento del valor para el cliente

 Incremento de la repetición del negocio
 Incremento de la reputación de la organización
 Ampliación de la base de clientes
 Incremento de las ganancias y la cuota de
mercado.
2.3.1.4. Acciones posibles
Las acciones posibles incluyen:
 Reconocer a los clientes directos e indirectos

como aquellos que reciben valor de la
organización.
 Entender las necesidades y expectativas

actuales y futuras de los clientes.
 Relacionar los objetivos de la organización con

las necesidades y expectativas del cliente.
 Comunicar las necesidades y expectativas del

cliente a través de la organización.
 Planificar, diseñar, desarrollar, producir,

entregar y dar soporte a los productos y
servicios para cumplir las necesidades y
expectativas del cliente.
 Medir y realizar el seguimiento de la

satisfacción del cliente y tomar las acciones
adecuadas.
 Determinar y tomar acciones sobre las

necesidades y expectativas apropiadas de las
partes interesadas pertinentes que puedan
afectar a la satisfacción del cliente.
 Gestionar de manera activa las relaciones con

los clientes para lograr el éxito sostenido.
2.3.2. Liderazgo
Los líderes en todos los niveles establecen la
unidad de propósito y la dirección y crean
condiciones en las que las personas se implican
en el logro de los objetivos de la calidad de la
organización.
2.3.2. Liderazgo
La creación de la unidad de propósito y la
dirección y gestión de las personas permiten a
una organización alinear sus estrategias, políticas,
procesos y recursos para lograr sus objetivos.
2.3.2. Liderazgo
Algunos beneficios clave potenciales son:
 Aumento de la eficacia y eficiencia al cumplir
los objetivos de la calidad de la organización.
2.3.2. Liderazgo
 Mejora en la coordinación de los procesos de
la organización.
2.3.2. Liderazgo
 Mejora en la comunicación entre los niveles y
funciones de la organización
2.3.2. Liderazgo
 Desarrollo y mejora de la capacidad de la
organización y de sus personas para entregar
los resultados deseados.
2.3.2. Liderazgo
 Comunicar en toda la organización la misión, la
visión, la estrategia, las políticas y los procesos
de la organización;
 Crear y mantener los valores compartidos, la
imparcialidad y los modelos éticos para el
comportamiento en todos los niveles de la
organización;
 Establecer una cultura de la confianza y la
integridad.
2.3.2. Liderazgo
 Comunicar en toda la organización la misión, la
visión, la estrategia, las políticas y los procesos
de la organización;
 Crear y mantener los valores compartidos, la
imparcialidad y los modelos éticos para el
comportamiento en todos los niveles de la
organización;
 Establecer una cultura de la confianza y la
integridad.
2.3.2. Liderazgo
 Fomentar un compromiso con la calidad en
toda la organización.
 Asegurarse de que los líderes en todos los

niveles son ejemplos positivos para las
personas de la organización
2.3.2. Liderazgo
 Proporcionar a las personas los recursos, la
formación y la autoridad requerida para actuar
con responsabilidad y obligación de rendir
cuentas.
 Inspirar, fomentar y reconocer la contribución
de las personas.
2.3.3. Compromiso de las personas
Las personas competentes, empoderadas y
comprometidas en toda la organización son
esenciales para aumentar la capacidad de la
organización para generar y proporcionar valor.
Para gestionar una organización de manera eficaz
y eficiente es importante respetar e implicar
activamente a todas las personas en todos los
niveles.
El reconocimiento el empoderamiento y la mejora
de la competencia facilitan el compromiso de las
personas en el logro de los objetivos de la calidad
 Mejora de la comprensión de los objetivos de
la calidad de la organización por parte de las
personas de la organización y aumento de la
motivación para lograrlos.
 Aumento de la participación activa de las
personas en las actividades de mejora
 Aumento en el desarrollo, iniciativa y
creatividad de las personas
 Aumento de la satisfacción de las personas.
 Aumento de la confianza y colaboración en
toda la organización.
 Aumento de la atención a los valores
compartidos y a la cultura en toda la
organización.
 Comunicarse con las personas para promover
la comprensión de la importancia de su
contribución individual.
 Promover la colaboración en toda la
organización.
 Facilitar el diálogo abierto y que se compartan
los conocimientos y la experiencia.
 Empoderar a las personas para determinar las
restricciones que afectan al desempeño y para
tomar iniciativas sin temor
 Reconocer y agradecer la contribución, el
aprendizaje y la mejora de las personas
posibilitar la autoevaluación del desempeño
frente a los objetivos personales
 Realizar encuestas para evaluar la satisfacción
de las personas, comunicar los resultados y
tomar las acciones adecuadas.
2.3.4. Enfoque a procesos
Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de
manera más eficaz y eficiente cuando las
actividades se entienden y gestionan como
procesos interrelacionados que funcionan como
un sistema coherente.
El SGC consta de procesos interrelacionados.
Entender cómo este sistema produce los

resultados permite a una organización optimizar
el sistema y su desempeño.
 Aumento de la capacidad de centrar los
esfuerzos en los procesos clave las
oportunidades de mejora.
 Resultados coherentes y previsibles mediante

un sistema de procesos alineados.
 Optimización del desempeño mediante la
gestión eficaz del proceso, el uso eficiente de
los recursos y la reducción de las barreras
interdisciplinarias.
 Posibilidad de que la organización proporcione

confianza a las partes interesadas en lo relativo
a su coherencia, eficacia y eficiencia.
 Definir los objetivos del sistema y de los
procesos necesarios para lograrlos.
 Establecer la autoridad, la responsabilidad y la
obligación de rendir cuentas para la gestión de
los procesos.
 Entender las capacidades de la organización y
determinar las restricciones de recursos antes
de actuar.
 Determinar las interdependencias del proceso
y analizar el efecto de las modificaciones a los
procesos individuales sobre el sistema como un
todo.
 Gestionar los procesos y sus interrelaciones

como un sistema para lograr los objetivos de la
calidad de la organización de una manera
eficaz y eficiente.
 Asegurarse de que la información necesaria
está disponible para operar y mejorar los
procesos y para realizar el seguimiento,
analizar y evaluar el desempeño del sistema
global.
 gestionar los riesgos que pueden afectar a las

salidas de los procesos y a los resultados
globales del SGC.
2.3.5. Mejora
Las organizaciones con éxito tienen un enfoque
continuo hacia la mejora.
2.3.5. Mejora
La mejora es esencial para que una organización
mantenga los niveles actuales de desempeño,
reaccione a los cambios en sus condiciones
internas y externas y cree nuevas oportunidades.
2.3.5. Mejora
 Mejora del desempeño del proceso, de las
capacidades de la organización y de la
satisfacción del cliente.
 Mejora del enfoque en la investigación y la
determinación de la causa raíz seguido de la
prevención y las acciones correctivas.
 Aumento de la capacidad de anticiparse y
reaccionar a los riesgos y oportunidades
internas y externas.
2.3.5. Mejora
 Mejora del desempeño del proceso, de las
capacidades de la organización y de la
satisfacción del cliente.
2.3.5. Mejora
 Mejor uso del aprendizaje para la mejora.
2.3.5. Mejora
 Aumento de la promoción de la innovación.
2.3.5. Mejora
 Optimización del desempeño mediante la
gestión eficaz del proceso, el uso eficiente de
los recursos y la reducción de las barreras
interdisciplinarias.
 Posibilidad de que la organización proporcione

confianza a las partes interesadas en lo relativo
a su coherencia, eficacia y eficiencia.
2.3.5. Mejora
 Promover el establecimiento de objetivos de
mejora en todos los niveles de la organización;
 Educar y formar a las personas en todos los
niveles sobre cómo aplicar las herramientas
básicas y las metodologías para lograr los
objetivos de mejora.
 Asegurarse de que las personas son
competentes para promover y completar los
proyectos de mejora exitosamente.
2.3.5. Mejora
 Desarrollar y desplegar procesos para
implementar los proyectos de mejora en toda
la organización.
 Realizar seguimiento, revisar y auditar la
planificación, la implementación la finalización
y los resultados de los proyectos de mejora.
 Integrar las consideraciones de la mejora en el
desarrollo de productos, servicios y procesos
nuevos o modificados.
 Reconocer y admitir la mejora.
2.3.6. Toma de decisiones basadas en
evidencia
Las decisiones basadas en el análisis y la
evaluación de datos e información tienen mayor
probabilidad de producir los resultados deseados.
evidencia
La toma de decisiones puede ser un proceso
complejo y siempre implica cierta incertidumbre.
Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes

de entradas, así como su interpretación que
puede ser subjetiva.
evidencia
Es importante entender las relaciones de causa y
efecto y las consecuencias potenciales no
previstas.
evidencia
El análisis de los hechos, las evidencias y los datos
conduce a una mayor objetividad y confianza en
la toma de decisiones.
evidencia
 Mejora de los procesos de toma de decisiones.
evidencia
 Mejora de la evaluación del desempeño del
proceso y de la capacidad de lograr los
objetivos.
evidencia
 Mejora de la eficacia y eficiencia operativas.
evidencia
 Aumento de la capacidad de revisar, cuestionar
y cambiar las opiniones y las decisiones.
 Aumento de la capacidad de demostrar la

eficacia de las decisiones previas.
evidencia

 Determinar, medir y hacer el seguimiento de
los indicadores clave para demostrar el
desempeño de la organización.
 Poner a disposición de las personas pertinentes
todos los datos necesarios.
 Asegurarse de que los datos y la información
son suficientemente precisos, y seguros.
evidencia
 Analizar y evaluar los datos y la información
utilizando métodos adecuados.
 Asegurarse de que las personas son
competentes para analizar y evaluar los datos
según sea necesario.
 Tomar decisiones y tomar acciones basadas en
la evidencia, equilibrando la experiencia y la
intuición.
2.3.7. Gestión de las relaciones
Para el éxito sostenido, las organizaciones
gestionan sus relaciones con las partes
interesadas pertinentes, tales como los
proveedores.
Las partes interesadas pertinentes influyen en el
desempeño de una organización.
Es más probable lograr el éxito sostenido cuando

una organización gestiona las relaciones con sus
partes interesadas para optimizar el impacto en
su desempeño. Es particularmente importante la
gestión de las relaciones con la red de
proveedores y socios.
 Aumento del desempeño de la organización y
de sus partes interesadas pertinentes
respondiendo a las oportunidades y
restricciones relacionadas con cada parte
interesada.
 Entendimiento común de los objetivos y los

valores entre las partes interesadas.
 Aumento de la capacidad de crear valor para
las partes interesadas compartiendo los
recursos y la competencia y gestionando los
riesgos relativos a la calidad.
 Una cadena de suministro bien gestionada que

proporciona un flujo estable de productos y
servicios.
 Determinar las partes interesadas pertinentes
(tales como proveedores socios, clientes,
inversionistas, empleados y la sociedad en su
conjunto) y su relación con la organización;
 Determinar y priorizar las relaciones con las
partes interesadas que es necesario gestionar.
 Establecer relaciones que equilibren las
ganancias a corto plazo con las consideraciones
a largo plazo.
 Reunir y compartir la información, la
experiencia y los recursos con las partes
interesadas pertinentes.
 Medir el desempeño y proporcionar
retroalimentación del desempeño a las partes
interesadas, cuando sea apropiado, para
aumentar las iniciativas de mejora
 Establecer actividades de desarrollo y mejora
colaborativas con los proveedores los socios y
otras partes interesadas.
 fomentar y reconocer las mejoras y los logros

de los proveedores y los socios.

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Las empresas para alcanzar los resultados deseados

ISO 9001 es la referencia para

Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las

 Por el cambio acelerado

Todos los conceptos, principios y sus interrelaciones

Un concepto o principio individual no es más

El SGC gestiona los procesos que interactúan y los

Un SGC proporciona los medios para identificar las

Considera factores internos tales como los

La visión, misión, políticas y objetivos son ejemplos

Parte del proceso para la comprensión del

Las organizaciones definen qué resultados son

Algunos beneficios clave potenciales son:

 Incremento del valor para el cliente

 Incremento de la satisfacción del cliente

 Mejora de la fidelización del cliente

 Incremento del valor para el cliente

Las acciones posibles incluyen:

 Reconocer a los clientes directos e indirectos

 Entender las necesidades y expectativas

Las acciones posibles incluyen:

 Relacionar los objetivos de la organización con

 Comunicar las necesidades y expectativas del

 Planificar, diseñar, desarrollar, producir,

 Medir y realizar el seguimiento de la

 Determinar y tomar acciones sobre las

 Gestionar de manera activa las relaciones con

 Asegurarse de que los líderes en todos los

Entender cómo este sistema produce los

 Resultados coherentes y previsibles mediante

 Posibilidad de que la organización proporcione

 Gestionar los procesos y sus interrelaciones

 gestionar los riesgos que pueden afectar a las

 Posibilidad de que la organización proporcione

Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes

 Aumento de la capacidad de demostrar la

2.3.6.4. Acciones posibles

Es más probable lograr el éxito sostenido cuando

 Entendimiento común de los objetivos y los

 Una cadena de suministro bien gestionada que

 fomentar y reconocer las mejoras y los logros

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