La acción directiva

IMPORTANCIA DE
DISTRIBUIR LAS
TAREAS
•La división del trabajo y la especificación de tareas es una
característica más de las organizaciones formales. División del
trabajo no equivale necesariamente a rigidez o a esclerosis en la
estructura organizativa, ni tampoco está en contradicción con la
flexibilidad o la rotación en los puestos de trabajo .
•La distribución de tareas sirve para clarificar las relaciones y no
tiene por qué suponer inevitablemente estructuras jerárquicas o
estratificadas.
•Conviene delimitar sin limitaciones rígidas los papeles de cada
persona. Creemos que se supone con excesiva frecuencia que las
definiciones de los cargos en los centros escolares obedecen
siempre necesariamente a enfoques mecanicistas o a conductas
autocráticas.
•Las estructuras de un centro escolar son especialmente
acomodaticias y pueden estar idealmente adaptadas a estrategias
participativas y a la gestión en equipo.
La función directiva en los centros
escolares
 Definir la función directiva depende mucho del enfoque de análisis con el que se
estudien los centros escolares. Poco tiene que ver el concepto de dirección desde
una perspectiva rígidamente estructural y formal con el que resulta de
considerarlo desde modelos políticos o simbólicos de análisis.
 Dirigir, en cualquier caso, consiste en la acción de influir en las conductas de otras
personas para conseguir determinados propósitos que se suponen adecuados para
la educación de nuestros alumnos y alumnas, asumiendo la responsabilidad de los
resultados de aquellas actuaciones. Dicho de otra manera, la acción directiva
supone obtener resultados a través del trabajo de otras personas.
 La acción directiva por la que abogamos supone que la influencia sobre los demás debe ser
ejercida mediante planteamientos democráticos.
 La dirección no es ni debería implicar el simple ejercicio autocrático del poder. No se basa en el
servilismo de las personas a las que se dirige. No tiene como fundamento la falta de sensibilidad
hacia las necesidades personales ni renuncia a otros valores humanos.
 La existencia de una dirección unipersonal o en equipo es perfectamente compatible con procesos
democráticos y toma de decisiones participativas.
Creemos que la mayoría de estos argumentos parten de unas premisas
falsas y de una falta de conocimiento de cómo son realmente las
organizaciones comerciales bien dirigidas varios de ellos siguiendo las
propuestas de Everard y Morris (1990):
 La dirección, dirigir a personas, en suma, está en conflicto con los valores y las
propuestas que deben promoverse en los centros escolares.
 El control vertical es debilitador: conduce a sospechas, resentimientos, genera
problemas de legitimidad, etc.
 La concepción de relaciones de autoridad en el sistema educativo es contrario a
los principios democráticos y ejerce una influencia negativa en los alumnos y
alumnas.
 Los contextos de las organizaciones educativas y comerciales difieren
frontalmente, etc.
 Muchas de las personas que critican la dirección escolar podrían encontrar en organizaciones no
escolares abundantes puntos de acuerdo con sus propios planteamientos de dirección y de
gestión, sin duda participativos, democráticos y donde el staffy la línea apenas se diferencian.
 Tal vez la dirección seria innecesaria si nos estuviésemos refiriendo a situaciones ideales, pero
que en la práctica son imposibles. Así, seguramente, la dirección no sería necesaria si los
miembros de la organización fuesen perfectos o las propias organizaciones infalibles.
 Cuando se presenta un problema o un imprevisto, ¿está realmente el director organizando,
coordinando, planificando o controlando?
 Estas cuatro palabras que han predominado en el vocabulario de la teoría de la direción desde que
Henry Fayol las introdujo en 1916 nos dicen muy poco respecto a lo que hacen realmente los
directores y directoras de hoy.
 Creemos que existe una relativa ignorancia respecto a la naturaleza del trabajo directivo en
centros educativos. Si bien se han desarrollado muchos estudios sobre los profesores (su
pensamiento, la motivación, el análisis de tareas, la interacción didáctica, etc.) poca cosa se ha
hecho por conocer qué hacen, por qué y cómo hacen las cosas los directores y directoras.
 El estudio de la dirección (temática asociada a términos como progreso, cambio,
innovación...) pocas veces se ha centrado en la pregunta básica ¿qué hacen los
directores y directoras?Sin una respuesta adecuada a esta pregunta difícilmente
podremos enseñar cómo dirigir, ni diseñar sistemas de información para los
directivos, ni mejorar, en suma, su práctica.
El papel de la dirección en los procesos
de cambio e innovación
 Basándonos fundamentalmente en las aportaciones de Schein (1985) y las de
Westoby (1988) nos atrevemos a sugerir algunas pautas para ayudar a guiar los
intentos de innovación y de cambio cultural en los centros escolares.
 Algunas de estas pautas afectan sobre todo a las tareas y a las conductas de las
personas que ocupan los cargos directivos ya que el liderazgo compartido es clave.
 Se trata no tanto de que los miembros del equipo directivo jueguen el papel del
protagonista sino de ser quienes ayuden a generar símbolos, significados o valores
que puedan ser compartidos por todos.
 No obstante, para promover cambios culturales o, tal vez mejor, cambios de
orientación de la cultura, no es imprescindible un liderazgo carismático sino
integrador y, sobre todo, conocer mucho el medio en el que desarrollan las
actuaciones.
El cambio y la innovación se verán
favorecidos si desde la dirección:
 Se realiza un esfuerzo por conocer más y mejor el clima escolar y al personal que trabaja en el
centro y cuáles son sus circunstancias.
 Se crean estructuras y sistemas de comunicación y se potencian los ya existentes.
 Se trata de resolver los conflictos con la intención de aprender de ellos.
 Se clarifica cuál es el papel de cada persona en los procesos de participación y de toma de
decisiones.
 Se ponen en marcha procedimientos de resolución de problemas.
 Se presta atención a cada individuo particularmente.
 Se ponen en evidencia ante la administración o el ente titular del centro la eventual falta de
recursos (materiales, de tiempo...) necesarios para posibilitar la innovación.
 Se ayuda a superar el desencanto que pueden producir las circunstancias externas (condiciones de
trabajo, poco reconocimiento social, movilidad...) que el centro no puede resolver, potenciando
acciones motivadoras orientadas a los problemas que sí corresponde solucionar al centro.
El papel del directivo finalmente será eficaz y contribuirá al cambio si es capaz de ayudar
a encontrar respuestas adecuadas a: qué, por qué, cuándo, dónde, cómo, para qué y para
quiénes cambiar e innovar. Respecto a la promoción y cambio cultural, las actuaciones
directivas deberían estar orientadas por los siguientes propósitos:
 Mantener una atención máxima a las exigencias cambiantes del entorno y al funcionamiento interno del centro.
 Reaccionar en la dirección deseada ante las crisis dando un ejemplo de modelo positivo mediante su
comportamiento personal.
 Intervenir adecuadamente en los procesos de selección, adscripción y promoción del profesorado en el caso de
que ello sea posible.
 Desarrollar un modelo adecuado de conducta personal y profesional (incluso en los aspectos más estrictamente
docentes) que sirvan de orientación y modelado para los demás.
 Intervenir, en la medida de lo posible, en la determinación de criterios para otorgar recompensas y determinar
estatus.
 Apoyar y destacar a las personas que aceptan los nuevos valores que se pretenden implantar.
 Crear nuevas historias y rituales para reemplazar a los que no son congruentes con los valores que se pretenden
potenciar.
En resumen, una actuación directiva democrática y
satisfactoria debería estar orientada por la puesta en
funcionamiento y el desarrollo de las siguientes capacidades:
 Analizar y diagnosticar situaciones y problemas.
 Diseñar planes de acción en función de la diagnosis y de los recursos existentes.
 Actuar de acuerdo con las prioridades que determina la diagnosis, los recursos, el
PEC y criterios de importancia y de urgencia.
 Implicar a todos los miembros de la comunidad escolar, especialmente a los
enseñantes, en los tres procesos anteriores dándoles protagonismo y poniendo el
énfasis en procesos de colaboración e información.
Una consideración final respecto al
modelo directivo
 Si la dirección de cualquier organización implica el desarrollo de actuaciones que
dinamicen al grupo humano, lo motiven y sirvan para aglutinar esfuerzos
organizando y coordinando el trabajo colectivo, ¿cómo pueden asumir de buen
grado estas tareas las personas que ocupan el cargo a lafuerza, a menudo sin
ninguna formación específica, ni siquiera la voluntad de adquirirla, y que están
deseando que transcurra lo más rápidamente el año de castigol Creemos
humildemente que la situación es insostenible.
 Una organización en la que quien debería alentar los cambios, tener una visión
general de los problemas y sugerir soluciones, animar y dinamizar al equipo, etc.,
dice a menudo que no quiere hacerlo (seguro que tiene razones para ello) y que
además si admite la tarea es porque le toca o porque le obligan y está deseando
dejarla desde el primer día no pueden alcanzarse unos resultados mínimamente
satisfactorios si no son debidos a causas sobrenaturales.
Experiencia 1. La experiencia de un
director de instituto

La experiencia que presentamos ha tenido lugar durante cuatro años en un céntrico Instituto de Bachillerato de
Barcelona.

Las principales características de este centro son:

. Una larga historia. Fue fundado en el año 1845, lo que da lugar a una importante cultura de centro y a un
cierto orgullo de pertenecer al mismo; principalmente por parte de los profesores.
. La existencia de un importante núcleo de profesores y profesoras con muchos años de permanencia en el
centro (hasta 30 en varios casos), e interés de permanecer en él por parte de los docentes que se van
incorporando.
. Unos hábitos de gestión y trabajo consolidados, aunque no siempre suficientemente eficaces o adaptados a las
actuales exigencias de un centro Educativo, y en general con métodos de trabajo altamente individualistas.
Justificación de la experiencia
El sistema de elección de director y de equipos directivos, actualmente en vigor, tampoco favorecía la ruptura
del proceso expuesto anteriormente, pues, aun con la máxima voluntad y numerosos aciertos, se iban
sucediendo equipos directivos, nombrados de manera más o menos forzada, que resolvían el día a día de la
gestión, durante los breves mandatos que les correspondían, un año en numerosas ocasiones.
Esta situación llevó a un numeroso grupo de profesores, entre ellos los más antiguos del centro, a plantearse
la necesidad de conseguir un equipo directivo que se presentara para un mandato de más duración y con
ilusión e interés por la gestión del instituto, con el objetivo global de dinamizarlo y reconducir el proceso
evolutivo que se estaba siguiendo

Objetivos . Pasar de la situación de sistema cerrado a un sistema abierto.

La situación expuesta llevó al . Conseguir una confianza generalizada en la necesidad de
inicio de la experiencia que conseguir los objetivos generales que se pudieran plantear.
comenzó con la idea de que eran . Establecer entre los distintos estamentos y elementos del
necesarias una serie de centro una comunicación tanto vertical como horizontal,
modificaciones en la gestión y en frecuente y diáfana.
el funcionamiento del centro. . Fortalecer e incorporar a los alumnos y alumnas al espíritu de
centro, desarrollando la cultura que éste ya poseía.
. Mejorar los elementos materiales de los que se disponía.
Desarrollo de la experiencia
Uno de los primeros problemas por resolver fue conocer la estructura de la Administración
Educativa, tanto de los Servicios Territoriales como de las Direcciones Generales, y de las
personas concretas con las que debíamos tratar para los temas que más nos preocupaban en
estos momentos, lo cual nos resultó imprescindible para toda la gestión posterior.
Otro fue resolver la precaria situación en que se encontraba el edificio. Poco a poco fuimos
consiguiendo un principio de acuerdo, a largo plazo, para las remodelaciones más
importantes, como por ejemplo la modernización de la instalación eléctrica y la sustitución
de los lavabos o de los vestuarios del gimnasio.

En un centro cuyo profesorado estaba acostumbrado al trabajo individual, la

responsabilización personal en actividades concretas ha funcionado de manera más que
correcta, aunque pensamos que debe abrirse camino para acercamos a un mejor
funcionamiento colectivo en un futuro próximo.
Desde el principio se mantuvieron conversaciones con los distintos profesores a fin de recoger sus
necesidades, su visión del centro y las ideas que tenían para la mejora del mismo. Se pudieron atender
bastantes cuestiones de las planteadas, que sorprendentemente eran sencillas de resolver en muchos
casos, y que estos problemas eran por la falta de comunicación y de confianza.

Todo el centro tenía una estructura de funcionamiento no escrita, pero aceptada en general por todos los
miembros, que se ha desarrollado a lo largo de su historia. Sin embargo, la rápida evolución de la
sociedad y la incorporación de nuevos elementos al sistema hace necesario objetivar la estructura
existente, modificarla en lo necesario y escribir los documentos pertinentes que reflejen los acuerdos de
funcionamiento.

Otro aspecto importante en la estructura organizativa del centro es la gestión económica, que se
intenta que sea, además de transparente, cómoda para el trabajo de los profesores. Cantidades
pequeñas de dinero efectivo, en muchos casos, facilitan extraordinariamente la labor del
profesorado.
Perspectivas de futuro y posibilidades
de generalización

El futuro más inmediato nos acerca a la implantación de la Reforma, en la que el trabajo colectivo
y la toma de decisiones compartidas adquieren un nuevo e importante valor.
Por lo tanto, el futuro de la experiencia analizada consiste en consolidar los logros citados, y
dedicar el máximo esfuerzo a conseguir que se incorpore al funcionamiento del centro el trabajo
colectivo y la participación en las decisiones del máximo número posible de profesores, aspecto
que, como hemos indicado, es el menos logrado.

En cuanto a las posibilidades de generalización consideramos

interesante destacar los siguientes puntos:
. Es importante remarcar la necesidad de conocer la estructura de la Administración y las personas
responsables de los distintos servicios.
. Deben dedicarse los esfuerzos necesarios al mantenimiento de las instalaciones y a las dotaciones de
material, como elementos básicos de la comodidad en el trabajo en el centro.
. La integración de los profesores en el proyecto global del centro puede conseguirse de distintas formas,
en nuestro caso valoramos positivamente la integración gracias a la responsabilización personal del
profesorado de diversas actividades.
. El diálogo continuo entre los distintos elementos de la institución y el equipo directivo son
imprescindibles para el conocimiento de los problemas que se plantean y el desarrollo de la confianza
entre ellos.
. A raíz de la comunicación anterior deben apoyarse todas las iniciativas plan teadas por los diversos
estamentos, a pesar de las dificultades que esto representa en muchos casos.
. La confianza entre los elementos del equipo directivo y el respaldo del director a las decisiones de cada
miembro en su campo son elementos claves en el éxito de la gestión.
. El establecimiento de objetivos o actividades globales en el centro es una buena base para el desarrollo
del espíritu del mismo, y para la integración de todos los miembros de la comunidad escolar en la buena
marcha del centro.