INSTITUTO

Zulma Walteros DISTRITAL DE

Yamile Valbuena
Angy Carrillo TURISMO
Sharon Gavidia
Carolina Chirivi
Administración Riesgos
Corporativos
 El Instituto Distrital de Turismo (IDT), es un establecimiento público, del orden distrital, adscrito a la
Secretaría Distrital de Desarrollo Económico (SDDE), creado mediante el Acuerdo 275 del 27 de febrero
de 2007; y tiene como objeto la ejecución de las políticas, planes y programas para la promoción del
turismo y el posicionamiento de Bogotá como destino turístico sostenible.

Es un miembro afiliado a la Organización Mundial de Turismo (OMT) es la entidad encargada de

Impulsar el desarrollo económico de Bogotá, a través de la promoción de la actividad turística de la
Ciudad y de gestionar las mejores condiciones de competitividad y sostenibilidad del destino.

Es así como se encarga de diseñar los diferentes productos turísticos que hagan parte de la oferta turística de
Bogotá – Región.
Contexto de la Organización (Misión, Visión, Competencia y Mercado)

El Instituto Distrital de Turismo promueve el desarrollo integral y fortalecimiento económico

de Bogotá, a través del turismo como integrador social, económico y mitigante del impacto
ambiental; mediante políticas, planes y proyectos desde las vocaciones locales, la
generación de información, la promoción de ciudad a nivel nacional e internacional como
destino competitivo, sostenible, seguro, accesible e incluyente, que se articula con la región
para mejorar la calidad de vida de sus habitantes y los actores de la cadena de valor del
sector.

El Instituto Distrital de Turismo será reconocido en 2026, como la entidad referente en la

gestión y la promoción de Bogotá, como destino turístico competitivo líder en Latinoamérica,
caracterizándose por tener un talento humano orgulloso, íntegro y comprometido.
 Contexto de la Organización (Misión, Visión, Competencia y Mercado)
MERCADO:

Asociación De Bares De Colombia – Asobares;

Asociación Colombiana De Transporte Terrestre Automotor Especial – Acotes;
Asociación Colombiana De La Industria Gastronómica – Acodres;
Asociación Colombiana De Agencias De Viajes Y Turismo – Anato Nacional;
Asociación Colombiana De Periodistas Y Escritores De Turismo- Acopet;
Asociación Colombiana De Atracciones Y Parques De Diversiones – Acolap;
Asociación Del Transporte Aéreo En Colombia – Atac;
Asociación Hotelera Y Turística De Colombia – Cotelco General
Turistas que ingresan al Distrito Capital COMPETENCIA:

Dado que es una entidad de orden

público, no tiene competencia por el
objetivo por el cual fue creado, el
Instituto quiere estar a la vanguardia
entre los mejores institutos de
turismo del país.
 Valores
Institucionales
 Estrategia corporativa
El Instituto busca
promocionar y Impulsar el desarrollo Producir y analizar información Busca el
posicionar a Bogotá, de la ciudad como estadística sectorial, mediante fortalecimiento
Administrar los
como principal destino destino turístico procesos estadísticos, metodologías, económico de Bogotá
recursos asignados a
y capital turística, entre atractivo, en normas y estándares de calidad, para mejorar la calidad
la entidad para el
el público local, condiciones de como soporte fundamental para de vida de sus
cumplimiento del
nacional e competitividad, fortalecer la toma de decisiones en la habitantes y los
objetivo social.
internacional al que productividad y industria turística tendiente al actores de la cadena
llegamos. sostenibilidad. desarrollo económico de la ciudad. de valor del sector.
 Generar condiciones para el disfrute de la experiencia
de visita, por parte de turistas nacionales e
internacionales, por medio de fuentes de financiación,
cooperación y alianzas, para la ejecución de programas
y proyectos para el fomento de la actividad turística en

Objetivos
Bogotá y su posicionamiento global.

Corporativos
Desarrollar productos turísticos sostenibles, acordes con
las condiciones de oferta y demanda para la ciudad y la
región, que integren de manera efectiva y especializada
atractivos y servicios turísticos que pongan en valor las
características de la capital y la calidad de vida de sus
habitantes.

Robustecer la infraestructura organizacional, física,

tecnológica y operativa del IDT, para el desarrollo
armónico de los procesos, logrando una gestión más
efectiva y transparente para el turismo.
 Fortalecer el sistema de información turístico

Objetivos de Bogotá, a través de estudios de oferta y

demanda, incluyendo mayores fuentes de
información secundaria, que permitan una

Corporativos adecuada toma de decisiones.

Lograr una ejecución eficaz y oportuna del

presupuesto asignado a la entidad, con un
óptimo nivel de giros.
Modelo de Riesgos (Modelo III Líneas)
Riesgos Estratégicos
Criterios Evaluación Riesgos
Estratégicos

 
Criterios Evaluación Riesgos
Operativos

Ver Matriz de Riesgos Operativos

 Tipo y reportes que tiene la Compañía sobre la Gestión de Riesgos
(etapa de monitoreo)

1. Toda la entidad reporta de manera cuatrimestral en la Con esta información la Oficina Asesora
herramienta establecida por la Alcaldía Mayor de Bogotá de Control Interno hace seguimiento y
“Herramienta de seguimiento  a los riesgos del IDT”. Allí se verificación de los controles y acciones,
manejan las etapas de identificación, valoración, tratamiento y así como determinar si hubo
seguimiento de los riesgos. materialización de los riesgos.

2. Los riesgos que se manejan allí son los de gestión y corrupción.

 Capacitación en riesgos ( A quién va dirigida, frecuencia y temas de
capacitación)
La entidad dentro del Plan Institucional de Capacitación, incluye capacitación a todos sus colaboradores y servidores, en relación con el
manejo de los riesgos.

Dos veces al año se realiza proceso de inducción y

reinducción, en el cual se informa sobre los riesgos
establecidos por la entidad y que pueden afectar su La evidencia queda en
operatividad. las actas de
seguimiento de riesgos,
y los temas específicos
En el seguimiento cuatrimestral, se realiza reinducción sobre
el proceso a los líderes de cada una de las áreas.
son la herramienta y los
controles establecidos.

Se generó un video en el que se socializa el paso a paso

para navegar dentro de la herramienta
 Procesos priorizados para el programa general de Auditoría Interna

Se busca relacionar de manera ordenada las actividades

de aseguramiento y consulta que realizará el equipo de
control interno para agregar valor y mejorar las La priorización de los procesos a auditar es definida por
operaciones de la entidad; ayudando a cumplir sus la Oficina Asesora de Control Interno en el Plan Anual de
objetivos mediante la aplicación de un enfoque Auditorías con base en la aplicación de la matriz de
sistemático y disciplinario para evaluar y buscar la mejora riesgos.
continua de los procesos de gestión de riesgos, control y
gestión.

Programa General de
Auditoría Interna

Se evalúan 14 procesos, se les aplica la matriz de

Se realiza auditoria mensual a la presentación de
seguimiento y se tiene en cuenta si tuvo auditorías en la
informes de ley y los planes de mejoramiento
última vigencia y si hubo hallazgos por parte de la
establecidos con la Contraloría Distrital
Contraloría.
 Conclusiones
Dentro de nuestra revisión evidenciamos que el Instituto tiene identificados riesgos operativos relacionados con los
objetivos estratégicos pero no cuenta con una Matriz de Riesgos Estratégicos, lo cual sumaría valor a la gestión del
instituto al considerar sus posibles consecuencias y generar estrategias que faciliten la gestión de las actividades
operativas en aras de cumplir con los objetivos de la Entidad.

Teniendo en  cuenta que es una entidad gubernamental cuyo presupuesto asignado es para una anualidad, se hace
necesario realizar de manera oportuna la  planeación de los planes, programas y proyectos que va a adelantar durante
la vigencia, con el fin de poder generar los cronogramas de ejecución, de esta manera se pueden establecer los
controles preventivos necesarios para llevar a cabo el cumplimiento de las metas propuestas, poderle realizar el
seguimiento y mitigar el impacto socio económico que un incumplimiento pueda generar a la entidad, a la imagen de la
ciudad, a la comunidad y la afectación de recursos públicos; impacto que no se tiene en cuenta en la evaluación del
riesgo de acuerdo con la “Guía para la administración del riesgo y el diseño de controles en entidades públicas - Versión 5”

El Instituto Distrital de Turismo debería fortalecer la metodología en la planeación estratégica en cuanto a la

generación de productos turísticos, en donde se tiene en cuenta únicamente la percepción de los turistas y no se
enfoca en la búsqueda de potenciales turistas, lo que puede generar una disminución en la participación de la
población que disfruta de las actividades.
 Conclusiones
En nuestra revisión pudimos evidenciar que los líderes de los procesos son los responsables de revisar, hacer seguimiento y ajustar el
mapa de riesgos con acompañamiento de la Oficina Asesora de Planeación mensualmente, sin embargo, no cumplen con la actividad
en mención puesto que lo realizan trimestralmente y no se ajusta a la periodicidad que establece la política de administración del
riesgo. Por tanto, recomendamos seguir los lineamientos establecidos ya que, en caso de materializarse algún riesgo, con el
acompañamiento de la Oficina Asesora de Planeación, se debe realizar la respectiva revisión y actualización del mapa de riesgos del
proceso, interviniendo incluso sus controles de ser necesario y dejando evidencia de su revisión y ajuste mediante acta y en los casos
en que la primera y segunda línea de defensa lo considere necesario se elaborará plan de mejoramiento.

El Instituto realiza la evaluación de probabilidad de los riesgos estratégicos y operativos con base en los siguientes criterios
definidos en la “Guía para la administración del riesgo y el diseño de controles en entidades públicas - Versión 5”. 

Debido a que los riesgos operativos están directamente relacionados a los

objetivos de cada proceso y los riesgos estratégicos a los objetivos de la visión
del Instituto, cada riesgo debería tener parámetros independientes de
calificación, los cuales estén en línea con el alcance del objetivo al que
responda.
 Conclusiones
De acuerdo con los resultados del análisis de riesgos estratégicos identificados en nuestra revisión, se puede evidenciar que el
Instituto no tiene documentadas las estrategias que lleva a cabo para mitigar los riesgos de alto impacto, lo que puede generar
una inadecuada ejecución de las mismas y podría ocasionar poca credibilidad de la gestión de la planeación que se está
ejecutando.

Evidenciamos que el Instituto no tiene identificados los Riesgos Emergentes que puedan afectar la futura gestión de las
operaciones llevadas a cabo por la entidad; esta actividad tampoco está relacionada dentro de las políticas y demás
lineamientos a los que está sujeto el Instituto. Por lo que, recomendamos que se incluya la identificación y monitoreo de
Riesgos Emergentes con el fin de tener un precedente del plan de acción a realizar en el momento en el que se materialice
alguno de esos riesgos.

En la “Guía para la administración del riesgo y el diseño de controles en entidades públicas - Versión 5”, documento base
usado por el Instituto para el Proceso de gestión del Riesgo, se estipula que se deben establecer “los objetivos de los
procesos como punto de partida fundamental para la identificación del riesgo”. No obstante, las matrices de riesgos operativos
suministradas por cada proceso de la Entidad, no mencionan los objetivos a los que se atribuyen los riesgos identificados.