Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una

empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa

persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
Autores como, García y Martín (1980), Hersey y Blanchard (1977),
Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres
tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo
gerencial. Estas habilidades son:
1.-La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico,
los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas
específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica,
facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante
educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

2.-La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación
dentro del equipo que dirige.

3.-La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la

organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre
los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o
pueden afectar a los demás elementos.
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades
descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores
conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos
técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la
escala jerárquica.
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de
funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1.-La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más

que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda
más que la suma de los recursos incorporados a la misma.

2.-Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos

los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3.-Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en

cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas;
motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente
y a sí mismo.
En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de
la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como
también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su
grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades
diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la
organización.

Un gerente efectivo es aquel que:

•Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su

departamento y de la organización.

•Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

•Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de

decisiones y solución de problemas.

•Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.

•Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera

voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
•Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas
correctivas.

•Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

•Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les

presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus
tareas.

•Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.

•Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar

culpables.

•Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para

aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo
capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende
su éxito personal, el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo.
De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el
individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una
filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una
ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece
entrega (Alvarado, 1990).
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea
responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la
administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los
gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización
y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá
también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes
capacidades y roles.
 Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el

nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera
línea o primer nivel.

Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son

gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente
de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una
planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación
y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de
primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una
escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager
de un equipo de béisbol de ligas mayores.
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización.
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.
La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su
organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio;
algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque

la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer
una definición concreta de ese término.
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda
la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de
la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta
gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
 En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial,
sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la
base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el

cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo
es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón
de su existencia.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista
como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al
discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado,
podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando l a gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse,
así como también son necesarios para proyectos a corto pla zo. Ejemplo de
planes de largo alcance podemos encontrarlos en programa s de
de productos y en las proyecciones financieras de una compañía.
desarrollo
En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta
por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para
lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,
una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes
que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento
al público viajero, necesita una organización completamente diferente
de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio
de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada
uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos
indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir
sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas.
La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada
con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello
se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales
como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo
ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la

gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1.-Posición en el mercado
2.-Innovación
3.-Productividad
4.-Recursos físicos y financieros
5.-Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6.-Actuación y desarrollo gerencial
7.-Actuación y actitud del trabajador
8.-Responsabilidad social