Tecnicas de Negociación

TECNICAS DE NEGOCIACIÓN
LUIS FELIPE CANO JARAMILLO

INSTITUCION UNIVERSITARIA DE
ENVIGADO
CONTENIDO

• UNIDAD I: DESARROLLO DE COMPETENCIAS NEGOCIADORAS
• Introducción a las negociaciones
• La negociación entre personas
• La comunicación en la negociación
• Estilos y enfoques de negociación
• Razón y emoción en la negociación
• Coaching, liderazgo y motivación en el proceso de negociación
• Modelos de negociación (proceso neuro-lingüístico)
CONTENIDO
• UNIDAD II: CULTURA Y NEGOCIACION
• Aspectos culturales de la negociación
• Las Emociones
• Las Falsa Impresiones
• El Lenguaje
• Percepción del Tiempo
• El Espacio
• Comunicación y Lenguaje intercultural
• Distancia física.
• El impacto de la imagen personal y profesional.
• La asertivida
CONTENIDO
• UNIDAD III: ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

• Preparación de la negociación desde la información y la proyección o
visualización del acuerdo
• Los problemas y las crisis
• Identificación de conflicto y su manejo
• El tercero en la negociación
CONTENIDO
• UNIDAD IV: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
• Construcción de la estrategia negociadora
• Tácticas negociadoras
• Intereses
• Argumentación
UNIDAD V: ESCUELAS Y ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
• Estilo Blake y Monton
• Estilo Brinkman
• Estilo Lerizt
• Estilo Harvard
• Negociación Intercultural
• Estudio de Casos (Simulación)
BIBLIOGRAFIA
• Fisher Roger. Las Emociones en la Negociación. Editorial Norma.
2007
• • Bazerman, M. y Neale, M. (1993). La Negociación Racional en
un Mundo Irracional. Barcelona: Ediciones Paidos Empresa 20.
• • Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1996). Obtenga el SI. El Arte de
Negociar Sin Ceder. Barcelona: Gestión 2000 (4ª edición). }
• • Sierralta Ríos Aníbal Negociación y Contratación internacional,
Teoría y Casos. Editorial Legis. Perú. 207 769 Pág.
• • Macdonal Jhon. Resolver Conflictos con éxito. Habilidades
esenciales, pasos para alcanzar el éxito. Editorial Planeta. 2000
EVALUACION
EXAMEN FINAL ………………..20%
EXAMEN PARCIAL……………..20%
SEGUIMIENTO (4)………………15% C/U
Las evaluaciones se realizaran en base a: análisis de casos, escritos,

exposiciones, debates.
Seguimiento al trabajo del semestre.
El examen final será la sustentación del trabajo del semestre.
QUIÉN ES EL PROFESOR
Administrador de negocios Experiencia laboral en

EAFIT ,MBA en Mercadeo Y academia, Decano de la
Consultor senior facultad de
Finanzas
BID Administración de la USC )
Glendale University
Profesor del Profesor de Mercadeo y

ventas Universidad CES. Estudiante, hijo, padre
departamento de
asesor metodológico de de Daniel y Simon.
mercadeo de Eafit, como
trabajos de grado. amigo, investigador Y
profesor de investigación
Coordinador de regiones y curioso
en pregrado y posgrado.
proyectos especiales
Universidad CES
• ¿Qué expectativas tienen del curso?
• Si pudieran ser consientes de un
prejuicio,
¿Cuál sería?
Prejuicio, según la Real Academia española (2017) es:
“1. Acción y efecto de prejuzgar.
2. m. Opinión previa y tenaz, por lo general desfavorab
le, acerca de algo que se conoce mal” (s.p)
Quienes son ustedes?

Algunos conceptos básicos
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la

sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el
arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena
internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre
países, organizaciones y empresas.
Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos
cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones.
• Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que
se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo
que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la
producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se
modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las
operaciones comerciales.
• Tres características han tenido estos grandes

cambios: en primer lugar, la extraordinaria
celeridad con que se han producido; en
segundo, la profundidad y amplitud del
espectro de cuestiones que abarcan; y, en
tercero, su imprevisibilidad, es decir, la
imposibilidad no sólo de preverlos, sino de
imaginárselos.
Una investigación efectuada a principios de

siglo, arrojó que las habilidades profesionales
fundamentales de los gerentes en el siglo
XXI deberán ser: la formulación de estrategias,
la dirección de recursos humanos, la
mercadotecnia y las ventas, el manejo de las
finanzas y la habilidad de negociación y la
resolución de conflictos.
• Investigaciones llevadas a cabo por

prestigiosos especialistas del ámbito de la
gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los
gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los
gerentes, más que planificar, organizar, dirigir y
controlar, se pasan la mayor parte del tiempo
negociando todo y con todos. Y es que,
probablemente, este sea uno de los rasgos
característicos de la gerencia contemporánea:
las funciones gerenciales se desarrollan,
esencialmente, en un ambiente negociador.
QUE ES NEGOCIACIÓN
«Las negociaciones se pueden definir

prácticamente como el proceso que les ofrece a
los contendientes la oportunidad de intercambiar
promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias». (Colosi y
Berkely , 1981)
QUE ES NEGOCIACIÓN
• Cada deseo que demanda satisfacción (y
todos lo necesitan) es en definitiva una
potencial ocasión para que la gente incite un
proceso de negociación. La negociación
depende de la comunicación. Esto ocurre entre
individuos que actúan ellos mismos, o como
representantes. Cada vez que la gente
intercambia ideas con la intención de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos,
uno de ellos está negociando». (Nierenberg,
1981)
QUE ES NEGOCIACIÓN
• «Negociar es hacer negocio, es decir,
intercambiar y regatear. Ello supone que cada
uno desea lo que posee el otro, pero,
evidentemente, al menor precio posible.
Supone, además, una satisfacción (obtener lo
que se desea) y una insatisfacción (dar lo que
se posee), al mismo tiempo. Por otra parte,
sólo se negocia cuando cada uno desea
obtener algo a costa del otro, lo cual supone
una trampa: la que se teme, y en la que se
quiere hacer caer al otro». (Desaunay, 1984)
QUE ES NEGOCIACIÓN
• «La negociación es un proceso mediante el cual
dos o más partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian
información a lo largo de un período, con miras
a lograr un acuerdo para sus relaciones
futuras». (Villalba, 1989)
• «Proceso de lograr aceptación de ideas,
propósitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las
partes sean beneficiadas». (Correa y Navarrete,
1997)
ACTIVIDAD
En grupos de tres integrantes, defina y caracterice:
• Empresa y un producto.
• Mercado (compradores)
• Competencia
• proveedores
Video: como ir del no al si.
William Ury
https://youtu.be/Hc6yi_FtoNo
NEGOCIACION ENTRE
PERSONAS
Negociar es un arte que se aprende. O sea

que si se aprende también se puede
estudiar y practicar.
NEGOCIACION ENTRE
PERSONAS
hay personas que tienen características o virtudes que
favorecen una negociación; mejor dicho, que favorecen o
facilitan alguna de las fases de la negociación.
Por ejemplo, ser muy extrovertido puede ser una gran
ventaja para abrir puertas, conseguir contactos, pero
suele ser un inconveniente para escuchar.
Y, sin embargo, ser introvertido puede ser una ventaja
para escuchar y entender mejor a tu interlocutor, pero
difícilmente abrirán una puerta.
NEGOCIACION ENTRE
PERSONAS
Algunos aciertos comunes en una negociación:
• Paciencia
• Persuasión
• Capacidad de escuchar y observar bien
• Conservar la calma en momentos de tensión
• Inventiva y creatividad
• Perseverancia, ambición
• Confianza en uno mismo
• Autodominio
• Comprensión de la naturaleza humana
• Buen sentido para los negocios
• Actitud positiva
• Preparación…
NEGOCIACION ENTRE
PERSONAS
• Algunos errores comunes en una negociación:
• Demasiado margen improvisación
• Objetivos poco claros
• Superficialidad información
• Desconocimiento de la otra parte
• Ceder la iniciativa al otro
• Dejarse llevar por factores emocionales
• Falta de preparación o estudio
• Problemas asertividad
NEGOCIACION ENTRE PERSONAS
¡Qué importante es el peso de la actitud, o lo que los especialistas en RRHH llaman Factores actitudinales, resiliencia, etc.!

10 TÉCNICAS PARA NEGOCIAR CON PERSONAS DIFÍCILES
1.Considera la negociación difícil, no a la persona.

Mentalízate en llegar a un acuerdo, no a vencer a la contraparte. Como dice el
método de negociación de Harvard, “duro con el problema, blando con la
persona”.
2. Escuchar a la contraparte antes de hacer suposiciones.
La forma de negociar es determinada, en muchas ocasiones, por las suposiciones
que hacemos sobre la otra persona, no podemos plantarnos en la mesa con un
montón de ideas preconcebidas, escuchar siempre es más efectivo que destapar
todas sus cartas.
3. Explorar los intereses de la contraparte.
Poner nuestras condiciones por sobre todo lo demás es una tentación muy fuerte,
pero es útil conocer las motivaciones y los intereses que subyacen detrás de las
propuestas de los demás para llegar a un acuerdo.
4. Formular preguntas coherentes y oportunas.

La única forma de obtener la información que necesitamos de la contraparte, es
formulando las preguntas necesarias, lo que junto con alimentarnos con datos,
creará una atmosfera mas amigable par negociar.
5. Resumir el punto de vista de su contraparte le demostrará que le entiende.
Hacer un resumen en nuestras propias palabras, de lo que la contraparte ha dicho,
demuestra atención e interés. Es lo que se llama en el mundo de las
comunicaciones, la “escucha activa”.
6. Pon en práctica la regla de oro.
1.En toda situación en la vida, no hacer lo que no nos gustaría que nos hicieran es
esencial para un intercambio razonable de opiniones.
7. Buscar la opinión de terceros en ambos bandos.
Tal vez tu contraparte no ceda desde el principio, pero insistir, que haya personas
que respalden su opinión, e invitar a que lleve a personas de su equipo también,
puede ser útil para encontrar imparcialidad en puntos difíciles.
8. Ponerlo por escrito.

Poner los puntos principales por escrito respalda la información recibida,
hace que todos vayan en la misma sintonía y previene los malos entendidos.
9. Utiliza el pie en la puerta.
El impulso de ser consistentes con nosotros mismos es muy difícil de vencer,
por eso lograr un acuerdo, aunque sea pequeño, predispone a la otra
persona para hacer otras concesiones.
10. Hacer propuestas de manera proactiva.
Haz tus propuestas de manera positiva para ambos. En muchos casos, más
importante que lo que se dice es cómo se dice.
• Al final de cuentas, lo importante es mantener el control sobre el territorio
y usar todas las herramientas que tengamos a la mano para seguir en el
juego y no ser devorados en medio de la selva de la mesa de negociación.
NEGOCIACION ENTRE
PERSONAS
Preguntas que hay que hacerse “sí o sí” en una
negociación:
• ¿Qué le gustaría a la otra parte que pasara?
• ¿Qué no le gustaría a la otra parte que pasara?
• Su relación con usted, cómo la perciben
• ¿A qué tienen miedo?
• ¿qué no querrían que pasara bajo ningún concepto?
• ¿Dónde se sienten cómodos?
• ¿Por qué sí pagarían lo que haga falta?
NEGOCIACIÓN RUSIA
UCRANIA
EL ENTORNO DE LOS
NEGOCIADORES
• Que tanto conocemos a nuestra contraparte en la
negociación?
• Que aspectos son importantes de conocer en
nuestra contraparte?
• Como abordamos la investigación de nuestra
contraparte.
LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN
“La comunicación es un proceso, por el cual una o

más personas llamadas emisores, transmiten un
mensaje, con la finalidad de que sea comprendido
por una o varias personas o receptores, a quienes va
dirigida la comunicación, a fin de generar cambios o
respuestas que, a su vez, generan cambios o
respuestas en el emisor original. Las respuestas de
ida y vuelta son producto de la interacción producida
entre emisor y receptor”
La comunicación en la negociación, involucra un intercambio

de ideas, percepciones y significados. En una negociación, la
comunicación no se limita al intercambio de ofertas y
contraofertas; además, como en todo proceso, dinámico e
interactivo, intervienen factores internos y externos que
influyen en el resultado. También, se utiliza para dar
explicaciones o justificaciones a las malas noticias, y aun así
obtener resultados deseables.
La negociación es esencialmente lingüística,

por tanto, el lenguaje opera en dos niveles: el
lógico, para propuestas u ofertas y el
pragmático, relacionado con la semántica,
sintaxis y estilo, la selección de palabras es
una señal de postura.
LA COMUNICACIÓN EN LA
NEGOCIACIÓN
La comunicación verbal y no verbal
Según el número de participantes que
intervienen en el proceso de comunicación
Según el tipo de mensaje
Según el tipo de participación entre el emisor y
el receptor
Comunicación según el canal tecnológico
Según el canal sensorial
Comunicación asertiva
Elementos de la comunicación.
1.La fuente o emisor, es el elemento que da origen al mensaje.
2.El mensaje o código: es el estímulo que se transmite.
3.El receptor (decodificador), es la persona que recibe e
interpreta el estímulo.
4.El canal, es el medio por el cual el estímulo o mensaje es
transmitido al receptor. Se puede clasificar en tres categorías:
1. Verbales: el lenguaje, las palabras y la jerga utilizada
2. Para-verbales: es el tono de voz, volumen, el ritmo, las inflexiones
utilizadas al hablar
3. Conductuales: son los gestos, posturas
El contexto, también es un canal, son las condiciones o el medio
en que se lleva a cabo la comunicación, brinda una pauta para
dar significado al mensaje.
El contexto de la comunicación puede ser:

1.Físico: el lugar, las condiciones ambientales, la hora, la distancia entre
las partes.
2.Social: sujeto a la naturaleza de la relación entre las partes, familiares,
amistades, laborales, socios, extraños.
3.Histórico: son los antecedentes de los interlocutores, los cuales influyen
en el entendimiento entre los mismos.
4.Psicológico: son los estados de ánimo, los sentimientos de las partes en
el momento en que se lleva a cabo la interacción.
5.Cultural: son las creencias, valores, costumbres e idioma de los
interlocutores que influyen en la comunicación.
• La retroalimentación se produce tras la evaluación de la información
recibida.
El receptor devuelve el mensaje al emisor, a través de las siguientes

acciones:
1.Reiterar, es decir, repetir el mensaje hasta tener la seguridad de
que se ha recibido correctamente. Se utiliza cuando hay sospechas
de que ha habido un ruido sintáctico, o cuando hay riesgo de que
se produzca un ruido semántico.
2.Hacer preguntas: con ello se busca obtener una clarificación sobre
la parte del mensaje no entendida.
3.Responder con empatía, dar una respuesta en la que claramente
señalamos que hemos entendido el punto de vista del otro.
4.Acuerdo/desacuerdo, asentimos o mostramos nuestro
desacuerdo hacia el contenido del mensaje, de forma que el otro
sabe que lo hemos recibido correctamente.
5.Continuidad, se emite un mensaje que es continuidad

del anterior.
6. Acción, es una respuesta no verbal, para indicar que se
ha recibido el mensaje y se actúa en consecuencia.
7. El ruido, dentro de la comunicación, existe una gran
variedad de información compartida por las partes, desde
hechos, opiniones, sentimientos, preferencias y
experiencias, hasta factores externos como el ruido que
puede distorsionar los mensajes y su significado siendo
fuente de malos entendidos que a su vez desencadenan
en conflictos.
• https://www.youtube.com/watch?v=4XQqBF3-jNo
• La percepción.
Es la sensación interior que resulta de una impresión
material hecha en nuestros sentidos. Es un
conocimiento o idea.
Las percepciones difieren porque cada persona tiene
experiencias diferentes y porque se es selectivo a partir
las experiencias propias. Observamos solamente
aquello que nos interesa, además, se incorpora nueva
información desde la propia perspectiva. Se recogen
evidencias a favor de nuestros puntos de vista,
rechazando todo aquello que no se amolda.
Este proceso de tamizado se lleva a cabo en tres niveles:

1.Se recuerda selectivamente lo que se quiere recordar
2.Se rescata de manera selectiva de la memoria lo que se
recuerda
3.Revisarlo y adecuarlo a las preferencias
La idea es no juzgar las políticas de cada bando, solamente
queremos evaluar, de la mejor manera posible, cómo ven las
cosas las personas implicadas en este conflicto. Esto es
importante en el manejo de conflictos, cuando se entienden
los diferentes puntos de vista se puede lograr empatía
Técnicas de comunicación aplicadas a la

negociación.
• La comunicación efectiva en un proceso de
negociación permite establecer las bases de
cooperación y confianza entre las partes. De ahí la
importancia de conocer los principios o axiomas de la
comunicación, Galvéz (2003).
Toda comunicación tiene una finalidad u objetivo, se
comunica una idea, un proceso, disposición o estado
de ánimo con una finalidad.
La escucha activa: escuchar es mucho más que oír un mensaje,

cuando se interpreta de forma que se coincide con lo que el
emisor ha querido decir, la comunicación ha sido exitosa. Para
lograr esto, la capacidad de escuchar activamente es fundamental.
La premisa son las personas que tienen necesidad de ser
escuchadas y comprendidas.
En una negociación, escuchar de forma activa implica no
solamente prestar atención a las palabras también, es necesario
concentrar la atención en los aspectos no verbales. Para esto se
accionan todos los sentidos, mediante la observación activa, la
empatía, preguntas y la paráfrasis.
Estas son estrategias para la escucha activa:

1.Escuchar ideas, no datos
2.Evaluar el contenido
3.Escuchar con interés
ESTILOS Y ENFOQUES DE
NEGOCIACIÓN
https://www.youtube.com/watch?v=4XQqBF3-jNo
ESTILOS Y ENFOQUES y TIPOS
DE NEGOCIACIÓN
En el actual mundo empresarial existen

diferentes estilos de negociación. Muchos autores
han identificado cinco clases fundamentales. Cada
una de ellas presenta sus rasgos distintivos. En el
momento de comenzar un proceso de acuerdo, cada
parte puede definir cuál es el método a seguir según
los objetivos que pretende alcanzar, así como en
función de la importancia que le dé a mantener
estrechas relaciones con su interlocutor comercial.
NEGOCIACIÓN
En una negociación intervienen dos o más partes.

Cada una de estas partes se distingue por
presentar necesidades y comportamientos propios.
Estos últimos pueden cambiar durante el desarrollo
del proceso; por lo que se considera que, tanto
el análisis profundo de los factores que intervienen,
como de la flexibilidad en la propia negociación,
pueden ser determinantes para alcanzar el éxito
ESTILOS Y ENFOQUES Y
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Tipos de negociación
Hoy en día, es posible distinguir diferentes tipos de
negociación, entre ellas destacan: la inmediata, la
progresiva y la situacional.
1. Negociación inmediata: En esta no son influyentes
las relaciones personales. Su intención es que se lleve
a cabo, satisfactoriamente, el proceso de
compraventa de un determinado producto.
2. Negociación progresiva: A diferencia del anterior, en
este tipo, fomentar relaciones personales cobra vital
importancia. De modo que es fundamental conocer las
posiciones individuales en pos de favorecer la creación de un
clima de confianza antes de iniciar un proceso de negociación
oficial.
3. Negociación situacional: Algunos especialistas
defienden la aplicación de la negociación situacional. Según
sus principios, cada caso es diferente, con requisitos y
exigencias particulares. Por lo tanto, cada negociador se debe
ajustar a las circunstancias específicas de cada escenario.
Con estos tipos de negociación, cada parte

tiene pleno conocimiento de las fortalezas,
oportunidades, riesgos y debilidades de su
empresa, lo que permite emplear las técnicas
y estilos que mejor se ajusten a sus intereses.
Principales estilos de negociación
La mayoría de expertos concuerdan en la idea de que un
buen negociador tiene que ser capaz de adaptarse a las
nuevas condiciones que se le puedan presentar en el
proceso. Por lo tanto, debe hacer uso del, o de los estilos
que mejor se ajusten a sus objetivos.
• La siguiente clasificación de estilos es una de las más
comunes que se pueden encontrar en el sector
empresarial:
estilo colaborativo, flexible, competitivo, acomoda
tivo y estilo evitativo. A continuación, se aporta una
explicación detallada de cada uno de ellos.
NEGOCIACIÓN
Colaborativo: Este estilo se diferencia del
resto porque, desde los inicios del proceso de
negociación, se trata de conseguir beneficios
a partir de proyectos compartidos entre
todas las partes. De modo que es necesario
que cada actor brinde lo mejor de sí para
poder alcanzar los objetivos propuestos. Con
este, todos los involucrados se favorecen.
NEGOCIACIÓN
Al emplear el estilo colaborativo se tienen en

cuenta las necesidades de cada
negociante sin que prevalezcan los intereses
particulares. Esto hace que sea ideal para las
empresas que comienzan a funcionar, las que
pretendan mantener su relación en el tiempo
y las que quieran ocupar posiciones
relevantes en el mercado.
NEGOCIACIÓN
Flexible: El estilo flexible es usado cuando los
interesados desean llegar a una solución rápida en el
proceso de negociación. Destaca por ser una vía
práctica para la resolución de problemas
puntuales (sin llegar a abordar el núcleo del caso ni
sus cuestiones estructurales). En este caso, los
negociadores llegan a acuerdos equilibrados y justos
para todos. Sin embargo, tiene como debilidad que es
de carácter temporal, es decir, es aconsejable
establecerlo por cortos periodos de tiempo. Como
fortalezas, se destaca el hecho de ser muy útil cuando
se llega a un nuevo mercado, así como para evitar
pérdidas de clientes o de las ventas.
NEGOCIACIÓN
Competitivo:
Al emplear este estilo de negociación se
pretende ganar bajo cualquier
circunstancia. Este tiene su apalancamiento
en posiciones fuertes y determinantes, donde
es más importante la obtención del
éxito que el futuro de las relaciones con el
resto de las partes.
NEGOCIACIÓN
Esta técnica es muy común en empresas que tienen

un amplio control del mercado y, por lo tanto,
pueden influenciar el surgimiento de terceros,
controlando, de esta forma, la aparición de nuevos
competidores, tanto indirectos como directos. Es
típico que en las negociaciones competitivas solo esté
presente el factor económico. No obstante, a pesar de
tratarse los problemas de manera competitiva y
agresiva, se respeta a las demás partes.
NEGOCIACIÓN
Acomodativo:
Con el estilo acomodativo se aceptan todas las
disposiciones del resto de los actores con el
propósito de concretar una venta o para simpatizar
con algún cliente. Adoptar esta postura puede traer
consigo un desequilibrio en entre las necesidades de
unos y otros. A pesar de riesgos que suponen esta
técnica, en ocasiones es utilizada por emprendedores
para adentrarse en nuevos mercados y asegurar la
persistencia de las relaciones en el futuro.
NEGOCIACIÓN
Entre los métodos a seguir en este, se encuentran:
a. la entrega de información de interés.
b. la disminución de los precios planificados o la
aceptación de condiciones de pagos que pudieran ser
o no favorables para la empresa.
De igual forma, esta postura se puede emplear para
solucionar una problemática donde sea esencial
preservar la relación. Sin embargo, se aconseja no
mantener este estilo permanentemente.
NEGOCIACIÓN
Evitativo:
El empleo del estilo evitativo está relacionado con los
casos donde no es importante mantener una
relación en el tiempo, pero sí obtener algún
provecho de las demás partes involucradas en el
proceso de negociación. Además, puede ser usado en
casos donde se presenten escenarios de conflictos y
sea ventajosa la presencia de un mediador, que
pudiera ser la justicia u otro actor.
NEGOCIACIÓN
Otros estilos de negociación
Evasivo: Este método resulta ser muy perjudicial para
las empresas de poca experiencia. Este trata
de evadir situaciones conflictivas con el fin de
eliminar perjuicios o conflictos en el proceso de
negociación. Para emplear este estilo, es preciso que
el negociador dé la impresión de no tener una
posición definida o de presentar desconocimiento del
modelo de negocio de su empresa. De igual forma,
puede no estar presente en la toma de las decisiones
relevantes. Este estilo puede ser muy perjudicial
para el caso de emprendedores.
NEGOCIACIÓN
Negociación aislada:
Este estilo se emplea cuando no es necesario
entablar una relación directa con el resto de
las partes, pues solo se concretará un solo
negocio con estas. Por lo tanto, la interacción
carece de importancia en el proceso.
NEGOCIACIÓN
Relación duradera:
A diferencia del anterior, se aplica este estilo si es de
vital importancia mantener una correcta relación con
las partes. En un proceso de negociación es posible
que intervengan de dos a varios actores. Este se
desarrolla con el propósito de llegar a acuerdos que
favorezcan la solución, la mejora o la gestión de uno o
varios problemas; para que tenga lugar, todas las
partes tienen que aceptar los puntos convenidos.
LIDERAZGO-MOTIVACION Y COACHING EN LA NEGOCIACION
El liderazgo es “el proceso de llevar a un grupo en

una determinada dirección, fundamentalmente por
medios no coercitivos. Un liderazgo efectivo lo
definimos como aquel que produce un movimiento
hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo para el
grupo” (Kotter, 1998).
LIDERAZGO-MOTIVACION Y COACHING EN LA
NEGOCIACION
Se tiende a asociar el concepto de líder a las

personas que ocupan posiciones directivas o de
responsabilidad, pero esta relación no se cumple
siempre.
De hecho, cabe la posibilidad de que una persona
que no disfruta de esa posición sí ejerza de líder. Sin
embargo, si un directivo no ejerce como líder eficaz
del grupo de personas que trabajan a su cargo,
difícilmente funcionará este en la dirección marcada
NEGOCIACION
El concepto de liderazgo y su influencia sobre el

rendimiento de los subordinados ha ganado cada vez
mayor importancia, habida cuenta de la exigencia en
la mayoría de puestos de una empresa de la
capacidad para liderar equipos, con independencia
del grado de responsabilidad que se ostente.
NEGOCIACION
Habilidades específicas de un líder
- Proponen nuevas ideas
- Protegen y respaldan a sus subordinados
- Asumen la responsabilidad de sus decisiones
- Contribuyen a la creación de un sentimiento de grupo
- Organizan el trabajo y delimitan el rol de cada uno de los
miembros del grupo
- Definen los objetivos y metas del colectivo
- Se encargan de motivar al grupo para alcanzar dichos
objetivos
NEGOCIACION
4 modos de liderar:
1. Liderazgo mediante la toma de decisiones : la
capacidad para tomar decisiones es generalmente
una de las más buscadas a la hora de contratar a una
persona, y también lo es a la hora de definir a un
líder.
Sin embargo debemos tener en cuenta la situación
concreta para decidir si es el líder el que debe tomar la
decisión por todo el grupo, o si por el contrario, es
conveniente optar por el consenso y la participación del
resto de miembros del grupo.
NEGOCIACION
2. Liderazgo mediante el contacto: esta teoría

conductual denominada Management by walking
around confirma la mayor eficacia de la dirección y
gestión de un líder cuando mantiene un contacto
más personal y cercano con sus subordinados,
preocupándose por sus necesidades y progresos.
NEGOCIACION
3. Liderazgo mediante el poder: el poder es
importante para el líder en la medida en que el poder
se incrementa, su capacidad de influencia sobre sus
subordinados también lo hace.
El poder dentro de una organización permite al líder
acceder a más recursos, progresar en la empresa e
intervenir en la definición de las políticas de actuación.
Resulta interesante citar los cinco tipos básicos de
poder propuestos por autores como French y Raven
(1959) : poder experto, poder legítimo, poder por
recompensa, poder coercitivo y poder referente.
NEGOCIACION
4. Liderazgo mediante la persuasión: cabe evaluar la habilidad
o capacidad de los líderes para incidir en el comportamiento de
sus colaboradores, modificando su comportamiento a favor del
objetivo que se persigue.
Juegan un papel esencial en el proceso de la persuasión dos
elementos fundamentales: de una parte (el cómo), la capacidad
del líder de comunicar sus directrices a los subordinados, donde
influirán aspectos tales como su experiencia, su credibilidad, e
incluso su capacidad atractiva; de otra parte (el qué), el
mensaje, lo que el líder trata de comunicar, siendo
especialmente relevante tanto los argumentos que se aporten
como la verosimilitud de los mismos.
NEGOCIACION
Estilos de liderazgo
https://www.youtube.com/watch?v=3TroMn68KN4
NEGOCIACION
EL COACHING EN LA NEGOCIACION
NEGOCIACION
QUE ES COACHING
Podríamos resumir el coaching como una forma de
ayuda y potenciación de las habilidades de una persona
con el fin de que esta pueda lograr un objetivo en
concreto. Así, el coach (maestro) trabaja utilizando con el
individuo diversas técnicas con el propósito de ayudarle
a superar sus limitaciones y fortalecer sus habilidades y
le hace reflexionar acerca de lo que piensa, lo que opina y
cualquier acción que lleve a cabo y juntos elaboran un
plan para lograr ese objetivo.
NEGOCIACION
Se dice que el coaching tiene la capacidad de producir
cambios profundos en las personas de forma muy eficaz
y sencilla ya que el coach (maestro) actúa como un
facilitador de los procesos de reflexión y toma de
decisiones de su cliente pero en ningún caso interviene
directamente, si no simplemente le hace ver desde otra
prespectiva qué errores puede estar cometiendo y le
ayuda a superarlos.
NEGOCIACION
Según la IAC
el coaching es
* Una forma avanzada de comunicación: el
coaching consiste efectivamente en habilidades
de comunicación, como por ejemplo: la escucha.
* Ayudar a un individuo, organización o equipo a
producir un resultado deseado gracias a la co-
creación de conciencia y soluciones a problemas.
* Una tecnología del éxito completamente
integrada y personalizada.
NEGOCIACION
Según la ICF
• el coach es:
* Ayuda a establecer mejores objetivos y a
cumplirlos.
* Pide a su cliente que haga/sea más de lo que
hubiera hecho/sido por si mismo.
* Proporciona enfoque para obtener resultados más
rápidamente.
* Proporciona herramientas, apoyo y estructura
para conseguir más.
NEGOCIACION
Podríamos decir que hay más de 125 especialidades de
coaching distintas que se practican en el mundo, no
obstante, en España todavía no existe este nivel de
especialización, pero se practican diversos tipos de
coaching. Según el tipo de cliente con el que se trabaja:
Coaching individual o personal.

Coaching de equipo o de organizaciones, empresas,
etc.
Según el tipo de interacción que se establece: Coaching
presencial. Coaching telefónico, etc.
•
NEGOCIACION
NEGOCIACION
Muchos nos preguntamos en que nos puede ayudar el
coaching cuando no encontramos en una negociación, la
respuesta es que de muchos modos.
Debemos tener en cuenta que en una negociación
intervienen diferentes tipos de personas y con distintos
carácteres, por lo que los instrumentos compulsivos que
utilicen los actores de la negociación son factores
determinantes en el resultado de la misma.
Con el coaching aprendemos a valorar el entorno de
una negociación y a determinar si debemos hacer uso o
no de los recursos impulsivos para lograr nuestro
objetivo.
NEGOCIACION
Otro de los efectos beneficiosos del coaching es que
enfoca las negociaciones siempre de forma positiva, y lo
que pretende con ello es que el negociador acuda a una
negociación con optimismo, nunca hay que tener una
visión preconcebida de lo que va suceder. Muchas veces
una de las partes ya acude a negociar pensando en que
está en inferioridad de condiciones, lo cual le crea una
angustia que produce que el negociador solo tenga ganas
de terminar el proceso asumiendo yá antes de empezar
que todo está perdido.
NEGOCIACION
El coaching aconseja ante una negociación:
1. Centrar la negociación en la solución del
problema con la otra parte, dejando de lado las
relaciones personales que puedan haber con el
otro interlocutor, ya sean de amistad o
enemistad.
2. No hay que actuar en función de lo que pensemos
sobre la otra persona, las diferentes opiniones que
nos exponga nuestro interlocutor deben ser
escuchadas como parte de la posible solución y no
como parte del problema.
NEGOCIACION
3. Nunca nos debemos enrocar y tener una posición en la
negociación cerrada a las posibilidades que pueda
ofrecer la otra parte, ya que la otra parte piensa que no le
escuchamos y que no nos importa lo que nos quiere
transmitir.
4. En el caso de que debamos ceder en alguna parte para
conseguir nuestro objetivo, no se debe considerar como
un pequeño fracaso en la negociación, sino como la
mejor solución integrativa para las dos partes.
NEGOCIACION
La motivación como motor de la

negociación y mediadora
del conflicto
NEGOCIACION
La motivación es uno de los temas más sonados en

relación al desempeño de los miembros de una
organización en el cumplimiento de sus metas
personales y las metas de la organización. Puede que
en ocasiones el logro de estos objetivos y el éxito de
la implementación de programas o de proyectos de
trabajo se vea reflejado en la medida en que los
empleados explotan sus capacidades y perciben un
ambiente adecuado para su desempeño personal.
NEGOCIACION
la motivación es el proceso que determina la

intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
de un individuo hacia el logro de una meta.
MODELOS DE NEGOCIACIÓN
(PROCESO NEURO-LINGÜÍSTICO)
PNL aplicada a la negociación.
La Programación Neurolingüística PNL es un modelo
de comunicación cuyo objeto principal es la
adaptación al cambio permanente que caracteriza
nuestra época.
Cuando lo integramos a nuestra vida social cotidiana,
ya no sentimos el cambio; cualquiera que sea nuestro
funcionamiento mental, lo vivimos conscientemente,
actuamos sobre nuestro entorno.
MODELOS DE NEGOCIACIÓN (PROCESO NEURO-LINGÜÍSTICO)
C
o
n
c
e
p
t
o
:
Negociamos cada vez que se trata de hacer una elección, tomar decisiones con uno mismo o con una o varias personas. La Programación
Neurolingüística (PNL) es uno de los mejores medios actuales de desarrollo de nuevas competencias del comportamiento humano que le permitirán
tener éxito en sus negociaciones en todos los campos de su vida, a la vez que refuerza de este modo comportamientos positivos.
Aplicada a la negociación, la PNL permite al

individuo adquirir una mejor realización de sí mismo
a través de una utilización más estratégica de sus
recursos personales, de sus potencialidades, por
medio de elecciones afirmadas que le otorgan más
satisfacciones en sus relaciones con los otros.
Nuestra vida es aquello que hacemos junto con los demás

seres humanos. De ahí la necesidad de saber negociar
según el principio gana/gana. Para favorecer esta
evolución en favor de la adaptación y la responsabilidad,
nos hacen falta herramientas, un método.
La Negociación gana/gana descansa sobre la voluntad de
negociar etapa por etapa en armonía con su interlocutor,
respetando los intereses mutuos. Ella compromete a los
seres humanos en una acción concertada y aceptada.
Hace de ellos individuos seguros porque se arriesgan y
saben expresar sus deseos y sentimientos.
MODELOS DE NEGOCIACIÓN (PROCESO NEURO-
LINGÜÍSTICO)
¿Qué palabras elegir en una negociación? ¿Y cómo

elegirlas, con qué criterios?
El método de negociación salido de un modelo de
comunicación extremadamente eficaz: La
Programación Neurolingüística (PNL).
Con la PNL, se refuerzan comportamientos positivos
y se desarrollan aptitudes de éxito y estrategias de
excelencia.
Recursos necesarios
1. 1 Nuestra cadena interna influye directamente sobre nuestros resultados,
• En la PNL nos interesamos por los estados internos, los estados emocionales
experimentados por un individuo, por los procesos internos, sus modos de
razonamiento; y por los comportamientos externos constituyen una cadena
interactiva.
1.2 Desarrollar estados internos positivos,
• Usted entonces ha elegido el estado interno más apropiado a la situación de

negociación que debe manejar. Pero no es suficiente decirse "necesito tener
confianza en mi mismo", "confianza en uno mismo", es decir, ponerla a
funcionar. Se trata de comunicarse consigo mismo más que depender del
entorno.
1.Desarrollar creencias útiles,
Las creencias son las afirmaciones personales sobre uno mismo, los otros y el
mundo en general, que consideramos verdaderas.
Las creencias útiles de la negociación sincrónica son las siguientes:
• yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno,
• yo conduzco mi existencia y soy responsable de ella;
• para obtener lo que quiero es necesario pedir;
• yo sé que seré eficaz en la situación (expectativa de eficacia);
• los mensajes que dirijo a los demás son inductores de resultados que yo obtengo;
LINGÜÍSTICO)
• los demás hacen lo mejor que pueden;
• los demás tienen tanto interés como yo en negociar,
• si respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor,

desembocaremos en soluciones satisfactorias para ambos;
• todo se puede negociar, el mundo es un juego

apasionante, permanente.
LINGÜÍSTICO)
1.4 Crear representaciones mentales positivas de la

negociación,
• Es indispensable prepararse mentalmente para una

negociación importante, creando el escenario de la
negociación. El papel de la imaginación es fundamental
en la expectativa de eficacia. Esta expectativa supone una
concentración de la atención sobre la eficacia en la acción
por oposición a la expectativa de resultados que se
proyecta inmediatamente hacia el final de la negociación.
LINGÜÍSTICO)
Crear clima de confianza

La negociación concebida como estrategia de
influencia positiva, tiene como característica la
armonía verbal y no verbal que se instaura entre los
interlocutores cuando, según el principio gana/gana,
cada uno respeta los intereses del otro y se
compromete en la acción con vistas a una salida
mutuamente satisfactoria.
1. ¿Qué quiere Usted? ¿Cuál es su estrategia para alcanzar el objetivo?
• Una estrategia es el conjunto de factores mentales y de

comportamiento que ponemos en funcionamiento, consciente o
inconscientemente, para alcanzar un resultado particular.
Para definir objetivos eficaces, la PNL propone responder a las siete
preguntas siguientes:
1. ¿Qué es lo que quiero?
2. ¿Cuál será mi beneficio personal?
3. ¿Cómo sabré que he alcanzado mi objetivo?
4. ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mí y para

los demás? ¿Toma en cuenta este objetivo los diferentes
intereses de las personas implicadas?
5. ¿Existen obstáculos para la realización de mi objetivo?

¿Cuáles? Los enumero.
6. ¿qué recursos necesito?
7. ¿Cómo voy a hacerlo?

La noción de feedback para establecer la relación
El feedback es este intercambio de informaciones a los

mismos tiempos no verbales y verbales que nos permite
mantener el rumbo durante una negociación. La PNL ofrece
herramientas de feedback muy perfeccionadas que nos
garantizan el rumbo hacia nuestros objetivos.
La negociación gana/gana descansa sobre un postulado de
base de la PNL: la comunicación pasa por la creación de un
contexto relacional de confianza, de seguridad y de
reconocimiento mutuo.
En la comunicación, la interrelación interviene a dos niveles

complementarios:
• el lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor,
• el lenguaje corporal, no verbal, que a través de nuestra fisiología, las

expresiones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos,
dicen mucho más que lo verbal.
• Para ser convincente, es necesario que haya congruencia2 entre estos

dos niveles de comunicación: lo no verbal debe favorecer lo verbal, de
otro modo el interlocutor no puede tener confianza.
Determinar el marco de la negociación

1.El lenguaje de la precisión
• Toda la dificultad de la comunicación reside en el hecho de que

utilizamos palabras que sólo son etiquetas lingüísticas para
expresar nuestra realidad personal.
La PNL estudia muy de cerca el fenómeno lingüístico y
propone cinco preguntas de precisión, generalmente llamadas
apuntadores lingüísticos, que permiten volver sistemáticamente
a los hechos precisos.
2. Encontrar un marco común armonizando los objetivos mutuos.
En el marco de una estrategia de influencia positiva, la

negociación se efectúa fuera de una relación de fuerza. En la
relación de fuerza, es importante ayudar a nuestro interlocutor a
clarificar sus objetivos porque, muy a menudo, la mayoría de las
personas sólo saben globalmente lo que desean.
Esta metodología permite definir claramente lo negociable y lo
no negociable, comprender mejor las posturas de la negociación,
incluso si una parte de ellas no ha sido aún formulada.
¿Cómo encontrar un marco común?
1) Pregunte a la otra parte qué quiere (estado deseado) y reformule

hasta que la misma esté de acuerdo con la reformulación.
2) Preguntarle qué le va procurar el hecho de conseguir su objetivo (la

meta, el beneficio descontado). Verificar si es compatible con el
nuestro.
3) Ajustar explícitamente sus propios objetivos con los de la otra parte,

adoptando una gestión convergente.
4) Encontrar una meta común a alcanzar de modo que

cada una de las dos partes esté de acuerdo cuando sea
formulada: “Entonces, lo que ambos deseamos es...”
5) Una vez formulada la meta común, recíprocamente

aceptada, las dos partes buscan todos los medios
aceptables para cada una, para alcanzar esa meta en
un marco de cooperación.
Actitud ética
• LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
HÁBIL Y JUSTA:
1.- No mentir, ni usar la verdad a medias. No lanzar
órdagos o farolear.
2.- Perseguir en la negociación el conseguir sus
metas, no cubrir sus deseos personales.
3.- Usar el poder disponible en aras de un acuerdo
evitando la confrontación o el sometimiento de la
otra parte. Siempre buscar un acuerdo justo.
Actitud ética
4.- Nunca faltar al respeto de la parte contraria, ni
usar técnicas para amedrentar al contrario.
5.- Establecer aspiraciones elevadas dentro de unos
márgenes razonables.
6.- No ocultar información relevante a sabiendas y
por motivos falsos.
7.- No perder el autocontrol en ningún caso.
Actitud ética
8.Ser asertivo y considerado. Saber decir no a tiempo
y no generar falsas expectativas.
9.- Establecer argumentos basados en la razón y
equidad evitando en todo momento la imposición
por medios del uso indiscriminado del poder.
10.- No tener prisas. Procurar una negociación
cadenciosa y no precipitarnos. Cada etapa en su
momento.
TENSIÓN, CONFLICTO y CRISIS
La crisis sirve como vía y válvula de escape de una

situación insostenible. En “administración” las crisis
son el motor del cambio en ciertas ocasiones y la
manera más adecuada de impulsar, gestionar y
promocionar cambios en el seno de las empresas y
organizaciones.
TENSIÓN, CONFLICTO y
CRISIS
Los líderes empresariales deben generar tensión en
sus empresas y, en algunas ocasiones, ser los
precursores de crisis que desencadenen una
negociación, evitando en todo momento el conflicto.
Todo esto para provocar cambios y llegar, por
supuesto, a una situación mejor.
Adelantarse a dichas crisis, en ocasiones y ser el

detonador de las mismas, es una capacidad o
habilidad considerada como muy positiva en un
directivo y/o gestor empresarial, siempre que no
pierda el rumbo para al final mejorar los
procedimientos de avances, o bien mejorar los
existentes, y así aumentar el nivel competitivo de la
empresa
CRISIS
Podemos ser reactivos o proactivos a las crisis.
Ejemplo de situación crisis pro-activa.
Es mejor provocar una crisis en un proyecto en curso
donde el cliente intenta cambiar los acuerdos
iniciales con la consiguiente pérdida de márgenes
previstos. De ese modo no esperamos más, tomamos
la iniciativa para evitar que ‘la ventana de
oportunidad’ se abra de su lado.
Ejemplo de situación crisis reactiva.
Cuando un conflicto laboral se sucede sin previo
aviso aparente en la empresa que lidera.
En ese caso debemos afrontarlo con serenidad y
firmeza, aplicando a la vez dosis de generosidad, que
rebajen el nivel de tensión, y siempre encauzando el
problema a una solución razonable, mediante el
pacto y la concertación
Cuando los problemas nos llegan sin esperarlos es

debido a que hemos mantenido una postura
reactiva. Por ello, debemos tener implantado un
sistema de alerta temprana que detecten cualquier
síntoma de crisis o situación generalizada de
descontento que podamos atajar a tiempo; siempre
con medidas que den soluciones definitivas.
Si el conflicto es espontáneo y nos coge

desprevenidos siempre nos queda gestionarlo
adecuadamente y de ese modo haremos de un
problema (un conflicto) una oportunidad. El único
modo o vía para que esto suceda es mediante la
Negociación inteligente y a tiempo.
A tener en cuenta:
una empresa u organización que quiera competir en
mercados complejos, que tenga radicada su actividad en
sectores cambiantes y en un entorno hostil o que
aterricen nuevos competidores y cambios en las reglas
del juego (hay que pensar que en esta situación se
encuentra la gran mayoría de las empresas), debe
tensionar continuamente a sus equipos y
colaboradores.
“la tensión no debemos llevarla a límites que pase a
convertirse en estrés organizacional”.
Análisis de tensiones
Debemos conocer en primer lugar las actitudes de las
partes hacía una cooperación o hacia el
enfrentamiento.
Para ello es útil utilizar el modelo de Fauvet (1975).
Este modelo se basa en los siguientes conceptos:
las tensiones, los poderes, la concertación y el
conflicto.
La tensión la define como la energía aplicada por los
individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse
de acuerdo.
El poder lo define como los medios disponibles por
un participante para doblegar la actitud del otro.
La concertación y el conflicto nos dice que juegan
un papel simétrico y se encuentran en competencia
permanente, pudiendo dominar cada una de ellas en
situaciones concretas. Son las dos caras de la misma
moneda.
Ejemplo:
Si existe un clima social tenso, es posible que cuando

se produzca un determinado problema se tienda a
emplear medios de presión. En cambio, si el clima
social es distendido las partes buscarán el
entendimiento mediante la concertación.
Interdependencia positiva y negativa entre las

metas
“La interdependencia de las metas entre las partes
nos puede llevar a mantener una tensión antagónica
o sinérgica.”
La interdependencia positiva y la interdependencia
negativa entre las mismas.
En el caso de interdependencia negativa entre las
metas, las partes perciben que la consecución de
nuestra meta, es decir lo que uno quiere siempre, es
a costa de lo que la otra parte pierde.
Este tipo de situaciones se suelen dar en la mayoría
de las ocasiones que estamos compitiendo por
recursos escasos, como ocurre en el mundo de la
economía, y más concretamente, en el de la empresa.
Ejemplo.
El departamento técnico de una empresa necesita
mayor espacio para almacenar un stock en
crecimiento y la única vía posible es negociar con el
área de programación que se encuentra al lado, Para
ello debe convencer a la otra parte que le permita
agrandar el espacio disponible, y la única forma
posible es a costa de reducir el espacio del área de
programación. El conflicto tendrá una
interdependencia negativa entre las metas.
En el caso de la interdependencia positiva entre las

metas, existe una sensación positiva de relación
entre las metas de ambas partes, y se hace
irremediable la cooperación entre las partes
implicadas.
Un vendedor tiene unos objetivos anuales que
conseguir y, a la vez, poner todas sus energías en
impactar de forma positiva en la cuenta de
resultados general de la compañía.
Estamos a principio de noviembre y quedan dos
meses escasos para cerrar el año y ya tiene cubierto
sus objetivos. Si no dispone de incentivos que le
retribuyan el exceso de ventas, tenderá a mirar por
sus propios intereses (ralentizar ventas y cerrarlas al
comienzo de un nuevo ejercicio)
En la mayoría de las organizaciones, empresas,
instituciones etcétera, se producen campos de
tensiones contrarias y sinérgicas.
De modo que cuando prevalecen las
antagónicas/contrarias podemos afirmar que existe
un clima tenso.
Y en el caso de las sinérgicas podemos decir que
existe un clima distendido y favorable.
El poder.
El poder de las organizaciones empresariales no son
más que ventajas competitivas que usada de manera
conveniente nos dará una posición de privilegio

frente a competidores, clientes y proveedores.
El poder personal radica en el carisma, habilidades

sociales y personales bien aplicadas en negociaciones
y/o resolución de conflictos.
El poder delegado es cuando proviene de la
autoridad (poderdante) y es de origen jerárquico.
La consideración de negociador perfecto sería aquel
que además de disponer del poder delegado
necesario tiene implícito un poder personal que lo
ratifica aún más en su posición de buen negociador.
Al contrario, existen en las empresas el perfil de
negociador que disponiendo del poder delegado no
dispone del poder personal necesario. Estos no son
los mejores negociadores.
Antes de comenzar una negociación, asegurarse que
tenemos a un interlocutor calificado enfrente
(disponga del poder delegado necesario), en caso
contrario debemos posponer la negociación o bien
desarrollar estrategia alternativa, pero nunca
enseñar nuestras cartas o bien perder el tiempo de
negociación con un interlocutor de la parte
contraria que no disponga del necesario poder
delegado.
Negociadores LIEBRE.
EL CONFLICTO.
Van de Vliert define el conflicto entre dos personas

o una persona y un grupo cuando al menos una de
las partes experimenta frustración ante la
obstrucción o irritación causada por la otra parte.
La idea de conflicto que mantenemos en el mundo

de la empresa es negativa. Todo depende de las
circunstancia y de cómo se encaren los mismos. Por
ello, la creación de tensión y conflictos/crisis
(controladas) pueden ser estrategias
organizacionales oportunas y pertinentes.
CRISIS
1.El conflicto es un medio que posibilita el cambio
organizacional, mejorando los patrones de
interacción y cambiando actitudes arraigadas entre
sus miembros.
2.El conflicto favorece la cohesión del grupo ante un
conflicto con otro u otros grupos exógenos. Las
amenazas externas tienden a una mayor
identificación, disminuyendo las divergencias y la
tensión intragrupo.
• 3.El conflicto produce un incremento en el nivel de

tensión del grupo y lo torna más constructivo y
creativo, ya que evita el conformismo
desmotivador y provoca la crítica constructiva.
Conclusión: El problema no reside en evitar o prevenir el conflicto. ¿Cómo gestionarlo del

modo más efectivo posible para todas las partes implicadas?.
• cinco comportamientos o ‘estrategias’ principales
a la hora de enfrentarse a un conflicto.
1.- La evasión:
Supone olvidar la situación de conflicto para evitarla
por completo. Este comportamiento nos puede pasar
una factura cara, ya que es como perder un juego por
negarnos a jugar. Otro comportamiento habitual es
obviando el mismo y dejándolo al destino…
Puede ser la estrategia más inteligente si se usa en
estas direcciones:
• Cuando existen limitaciones legales establecidas por
normativas con las que nada se puede hacer.
• Cuando el daño potencial derivado de enfrentarse al
conflicto sobrepasa con creces a los posibles beneficios
• que se obtendrían con su resolución.
• Cuando tomarse tiempo para obtener más información
y prepararse aporta más ventajas que precipitarse y
enfrentarse al conflicto en estos momentos.
• 2.- La atenuación:
Supone intentar tapar el conflicto y simular que
todo va bien.
En estas situaciones existe cooperación entre las
partes. Esto suele suceder cuando las partes en
conflicto tratan con un tercero y se intenta que no
se conozca dicho conflicto y/o disputa.
Situaciones adecuadas para emplear esta estrategia
• Cuando el problema resulta de mayor
trascendencia para la otra persona que para
nosotros, debemos entonces tener una actitud
generosa, y así satisfacer las necesidades de la otra
parte y aplicar el dicho popular: hoy por ti y
mañana por mí.
•En los casos en los que continuar con el conflicto

perjudicaría su causa, pues nos encontramos
superados y perdiendo claramente.
•En momentos en los que se necesite preservar la
armonía y evitar el conflicto por tener muchos
frentes abiertos.
CRISIS
• 3.- Postura negociadora:
La practica de la negociación supone llegar a un
acuerdo en el que las partes ceden algo, pero al menos
han conseguido alguna porción de lo que deseaban.
Se suele usar esta opción cuando:
•Las partes mantienen el mismo poder el uno sobre el
otro y la necesidad de utilizarlo.
•Cuando interesa actuar de facilitador al no resultar ser
importante para nosotros el asunto de la negociación.
CRISIS
4.- La imposición –manu militari-:
Supone librar una batalla en la que una de las partes saldrá
claramente victoriosa y la otra perdedora. En elmundo de la empresa
este comportamiento siempre a la larga se termina pagando. Esto va
en contra de los principios de responsabilidad corporativa imperante
en la actualidad. Ganar-Perder “versus” Ganar-
Se suele actuar así en situaciones como:
• Ganar.
•Cuando existe la necesidad de demostrar firmeza, pues de lo
contrario terceros lo verían como debilidad.
• En situaciones críticas y que conllevan en la mayoría de los casos
medidas impopulares
• 5.- La resolución de problemas.
Las partes mantienen una actitud generosa y constante
y deciden enfrentarse al conflicto (problema) en lugar
de hacerlo entre ellas Se suele trabajar en pro de buscar
soluciones creativas que satisfagan a ambas partes.
Esta última, por su propia naturaleza, es la que
debemos procurar en todo momento y situación.
Alcanzar un acuerdo equilibrado para las partes, antes
de verse enfrentadas sin llegar a nada y teniendo que
asumir cada parte las consecuencias del conflicto.
La elección de uno de los comportamientos o

estrategia anteriores ante el conflicto, determinará el
resultado del mismo y de su avance hacía una
negociación, imposición o ruptura definitiva e
irreconciliable.
Tipos de conflictos según Moore: causas
• CONFLICTOS SOBRE LOS DATOS: carencia de información,
Información defectuosa, opiniones diferentes acerca de lo que es
relevante, Interpretaciones diferentes de los datos, diferentes
procedimientos de valoración
• CONFLICTOS DE INTERESES: situación de competencia (percibida
o real), intereses substantivos en conflicto, intereses
procedimentales en conflicto, conflictos psicológicos.
• CONFLICTOS ESTRUCTURALES: patrones de comportamiento o de
interacción destructivos, desigualdad en el control de la
propiedad o la distribución de recursos, desigualdad en el poder
y en la autoridad, factores geográficos físicos o ambientales que
impiden la cooperación, limitaciones temporales
CONFLICTOS DE VALORES: diferencias de criterio al
evaluar las ideas o los comportamientos, diferencias
en las formas de vida existencia de objetivos sólo
evaluables intrínsecamente , vida, ideología y
religión
CONFLICTOS EN LAS RELACIONES: presencia de una
alta intensidad emocional, percepciones
preconcebidas, mala comunicación, malentendido,
comportamiento negativo.
Los modelos de negociación
Los procesos de negociación son analíticamente

diferentes, sus funciones, lógica interna, tácticas y
recursos, varían según la personalidad y el estilo de
las partes que se relacionan entre sí. En este sentido,
pueden adquirir la forma de una negociación
distributiva o integrativa, cada enfoque da el tono
para la interacción entre las partes.
La negociación distributiva, tiene como función resolver
conflictos de interés, permite asignar cantidades fijas
de recursos, por ello posee la cualidad: “yo gano tú
pierdes”. La estrategia distributiva se concentra en
desarrollar el poder relativo del negociador, convencer
al otro de ese poder para modificar sus expectativas,
se oculta celosamente la información, se intenta que
la contraparte utilice la misma táctica.
En el aspecto de comunicación interpersonal, la
negociación distributiva, supone afirmaciones
tajantes, respuestas selectivas, escasa revelación de
sentimientos e intereses para debilitar la postura del
negociador.
En contraste, la negociación integrativa o

por principios, tiene como finalidad encontrar
intereses comunes y al mismo tiempo
complementarios. Sirve para maximizar
ganancias conjuntas, posee el atributo: “yo
gano y tú ganas”.
Las estrategias se encaminan al intercambio de
información, exploración de intereses visibles y el uso
de técnicas estructuradas para resolver conflictos. Con
relación a la comunicación interpersonal la negociación
integrativa implica la escucha activa, paráfrasis, generar
empatía, reducción de actitudes defensivas, entre otras.
En general las teorías de la negociación comprenden las
relaciones entre la negociación integrativa y la
distributiva. A su vez éstas distinguen los
comportamientos o estilos que los negociadores
suelen mostrar dependiendo del carácter personal y de
la estructura de interacción dada.
Negociación distributiva
La negociación distributiva es básicamente una
competencia sobre quien va a obtener más de un
recurso limitado, es una relación de suma cero, ganar
- perder, el que una de partes alcance o no sus
objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que
emplee. En general, es una negociación en la que se
observa un carácter “monetario” de los recursos en
conflicto, ambas partes deben establecer sus puntos
de partida, objetivo y resistencia, el espacio entre los
puntos de resistencia de ambas partes es la zona de
arreglo potencial.
Las estrategias fundamentales se basan en
descubrir el punto de resistencia e influenciar
a la otra parte para que lo cambie.
La información obtenida es vital para
conseguir un acuerdo favorable, se tiene
sumo cuidado en la información
proporcionada. Para influir en la otra parte se
debe valorar un resultado particular, el costo
de una negociación desfavorable o el de
abandonar la negociación.
Toda negociación es iterativa y conduce a

un constante cambio de posturas, porque
se va obteniendo información relevante. De la
postura inicial, se desprenden las bases de la
negociación y es a partir de ahí que se hacen
concesiones para llegar a un acuerdo y con él
el compromiso para cerrar el trato.
las características de este modelo de negociación son:
1. Las dos partes tienen objetivos interdependientes
pero incompatibles.
2. La condición que impera es de tipo ganar perder.
3. Se trata de una negociación del tipo “regateo”.
4. La estrategia de las partes es de confrontación.
5. Puede ser atractiva para la obtención de ganancias.
6. Las metas de las partes inicialmente son
irreconciliables.
7. Los recursos están fijos y son limitados,
esto es la parte central del conflicto.
8. Cada una de las partes desea maximizar su
beneficio.
9. Cada parte utiliza estrategias para obtener
el mejor resultado.
10. Se tiene la idea de que este tipo de
negociación es destructiva.
Existen razones para que un negociador se familiarice
y entienda este proceso, ya que es común
enfrentarlo, además, mucha gente utiliza tácticas
distributivas. El proceso fundamental de esta
negociación es buscar el arreglo con un rango
positivo de negociación, ya que el objetivo de ambas
partes es obtener tanto como el rango de acuerdo lo
permita. Es la búsqueda de la mejor alternativa para
un acuerdo negociado MAPAN, o BATNA (Best
Alternative to a Negotiated Agreement). Mejor
alternativa a un acuerdo negociado.
El espacio de acuerdo en la negociación está
definido por:
1.El precio inicial: es el punto de entrada para empezar a
negociar una oferta
2.El precio objetivo: es el precio al cual se desea concluir la
negociación, es la meta óptima.
3.El punto de resistencia o de ruptura: es lo más que
estaría dispuesto a pagar (comprador) o lo menos que
estaría dispuesto a ofrecer (vendedor) para llegar a un
trato.
4.Rango de acuerdo: es la diferencia entre los puntos de
resistencia de ambas partes.
Existen varias c y ataque para obtener los resultados deseados durante una negociación,
para enfrentar negociadores que utilizan tácticas típicas de ataque, tenemos cuatro
principales opciones de defensa:
1.Ignorar: aunque parece una muestra de debilidad, conlleva a un
ahorro de energía que se puede utilizar para la obtención de sus
objetivos.
2.Discutir, es tratar de convencer a la otra parte de cambiar de
actitud.
3.Responder con lo mismo o contraatacar, puede llevar a que la
negociación no llegue a buenos términos, pero también pude ser
que lo negociadores se cansen y cambien por si mismos de
actitud.
4.Convertirlos en amigos, se puede evitar la agresión durante la
negociación, siguiendo la teoría de que es más difícil atacar a un
amigo que a un enemigo.
• Las principales tácticas competitivas:
1.Apuesta por lo alto: La mayoría de los expertos en
negociación coinciden que iniciar con demandas altas
permite obtener más de cualquier trato.
2.Las demandas iniciales altas requieren más tiempo para
dirimirse, lo cual otorga más tiempo para conocer a la
contraparte.
3.Indican que por lo menos cada uno de los negociadores
espera ser tratado con imparcialidad.
4.Muestran su persistencia para alcanzar sus objetivos.
5.Provocan la disminución de las expectativas de la
contraparte.
6.Deja margen para hacer concesiones reales.
Negociación integrativa o por principios
No todas las negociaciones son eventos

perder-ganar, los negociadores pueden
buscar soluciones ganar-ganar, y es por ello
que existe la negociación integrativa, donde
los objetivos de las partes no son
mutuamente excluyentes.
La negociación por principios o ganar – ganar,

se da cuando ambas partes trabajan de
manera conjunta para lograr objetivos
comunes o compatibles. Es necesario que las
partes estén de acuerdo en mantener un
objetivo en común suficientemente atractivo
como para realizar un adecuado
intercambio de información, cuestión que
no ocurre en una negociación distributiva.
El proceso integrativo, también denominado por
principios, se basa en:
1.Crear un flujo de información efectiva y
suficiente para identificar soluciones integrativas.
2.Intentar entender los objetivos y necesidades
reales del otro negociador.
3.Enfatizar las cosas en común entre las partes y
minimizar las diferencias.
4.Buscar soluciones para satisfacer las metas y
objetivos de ambas partes.
Los pasos clave del proceso integrativo son:
1.Identificar y definir el problema. Este es el
aspecto más difícil, sobre todo cuando existe un
número mayor de personas involucrados en la
negociación, ya que es necesario que el acuerdo sea
aceptable por todas las partes. Para tal efecto, se
tiene que situar al problema como meta
identificando los obstáculos, despersonalizar, para
que ninguna de las partes evalúe y/o juzgue
parcialmente. Es importante definir bien el
problema antes de buscar soluciones.
2. Entender totalmente el problema e identificar
necesidades e intereses. Se hace énfasis en que los
intereses dependen de la postura del negociador,
pueden ser intrínsecos o instrumentales, además, se
subdividen en otro tipo de intereses como: sustantivos,
de procesos, de relaciones y de principios.
3. Reconocer que hay más de un tipo de intereses en
una disputa, las partes ponen diferentes tipos de
intereses en juego, éstos surgen desde lo más profundo
de los valores y necesidades humanos, además de que
pueden cambiar durante la negociación ya que no
siempre el negociador está seguro de lo que le interesa.
4. Generar soluciones alternativas. Esta es la fase creativa y se
desarrolla en dos vertientes, generar soluciones redefiniendo los
problemas y/o generando soluciones para un problema dado: en
el primer caso se proponen cinco métodos para alcanzar la
negociación integradora: “agrandar el pastel”, “logro”, “uso de
compensación no-específica”, “cortar los costos por
condescendencia” y “encontrar una solución puente”. En el
segundo caso, se utilizan técnicas para buscar soluciones como
“lluvia de ideas”, “grupos nominales “y “encuestas”.
5. Evaluar y seleccionar alternativas. Se siguen ciertos pasos que
llevarán a ordenar las alternativas de acuerdo con los criterios más
aceptados por los involucrados. Se debe estar alerta a la influencia
de factores intangibles al seleccionar opciones, usar subgrupos
para evaluar alternativas complejas, tomarse el tiempo para
comunicar ideas y explorar alternativas para combinar opciones.
Muchos factores contribuyen a esto:
1.Una meta común
2.Habilidad para resolver los propios problemas
3.Validez de la propia posición y la perspectiva del otro
4.Motivación y compromiso de trabajar juntos
5.Confianza
6.Información clara y precisa
7.Entendimiento de la dinámica de la negociación integrativa.
Desafortunadamente, algunos negociadores no ven en todas
las situaciones una potencial negociación integrativa o no
siempre pueden sostener una discusión integrativa
productiva.
FASES DE LA NEGOCIACION
PREPARACIÓN MEDIA
• Táctica • Propuestas
• Creativa • Contraofertas
• Emocional
• Concesiones
• Definir
• Tácticas
• estrategia
CIERRE
APERTURA
• Presentaciones • Acuerdos
• Agenda • Tipos de Cierre
• Límites de la • Firma de Contrato
• negociación SEGUIMIENTO
FASES DE LA NEGOCIACIO N
La preparación de la negociación es una actividad

interna del grupo negociador que se desarrolla mediante
sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer la tarea,
dominar el tema de negociación, buscar la información
necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de
los integrantes del equipo conozca los aspectos
generales de la negociación y las particularidades de su
participación, para lograr con ello, una mayor coherencia
e integración del grupo.
Una buena preparación es el camino más seguro para
llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o
dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociación
pondrá rápidamente de manifiesto en lo que hagamos
cuando lleguemos a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a
reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá
dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado
demuestra antes o después que no sabe de lo que está
hablando y ante esta situación su opositor se dará cuenta
de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará el nivel de
sus exigencias.
La preparación de la negociación resulta la clave del

éxito para la consecución de los objetivos. La
habilidad de las negociaciones reside, precisamente,
no en tener ideas brillantes y hacer propuestas
desconcertantes e inesperadas en la mesa de
negociación, sino en llevar todo el proceso bien
preparado y previsto desde el principio hasta el final,
sin dejar ningún aspecto al azar
LA ESTRATEGIA Es necesario proyectar adecuadamente la
estrategia a seguir durante la negociación en la etapa de
preparación. ¿En qué momento se dará cierta información?;
¿Qué tipo de información no debe ser revelada?; ¿qué
argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué
argumentos creemos que utilizará la otra parte y cómo los
vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos
utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar
a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino
capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de
la negociación.
MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN).
Antes de iniciar una negociación importante, hay que
considerar las consecuencias potenciales de ¿Qué
podemos hacer si no llegamos a un acuerdo.
Tenemos que determinar cuál es nuestra Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La idea
no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa,
sino además mejorarla y lograr que pueda ser
efectivamente llevada a la práctica.
LA INFORMACIÓN
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la
otra parte exige un volumen considerable de
información. Ahora bien, parte de esta información
que es conocida de antemano son hipótesis
(pronósticos probables) que habrá que contrastar y
corregir durante las primeras etapas de la
negociación. Así, la falta de información o la falta de
certeza en la información que poseemos de la otra
parte es lo que crea la necesidad de negociar.
Cuanta más información se pueda recoger sobre la
otra parte (situación actual, estilo de negociar,
personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el
acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de
nuestro adversario acerca de su situación financiera,
su reputación como negociador (duro, blando, etc.),
si tiene problemas internos, cómo toma las
decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…),
porqué quiere comprar o vender, etc.
APERTURA, LÍMITES
La fase de apertura incluye tres objetivos principales,
que son:
 Conocimiento de las partes;
 Establecimiento de un clima de confianza mutua
entre ambas
 Precisar las condiciones organizativas y “reglas del
juego” que se utilizarán durante el intercambio.
El intercambio. Propuestas y Concesiones.
Las negociaciones siempre empiezan con un tema,
pero no necesariamente con dos propuestas
alternativas. El tema puede ser una petición de
elevación “considerable” de los salarios o la solicitud
de renovación de un contrato, pero no es necesario
que se sepa desde un principio lo que significa
concretamente “considerable” ni cuáles son las
condiciones del nuevo contrato.
Las propuestas iniciales surgen de la fase de la
discusión y constituyen la respuesta estudiada de un
negociador a lo que ha aprendido de su opositor a
través de la discusión y de las señales de este. Por
ello, estas propuestas iniciales deben ser
exploratorias ya que si forzamos el ritmo podemos
espantar a la otra parte.
Ejemplo: “Si ustedes están dispuestos a hacer esto y
lo otro, nosotros estamos dispuestos a estudiar la
posibilidad de hacer aquello y lo de más allá
La presentación de propuestas. La forma de mejorar la
presentación de una propuesta está en separar ésta de
las explicaciones y justificaciones que contiene. Exponga
el contenido de la propuesta y explique y justifique ese
contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la
explicación o justificación pueden parecer una disculpa.
Si lo parece y la otra parte piensa que dudamos de ella,
tratara de obligar a hacer concesiones.
El formato con el que se debería presentar la propuesta
es: “Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 1…
2…3…, nosotros estamos Dispuestos a ofrecer 1…2…3…”
La Recepción de Propuestas.
Hasta ahora hemos visto como se formulan las

propuestas, vamos a colocarnos en el otro lado del
escenario, y veamos cómo se reciben. Debemos
tener presentes una regla importante a la hora de
recibir propuestas.
1. No interrumpir la exposición de las propuestas.
Nunca compensa y a veces puede ser muy caro.
Cuando interrumpimos una propuesta puede que
dejemos de oír algo importante que iban a
proponernos. Las personas solemos poner una
concesión al final de la propuesta, y una interrupción
puede eliminar esa concesión. Además, la
interrupción suele originar antagonismo e irritación o
la otra parte.
CONCESIONES
Algunos mitos sobre las concesiones son: “Siempre
son útiles para conseguir que las negociaciones se
pongan en marcha. Siempre ablandan al oponente.”
¡Nada de todo esto es necesariamente verdad! Al
contrario, pueden sugerir debilidad y hacer que la
parte contraria crea que es una muestra de
rendición. Pueden incrementar su codicia. Si las
concesiones se hacen con demasiada rapidez y
facilidad, esto mismo puede hacerle sospechar.
Consejos Prácticos en el Terreno de las Concesiones
1. Preguntarse si es una buena idea hacer esta concesión
en este contexto particular.
2. Nunca acepte una primera oferta, la parte contraria se
sentirá un poco ridícula si su primera oferta es aceptada
inmediatamente.
3. Reserve suficiente campo para negociar, hacer
concesiones. Inicie alto (Vendedor) o bajo (Comprador).
4. Deja que la parte contraria haga la primera concesión,
especialmente en las cuestiones importantes.
5. Guarde sus concesiones. Nunca es mejor que tarde, tarde es
mejor que ahora. El valor de las concesiones sube con el tiempo.
Cuando más tiempo su oponente tenga que aguardarlas, cuanto
más tienen que luchar por ellas, tanto más valor tendrán y muchos
más lo apreciará.
6. Evite incluir concesiones en tu oferta inicial.
7. Procure recuperar algo por cada concesión que haga. Todas sus
concesiones tienen que estar atadas y condicionadas ¿Si yo hiciera
esto consideraría tú hacer aquello...?
8. Intente hacer más concesiones que le cuestan poco o nada, pero
tienen valor por la otra parte contraria o viceversa, unas
condiciones que cuesten poco al oponente, pero que tienenmucho
valor para usted.
9. Sea muy prudente en indicar cuáles son los deseos o demandas
que más quiere obtener. De lo contrario, el oponente puede darle
mucha importancia, en caso que cediese en este respecto, aunque
en realidad tal concesión fuera un sacrificio muy pequeño para él.
10. Cree problemas para la gente contraria, los cuales puedes
resolver a cierto precio.
11. Procura estar siempre consciente de cuanto va a costar,
especialmente a largo plazo, la concesión que están considerando
hacer; (concesiones, al parecer pequeñas, pueden en un contrato
a largo plazo, significar una fortuna).
12. Conviene llevar una cuenta rigurosa de tus concesiones y
también de las partes contrarias.
13. A veces, antes del acuerdo final, es posible

revisar unas concesiones hechas en el transcurso de
las negociaciones. No cabe duda que dicha
revocación indica al oponente que usted ha llegado
a su última concesión y podría convencerle que es
mejor aceptar ahora, antes que su oferta se rebaje
más.
TÁCTICAS
Las tácticas son definidas como los mecanismos y
modelos de conducta que las partes utilizan para
influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria
de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas
se basan en el poder potencial de las partes
implicadas en la negociación.
Las Tácticas engañosas o sucias pueden dividirse en

tres categorías:
1. Engaño deliberado:
a) Información falsa.
b) Autoridad ambigua
c) Intenciones dudosas
2. Guerra Psicológica.
a) Situaciones tensas.
b) Ataques personales.
c) El juego del bueno y el malo
d) Amenazas
Planificación estratégica de la negociación
La palabra estrategia tiene muchas
definiciones, sin embargo, en cualquiera de
ellas se identifican cuatro elementos típicos:
opción, oportunidad, interdependencia e
información imperfecta e incompleta.
no es lo mismo táctica que estrategia, ya
que la primera se subordina a la segunda; y
en cuanto a planeación y estrategia, la
segunda es parte integral de la primera, la
acción.
Una estrategia es “un plan o método

cuidadoso, diseñado especialmente para lograr
un fin”. Mientras que el uso de tácticas se
refiere a “la habilidad para usar los medios
disponibles”
para alcanzar ese fin.
El flujo de la negociación estratégica atraviesa por

distintas fases o etapas, entre las cuales se
cuentan las siguientes:
1.Prenegociación, implica la planificación de la
negociación. En esta fase se pueden observar tres
dimensiones:
1. Planificación estratégica: en ésta se fijan las metas y
los objetivos a corto, mediano y largo plazos.
2. Preparación táctica, se definen las maniobras y
técnicas para conseguir resultados.
3. Preparación administrativa, determinación y
obtención de los recursos necesarios.
2. Fase de intercambio, desarrollo de la

negociación.
3. Postnegociación, revisión de los
resultados.
En la parte de planificación de la
negociación tiene relación con el encuadre,
normalmente inicia con la definición de los
temas a negociar.
En la etapa de encuadre debemos responder tres

preguntas claves:
1.¿Qué quiero obtener?
2.¿Por qué quiero obtenerlo?
3.¿Cómo quiero obtenerlo?
En ocasiones, después de realizar esta jerarquización,
se puede llegar a la conclusión de que no existen
temas de tanta importancia como para justificar una
negociación formal.
Los temas u objetivos son los fines que se busca

obtener mediante la negociación.
Están asociados con la naturaleza del negocio a tratar. Estos
objetivos deben ser: específicos, realizables, basados en el
tiempo y medibles
Las determinaciones de los objetivos sirven para:
1.Asegurar la dirección hacia donde deberá conducirse la
negociación.
2.Determinar las estrategias y tácticas para obtenerlos.
3.Medir el desempeño de los participantes en la negociación.
4. Comprometer a los participantes en la

consecución de los objetivos.
5. Motivar, sobre la idea del reto razonable
para lograr algo en un plazo determinado.
• Una vez establecidos los objetivos o temas a
negociar será necesario definir los límites de
aceptación o rechazo.
definir desde un punto de vista realista

órdenes de prioridad, Marcué los define como
“GPT”:
1.G: Los que gustaría conseguir.
2.P: Los que se pretende conseguir.
3.T: Los que se tienen que conseguir.
Pl anificac iónestratég ic a de la neg oc iaci ón
Es importante definir el límite real, así como cuál

será el espacio sobre el cual pueden girar las
concesiones, a partir del punto de inicio. Cuanto
mayor sea el valor relativo de este espacio, más difícil
será llegar a un punto de solución.
La distancia entre la oferta de una de las partes y
la contraoferta de la otra, dará margen de
maniobra entre ambas partes.
El tema de la protección de la información es lo más

controversial en los procesos de negociación, antes se
hizo referencia a los enfoques o modelos, en el
modelo distributivo o de suma cero, el ocultamiento
de la información forma parte de la estrategia.
Bajo el enfoque de una negociación cooperativa o por
principios, el intercambio de la información entre las
partes es la clave para llegar a una negociación
exitosa.
El tratamiento estratégico de la información no

debe ser subestimado, sobre todo, en lo referente a
las propuestas, costes, presupuestos,
competencia, asuntos técnicos, los cuales son
susceptibles a ser tratados con suma
confidencialidad, antes y durante la negociación.
Contrariamente a la acción de proteger la
información es necesario contar con el máximo de
información sobre las necesidades y objetivos de
la contraparte, historial de negocios, su política de
precios, clientes, proveedores, entre otros.
Otro de los elementos a considerar en la etapa de

preparación es la determinación del equipo
negociador, éste implica la selección de la o las
personas que participarán en la negociación.
La selección de las personas que formarán
parte del equipo negociador toma en cuenta la
personalidad, experiencia, conocimientos y
habilidad negociadora aspectos relevantes para
poder asumir con éxito el rol que se les asigne. Es
importante que cada uno de estos individuos se
comprometa a trabajar en la misma dirección.
En un equipo negociador, independientemente del

número de personan que lo integran se han
identificado siete roles a cubrir:
1.El jefe: máxima autoridad durante la negociación.
2.Vocero: encargado de comunicar las opiniones y
decisiones del equipo.
3.La persona dura: capaz de actuar con firmeza y
sostener actitud dura.
4.El amistoso: la persona capaz de aliviar tenciones
y servir de canal de comunicación.
5. Analista de comportamiento: es el encargado de
estudiar actitudes y acciones del otro equipo, con la
finalidad de confirmar supuestos y determinar
prioridades.
6. Analista de información: es la persona que registra y
analiza las cifras y determina la magnitud de la diferencia
entre las posiciones de las partes.
7. Analista técnico: es la persona que aporta y analiza la
información especializada con objeto de facilitar la
negociación.
Cuando los miembros del equipo negociador son elegidos,
es muy importante determinar el papel que cada uno de
ellos desempeñará en el proceso.
3. Presiones.
a) Negativa a negociar
b) Exigencias exageradas
c) Exigencias crecientes.
d) Atrincheramiento
e) Socio inconmovible
MODELOS DE
NEGOCIACIÓN
• Estilo Blake y Monton

• Estilo Brinkman
• Estilo Lerizt
• Estilo Harvard
• Negociación Intercultural
EL CIERRE Y EL ACUERDO.
La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea
condiciona nuestra manera de cerrar. El cierre debe
ser creíble. Para que sea aceptable, nuestra
propuesta de cierre debe satisfacer a un número
suficiente de las necesidades de la otra parte.
Debemos presentar esta alternativa de forma que
quede clara nuestra determinación de no hacer más
concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es
cerrar un acuerdo en este momento.
CONTRATO
Finalmente después de cerrar la negociación es
importante que lo acordado “QUEDE PLASMADO POR
ESCRITO”, así el momento cumbre de la negociación lo
constituya la firma del contrato, donde de manera
explícita quedan recogidos los principales aspectos
tratados en la negociación. Muchas empresas, como
indicador de desempeño, consideran el número de
contratos realizados; de hecho se plantea, casi como
regla, que por cada contrato que se firme se deben estar
realizando tres negociaciones, en sus diferentes fases.
Como elementos indispensables que debe contener un contrato podemos
citar:
1. Identificación jurídica de las partes.
2. Objeto del contrato.
3. Formas de pago a emplear.
4. Lugares de entrega.
5. Fechas o plazo de entrega.
6. Condiciones de embarque, transportación y seguro.
7. Características técnicas y calidad.
8. Supervisión a ejecutar.
9. Cláusulas de fuerza mayor.
10. Cómo y dónde dirimir las discrepancias.
11. Firma de las partes.
Cláusulas que pueden incluirse en el contrato
1. Penalizaciones y bonificaciones.
2. Confidencialidad
3. Exclusividad
4. Garantía de debido cumplimiento
5. Condiciones de entrega
6. Causad de Fuerza Mayor
7. Resolución de disputas
8. Terminación del contrato
https://prezi.com/7p6_0pmobrrp/plan-de-
negociacion/

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TECNICAS DE NEGOCIACIÓN

LUIS FELIPE CANO JARAMILLO

• UNIDAD III: ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Las evaluaciones se realizaran en base a: análisis de casos, escritos,

Administrador de negocios Experiencia laboral en

Profesor del Profesor de Mercadeo y

Quienes son ustedes?

La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la

• Tres características han tenido estos grandes

Una investigación efectuada a principios de

• Investigaciones llevadas a cabo por

«Las negociaciones se pueden definir

Negociar es un arte que se aprende. O sea

1.Considera la negociación difícil, no a la persona.

4. Formular preguntas coherentes y oportunas.

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La negociación es esencialmente lingüística,

El contexto de la comunicación puede ser:

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5.Continuidad, se emite un mensaje que es continuidad

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Esta técnica es muy común en empresas que tienen

El liderazgo es “el proceso de llevar a un grupo en

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2. Liderazgo mediante el contacto: esta teoría

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Aplicada a la negociación, la PNL permite al

Nuestra vida es aquello que hacemos junto con los demás

¿Qué palabras elegir en una negociación? ¿Y cómo

1.2 Desarrollar estados internos positivos,

• Usted entonces ha elegido el estado interno más apropiado a la situación de

1.Desarrollar creencias útiles,

• yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno,

• yo conduzco mi existencia y soy responsable de ella;

• para obtener lo que quiero es necesario pedir;

• yo sé que seré eficaz en la situación (expectativa de eficacia);

• los demás hacen lo mejor que pueden;

• los demás tienen tanto interés como yo en negociar,

• si respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor,

• todo se puede negociar, el mundo es un juego

1.4 Crear representaciones mentales positivas de la

• Es indispensable prepararse mentalmente para una

Crear clima de confianza

1. ¿Qué quiere Usted? ¿Cuál es su estrategia para alcanzar el objetivo?

• Una estrategia es el conjunto de factores mentales y de

4. ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mí y para

5. ¿Existen obstáculos para la realización de mi objetivo?