1

Plan de Negocios
2 Qué es?

• Los planes de negocios surgen en las décadas de los 60 y 70 en

Estados Unidos, como una necesidad para determinar con mayor
certeza y menor riesgo donde se debían invertir los denominados
excedentes financieros de las empresas.

• La diferencia entre elaborar un proyecto y elaborar el plan de

negocios es básicamente el contenido de la información.

• Un proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se

tienen que realizar para lograr un objetivo particular, con un costo y
tiempo determinado.
3 Qué es?

• Un plan de negocios es un documento único que reúne toda la

información necesaria para evaluar un negocio y  los
lineamientos generales y específicos para ponerlo en marcha.

• Tiene entre sus características ser un documento ejecutivo,

demostrativo de un nicho o área de oportunidad, en el que se
evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para
generar un negocio viable.
4

¿Cómo hacer ¿Cómo hacer

un buen plan
de negocios?
= un buen
negocio?
 5 ¿Qué es un modelo de negocio?

La definición de este concepto afirma que un modelo de negocio es la base sobre la que va a funcionar
tu empresa.
La acción que te va a permitir generar ingresos. Como siempre se va a entender mejor con un ejemplo.
Si tienes una tiendita en tu barrio, tu modelo de negocio consiste en la venta de productos al por menor.
O lo que es lo mismo, vendes productos a consumidores finales (no a empresas). Si seguimos con el
ejemplo de la tiendita, en tu modelo de negocio también deberías definir las siguientes cuestiones:
•De dónde vas a sacar los productos que vendes (proveedores).
•Quiénes son tus clientes.
•Y cómo vas a llegar a ellos.
El modelo es la base o fase previa antes de realizar tu plan de negocio. En este último ya vas a
analizar al detalle todo lo que concierne a tu proyecto
6 1. Modelos de negocio de franquicia

Todos conocemos este tipo de sistema así que no vamos a profundizar

mucho. Se trata de una empresa con una marca reconocida que permite a
otras personas vender sus productos o servicios a cambio de una
compensación económica. Algunas de las franquicias más conocidas del
mundo son McDonald´s, Subway, 7-eleven, KFC o Burger King. Como ves
en el mundo de la comida se llevan mucho las franquicias, pero las puedes
encontrar en cualquier otro sector.
7 2. Modelos de negocio de varios lados

En este caso, la clave de este modelo es reunir a diversos grupos

independientes y ser capaz de aportarles valor a todos. La publicidad
funciona bajo este sistema. Un ejemplo mundialmente conocido es Google.
La gran G ofrece de forma gratuita a sus usuarios la posibilidad de localizar
información gracias a su buscador. Del otro lado están los anunciantes. Ellos
pagan por insertar sus ofertas en el buscador y así, llegar a todas las
personas que usan Google. Otro ejemplo de negocio de varios lados son los
periódicos gratuitos. El funcionamiento es idéntico al de Google. Por un lado,
tenemos a los lectores del periódico que reciben todos los días las noticias
de forma gratuita. Por el otro, están los anunciantes que pagan por colocar
su publicidad.
8 3. Modelos de negocio Freemium

Una variante de este tipo de modelo de negocio es el freemium. Al igual que

antes, aquí estamos ofreciendo nuestros servicios o productos de forma
gratuita aunque de forma limitada. Si la persona quiere llegar a disfrutar del
servicio/producto en su totalidad ya tendría que pagar. Este tipo de sistema
es muy habitual en el software online o en las aplicaciones para móvil. Por
ejemplo, la amplia mayoría de videojuegos para móvil usan este sistema. El
conocido Candy Crash o Clash of Clans son gratuitos, pero si quieress
ascender en el juego más rápido debes realizar compras.
9 4. Modelos de negocio de cola larga

El modelo de negocio Long Tail se basa en una idea muy sencilla: en vez de centrar
nuestro potencial de venta en productos muy demandados (y muy competidos), nos
enfocamos en productos con menos demanda y menos competencia. Volvamos a un
ejemplo. El encargado de una tienda de música coloca los grandes éxitos del
momento en su estanteria. Todo lo que está demandando el público, él lo tiene. En
cambio sus ventas no son buenas. ¿Qué ocurre? Su tienda está en un barrio alejado
del centro comercial. Y además allí hay varias tiendas también de música. Un día
dando un paseo por una de las tiendas de su competencia, ve que un grupo de chicos
se queja porque no encuentran el grupo que ellos buscan. Nuestro encargado piensa
que es una pena ya que él sí lo tiene. Son un grupo menos conocido, difícilmente lo
van a encontrar en las tiendas del centro. Y ahí surge la idea: especializarse en ese
tipo de música. Hay menos demanda, pero toda la que haya va a ser para él ya que
nadie más vende ese tipo de música.
10 5. Los modelos de negocio de cebo y anzuelo

El cebo de este modelo se refiere a ofrecer un producto a un coste

muy reducido. En algunos casos se puede llegar a rebajar el precio
hasta por debajo de lo que le costó a la empresa. ¿Por qué? Porque
para usar ese producto, el usuario necesita comprar otro
complementario que es del que vamos a obtener la rentabilidad. Esto
se suele dar cuando el cebo es un producto del que no podemos
sacar márgenes interesantes. En cambio, al reducir su precio,
aumentamos la demanda. Lo que va a implicar la comprar del
anzuelo que es donde obtenemos una alta rentabilidad.
11 6. Los modelos de negocio de suscripción

Este modelo es muy conocido pero sigue siendo altamente efectivo. La

suscripción consiste en que el cliente paga por acceder a un servicio o
producto durante un período de tiempo determinado. La base de este
sistema es la estabilidad, el conseguir unos ingresos recurrentes en el
tiempo. Además, tenemos la posibilidad de ofrecer a estos usuarios unos
productos o servicios complementarios. Nos podemos suscribir a una
revista, a un gimnasio o a recibir muestras de productos. En internet, las
empresas de software online usan mucho este modelo de negocio. En vez
de pagar una única vez por llevarte el programa, pagas una pequeña cuota
mensual para tener acceso al programa.
12 7. Los modelos de negocio Peer to Peer

Hablamos ahora de los tipos de modelos de negocios entre iguales,

de consumidor a consumidor. Un ejemplo serían todas las
plataformas que están surgiendo para alquilar, intercambiar o vender
productos o servicios. Cada vez se ven más empresas en forma de
aplicación para móvil que ponen en contacto a personas que se
pueden ayudar las unas a las otras.
13 Por qué se hace?

• Para cumplir con los

• Objetivos objetivos se requiere:

– Estructurar el negocio – Claridad

– Evaluar el atractivo del – Objetividad

negocio – Consistencia
– Definir visiones comunes – Lenguaje uniforme y “no
para el grupo de trabajo técnico”

– Obtener financiamiento – Brevedad

14 Por qué se hace?

• Incertidumbre: a mayor complejidad ambiente y

entorno mayor necesidad de planear formal y
sistemáticamente.
• Fuerza de la competencia.
• Magnitud y tipo de experiencia del empresario.
• El mayor valor de la planeación es el “pensamiento
estratégico que fomenta en el propietario del
negocio.”
• Es vital que los supuestos sobre los cuales se basa el
plan se enuncien de manera explícita.
• El conocimiento de su negocio, por sí sólo, le ayuda a
establecer credibilidad con las fuentes potenciales de
financiamiento.
15 Por qué se hace?

• El proceso de estructurar un plan de negocios, lo obliga a

adoptar un punto de vista objetivo, crítico e imparcial sobre
el proyecto de negocio en su conjunto.
• Es una herramienta operativa que, si se usa
adecuadamente, le ayudará a manejar su negocio y a
trabajar con eficacia hacia el éxito.
• Plan de negocios terminado comunica sus ideas a otros y
proporciona bases para su propuesta financiera.  
16 A quién le sirve?

• Propietarios.
• Ejecutivos.
• Inversores.
• Participantes de alianza estratégica.
• Entes de financiamiento.
• Entes de promoción.
17 Tipos de Plan de Negocios

Etapa del
Nombre del plan Objetivo de la empresa
ciclo de vida
Plan de negocios de un nuevo
Penetración de mercado
lanzamiento.
Start up
Plan de negocios de una nueva Atraer una pyme o una
empresa. corporación
Penetración de merc.
Plan de negocios de monitoreo.
Aumento de rent.
Crecimiento
Plan de negocios compra. Valuar la empresa

Chequeo de mercado
Plan de negocios de monitoreo.
Aumento de rentabilidad
Madurez
Plan de negocios venta. Valuar la empresa

Declinación Plan de negocios venta. Valuar la empresa

18 Estructura del Plan

1. Resumen Ejecutivo
2. Descripción del Negocio
3. Marketing y Ventas
4. Producto y Producción
5. Management y RR. HH.
6. Planificación Financiera
7. Plan de Implementación
8. Plan de Contingencia
19 1. Resumen Ejecutivo

Debe contener los principales

Su objetivo es mensajes del plan de negocios
captar
la atención de Debe resaltar:
los tomadores • el producto o servicio
• el valor para el cliente
de decisión • los mercados relevantes
• la capacidad del equipo de gestión
• los requerimientos financieros
• el retorno sobre la inversión
20 2. Descripción del Negocio

• Misión es una declaración que contiene el propósito de la

organización, la filosofía del negocio y la orientación a los clientes.
Es la rrazón de ser de una organización.
• Objetivos. Descripción precisa de las líneas de productos y/o
servicios.
• Necesidad no satisfecha. Qué distinguirá a este negocio de otros,
de modo que pueda asegurar que logrará una participación
razonable en el mercado.
• Cadena de valor, fortalezas y debilidades.
 21

Un sistema de negocio tradicional contiene el detalle

de cada una de las siguientes etapas:

Investigación
Producción Marketing Ventas Servicio
y desarrollo
22 3. Marketing y Ventas

• Análisis Sectorial:
– Estructura del Mercado
– Fuerzas competitivas (5 fuerzas de Porter)
– Acciones de los competidores
– Atractivo del sector

• Mercados, Metas y posicionamiento de la Empresa:

– Objetivos de Marketing, Ventas y Market Share
(participación en el mercado – medición de ventas y
crecimiento)
– MARKETING MIX (mezcla comercial) producto, precio,
distribución y promoción
23 Estructura del mercado

 La estructura del mercado agrupa las características de los compradores y

vendedores de un producto, servicio o industria. Así, se considera
principalmente el número de oferentes y demandantes, así como su poder de
negociación.
 Es decir, la estructura del mercado está constituida por los elementos que
determinarán el precio y la cantidad que se terminará transando.
24 Componentes de la estructura
del mercado
Los componentes principales de la estructura del mercado son:
1.El número de compradores o consumidores.
2.La cantidad de vendedores que compiten.
3.El poder de negociación de las partes. Este será menor para el productor, por ejemplo, si existen
muchos oferentes. Asimismo, si hay un gran número de demandantes, será difícil que se organicen para exigir
condiciones al vendedor.
4.La facilidad de entrada y salida del mercado. Sobre este punto, debemos recordar, por ejemplo, que en el
caso de un monopolio establecido por el gobierno, está prohibido el ingreso de competidores. 
5.Uniformidad de la mercancía, es decir, qué tan similar es el producto que ofrece la empresa A al de la
empresa B. Cuanto mayor sea el parecido, menor será el poder de negociación de cada firma.
6.Grado de diferenciación. Esto responde a la pregunta ¿Cada productor se dirige a un segmento diferente del
mercado o todos compiten por el mismo público?
25 Tipos de estructuras del mercado

En general, existen dos tipos de estructuras del mercado: Aquellas de competencia perfecta y otras
de competencia imperfecta. Estas últimas, además, presentan diversos casos.
COMPETENCIA PERFECTA: Es una situación poco realista, donde se cumplen las siguientes condiciones:
 Existe un gran número de ofertantes y demandantes que son precio-aceptantes, es decir, ninguno de
ellos en particular tiene el poder de influir en el precio.
 El producto es homogéneo, por lo que no se puede diferenciar entre la mercancía de un competidor y
otro.
 Información perfecta, lo que quiere decir que los consumidores tienen datos precisos sobre el producto
y los ofertantes, pudiendo elegir a cualquiera de ellos.
 Los costos de transacción, que son aquellos en los que se incurre para llevar a cabo el intercambio,
son muy reducidos.
 No hay barreras para la entrada o salida de competidores del mercado.
26 Continuación

 La COMPETENCIA IMPERFECTA es una situación en la que los vendedores

individuales tienen la capacidad de afectar de manera significativa sobre el precio de
mercado de sus productos o servicios.
 En el caso contrario, cuando existe competencia perfecta, los vendedores no
pueden afectar el precio de mercado por lo que enfrentan una curva de
demanda horizontal. Esto significa que cualquiera sea la cantidad que ofrezcan solo
pueden vender al precio de mercado. En competencia imperfecta, en cambio, los
vendedores enfrentan una curva de demanda con pendiente negativa, lo que
significa que si un vendedor decide aumentar la cantidad ofrecida de su producto, el
precio caerá.
27 Continuación.

 MONOPOLIO: Se caracteriza porque existen varios compradores, pero solo un solo

vendedor que tiene mayor poder de negociación. Así, se dan los siguientes hechos:
 El monopolista fija un precio mayor y una cantidad ofertada menor en
comparación a la competencia perfecta.
 Se genera una pérdida de bienestar. Esto, porque existen consumidores
que están dispuestos a pagar un precio por encima del coste de producción,
pero por debajo de la tarifa impuesta por el monopolista. Por lo tanto, no
adquieren el producto.
 No hay bienes sustitutivos, es decir, el demandante solo puede comprarle al
único oferente.
28 Continuación.
OLIGOPOLIO: En el mercado compiten pocos productores, pero hay mucho compradores, presentando las
siguientes características:
 Los vendedores tienen más poder de negociación que los demandantes, pero la situación no es
tan desigual como en un monopolio.
 Uno de los competidores puede tener más experiencia o ser de mayor tamaño. Se le denominará
líder y sus decisiones determinarán los movimientos que realicen los demás oferentes.
 Lo que decida un vendedor afectará a los demás y viceversa, es decir, existe una
interdependencia.
MONOPSONIO: Solo hay un comprador en el mercado y varios vendedores, observándose las siguientes
características:
 El comprador tiene mayor poder de negociación.
 Es la circunstancia contraria al monopolio.
 El consumidor impondrá un precio y una cantidad menores a los del equilibrio de mercado en
competencia perfecta, generándose una ineficiencia.
COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA: Los competidores buscan diferenciarse entre sí, dándose estas
condiciones:
 El producto no es homogéneo.
 Cada oferente apunta a especializarse en un nicho diferente de mercado.
 Al distinguirse entre sí, los competidores obtienen mayor poder de negociación. Así, no tienen
que ser precio-aceptantes como en competencia perfecta.
29 5 Fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter constituye una metodología de análisis para investigar
acerca de las oportunidades y amenazas en una industria determinada.

En otras palabras, este modelo investiga si es rentable crear una empresa en un determinado
sector. Esto, en función a la estructura del mercado.

Cada una de 5 las fuerzas de Porter es un factor que influye en la capacidad de obtener
beneficios y son las siguientes:

1.Intensidad de la competencia actual.

2.Competidores potenciales.
3.Productos sustitutivos.
4.Poder de negociación de los proveedores.
5.Poder de negociación de los clientes.
 30 1. Intensidad de la competencia actual

Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria, y es determinante para conocer si la rivalidad es
alta o baja. Para ello se debe estudiar cada uno de los siguientes puntos:
1.Número de competidores y equilibrio entre ellos: Las industrias concentradas (pocas empresas y mucha participación de
mercado) tienen un menor nivel de competencia, frente a aquellas fragmentadas (muchas empresas con una participación de
mercado homogénea).
2.Ritmo de crecimiento de la industria: En la medida que aumenta la expansión de una industria, también la intensidad de la
competencia.
3.Barreras de movilidad: Son aquellos obstáculos que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro, dentro de un
mismo mercado. Nos referimos, por ejemplo, a cambiar de un nicho de clientes hacia otro de mayores ingresos.
4.Barreras de salida: Son factores que impiden el abandono de un sector.
5.Diferenciación de productos: En la medida en que en una industria se de un mayor nivel de diferenciación de productos
(estrategia de marketing basada en crear una percepción de producto por parte del consumidor que lo diferencie claramente de
los demás), la intensidad de la competencia se reduce.
6.Diversidad de los competidores: Cuando los competidores tienen estrategias diferentes, se intensifica el nivel de
competencia, pues es más difícil predecir su comportamiento.
31 2. Competidores potenciales
Hace referencia a las empresas que quieren entrar a competir en una industria. Cuanto más atractivo es un
sector, más partícipes potenciales habrá. Esto depende de los siguientes factores:
1.Barreras de entrada: Podemos definirlas como aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas
en la industria. Por ejemplo, las economías de escala suponen una barrera de entrada porque exigen al nuevo
competidor realizar una alta inversión inicial. Entonces, se observará una reducción de los costes unitarios solo en
la medida que aumente el volumen de negocio.
2.Diferenciación de producto: Las empresas ya establecidas pueden tener patentes o una cartera de clientes.
Esto obliga a los nuevos competidores a realizar grandes inversiones para fidelizar a los nuevos compradores.
3.Otros motivos: Pueden observarse situaciones que dificultan la entrada de nuevos competidores. Estos son, por
ejemplo, la falta de financiamiento o el difícil acceso a los canales de distribución.
32 3. Productos sustitutos

 Se definen como aquellos bienes o servicios que satisfacen las mismas

necesidades. A medida que aparecen más productos sustitutos, el grado de
atractivo de la industria empieza a decrecer.
 La amenaza de la aparición de estos bienes sustitutos depende del grado en que
satisfagan las necesidades de los consumidores. Además, influye el precio y los
costes de cambiar una mercancía por otra.
33 4 y 5. Poder de negociación de los proveedores
y de los clientes
La fuerza 4 de Porter es el poder de negociación con proveedores y la 5, el poder de negociación con los clientes. Sin
embargo, como el análisis de ambas fuerzas es muy similar, muchas veces se estudian de forma conjunta.
El poder de negociación es la capacidad de imponer condiciones en las transacciones. Así, a medida que dicho dominio sea
mayor por parte de los compradores, el atractivo de la industria disminuye.
Según Porter, los factores más importantes que afectan al poder de negociación son los siguientes:
1.Grado de concentración en la industria.
2.Volumen de transacciones realizadas entre cliente y proveedor.
3.Grado de diferenciación de los productos o servicios.
4.Costes de cambio de proveedor.
5.Nivel de beneficios que obtiene el cliente por parte del proveedor.
6.Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás.
7.Importancia del producto o servicio vendido.
8.Posibilidad de almacenar la mercancía.
9.Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
34 Competencia

La competencia de una empresa corresponde a aquellos negocios que se

enfocan a un público objetivo igual que el nuestro o que ofrecen productos o
servicios que se encuentran en nuestra línea de mercado.
Un correcto análisis de la competencia nos ofrece la posibilidad de conocer a
fondo estas empresas y estudiar los movimientos de diferentes departamentos.
Es habitual hacer un seguimiento de los departamentos de marketing de
empresas afines a la nuestra con el objetivo de conocer sus acciones e incluso
tener relación con sus representantes.
Los principales perfiles de la competencia son:
35 Competidor Rezagado

 Corresponde al perfil de un competidor que tiene reacciones lentas ante las

fluctuaciones de mercado y más aún con las acciones que realiza la competencia,
de forma que no monitoriza su ambiente externo y vive al margen de los cambios
del mercado.
 Es probable que piense que no hace falta reaccionar porque tienen el mercado
cautivo o que sus clientes son leales a su empresa o bien que se encuentren en
un proceso de análisis en donde evalúan los movimientos realizados por la
competencia. Si nos encontramos con el segundo caso, debemos tener en cuenta
que se incorporará a esta monitorización de la actividad competitiva más tarde,
aunque puede emplear más recursos para ello.
36 El competidor selectivo

 Se trata de un competidor que puede presentar reacciones ante un

determinado tipo de acción y no reaccionar ante otras circunstancias.
Posiblemente no disponga de un plan elaborado que le permita
determinar qué aspectos son importantes a la hora de tener en cuenta
las acciones de la competencia.
 Su reacción puede estar relacionada con los movimientos de los precios
de los productos y servicios, pero tal vez permanezca expectante ante
incrementos publicitarios por considerar que su riesgo en menor.
37 El competidor tigre

Es una empresa que como su nombre lo indica reacciona con rapidez

y con vehemencia  ante cualquier situación que considere como
invasiva. Su reacción estará vinculada a una acción defensiva con la
que presentará batalla hasta finalizar la contienda, normalmente con
recursos muy estudiados.

Cuentan con un protocolo de seguimiento de las acciones de la

competencia muy elaborado, que les permite saber a qué acciones
deben enfocarse. Su objetivo es evitar que la competencia se le
adelante, plagie productos o servicios, aunque también actuar ante
cualquier flaqueza de otros negocios.
38 El competidor aleatorio

El aleatorio corresponde a un tipo de competidor que no presenta un tipo de

conducta previsible en donde hay que tener especial cuidado porque no se
sabe en que momento puede presentar batalla en el mercado. El hecho de
que su conducta no sea previsible, no nos permite trazar un plan o una
conducta a seguir en caso de que se muestren activos, por lo que debemos
estar atentos constantemente a sus movimientos.
39 1. Determinar el atractivo de la industria

Teniendo en cuenta la anterior definición ampliada de competidores del sector empresarial, lo

que corresponde es determinar el atractivo de la industria.
El sector industrial:
1.¿Crece o no? 
2.¿Son rentables sus empresas?
3.¿Genera más puestos de trabajo?
4.¿Incrementa su participación respecto del resto de los sectores?
5.Es necesario tratar de proyectar la rentabilidad para los participantes actuales y potenciales
de la industria.
6.La rentabilidad se obtendrá de la mejor posición relativa de una empresa, en sus puntos
fuertes y débiles, respecto del sector industrial, y la evolución de este.
40 2. Identificar los factores clave de éxito.
Los Factores Clave de éxito son variables que actúan como determinantes del  éxito o fracaso de un negocio.
Las empresas que poseen fortalezas en los factores clave de éxito, son las que prosperan en un mercado. Las que
tienen algún punto débil estratégico en un factor clave de éxito, son las que tienen un desenvolvimiento mediocre, y se
verán forzadas a emplear estrategias muy efectivas para neutralizar esta debilidad y mantenerse en el negocio.
Identificar los factores clave de éxito, se transforma en una prioridad estratégica. Cada sector posee diferentes:

Factores clave de éxito en una Factores clave de éxito en un shampoo

perfumería (minorista)
 
Ubicación del local de ventas Poder de la imagen diferenciada de la marca
Variedad y Surtido de productos Precio
Imagen y posicionamiento del negocio Distribución física
en la mente del cliente Distribución ponderada
Precio Exhibición
Promoción y publicidad Promoción y publicidad
Atención al cliente y servicio Calidad del producto
  Extensión de la línea (tamaños/fragancias/tipo
  de productos)
41 4. Producto 1. PRODUCTOS BASADOS EN LA COMUNIDAD: Se trata de aquellos
productos donde se incluye a las comunidades receptoras de turistas y
se protege sus intereses y necesidades, mientras se crean mejores
condiciones de vida. Ejemplo: Turismo comunitario.
 Lo que un negocio vende no es 2. PRODUCTOS BASADOS EN LA CULTURA: Son aquellos donde se
un producto o un servicio, sino añaden elementos de arte como la música, el cine, museos, galerías,
un beneficio para el cliente. conciertos y las tradiciones de las comunidades locales. Se caracteriza
por el razonamiento de que la cultura es más importante que el dinero
 Estos beneficios pueden o los bienes materiales.
3. PRODUCTOS BASADOS EN LA ECOLOGÍA: Buscan la
entenderse en términos de preservación y protección de los recursos naturales y las especies
tiempo y energía que se ahorra, animales. Ejemplos de estos son los productos de ecoturismo, turismo
conveniencia, precio y rural, turismo de aventura, enoturismo, etc.
4. PRODUCTOS BASADOS EN LA EDUCACIÓN: Se caracterizan por
satisfacción del cliente. la idea de que la mejor inversión es la que se hace en la educación.
Son productos que motivan a aprender de las experiencias vividas con
la ayuda de libros, guías de turistas, turismo idiomático, apreciar
EN LA FABRICA HACEMOS animales en su hábitat natural, disfrutar de gastronomía típica de la
COSMETICOS, EN LA TIENDA región, etc.
VENDEMOS ESPERANZA” 5. PRODUCTOS BASADOS EN LA FAMILIA: Generan un
acercamiento y lazos más fuertes entre los integrantes de una misma
familia. Ejemplos de estos son: juegos, deportes, vacaciones en familia
(Charles Revson) y actividades grupales.
42 4.1. Continuación
6. PRODUCTOS BASADOS EN LA AMISTAD: Similar al anterior, impulsan el acercamiento y las
relaciones de amistad de larga duración, tanto con personas cercanas como con las comunidades
receptoras.
7. PRODUCTOS BASADOS EN EL HUMANITARISMO: Lo más importante es la empatía, comprensión
y solidaridad hacía con los derechos humanos y el conocimiento que grupos vulnerables como los
adultos mayores, las personas con discapacidad y los de escasos recursos también necesitan hacer
turismo. Algunas de sus características son que no buscan el beneficio económico y motivan al
voluntariado.
8. PRODUCTOS BASADOS EN EL AMOR: Sus valores más sobresalientes son los que tienen que ver
con los sentimientos, la ética y la moralidad. Son productos que tienen elementos como poesía, música,
arte, romanticismo y nostalgia.
9. PRODUCTOS BASADOS EN LA SEGURIDAD Y PROTECCIÓN: En ellos se busca evitar a toda
costa el riesgo para los turistas; es decir, que tengan por ejemplo: el transporte seguro, equipo de
seguridad personal para actividades de riesgo, una buena descripción y guía de las actividades a
realizar, interpretes y seguro de viajero.
10. PRODUCTOS BASADOS EN LA ESPIRITUALIDAD: Tienen manifestación en la religión, la paz
interior y la búsqueda del propósito de vida. Incluyen elementos como piedras preciosas, cristales,
lectura de cartas de tarot, libros religiosos, retiros espirituales, peregrinaciones, salud, bienestar, spas y
viajes a sitios sagrados. Ejemplos son el turismo espiritual y el turismo de salud.
43 4.2. Producción

DESCRIPCION DEL PROCESO

– Materiales y Materias Primas

– Fuentes de suministros y proveedores
– Métodos y tecnologías de producción
– Equipamiento actual y proyectado
– Capacidad
– Tiempo de puesta en marcha
44 5. Plan de Management y RR. HH.

Gran parte del éxito de la empresa dependerá de las personas que participen
en la organización. Es por eso que es necesario predefinir la estructura
necesaria y si es posible responsables para cada área.

• Organigrama a su inicio y evolución.

• Organigrama en su punto máximo.
• Requisitos del personal.
• Provisión de RRHH
• Programa de remuneraciones.
• Programa de trabajo y asignación de responsabilidades
45 Continuacion
46 6. Planificación Financiero
Es el encargado de demostrar la viabilidad ECONOMICA y
FINANACIERA de la empresa. Se debe hacer una planificación de por
lo menos 3 años.

+ +
Punto de
Inversión Costos
Equilibrio
47 6. Continuación
Determina las necesidades financieras y de que manera deben ser
cubiertas.

Fuentes y

+ +
Resultados Flujo de
Aplicaciones
proyectados Fondos
de fondos
48 6. Continuación
49 7. Plan de Implementación

– Calendario de implementación
• Carta Gantt
• Hitos principales
Su objetivo es mostrar • Interdependencia entre las tareas
que existe un rumbo
claro y que el proyecto – Planificación de los recursos
está bajo control humanos requeridos

– Planificación de las inversiones

50 Continuación
51 8. Plan de Contingencia

• Respuesta a diferentes escenarios:

– Riesgos del mercado
– Riesgos propios del negocio
– Acciones de la competencia

• Plan B:
– Factibilidad de salida ante obstáculos
insalvables.
– Posibilidad de conversión del negocio.
– Liquidación.
52 Continuación
53

Muchas Gracias