TEMA 3

Nivel de producción
conceptos y niveles
1. La capacidad de producción es el techo de máxima obtención de bienes y servicios que pueden
lograrse por unidad productiva durante un periodo de tiempo acotado.
2.  
3. La capacidad de producción es la capacidad que tiene una unidad productiva para producir su
máximo nivel de bienes o servicios con una serie de recursos disponibles. Para su cálculo,
tomamos de referencia un periodo de tiempo determinado.
4. Este indicador suele utilizarse mucho en la gestión empresarial. Ya que, si una unidad de
producción está produciendo por debajo de su capacidad de producción, esta unidad no está
siendo explotada a su máximo rendimiento.
5. Si queremos obtener incrementos, así como decrementos, en la capacidad de producción, estos
van ligados a procesos de inversión o desinversión. Es decir, si queremos incrementar la
capacidad de producción en una fábrica, la empresa deberá invertir en una nueva máquina que
tenga la capacidad de producir más. 
6. Por último, debemos tener en cuenta que la capacidad de producción siempre se mide teniendo en
cuenta una utilización de los recursos de forma óptima, así como la tenencia de unos medios
productivos en condiciones normales de funcionamiento.
 Diferencia entre capacidad de producción y volumen de
producción
Conviene no confundir estos dos conceptos. Cuando hablamos de la capacidad
de producción, estamos hablando de la cantidad máxima de bienes y servicios que
puede producir una unidad de producción, bajo unas condiciones de funcionamiento
normales, así como una utilización óptima de los recursos.
Por otro lado, el volumen de producción, mide la cantidad de bienes y servicios que
una unidad productiva ha sido capaz de producir con los recursos disponibles y, no
siempre bajo unas condiciones normales de funcionamiento.
De esta forma, mientras que la capacidad de producción mide el máximo nivel de
producción que puede alcanzar una unidad de producción, el volumen de producción
mide el resultado que finalmente se ha producido con las distintas unidades de
producción.
En otras palabras, el volumen de producción no es necesariamente igual a la
capacidad de producción, pues la unidad productiva puede estar funcionando por
debajo de su máximo nivel de rendimiento, obteniendo un menor volumen de
producción, en contraste con su capacidad productiva.
En la gestión empresarial, es muy útil conocer los dos datos. De esta forma, si
conocemos el volumen de producción y su capacidad de producción, podemos saber
cuanto están dejando de producir las unidades productivas en escenarios en el que los
volúmenes de producción no alcancen su capacidad de producción. Basta con restar
 Diferencia entre capacidad de producción y capacidad
Meeting Objectives
óptima de producción
Estos dos conceptos tampoco deben confundirse. En muchos escenarios, la
capacidad de producción mide el máximo nivel de producción por unidad
productiva, utilizando todos los recursos disponibles bajo unas condiciones
favorables de funcionamiento.
Sin embargo, en muchas ocasiones, las unidades productivas no pueden sostener
su nivel máximo de producción en el largo plazo, a la vez que la demanda no
siempre exige una producción en su máxima capacidad.
Para ello se utiliza el concepto de capacidad óptima de producción. Es decir, el
máximo nivel al que puede producir una unidad productiva, de forma sostenible
en el largo plazo. Es decir, en condiciones normales, cual es el máximo nivel al
que puede producir una unidad productiva de forma sostenible durante un periodo
largo de tiempo.
Este concepto, de igual forma, es muy útil en la gestión empresarial, ya que no
siempre disponemos de la capacidad de disponer de nuestras unidades
productivas en su máximo rendimiento, sosteniendo ese rendimiento en el largo
plazo. Cualquier suceso podría provocar una paralización en la producción,
incurriendo en severos problemas para la compañía.
Planificación de la capacidad de producción
Como decíamos, la capacidad de producción siempre se debe
medir en un periodo determinado de tiempo. Es decir, cuando
queremos hacer una planificación o saber cuál ha sido la
capacidad de producción, debemos tener en cuenta el factor
temporal.
De esta forma, la planificación de la producción se hace de la
misma manera. Si queremos planificar la producción, debemos
especificar el nivel de capacidad de producción de las distintas
unidades productivas a un rendimiento óptimo para la
compañía.
Para ello, la planificación de la producción se hace desde
distintas ópticas temporales, las cuales son:
 Corto plazo (menos de 6 meses)
 Medio plazo (entre 6 y 18 meses)
 Largo plazo (a partir de 18 meses)
Ahora bien, para realizar la planificación de la producción
en las distintas ópticas, debemos tener en cuenta que la
capacidad de producción en el largo plazo siempre
condiciona a las capacidades en el corto y el medio plazo, la
que esta puede requerir una serie de procesos de adaptación
para lograr los objetivos planteados por la compañía.
De esta forma, si queremos planificar la producción,
debemos tener en cuenta una serie de factores:
 Previsión de la demanda esperada.
 Identificación de la capacidad necesaria para satisfacer
la demanda.
 Identificación de alternativas en casos de no poder
satisfacerla.
 Evaluación y toma de decisiones.
De esta forma, podemos realizar una planificación de la
producción que determine el buen rendimiento de la
compañía en los distintos plazos planteados.
¿Qué factores condicionan la
capacidad de producción?
La capacidad de producción de una unidad
productiva siempre está condicionada por una
serie de factores. Estos factores determinan la
posibilidad de producir más o menos en un
periodo acotado de tiempo.
Por ello, podemos clasificar estos factores
condicionantes en dos categorías:
 Factores internos.
 Factores externos.
 Estos factores internos y externos deben
tomarse siempre en cuenta, ya que
condicionan nuestra capacidad de
producción, así como el funcionamiento de
la compañía.
Entre los factores internos que pueden
condicionar la capacidad de producción cabría
destacar:
 Equipamiento y mantenimiento.
 Instalaciones.
 Distribución de la planta de producción y el proceso
productivo.
 Recursos disponibles.
 Capacidad empresarial.
 Sistemas de control de la calidad.
 Gestión de los puestos de trabajo.
 Gestión de los trabajadores.
 Diseño del producto o el servicio.
Recursos financieros
Por otro lado, entre los factores externos que
podrían condicionar la capacidad de producción
cabría destacar:
 Marco institucional.
 Entorno político.
 Legislación y regulación vigente.
 Convenios colectivos sindicales.
 Convenios de empresa.
 Capacidad de proveedores.
 Entorno económico.
 Competencia empresarial.
Relación con entidades de crédito
¿Cómo se calcula la capacidad de producción?
Si queremos saber cuál es la capacidad de producción de una unidad productiva, la fórmula para
el cálculo es bastante simple. La forma de hacerlo sería, en primer lugar, calculando la cantidad de
horas por unidad productiva que tenemos disponibles.
Es decir, si contamos con una jornada laboral de 8 horas en la que disponemos de 10 unidades de
producción, la cantidad de horas de producción total son 80 horas.
En segundo lugar, debemos medir la capacidad de producción para un producto, en función a la
unidad productiva y las horas disponibles. Es decir, debemos dividir la capacidad de producción
para un artículo entre el número de horas disponibles, obteniendo así la capacidad de producción
diaria.
En otras palabras, supongamos que cada unidad productiva tarda 1 hora para fabricar una unidad
del bien o el servicio. Para el cálculo debemos dividir el número de horas disponibles (80) entre el
tiempo que tarda en producir una unidad de producción en producir una unidad de producto o
servicio (1). Así, obtendríamos la capacidad de producción diaria.
En el ejemplo, la capacidad de producción diaria sería 80, ya que disponemos de 80 horas de
fabricación diaria, mientras que cada unidad fabricada tarda, de media, 1 hora en producirse.
En tercer lugar, y mucho más simple. Si queremos medir la capacidad de producción mensual de
las unidades de producción, basta coger la capacidad diaria obtenida en el paso anterior y
multiplicarla por los días laborales con los que disponemos en el mes.
De la misma forma, se realizaría para calcular la capacidad de producción anual, pues deberíamos
multiplicar por el número de días trabajados en un año.
Posteriormente, con estos datos, ya podríamos obtener otra serie de indicadores como el volumen
de producción o la tasa de eficiencia. Es decir, si sabemos que la capacidad de producción diaria
es de 80 unidades, si estamos produciendo 40, podemos saber que la tasa de utilización es del
50%. Es decir, el volumen de producción estaría funcionando a un 50% en relación a su capacidad
de producción.
 
 
Nivel de capacidad productiva conceptos y niveles
Capacidad de producción ¿qué es y cómo se calcula?
La importancia de la capacidad productiva
En los últimos artículos de nuestro blog hemos abordado algunos de los
conceptos claves que debemos tener en cuenta a la hora de
diseñar y seleccionar nuestro proceso productivo, en función de las
necesidades de nuestros clientes y de las características de nuestra cadena
de suministros.
También vimos
herramientas muy potentes de rápida implementación para entender en profu
ndidad nuestros procesos
para poder así mejorarlos desde un enfoque científico y profesional, como lo
hace la ingeniería industrial.
Podemos decir que la capacidad de producción es una representación de la
capacidad que tiene una unidad productiva (planta, equipo, sector) para
producir su máximo nivel de bienes o servicios con una serie de recursos
disponibles.
Conocer la capacidad de producción es un factor estratégico y hay diversas
consideraciones a tener en cuenta (que veremos a continuación) a la hora de
tomar alguna decisión determinante sobre la capacidad de nuestros
procesos.
Clasificación de tipos procesos
productivos
Al analizar nuestros procesos productivos,
éstos pueden clasificarse de distintas maneras,
ya sea por su grado de automatización, su
frecuencia de ocurrencia, o según la naturaleza
del flujo productivo. También existen procesos
que pueden ser un mix de las variantes
anteriores.
Más allá de la diversidad de clasificación, hay
algo que es común a todos los tipos procesos:
sus tiempos característicos y la medición de su
desempeño.
Cómo calcular la capacidad productiva y los
tiempos característicos de los procesos
El concepto de tiempo es fundamental para diseñar y
describir un proceso productivo. Podemos identificar tres
tiempos característicos relacionados a los procesos:
Tiempo de proceso
El tiempo de proceso (Tp) está ligado al producto que se
fabrica con un proceso concreto. Es el tiempo total necesario
para producir una única unidad de un determinado
producto utilizando un determinado proceso. El mismo es
el resultado de sumar los tiempos parciales de cada uno de los
subprocesos sin contar los tiempos de espera debidos al stock
intermedio. Es un indicador de los recursos necesarios para
fabricar un producto. 
Tiempo de flujo
El tiempo de flujo (Tf) (Lead time) está ligado al producto, al
proceso y a la utilización concreta que se hace de este proceso
productivo. Se puede definir como el tiempo que le cuesta al
componente que tenga un recorrido mayor atravesar el proceso
productivo completo de principio a fin cuando se encuentre
funcionando en régimen estacionario.
Este tiempo es la suma del tiempo de proceso más el tiempo debido a
las demoras en los stocks intermedios, así como también otro tipo de
incidencias. Es un indicador de la agilidad de nuestro proceso, es
decir, de la capacidad para reaccionar ante un cambio requerido por el
cliente.
Tiempo de ciclo: la inversa de la capacidad
El tiempo de ciclo (TC) es el tiempo que transcurre entre la
producción de dos unidades consecutivas (siempre que se trabaje
unidad por unidad). Es un indicador de la rapidez que está ligado
exclusivamente al proceso. Tiene sentido solamente en procesos
cíclicos.
La inversa del tiempo de ciclo es la capacidad del proceso (medida
en unidades producidas por unidad de tiempo). Por lo general esta
variable es la que marca el ritmo de proceso en las tareas de mayor
duración.
Project Progress
Cálculo del Takt time. ( tiempo táctico) ¿Que
és?
Relacionado al tiempo de ciclo existe otro
parámetro, pero que en este caso se encuentra
asociado a la demanda y que se llama Takt time.
Este tiempo es un concepto empleado para referirse
al ritmo que un proceso productivo debería operar
para ser capaz de satisfacer el ritmo de la demanda
que marca el cliente. En otras palabras es el tiempo
de ciclo objetivo que debemos lograr para fabricar
lo justo y necesario que desea nuestro cliente.
Se trata de un valor teórico, obtenido a partir del
comportamiento esperado de la demanda y del
tiempo productivo disponible en el proceso:
This Is a Map
Upcoming
¿Tiempo de Events
ciclo mayor o menor al takt time?
Operar con tiempos de ciclo mayores al takt time implicará que no seremos
capaces de satisfacer la demanda, al menos sin recurrir a tiempo extra.
Operar con tiempos de ciclo menores al takt time dará lugar a capacidad ociosa
(desperdicio de tiempo).
Para asegurar el cumplimiento de la demanda, el tiempo de ciclo debe ser
menor o igual al takt time.
Qué hacemos cuando hay restricciones de la capacidad de producción
Analizando más en profundidad la capacidad de producción de los procesos
podemos ver que pueden existir limitaciones desde dos frentes: por un lado
pueden estar limitados por la oferta (capacidad de producción misma del
proceso) o limitados por la demanda del mercado.
En el caso de tener la capacidad de producción con limitación en la oferta,
estamos hablando de limitaciones propias de nuestros sistemas en donde
debemos enfocar nuestra atención en aquellas actividades críticas que limiten
el aumento de la velocidad de entrega (cuellos de botella).
 Qué hacer cuando la Capacidad de producción
está restringida por la oferta

Por el otro lado, si nuestra limitante de la

capacidad de producción es la demanda,
deberemos buscar otras estrategias que nos
permitan cubrir esa capacidad, ya sea con una
campaña agresiva de marketing, promociones,
descuentos por cantidad o baja en los precios
unitarios.
Project Schedule
En el caso que la madurez del producto esté en declive y la caída de la
demanda sea debido a la inclusión de nuevas tecnologías o de nuevos
productos sustitutos más atractivos, una buena estrategia podría ser la de
incluir nuevos productos a nuestra cartera, flexibilizando nuestros medios de
Mar Apr
fabricación para ampliar la diversidad de productos ofrecida. May
Qué hacer cuando la capacidad de producción
restringida por la demanda
¿Por qué es importante tener de los
sistemas “pull”?
Teniendo identificada las restricciones, podemos
afirmar que tener un determinado nivel de
certidumbre sobre la demanda comienza a jugar
un papel más importante a la hora de entender
qué capacidad vamos a necesitar.
A diferencias de los sistemas “push”
(empujar)donde producimos de manera
proactiva anticipándonos a la demanda, los
sistemas del tipo “pull” (sacar tirar) se activan
solo cuando el cliente lo requiere. Esto nos
permite tener certeza sobre la demanda y nos
ayuda a alinear la planificación de la producción
al factor limitante de la capacidad, ya sea la
demanda o la capacidad del cuello de botella.
Cálculo de Utilización y load (carga) factor

¿Cómo podemos saber en qué nivel estamos ocupando nuestra capacidad instalada? ¿Es necesario contratar más recursos o
comprar mejor tecnología? Para poder responder estas preguntas es necesario conocer los siguientes parámetros clave: la
utilización del sistema y el load ( carga) factor.
Podemos definir la utilización del sistema como el ratio entre la capacidad real del mismo y la capacidad de diseño. Dada esa
definición, es claro que el ratio de utilización deberá tomar siempre valores que en encuentren entre 0% y 100%
El load factor es un concepto que también está asociado a la capacidad, pero teniendo en cuenta la demanda externa de
nuestro proceso:

Al analizar esta definición, vemos que en este caso, los

valores del ratio podrían llegar a estar por encima de 100%.
Analicemos este concepto con un caso concreto.
Analicemos el siguiente caso para sumergirnos en los
conceptos anteriores:
Una agencia de RRHH recibe CV’s dada la siguiente tasa
de llegada con el objetivo de validar información provista
por los candidatos y operar de acuerdo a lo mostrado en el
siguiente diagrama de flujo.
 3 CVs profesionales/hora 
 11 CVs staff/hora
  4 CVs pasantes/hora
Diagrama de flujos del proceso
Si analizamos la capacidad y load factor, teniendo en cuenta los datos de la tabla:

Con este ejemplo podemos ver que cuando el mix de producción es variable, el cuello de botella del
proceso es aquel con mayor load factor (y no necesariamente el de menor capacidad).
En casos con mix de productos, el load factor de cada proceso cambia de acuerdo a la configuración
de la demanda inicial, y el cuello de botella termina siendo el proceso con mayor load factor, que no es
necesariamente el de menor capacidad.
Ejemplo de cómo calcular la capacidad de
producción de procesos de fabricación por lotes
Lo visto anteriormente aplica cuando nuestros procesos son
continuos, pero ¿qué pasa cuando dentro del proceso no puedo
trabajar de manera continua y debo hacer configuraciones o
set-ups (re programación y/o adaptación) de máquinas para
cambiar de modelo? ¿Debo fabricar por lotes? ¿De cuántos
artículos debe ser este lote?
A diferencia de las líneas de producción o montaje, la
fabricación por lotes se caracteriza por ser áreas dedicadas a la
fabricación de productos que requieren procesamientos
similares, diseñados para productos semiestandarizados (lo
que les permite producir mayores volúmenes que los centros
de trabajo), con posibilidad de personalizar a pedido del
cliente. Usualmente requieren realizar pequeños ajustes (set-
ups) ante cada cambio del producto.
Un lote de producción queda definido como el tamaño de una
corrida de producción continua entre set-ups consecutivos.
Esquema de la fabricación por lote
Ejemplo de cómo calcular capacidad de producción versus tamaño de lote de producción
Para iniciar el caso práctico supongamos un proceso de fabricación en el cual se requieren dos componentes: A y B.
Cada unidad final que se ensambla necesita 1 unidad de A y 2 unidades de B. Cada uno de estos componentes es un
pieza metálica que se fabrica en un taller propio, utilizando un centro de mecanizado.
Tiempo de procesamiento (run time) para el componente A es de 1 minuto/unidad
Tiempo de procesamiento (run time) para el componente B es de 0,5 minutos/unidad
El Tiempo de cambio de modelo (set-up) se considera tanto si pasamos de producir del modelo A al B o viceversa. Est
tiempo se estima que es de una hora.
En general, dado un tamaño de lote (batch size – BS), podemos calcular la capacidad del proceso como dice la
expresión a continuación.

Donde el set-up time (ST) es la suma de todos los set-ups de un ciclo de producción, y el run time (RT) es la
suma de los tiempos de proceso requeridos para completar una unidad final.
Cálculo de la capacidad de producción
Aplicando este concepto al ejemplo anterior, podríamos calcular la capacidad para distintos tamaños de lote tal como lo
indica la siguiente tabla debajo.
 ¿Es siempre una buena decisión aumentar el tamaño de lote?
A mayor tamaño de lote, mejoramos la capacidad del proceso. Esto nos permite balancear mejor la capacidad del sistema, con el o
satisfacer la demanda con un flujo de producción continuo.
En el caso de que el proceso sobre el cual estamos trabajando sea el cuello de botella, entonces deberíamos aumentar el tamaño
manera vamos a mejorar su capacidad.

uda de un diagrama de Gantt. De esta manera podremos entender mejor cómo el cambio del tamaño de lote afecta el uso del tiempo y
¿Es siempre una buena decisión aumentar el tamaño de lote?
A mayor tamaño de lote, mejoramos la capacidad del proceso. Esto nos permite
balancear mejor la capacidad del sistema, con el objetivo de poder satisfacer la
demanda con un flujo de producción continuo.
En el caso de que el proceso sobre el cual estamos trabajando sea el cuello de
botella, entonces deberíamos aumentar el tamaño de lote. De esta manera vamos a
mejorar su capacidad.
Caso contrario, que no sea cuello botella, entonces no tiene sentido aumentar el
tamaño de lote. En consecuencia el tiempo “ganado” pasará a ser tiempo ocioso o
generará inventarios de producto intermedio.

Gráfico del tamaño de lote en función de la capacidad del proceso

 Cómo elegir el lote óptimo de producción
Volviendo el caso anterior, si incluimos ahora el proceso de ensamble debemos entender cómo establecer el
tamaño de lote del proceso de mecanizado de las piezas A y B.
Debemos encontrar el tamaño de lote que nos permita mejorar la capacidad del cuello de botella, hasta el
punto en el que deje de ser el factor limitante para nuestra producción (hasta que aparezca un nuevo cuello de
botella).
En nuestro ejemplo el ensamble tiene la capacidad de entregar piezas a un ritmo de 20 piezas por horas. Pero
como ya vimos, el mecanizado requiere de 2 minutos para entregar las piezas A y B necesarias para el
ensamble.

Dada eta configuración podemos ver cómo cambia el cuello de botella del sistema de acuerdo al tamaño de lote de producción de
 Dada esta configuración podemos ver cómo cambia el cuello de botella del sistema de acuerdo al tamaño de lote de producción d
La variación del cuello botella

*Las celdas en naranja muestran las operaciones cuello de botella. Para el lote de 120 unidades logramos balancear la línea al
ritmo de la capacidad de ensamble.
De esta manera para balancear nuestro proceso de 2 actividades debemos llevar la capacidad del
mecanizado hasta la capacidad del ensamble (20 u/h). De esta manera balanceamos así el ritmo
de producción de todo el proceso
Resumen y consideraciones
El análisis de nuestros procesos es una práctica fundamental para tener un negocio rentable,
predecible y que cumpla con las expectativas de nuestros clientes en cuanto a sus necesidades
de precio, tiempo de entrega y calidad de producto.
Dentro de la gran diversidad de herramientas y métodos utilizados en el análisis de procesos,
podemos decir que la implementación de sistemas “pull” nos ayuda a alinear la planificación de
la producción al factor limitante de la capacidad. Esto es así independientemente si la demanda
o capacidad es cuello de botella.
La importancia del load factor
Por otro lado el load factor es un indicador complementario a la utilización. También es de gran
utilidad en procesos en donde se manejan mix de productos que afectan la capacidad. En estos
casos pudimos ver que no siempre la actividad más lenta es el cuello de botella.
Para el caso de sistemas de fabricación por lotes, debemos remarcar la importancia que toma el
tamaño de lote en la relación existente entre capacidad e inventario, sin dejar de tener en cuenta
que éstas prácticas tienen sentido solo si el proceso en cuestión es el limitante.
Estrategias actuales de organización de
la producción: procesos flexibles,
rápidos y adaptados a la variabilidad de
la demanda y necesidades
Las innovaciones tecnológicas, las expectativas
de los clientes y la globalización en particular
han reforzado la necesidad de aumentar la
productividad. Después de todo, los empresarios
nos enfrentamos ahora a la competencia de
empresas situadas en países como China y la
India, donde los costes laborales son una
fracción de los de la Unión Europea o América.
En el sentido formal, la productividad de una empresa se
refiere a su capacidad para convertir insumos (por ejemplo,
mano de obra, suministros, equipo y capital) en bienes y
servicios o productos. Sin embargo, hoy en día, esta
definición ya no se limita al cálculo de las relaciones de
entrada y salida. De hecho, aumentar la productividad
significa simplemente trabajar de forma más inteligente.
Puedes encontrar oportunidades de mejora en todos los
departamentos de tu empresa.
● Aquí están algunas de las medidas clave a considerar:
● Elegir el equipo adecuado puede ayudarte a reducir el riesgo de errores costosos y mejorar la
forma de hacer negocios. Antes de comprar cualquier equipo, asegúrate de tener un
conocimiento profundo de las necesidades actuales y futuras de tu empresa. Hazte las siguientes
preguntas:
 ¿El equipo actualmente en uso funciona satisfactoriamente?
 ¿Tengo que sustituir varios componentes por dispositivos más eficientes?
 ¿Se puede utilizar el equipo que se va a sustituir en otro lugar de la empresa?
 ¿Será esta adquisición una inversión a largo plazo?
 ¿Sería mejor alquilar el equipo?
 ¿Son necesarias todas las funciones o sólo los gadgets?
 ¿He tenido en cuenta los costes de formación de los empleados para utilizar los nuevos equipos?
3 ejemplos de
estrategias de
producción
1. Utiliza la tecnología para mejorar tus operaciones
Las tecnologías web pueden mejorar drásticamente la forma en que gestionas tu negocio. Si deseas
aumentar tu cuota de mercado, reducir sustancialmente tus costes, mejorar la eficiencia o evitar problemas
de servicio al cliente, es una buena estrategia productiva. Las herramientas de gestión de la producción
incluyen hojas de cálculo, soluciones de software comercial y aplicaciones adaptadas a las necesidades de
la empresa. He aquí algunos ejemplos:
Las compras en línea son una forma alternativa de comprar suministros a tus proveedores. Te permiten
acceder a precios generalmente más competitivos, porque ya no estás restringido a los proveedores locales.
En general, los costos de procesamiento de transacciones son menores y el papeleo es menos engorroso.
Los sistemas inteligentes de control de inventario pueden ayudar a reducir los niveles de inventario,
mejorar la rentabilidad y responder más rápidamente a las necesidades de los clientes. Los sistemas de
gestión de pedidos en línea integran los datos de inventario con los sistemas de compras, contabilidad y
comercio electrónico de tu empresa, lo que facilita el seguimiento de los pedidos y la rotación de
inventario de la empresa. También podrás identificar períodos de actividad alta o reducida, lo que te
permitirá hacer los ajustes necesarios al inventario y administrar mejor tus recursos.
Otra estrategia productiva esencial en el campo tecnológico y web es la de planificación. Una aplicación
como Sinnaps, te permite que cada uno de los miembros del equipo aporten información de su trabajo al
proyecto, de forma que tú tendrás acceso inmediato a todos los datos relacionados con el seguimiento de
los proyectos y estrategias de tu empresa, optimizando las rutas de trabajo.
Estos sistemas también te ayudan a mantenerte a la vanguardia de la tecnología y garantizan que tu
empresa se beneficie de las últimas innovaciones para mejorar la productividad. Puedes utilizar la web o
asistir a ferias industriales y empresariales para mantenerte informado sobre las últimas tecnologías.
Las ferias son una excelente fuente de información, ya que los distribuidores de software a menudo
proporcionan información a los visitantes. También puedes establecer una red de contactos con otras
empresas de tu sector que ya hayan probado estas nuevas tecnologías. Descubrir la forma en que tus
competidores hacen las cosas puede ayudarte a encontrar las soluciones que mejor se adapten a sus
necesidades.
2. Revisa tus procesos actuales
Revisa tus procesos desde la perspectiva de un
inversor potencial. Tener en cuenta el objetivo general
y la visión de la empresa y asegurar que los procesos
la cumplan y agreguen valor. También puedes contar
con Sinnaps para esta estrategia ya que, además de
ofrecerte una escena global de tu proceso de
producción, cuenta con una herramienta única que te
permitirá realizar diferentes escenarios de resultados
en modo pruebas.
Asigna con precisión cada proceso de acuerdo con el
flujo de materiales e información. Esto te permitirá
comprender mejor los vínculos entre los diferentes
elementos de tu producción y estarás mejor preparado
para identificar y eliminar los residuos en toda tu
empresa.
3. Adopta un enfoque de mejora continua
La mejora de la productividad es un proceso continuo. Aquí hay
algunas sugerencias para desarrollar un plan de mejora continua:
 Comienza por estudiar la competencia y las mejores prácticas en tu industria
(benchmarking) evaluación comparativa. Sin embargo, evita duplicar los planes de otras
compañías; en su lugar, desarrolla uno que sea apropiado para la tuya.
 Consulta recursos externos para obtener ayuda en la evaluación de las fortalezas y
debilidades de tu empresa. Esto te proporcionará una perspectiva objetiva desde la que
mejorar la productividad y la reestructuración de los procesos.
 Asigna equipos especiales a problemas o procesos específicos a reestructurar.
 Establece un sistema formal de sugerencias para los empleados.
 Busca logros innovadores. Las mejoras menores pueden a veces generar grandes
incrementos en la productividad.
 Mide tus resultados.
Esta estrategia productiva, ¿qué
beneficio aportará a tu empresa?
 
La finalidad de modificar pautas en el plan
productivo de la empresa es,
principalmente, mejorar y aumentar la
producción, de forma que se aumente,
proporcionalmente, el beneficio de la
empresa. A priori puede parecer una tarea
sencilla pero, para aumentar la producción,
primero debemos conocer el volumen real
existente de la misma.
Cómo calcular el volumen de producción de una empresa o
los niveles de producción de una empresa:
Como eslabón central de la función logística dentro de la
empresa, la capacidad de un sistema operativo deriva su
importancia de los efectos que tiene en la capacidad de la
empresa para satisfacer la demanda de los mercados a los que
sirve con sus productos y servicios. Las decisiones sobre el
volumen de producción de una empresa o de los niveles de
producción de una empresa son el resultado de una estrategia
que la organización desarrolla, considerando en su análisis, no
sólo el capital invertido sino también su impacto social, la
incertidumbre de las previsiones y la reacción de los
competidores.
Dado que se trata de una decisión a largo plazo, la decisión es
importante porque, una vez establecida, la nueva capacidad
sigue existiendo y, si hay exceso de volumen de producción de
una empresa o de los niveles de producción de una empresa,
se crea una situación problemática.
El concepto de capacidad
Definición y medición de la capacidad:
En el lenguaje cotidiano, la palabra «capacidad» se refiere,
entre otras cosas, a la cantidad de sustancias en un envase. En
el contexto dinámico de la producción, puede tener varias
acepciones, como la superficie de suelo, el volumen de
almacenamiento, el ritmo de producción de una máquina o la
capacidad de un individuo.
Así, la capacidad puede definirse como la cantidad máxima
teórica de productos que puede alcanzar un sistema operativo
determinado durante un período de tiempo determinado y
cuando funciona en condiciones predefinidas.
A pesar de la naturaleza explícita de esta definición, a veces es
más difícil medir la capacidad en una situación específica
debido a las muchas variables que influyen en ella. En efecto,
la definición dada parece indicar que debe expresarse
directamente mediante una tasa de producción: el número de
unidades que pueden fabricarse durante un período
determinado, es decir, la cantidad de productos por unidad
de tiempo.
Una dificultad a veces radica en la identificación del
producto. Si una instalación produce productos homogéneos
o poco diferenciados, una sola medición directa puede
expresar adecuadamente el extracto del sistema (por ejemplo,
el número de m3 tratados/hora, por una planta de filtración de
agua, o el número de bolsas de cemento por día).
Por otra parte, si una instalación está diseñada para producir
una gama de productos (una refinería de petróleo que
convierte el crudo en varios productos como el gasolina,
diesel, etc.), es difícil añadir los productos para expresar su
capacidad debido a la heterogeneidad de las salidas.
Para resolver este dilema, son posibles al menos dos
soluciones: las salidas se traducen en unidades comunes
denominadas «productos equivalentes» o, en lugar de calcular
el número de salidas como medida de la capacidad o utilizar el
insumo (número de barriles de petróleo crudo procesados al
día) o una de las variables clave de la producción (número de
camas en un hotel).
Concepto de capacidad en el sector servicios
La determinación de la capacidad en el sector servicios difiere de la del sector industrial por las
siguientes características:
Los servicios no son almacenables, la ausencia de existencias elimina una variable importante en la
regulación de la prestación de servicios frente a las variaciones cíclicas y estacionales de la demanda.
El sistema operativo debe tener capacidad suficiente para alcanzar el nivel de servicio definido sobre la
base de la estrategia de la empresa. Generalmente, el tamaño de la capacidad está más cerca de la
demanda máxima que de la demanda media. La alternancia entre períodos de congestión y períodos de
inactividad promueve el uso de la teoría de colas para determinar la capacidad óptima.
A diferencia de los bienes físicos, los servicios son difíciles de transportar, por lo que el servicio suele
estar ubicado en el cliente o en el mercado.
El hecho de que un servicio pueda tener un aspecto intangible y que el cliente esté a menudo presente
en el sistema obliga al gestor a crear un alto grado de flexibilidad. El cliente tiene la posibilidad de
especificar in situ las características del servicio que desea, influye en la rapidez de la prestación del
servicio y, por tanto, en la capacidad del sistema.
La estrategia de determinar la capacidad en los servicios requiere considerar sus particularidades y
monitorear el equilibrio entre los requerimientos de contacto del cliente con el sistema y los recursos
disponibles para satisfacer y a veces limitar los requerimientos del cliente actual.
En cualquiera de estos ejemplos, el apoyo en una aplicación como Sinnaps es fundamental, ya que nos
facilitará la medición del volumen de producción de la empresa y del uso de recursos sea cual sea el
campo de la misma: industrial o de servicios.
Tipos de estrategias de producción de una empresa y estrategias de producción: ejemplos
 
En este breve apartado, repasaremos los tipos de estrategias de producción de una empresa y veremos
algunas estrategias de producción (ejemplos), según su clasificación.
 
Según su clasificación geográfica, distinguimos:
Producción local o kilómetro cero: pensada para abastecer únicamente a la superficie más próxima
al punto de producción (local, provincial, departamental), de forma que el tiempo de entrega y el coste
de logística se reducen al mínimo, pero el número de clientes es más limitado. Ejemplo: una
cooperativa de agricultura ecológica que abastece al por menor en una misma ciudad. El producto
llega casi en directo de la huerta al cliente final, de forma que su mayor diferenciación es que el
producto es muy fresco y, además, se reduce al mínimo el uso de combustibles para su
comercialización.
Producción internacional o global: consiste, de modo inverso al tipo anterior, en llegar al mayor
número de clientes posible, abarcando una gran extensión o la totalidad del terreno. Trabajar de forma
multinacional implica un gran control sobre aranceles aduaneros, tipos de impuestos, alta en el ROI y
otras complicaciones burocráticas. A cambio, este tipo de producción a gran escala genera altos
beneficios, al poder controlar mejor la demanda. Ejemplo: un fabricante de móviles y tablets. Se
produce, generalmente, en los países donde más reducidos son los costes de producción y se
distribuyen a todo el mundo, debido a la alta demanda.
Según su propiedad, podemos diferenciar:
Integración: todos los procesos productivos son propiedad de
una misma empresa, no pasan por otras manos. Por ejemplo:
una compañía eléctrica que realiza toda la producción, desde
la extracción primaria hasta la venta y entrega final, incluida
la atención al cliente.
Descentralización: existe una empresa principal que
desarrolla el plan de producto, pero cuenta con una variedad
de empresas auxiliares para llevarlo a cabo. Ejemplo: una
fábrica de automoción que cuenta con su propia cadena de
montaje pero que tiene una empresa externa de matricería para
los moldes, otra empresa de textil que tapiza los asientos y
fabrica las alfombrillas, una tercera empresa de ingeniería
química que se ocupa de perfeccionar la combustión, una
empresa de soldadura que monta los ABS y, así, un gran
etcétera de empresas auxiliares que forman parte del proyecto.
 
Según su producto final, podemos dividir en:
Producciones donde prima la calidad o diferenciación: en
este caso, no se tienen tan en cuenta los costes de producción,
ya que lo que hace que el producto se venda es la capacidad de
diferenciarse de la competencia, ofreciendo un producto con
unas prestaciones especiales o un diseño diferente. Por
ejemplo: la orfebrería de alta gama. El orfebre sabe que su
pieza se va a vender a un precio muy alto por su diseño y la
alta calidad de sus materiales, por lo que el alto gasto en
materia prima será proporcional a los beneficios que le
repercutirá.
Producciones donde prima el liderazgo de costes:
exactamente al contrario que en el caso anterior, aquí se busca
el gasto mínimo en producción para poder vender muchos
productos a cambio de un bajo precio en comparación con la
competencia. Ejemplo: la ropa de bajo coste o low cost donde
se busca una mano de obra muy barata en países en desarrollo
y unos materiales de escasa calidad a cambio de vender a un
precio muy bajo, lo que conlleva producir y vender en
enormes cantidades.
 
Nuevas técnicas de producción 
Comentaremos ahora algunas de las nuevas técnicas de producción más
notables: 
La impresión en 3D: desde piezas de automóvil a prótesis médicas, la
impresión 3D es una realidad que nos ha acompañado esta última década.
Con cada avance, sus aplicaciones prácticas aumentan y el precio
desciende, haciéndola viable como elemento de producción de muchas
empresas. En los últimos años se ha innovado y desarrollado un gran
número de escáneres 3D, con la promesa de poder imprimir, sin esfuerzo,
objetos captados con uno de estos escáneres, lo que los convierte en una
potentísima herramienta de diseño y desarrollo para futuros productos.
La biotecnología: de la mano de la impresión 3D, la tecnología aplicada
en elementos vivos ha abierto todo un abanico de posibilidades a la
medicina, la biología o la biomecánica. Gracias a esta tecnología,
podemos comenzar a contemplar organismos vivos como parte de los
recursos productivos. Por ejemplo, en el último año se ha desarrollado
una cubierta para exteriores de origen vegetal que, gracias a su capacidad
reproductiva y de fotosíntesis, puede proveer de electricidad como lo
haría una instalación de energía solar común, pero con muchas más
ventajas, como la reducción de materiales, el abaratamiento de costes o la
reducción de la huella de carbono.
La nanotecnología: al igual que en el caso anterior, muy
fusionado con la impresión 3D. La nanotecnología nos
permite, entre otras cosas, la edición genética de organismos y
la fabricación de nuevos materiales sintéticos con
características únicas de permeabilidad, ligereza, capacidad de
torsión o fortaleza como, por ejemplo, los distintos tipos de
grafenos generados en la última década, con aplicaciones
prácticas desde la ingeniería aeroespacial hasta la electrónica
de consumo.
La innovación en producción ecológica: los esfuerzos por
reducir la emisión de residuos y evitar el consumo de fósiles y
plásticos, está llevando a la aparición de nuevas técnicas de
producción y de productos alternativos (pieles sintéticas de
origen fúngico, polímeros vegetales biodegradables) pero
también a la innovación y aplicación de antiguas técnicas,
como el cultivo hidropónico, en productos donde no se
utilizaba: huertos sin necesidad de suelo, donde se pueden
aprovechar los espacios verticales y se reducen los espacios
necesarios.
 
Estrategias de comercialización de un producto 
Hemos finalizado la producción, pero las estrategias no terminan ahí. Gracias a los estudios de
mercado, la empresa puede planificar diferentes líneas de acción en cuanto a la comercialización del
producto. A continuación veremos las cuatro estrategias de comercialización de un producto que
debemos desarrollar para unas ventas óptimas.
La comunicación
En los últimos tiempos, las tecnologías y el exceso de anuncios visuales han hecho que, irónicamente,
las nuevas estrategias de comercialización de un producto pasen por volver a las técnicas de
comunicación interpersonal con nuestros clientes: establecer un vínculo, conocer sus preferencias y su
grado de satisfacción y ofrecer una atención al cliente sólida donde éste perciba que hay siempre una
persona con quien puede hablar, así como estar presente en las redes sociales y no limitarse a la
interacción con respecto al producto.
El producto
Un producto forma parte de un conjunto de productos llamados «gama». La empresa debe adoptar
una estrategia de producto para implementar una política de calidad y posicionar el producto.
La empresa deberá colocar sus productos o servicios frente a la competencia y asignarlos a una
ventaja competitiva. Esta ventaja puede referirse, por ejemplo, a la calidad, el precio o la resistencia
del producto, como vimos anteriormente.
La marca
Su papel es importante para identificar, diferenciar el producto e informar a los consumidores.
Tendremos en cuenta: el embalaje, el diseño, la gama y el surtido o cartera de productos.
El precio
Antes de fijar un precio, la empresa debe seguir un enfoque lógico de acuerdo con:
– Los objetivos: beneficio, rentabilidad.
– Conquistar nuevos mercados.
– Las consecuencias que pueda tener para otros productos de la empresa, es decir, la gama.
– Las limitaciones: jurídicas, profesionales, de costes, de determinación de precios.
Fuerza de ventas
La empresa ha definido su producto. Tendrá que tomar medidas para distribuir su
producto y elegir:
– Canales de venta¿Utilizaremos distribuidores externos? ¿Franquicias? ¿Mayoristas?
– Selección de puntos de entrega para organizar la logística física (almacenes).
– Calcular el coste de logística.
– Implementar una política de fuerza de ventas (vendedores, acciones de ventas, formación
con respecto al producto, etc.).
– Utilizar técnicas de merchandising.
Antes de llevar a cabo una acción, la empresa debe comprobar su
coherencia, en relación con su entorno, su competencia, su legislación y
su capacidad.
Para saber cómo se organiza la producción, intentaremos dar
respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el volumen de producción?
 ¿Qué recursos y equipos se requieren para dicho volumen de producción?
 ¿Cuánto puedo almacenar y despachar al final de la cadena productiva?
 ¿Qué problemas pueden acaecer durante el proceso productivo y qué
implicaciones tendrán?
 ¿Cuándo y cuánto cobraré para cubrir gastos y comenzar la nueva
producción?
Una vez que tengamos respuesta a estas preguntas sobre cómo
se organiza la producción, la cual puede ser única o pueden
darse varios resultados posibles, se debe analizar estos
escenarios y observar, los resultados de cada uno de ellos.
Por ejemplo, podemos plantear un escenario donde todo el
proceso es óptimo y otro donde los proveedores se retrasan en
la entrega. Esta habilidad de conocer los resultados antes,
incluso, de haber comenzado la producción, nos ofrece la
posibilidad de medir y optimizar nuestros recursos para
tener el control absoluto de la producción de nuestra
empresa.
Variabilidad de la demanda: 5 medidas a tomar en
tiempos de crisis
COVID-19 tomó al mundo por sorpresa. La pandemia ha tenido un profundo y perturbador
impacto en la economía mundial y ha hundido las
cadenas de suministros mundiales en aguas desconocidas una vez más. Es el típico «cisne
negro», un evento impredecible con consecuencias potencialmente graves.  
Sin embargo, un atributo único de esta crisis que la distingue de otras en los últimos años es su efecto universal tanto en
la demanda como en la oferta. Tanto las empresas como los consumidores están reorganizando sus actividades y gastos,
lo que provoca cambios radicales en la demanda. Tanto los productos de atención de la salud como los productos de
consumo habitual están experimentando fuertes e inesperados picos de demanda a medida que los consumidores entran
en pánico al comprar, debido a los cierres regionales y al temor a la escasez.
Por el contrario, muchos proveedores de bienes de consumo duraderos y de equipo industrial están experimentando una
fuerte disminución de la demanda, principalmente debido a la ralentización del transporte mundial y a la escasez de
mano de obra por motivos de salud. Si no se gestionan adecuadamente, estas variaciones pueden suponer un aumento de
los costos, una disminución de los ingresos, un aumento del riesgo y una reducción de los márgenes de beneficio.
 
El desafío de la variabilidad de la demanda
La variabilidad de la demanda figura sistemáticamente como uno de los principales desafíos que
afectan a la gestión eficaz de la cadena de suministros en todos los niveles de madurez. La volatilidad,
incertidumbre, complejidad y la ambigüedad son las cuatro causas principales de la variabilidad de la
demanda. Para muchos líderes de la cadena de suministros, esto presenta el enorme y potencialmente
costoso reto de lidiar con lo que se conoce como el «efecto bullwhip» látigo.
Cuando se producen grandes cambios en el inventario debido al pánico en las compras, el impacto de
esta demanda repentina se magnifica a medida que se mueve hacia arriba en la cadena de suministros.
Las estanterías vacías de las tiendas provocan aún más pánico en las compras, los minoristas pierden
ventas potenciales, los distribuidores se apresuran a determinar quién debe recibir qué de un producto
en particular, y los fabricantes se ven inundados por estos repentinos e inesperados picos de demanda.
Así pues, cuando el mercado señala un fuerte aumento de la demanda, especialmente en tiempos de
crisis mundial, la rentabilidad de los líderes de la cadena de suministros depende de que estén
informados y sean lo suficientemente ágiles como para prever y completar el inventario en los lugares
adecuados, a la velocidad adecuada y en el momento oportuno. Lamentablemente, con algo como
COVID-19, incluso los mejores planes de contingencia pueden resultar inadecuados.
He aquí cinco medidas a corto plazo para mejorar sus planes de gestión de la variabilidad de la
demanda en esta época de incertidumbre:
 
1. Mantener relaciones transparentes y proactivas con sus
proveedores.
Asegurarse de que sus principales proveedores tengan plena
visibilidad en su demanda proyectada, preferiblemente en
tiempo real, para asegurar el inventario de las existencias de
seguridad del edificio. Tener una buena visibilidad tanto de la
demanda como de la oferta permite a una organización
gestionar las señales de la demanda con mayor precisión,
responder a las solicitudes de los clientes con mayor rapidez y
suavizar los efectos de la variación de la demanda.
 
2. Activar fuentes de suministro alternativas.
Si tiene insumos clave de múltiples fuentes,
actúe con rapidez para activar las relaciones con
los proveedores secundarios y asegurar una
capacidad e inventario críticos adicionales.
Explorar posibles oportunidades de establecer
reservas de recursos compartidos para el
inventario de materias primas.
 
3. Reducir los plazos de entrega.
Los largos plazos de entrega aumentan la
probabilidad de que se produzca un efecto
«bullwhip» látigo, por lo que hay que encontrar
formas de reducir los plazos de entrega de las
fuentes de suministro. Le permite reaccionar
rápidamente a la demanda cambiante.
 
4. Actualizar la política y planificación del
inventario.
Aunque la revisión oportuna y los ajustes
proactivos de los tres amortiguadores -
inventario, tiempo y capacidad- aseguran
un mejor manejo de la variabilidad de la
demanda, la mayoría de las empresas no
dispondrán de amortiguadores de inventario
para la magnitud de la perturbación causada
por la epidemia de COVID-19. Por lo tanto,
considere cómo perfeccionará su estrategia
de inventario para mitigar los riesgos de
una posible escasez de suministros.
 
5. Alinear la gestión de la oferta y la demanda.
Equilibrar y alinear la gestión de la demanda con la gestión de
la oferta permite que ambas funciones se ajusten rápidamente
a la nueva realidad, ya sea un aumento repentino de la
demanda o una interrupción inesperada de la oferta.
La volatilidad de la demanda desencadenada por
acontecimientos macro como la crisis del coronavirus afecta a
todos los eslabones de la cadena de suministros mundial,
desde la adquisición de materias primas hasta el
establecimiento de niveles de existencias de seguridad y la
planificación de la logística. Una reacción precipitada de
muchas empresas en tiempos de interrupción de la cadena de
suministro es utilizar una respuesta de «extinción de
incendios» para cumplir con los niveles de servicio.
Estar preparado para todo, sin embargo, significa que se puede
responder eficazmente a los acontecimientos críticos para
eliminar las costosas actividades reaccionarias en tiempos de
interrupción. Por lo tanto, es vital asegurarse de que todas las
piezas del rompecabezas de la cadena de suministros encajen
perfectamente.
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