RS en La Empresa

La responsabilidad
social de la
empresa
BUSINESS&MARKETINGSCHOOL
Marzo de zo o
O ES IIEDITO9 IAL
Avda. de Valdenigrales, s/n. 282eg Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Or josé Luis Á ngel Vega
ISBN- 97+-8/-73s6-/$/-
depó sito Legal. M-i qt3-zoe
Portada: Gerardo Domínguez
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Doña Menci*. 39
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La Morera, z$-eç
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preceptiva autorizació n prev la.
PONCE PTO DE R E5PONSA8I LI DAD SOCIAL DE LA EMPR 9
I.E. Definición de responsabilidad social de la empresa ..... 9
1. 2. implicación y significad
i.3. Antecedentes históricos de la
I.E. La discusión en t
•.s. Comportamiento social de la e
2. GrsI)ÓN DE STAKEH0LDE9 2Ç
2.z. Antecedentes del concep 24

2.2. Definición de stdkehold 25
g. Enfoque empresarial de
26
2.ç. Clasificación y tipos de stakehol
28
1. El interés de los stakehold
28
z .4.2. Identificación y clasificación de los stakeholders.........
2
2.§.$. Los stakeholJers en la prácti
Interpretación de la teoria de los stake 9
2.6. La gestión de los stakeh 33
2.6.z. Cuestiones clav 3s
2.6.2. Panel de stakeh
2.6 3 Matriz retar 36
2.6.g. Principios Clarck 36
z.6.ç. Stakehoders y gobierno corporativo ............................ 3
z
8 IBL)O G 38
RA
39
4
josé Luis Ángel Vega
Es doctor Ingeniero Agrónomo por la Universidad Politécnica de Madrid. Es
profesor de ESIC en las áreas de universitaria y postgrado desde •99•. r o m p a -
gina su labor docente con la investigación en el campo de la Responsabilidad
Social de la Empresa y la Sostenibilidad y con las labores de consultoría en el
mismo campo.
Además de s» labor como conferenciante, es autor de diversos articulos, tra-
bajos y obras de divulgación,
En la a nu al i dad es responsable del área de 9SE de ESlc.
z. El concepto de responsabilidad social de la
empresa
z. Definición de responsabilidad sOcial de la
empresa
Puede decirse que existen tan(as definiciones de RSE como autores han tra-
tado el tema. La mayoría versa sobre los interrogantes esenciales que caracteri-
zan a la materia: ‹Cuál es el papel de la empresa en la sociedad? cEn qué debe
consistir su aportación social? ‹Qué comportamiento legitima y justifica su exis-
tencia?
No obstante, la gran mayoría de las definiciones de RSE subrayan de una
forma u otra los elementos que dan respuesta a estos interrogantes. En nuestra
opinión, estos elementos deberían ser:
• La necesidad de ampliar los objetivos tradicionales de la empresa para dar

cabida a otros objetivos de naturaleza social.
• La necesidad de que Id empresa adopte voluntariamente una actitud pro-
activa en su relación con la sociedad y no limite su implicación social a las
estrictas obligaciones legales.
• La necesidad de asumir la dimensión ética de las actividades empresaria-
les, en cuanto a justificar los valores que las sustentan y las consecuencias
que pueden acarrear a ta colectividad.
En u n o de los p r i m e r o s t r a b a j o s so b r e la m a t e r i a , B o we n ( •953) o p i n a b a q u e la
RSE se refería a las obligaciones de los hombres de negocios de acometer polí-
ticas, tomar decisiones o seguir cursos de acción en sintonía con los objetivos y
valo res de la sociedad. Para Frederick ( •9+ ) la RSE i m p l i c a b a :
«Una postura pública hacia la utilización de recursos económicos y huma-

nos de la sociedad, y la buena voluntad de que sean empleados para fines
sociales más amplios que tos circunscritos el estricto interés privado de la
empresa, habida cuenta de que los medios de producción deben ser
empleados de tal modo que la producción y la distribución tiendan a mejo-
rar el bienestar social».
Davis ( •9* ) sostenía que la RSE hacía referencia a las decisiones y actos de los
hombres de negocios que se orientaban hacia algo más que los intereses
económicos y técnicos de la empresa. insistía, además, en la necesidad de
ampliar de los objetivos de la empresa como uno de los elementos clave de \a
RSE y exigía que los directivos se responsabilizasen de las consecuencias de sus
decisiones, En uno de sus trabajos expone:
«La RSE se refiere a ta consideración y respuesta que la empresa ofrece

a cuestiones situadas más allá del estrecho campo de los requerimiento
económicos, térmicos y legales. Es obligación de la empresa evaluar los
efectos que sus decisiones tienen sobre el sistema social de modo que se
equitibren los beneficios económicos tradicionales con los sociales
(Davis,
+973)"
La ampliación de objetivos y la preocupación por el papel sociál de la empre-

sa son para Eelts y Walton f›9z» ) elementos esenciales a i‘ncluir en la definición de RSE:
«En un sentido amplio la RSE supone un interés por los anhe(os socia(es
más allá de tos meramente económicos. Teniendo en cuenta que el sistema
de empresa actual sólo puede sobrevivir bajo un orden de libertad social
real, la RSE tiene que ver con la preocupación acerca del papel que deberia
desempeñar la empresa para mantener ese orden (Eells y Walton, 7§)».
La variedad de concepciones e interpretaciones que se pueden atribuir a un

tema tan amplio como las relaciones entre ta empresa y la sociedad ha ocasio-
nado que se achaque a la RSE una cierta vagueddd y un exceso de normativismo
en sus formulaciones.
Las propias definiciones de RSE no son muy concretas, y eri ellas, más que
definir el término, abundan los argumentos que tratan de ustificarlo, señalar sus
propósitos o sugerir sus ventajas. Esta vaguedad representa un inconveniente si
se plantea la posibilidad de hacer operativa Ta RSE.
Por nuestra parte, compartimos la definición de 9SE que hace II Co mi si ó n de
las Comunidades Europeas en su libro verde denominado Fomentor un morco
europeo paro la respDns0 bilidod sociol de los empresas (zooi, /):
«La RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las

preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comen
ciates y sus relaciones r o n sus interlocutores».
Creemos que esta definición contempla los elementos esenciales de la RSE:

la adopción por parte de las empresas de un papel social activo a través de la
incorporación en todos sus procesos de los valores sociales (lo que obliga a con-
templar una gama más amplia de objetivos más allá de las exigencias legales) y
la naturaleza voluntaria de esa adopción.
Es cierto que la definición de la Unión Europea no concreta algunos aspectos
importantes, como la identificación de los valores a incorporar por la empresa o
el alcance de sus actuaciones en el campo social, pero pensamos que una
defi-
nición debe ser un punto de partida y que esos interrogantes afectan a otros
ámbitos de la teoria de la RSE, como veremos más adelante.
z.2. Implicación y significado de la RSE

Como se ha mencionado anteriormente, a la RSE se le pueden atribuir diver-
sos significados, según las distintas concepciones que se tengan sobre ella. Como
Zeniseck (*979) señalaba:
«El significado del término no es el mismo para todos. Para unos implica
responsabilidad legal, para otros tiene que ver con una conducta ética; hay
quien lo entiende como una responsabilidad rausal; algunos lo interpretan
como filantropfa o caridad; muchos de quienes to adoptan lo ven como un
sinónimo de legitimidad; otros lo entienden como un deber (Zeniseck, T979t••
En nuestra opini ón, ya pesa deesta vañedad, la RSE tiene que

vetnecesa- riamente con una forma de interpretar las relaciones entre la
empresa y la sociedad. Esta interpretación parte de la idea de que la empresa
no es un ente sepa- rado de la sociedad, sino que es fruto de ella, y que no tiene
sentido concebir a la empresa y al papel que le toca desempeñar, al margen de la
estructura y naturaleza de la sociedad en que radica.
Por eso Davis (•967/ mantenía que la idea de la RSE implica la comprensión de
la empresa en el sistema social en el que actúa, y requiere la consideración de
sus actos dentro del sistema social así como de la necesidad de responsabi-
lizarse de sus consecuencias en cualquier aspecto y lugar del sistema.
Por tanto, la RSE tiene que ver con una forma más abierta de entender las
relaciones entre la empresa y la sociedad, y con una concepción más amplia de
la propia empresa y del papel que debe desempeñar en la sociedad de la que
forma parte.
+ 3 Antecedentes históricos y SOciales
del concepto de RSE
La idea que sustenta la responsabilidad social de la empresa (RSE) se refiere
al compromiso que la organización tiene con la sociedad en la que desarrolla sus
actividades, ya sea como institución social, como organización económica parti-
cular o como el conjunto de individuos que la integran. En virtud de este com-
promiso, la empresa debe asumir los valores de la sociedad en cada momento y
utilizarlos como tos criterios que han de regir sus operaciones. En la actualidad,
estos valores implican que la finalidad de la empresa debe orientarse hacia el
bienestar social y que su desempeño debe ser juzgado no sólo en términos de
beneficio económico, sino en función del impacto qoe sus actividades tienen en
los ámbitos económico, social y medioambiental.
La historia de la responsabilidad social de la empresa (RSE) se ha desarrolla-
do en paralelo con la del sistema económico capitalista, en el que la empresa ha
desempeñado un papel fundamental y cuyo resultado es la sociedad industrial.
Las convulsiones experimentadas por el sistema económico durante los siglos
XIX y XX pusieron a prueba la capacidad de adaptación de la sociedad.
La
corriente de pensamiento que reclamaba un comportamiento más humano de
las empresas fue fruto de estos grandes cambios.
La evolución de la 9SE, desde sus orígenes, hasta que se consolidó en la
década de los 8o, transcurre paralela a los s andes movimientos de contestación
social del siglo XX'. En las primeras décadas del siglo, tuvo Iugar un proceso de
concentración económica del que surgieron grandes conglomerados industriales
y que Ilevó a las empresas a alcanzar un poder político y social mayor que nunca.
De paso, convir tid a la clase empresarial dirigente en el grupo de liderazgo social
más acreditado, al tiempo que declinaba el poder de los grupos de liderazgo tra-
dicionales (Drucker, +975)
Pero también se hicieron evidentes los fallos del proceso y, junto con el desa-
rrollo económico, aparecieron las protestas por la concentración de poder de los
monopolios, las condiciones de trabajo, la desigual distribución de la riqueza y la
responsabilidad de las clases dirigentes y el Estado. El propio sistema económico
capi(aIista fue objeto de la critica de movimientos socialistas y radicales,
Desde principios del siglo XX y a to largo de su primera mitad, la discusión
sobre la RSE se concretaba en el problema ético del individuo como hombre de
negocios. La pregunta clave era si existía una ética para la vida privada y otra
para los negocios. En este sentido, tas prácticas habituales de RSE se encauza-
ban a través de la filantropia empresarial, y las primeras manifestaciones de RSE
tuvieron un caracter caritativo y de generosidad de la gran empresa para con los
desfavorecidos•,
Durante los años 6o y / o Aparecieron las grandes multinacionales; fueron
años de consolidación de los procesos de estandarización de la economía y se
evidenciaron los efectos de las economías de escala: los aumentos espectacula-
res de productividad y e\ consumo de masas. En el transcurso de estas décadas,
amplias capas de población de los países desarrollados alcanzaron significatiVOS
niveles de renta, y la expansión del estado de bienestar hacia posible disfrutar
de un vo(umen de servicios y un grado de cobertura social sin precedentes.
No obstante, este constante aumento del nivel de vida experimentado en
estos años, tuvo su lado negativo. El daño causado al medio ambiente debido
fundamentalmente a la actividad económica, la progresiva distancia que separa-
ba a las clases más favorecidas de las marginadas, así como la cada vez mayor
brecha entre el mundo desarrollado y el tercer mundo, pusieron de manifiesto
que sí bien ef modelo económico asignaba con eficacia los recursos y se mostra-
ba eficaz en la satisfacción de necesidades de bienes y servicios, presentaba
graves carencias en lo que se rererfan a la distributíón de la riqueza y la protec-
ción del medio ambiente.
' Véase Buschhol2 . +988-

•< • • • o • (+99•J ofrece datos de cómo en estas décadas los grandes empresarios esta-
dounidenses privitegiaron la educación y la asistencia sanitaria a los destavorecidos en sus
donaciones.
Los movimientos sociales de finales de los 6o fueron la expresión de un serio
descontento con un modelo de desarrollo sin límites en el que la actividad de la
empresa se veia plenamente justificada sin más que atender a su propio benefi-
cio, así como del rechazo a la creencia de que el crecimiento económico era la
verdadera base de todo progreso. En el informe dirigido por D. H. Meadows
Los
límites del crecimiento de 97 . auspiciado por el Club de Roma, se pusieron en
evidencia las contradicciones del progreso económico y los peligros de no
enmendar el modelo de desarrollo. El informe denunciaba no sólo los peligros
sociales y políticos que extrañaba la continuidad del modelo sino la incertidum-
bre sobre la sostenibilidad del mismo en cuanto al consumo de recursos naturales
y la capacidad del planeta para asimilar cantidades crecientes de residuos y
regenerarse. A continuación se ofrece parte del texto original del informe:
•Las consecuencias inconvenientes de la tecnalogía son demasiado obvias y constitu- yen

una amenazo, que pudiera ser irreversible, o nuestro ombiente natural: los individuos
están cada vez más enajenados de lo sociedad y rechazan lo out• rand... rodos estos
deterioras sociales parecen apudizarse con lo creciente prosperidad. Por ello. oun- que se
insiste todavía en la conveniencia de aumentar la producción y el cansuma, en los paises
más prásperos crece el sentimiento de que la vida estó per:liendo mlidad, / se
cuestionoii los fundamentos mismos de todo el sistema. Al mismo tiempo, en lris legiones
menos desarrolladas la situacidn es más inquietante, pues son mós marcados tos contms
tes entre lris expectativas que In tecnología moderno despieno y lo parIiti- poción tan
reducida que estas poblaciones pueden obtener del pmceso que Qroace en otras panes.
Así pues, en ef despejar científico y ternolópico finn aparecido íotoIern- bles brechas
psicológicas, polkicas y económicas que oponen los que tienen o los que no tienen, y
cuyo apravamiento hari“a inevitables los estallidos polkicos». (informe
Meadows, zg /z, z§-2§).
Más adelante se hace patente la preocupación por un futuro próximo si

no se
adoptan cambios importantes en los hábitos de consumo y de vida:
«Los sociedades consumidoros podri“an seguir aumentando el cansumo de recursos

conforme a la tendencia actual. Podri“an fomentar patrones económicos y sociales que
sotis¡?ciercri las necesidades de la persona, « fe vez que minímízpr«n, en lugar de maxi-
mizar, los sustancias irremplozobles que esa perdono posea y desgaste. Todas esas posi-
6//fdodes imp/leon sacri cios difíciles en este coso porque conllevan la elección entre
bene( cios presentes y[uturas. La moyo/?o de estos politicas opera a traves de la e/evo-
ción de los costes de los recursos. El reciclaje y la mejora del diseño de los productos son
costosas, de manera que actualmente, estas rriedidas, se consideran antieconómi- ros en
lo mayor parte del mundo• (£tub de Roma. Informe Meadows: Los limites del ere-
* ' + **+ . +972, 28-29)-
Como se puede observdf, el informe apuntaba el hecho de que eran motivos

de tipo económico los que impedían cambiar la orientación del sistema, pues
estos cambios supondrían elevar Tos costes de algunas operaciones y la necesi-
dad de elegir entre beneficios presentes y futuros. Estas reticencias al cambio
motivaron que el sistema económico, el modelo de crecimiento y la empresa,
como institución clave del sistema, se convirtieran en la diana de las reivindica-
ciones sociales y se los vinculase a los problemas de deterioro medioambiental,
exclusión social, pobreza y desigualdad entre las naciones.
En ig6z Milton Friedman, hizo pública su opinión sobre la RSE. Esta postura
crítica fue tan demoledora que permanece como un símbolo que resume toda una
tradición de pensamiento, y contra ella se han articulado muchas de las ideas
sobre la RS E que aparecieron con posterioridad, Para él, la única RSE que los
e¡ecutivos deben atender consiste en aumentar los beneficios para sus accio-
nistas. Friedman presentó la RSE como una corriente subversiva que a Sacaba al
centro del sistema económico de libre empresa y ponía en peligro incluso el
ordenamiento democrático (Friedman, jg62).
Dos hechos acaecidos en los años 6o y 7o merecen ser señalados por su pos-
terior influencia en la RSE. Por un Iado, la separación entre la gestión de la
empresa y la propiedad, de la que surgió una nueva clase de ejecutivos pro-
fesionales que no son propietarios de la empresas y, por otro, el auge de la ad-
ministración de empresas como disciplina académica. Los nuevos gestores
contempl aban el fenómeno empresarial desde un punto de vista más amplio y
científico, abierto a las nuevas ideas y más senstble ante las inquietudes y movi-
mientos sociales. Ambos aspec tos resultaron muy favorables para las tesis que
preconizaban un comportamiento socialmente responsable por parte del mundo
empresarial.
A partir de los años 6o, la RSE fue conquistando terreno progresivamente
como campo de investigación y discusión, y comenzaron a distinguirse diferen-
tes líneas o escuelas que presentaban sus propios fundamentos teóric os. La
evolución de estas líneas o escuelas está marcada por los cambios sustanciales
que en los planos económico y social se produjeron durante los anos 80 Y 9
En este periodo, los efectos de la globalización saltaron a la Iuz pública y se
inició una discusión que aún continúa sobre las líneas ma es(ras que la orientan,
ya sea en el aspecto económico, político o social. En lo que respecta a nuestro
tema, \a globalización produjo en aquellos primeros años un claro crecimiento
económico, pero en el plano empresarial se notaron algunos cambios sT sni úcati-
vos que pueden resumirse en la deslocalización de la producción, el aumento de la
precariedad en el empleo y la sustitución de la tradicional racionalidad empre-
sarial por otra más interesada en el lucro a corto plazo (Perdiguero, 2OO3\•
En los años a los que nos referimos se produjo una disminución del papel del
Estado en (a economía, verificándose una desregulación económica en sectores
clave como el energético o el transporte y la privatización de empresas públicas.
La liberalización de los movimientos de capitales hizo más fácil et que los gran-
des inversores institucionales tomasen el control de la gestión y, en consecuen-
cia, reorientaran la estrategia de las organizaciones+.
En virtud de esta nueva racionalidad, las empresas se ven más presionadas
aún que antes para alcanzar, no ya el máximo beneficio, sino el máximo beneficio
a corto plazo. De este modo, los objetivos económicos y financieros prevale-
° Véase, entre otros, G albraith ( •9 8o) .

‹ Perdiguero presenta datos para apoya r su opinión de que «la nueva economía ha opta- d o
por la utilización de los despidos masivos y las regulaciones de empleo en aras del mante-
n í miento de la ren habilidad, provocando un ambiente de confusió n y ansiedad qu e erosi ona la
confianza de tos trabajadores en la empresa» (Perdiguero, eooj, 6 ).
Véase el traba¡o de Izquierdo (*999a. sobre el cambio de orientación hacia el corto plazo
en los m odelos de gestión dirertiva.
cen sobre el resto de los objetivos empresariales. Puede decirse que, con la glo-
balización, el tradicional capitalismo indus(rial, asentado en una comunidad,
que sitúa su horizonte de rentabilidad en el medio plazo y basa su estrategia en
la innovación, la calidad, o las relaciones laborales, se ve desplazado por otro de
naturaleza económica y financiera que supedita el desempeño de la empresa a
la rentabilidad a corto plazo, que no precisa vincularse con ningún empla-
zamiento o comunidad ni siente la responsabilidad derivada de sus relaciones
sociales. Esta situación supone, sin duda, un revés para los enunciados básicos
de ta RSE (GendrOn, 2002).
Desde otra perspectiva, la globalización puede suponer un fenómeno benefi-

cioso, en su conjunto, para el crecimiento y la convergencia mundial, aunque sus
costes y beneficios no se vayan a distribuir equitativamente. Si bien va a haber
ganadores y perdedores, como en todo proceso de cambio, cabe esperar que los
primeros sean mucho más numerosos que los segundos (De \a Dehesa, zoOO).
En este sentido, la globalizacidn conlleva aspectos positivos y negativos. Unido al
desarrollo de nuevas tecnologías, puede suponer una mejora en la eficiencia de
la economía, la productividad y el crecimiento mundiales, aunque también se
reconote su tendencia a fragmentar los procesos de producción, tos mercados
laborales, las entidades políticas e, incluso, las sociedades.
De la Dehesa (2ooo) opina que la globalización no es una fuente inagotable
de beneficios para la humanidad, pero tampoco es responsable de todos los
efectos perversos que se le adjudican. Para él, este proceso es relativamente
más positivo que negativo para la economia mundial, si bien hay que intentar
reducir al máximo sus efectos negativos y las contradicciones que pMeden hacer
que determinados países e individuos se vean excluidos. De esta manera, se evi-
taría un rechazo social que supondría un freno a la globalización, (o que sería
una alternativa muchísimo peor para todos.
Por otro lado, la globalización abre el camino para la exportación de los
logros y estándares en materia de protección social hacia los paises del tercer
mundo, dependiendo su éxito de una mezcla de voluntad política y presión
social. Como señala Martin (2oO2), las grandes empresas globales de los países
avanzados pueden llevat a tos paises de destino no sólo el desarrollo económi-
co, sino también las prácticas de empleo, ta gestión medioambiental y las norma
éticas de sus países de origen*.
Los cambios generados por la globalización fueron interpretados por algunos
sectores sociales como el advenimiento de una era en (a que los valores econó-
micos y financieros resultarfan Tos principales beneficiarios de las oportunidades
brindadas por este proceso. Pero no sólo se expandió la economía en los años
80 9 . también los movimientos de contestación social lo hicieron. El objetivo
de las movilizaciones sociales de aquellos años lo constituyó, en buena medida,
el sesgo tomado por la internacionalización de las actividades económicas y sus
consecuencias sociales y ambientales. No se trataba de un rechazo a Ta
globali-
" Por su parte, De la Dehesa ( z • o 3 ) subraya (a evidencia empírica que demuestra que tas
grandes empresas suelen pagar salarios más altos, proporcionar me¡ores condiciones de tra-
bajo e invertir en formación de sus trabajadores más que las empresas nacionales de los pai-
ses en desarrollo donde ubican, lo que es un síntoma que demuestra su responsabilidad
social.
zación por sf misma, sino a ta orientación que la dirigía. Una parte de la sociedad
aspiraba a que el proceso se llevara a cabo baio unas premisas éticas
diferentes. El objetivo era una globalización respetuosa con la variedad
cultural, equitativa
e integradora socialmente, defensora del medio ambiente, menos inclinada ante
los mercados financieros y la hegemonía política, y plegada a los tradicionales
planteamientos de la economia Iiberat+. Como apunta Cohen t•999J. ‹fla globali-
zación y la tecnologia actuales forman una revolución inacabada. Le falta una
regulación social específica. Mientras qüe no se encuentre un nuevo conjunto de
reglas sociales que se adapten a la nueva realidad, continuará el malestar
actual».
Puede decirse que los movimientos sociales de los años 8o y 9 son los here-
deros de los acaecidos en los años 6O 7 . y tienen su continuación en los que se
Ilevan a cabo en nuestros días. No obstante, el discurso actual es más amplio
que el de los años 6o, en que los planteamientos eran más políticos; los actua-
ies parten de una perspectiva integradora que reconoce la ligazón entre lo polí-
tico y lo económico. y su repercusión en los asuntos sociales. Nos encontramos
en una sociedad mt s compleja e informada que demanda nuevos referentes éti-
cos en tos procesos donde se toman decisiones que la alec(an. Ante el progresi-
vo retraimiento del papel del Estado, la sociedad se vuelve hacia la empresa que
se erige en un actor económico y social de primer orden, y Se interroga sobre sus
funciones y los valores que deben guiar su comportamiento. En palabras de
Reich: «Se ha dicho mucho sobre el papel del Estado en la nueva era de la eco-
nomia global, pero no se ha llevado a cabo un debate serio sobre el papel que
corresponde a las empresas. A no ser que aceptemos que debe ser simplemen-
te guiarse por la ley del máximo beneficio a corto plazo» (Reich, +993J
El mateçtar social causado por la incapacidad manifiesta de superar los fenó-
menos de pobreza y marginación social en extensas áreas del planeta, el rumbo
que tomaba la globalización y el deterioro del medio ambiente, movió a las ins-
tituciones públicas supranacionales a convocar foros de debate en los que se
propusieron programas y se enunciaron principios para enfrentar los problemas.
EfT 987 el informe Brundtland*, auspiciado por las Naciones Unidas y titula- do
muestro /u/uro común, brindaba el concepto de desarrollo sostenible, que trata
de armonizar el desarrollo económico y el respeto aT medio ambiente sin
comprometer los recursos naturales para las generaciones venideras. Este con-
cepto, que lleva implfcita la solidaridad intergeneracional, ha cosechado un
amplio consenso y es la base de muchos documentos y programas que apare-
cieron con posterioridad y, en este sentido, puede decirse que en los movimien-
tos «antiglobalización» de hoy cristalizan dos vie¡as reivindicaciones: ta incorpo-
ración de la ética a la economía y un modelo de desarrollo que rio comprometa
los recursos naturales.
Ambas expectativas se plasman en la responsabilidad social de la empresa
(RSEJ y el desarrollo sostenible. Estas son las dos ideas clave que sostienen el
modelo de globalización deseado. No en vano se trata de un periodo en que los
gobiernos disminuyen su participación en la vida económica y se cuestiona la
' Véase a este respeto la crítica de Giddens y Hutton (eoo ) respecto de las ideas neoli-
berales como marco conceptuat de referencia de la mundialización.
" Naciones Unidas, Comisión M un di al r o b r e M e d i o Am biente y Desarrollo (!98 z ) .
En este sentido, las demandas sociales plantean un papel más activo de las
empresas en el compromiso con los valores y objetivos de la comunidad y no tan
ceñido a su función económica tradicional. Pero en !o anterior subyace un proceso
de gran calado, en que lo que está en juego es la reivindicación de la sociedad civil
de incorporarse a los centros de regulación social. Como señala Gendron:
«Esta tendencia no podrá ser engullida por el ejercicio de una nueva

regu- lación Ilamada a reemplazar las formas de regulación anteriores. La
trans- formación de que hablamos se presenta sobre todo como una
manera de articular los centros de regulación a la que se arocia una nueva
ética social que se puede calificar de global y solidaria, en et sentido en
que reconoce tas interacciones entre las esferas de actividad económica,
política y social, y la permeabilidad de los ámbitos de responsabilidad
(Gendron,
2 0 0 2 , +3)».
z.g. La discusión en t o r n o a la RSE

La RSE se entiende por sus defensores como la expresión de una nueva forma
de entender el papel de empresa en la sociedad. En este sentido sus objetivos se
amplían para tratar de satisfacer las expectativas e intereses de otro5 agentes
implicados en sus actividades y que influyen en las mismas. Todo ello genera una
empresa mds consciente y responsable de su poder y de sus capacidades, y al
mismo tiempo supone para la firma una diferenciación con respecto a sus com-
petidores que puede convertirse en una ventaja competifiVá Sostenible.
Pero la teorfa de la RSE también tiene sus detractores, y se exponen a conti-
nuación. El principal ataque, aunque no el único, sufrido por la RSE procede de
Ntilton Friedman, economista estadounidense citado anteriormente, compiló sus
trabajos de los años 6o y 7o del pasado siglo sus argumentos contra la RSE.
Argumentos contrarios a la RSE
La postura de Friedman se basaba en los postulados de la economía clástca.

Desde esta perspectiva, y teniendo en cuenta el carácter y la naturaleza de una
economía de mercado, la pretensión de eiigir una responsabilidad social a la
empresa debería ser rechazada. En palabras de Friedman:
«En una economía libre la empresa tiene una y sólo una

responsabilidad social: utilizar sus recursos y realizar actividades
destinadas a aumentar sus beneflclos, slempre que cumpla las reglas del
juego, es decir actuan- do en competencia libre y abierta, sin fraude ni
' En torno a esta(Friedman,
engaño tesis central, Friedman encadenó la siguiente serie de argu-
g6z)».
mentos:
• Los ejecutivos sólo han de guiarse por los deseos de los accionistas.
• Su objetivo ha de consistir en maximizar el rendimiento de la inversión de
tos accionistas, respetando las reglas del Iuego: las leyes .
• El criterio para evaluar el trabajo de los ejecutivos dependerá, única y
exclusivamente, del cumplimiento de esta misión.
• La decisión de los ejecutivos de una empresa de asignar recursos econó-
micos para asuntos sociales debe rechazarse por los siguientes motivos:
a) Supone un incumplimiento de Tas órdenes de los propietarios de la
empresa.
b) Genera un aumento de los costes que alguien tendrá que soportar: los
clientes en el precio del producto, los traba¡adores en su nómina, los
accionistas en sus di\ridendos o el erario público en la disminucidn del
impuesto sobre beneficios.
Este aumento de costes produce el mismo efecto qüe la imposición de una
tasa social, que los ejecutivos imponen, a su discreción, a la sociedad.
Lo anterior implica que los ejecutivos están usurpando las funciones
que corresponden a tos titulares de otras instituciones sociales, no dis-
poniendo ni de la legitimidad ni de la preparación precisa y trastocando
con ello el ordenamiento social'°.
Friedman insistió en el rechazo a las prácticas propuestas por la RSE incluso

en et caso de que los propios accionistas manifestaran su aprobación. Un com-
portamiento de este tipo únicamente seria admisible, para Friedman, a titulo
individual, disponiendo cada uno de su patrimonio personal y no en su calidad
de accionista.
Pero no sólo Friedman encontró razones para oponerse a la RSE, otros auto-
res, aún sintiéndose cercanos que anima la RSE como Davis f•973) , Drucker (*973 ),
Thomas)ones ( • 9 * y Mintzberg (+98g) también señalaron en sus análi- sis

algunos puntos negativos, debido a que:
• Supone crear demasiadas expectativas acerca de la capacidad de la empre-

sa para resolver problemas sociales.
• Puede provocar un aumento del poder de la empresa y una merma del
papel social de o Iras instituciones legítimas.
• Las empresas podrían seleccionar los valores sociales más convenientes, o
interpretarlos a su manera, y convertirse en instituciones sociales domi-
nantes.
Argumentos favorables a ta RSE
Los beneficios que la RSE produce pueden contemplarse desde dos enfo-
ques: el enfoque contractual y el utilitarista.
s Más tarde Ffiedma • (+97 ) incluyó también a las costumbres y los principios éticos entre
las reglas del juego que debían ser respetadas.
'° Stone (\gy$), también incidió en la falta de preparación de los empresarios y los ejecu-
tivos para ocuparse de asuntos sociales.
El enfoque contractual deriva de la teoría del”contrato social, en virtud del
cual las relaciones entre la sociedad y la empresa están reguladas no sólo por las
leyes y normas escritas sino también por normas implícitas que tienen que ver
con el respeto, la defensa y el cumplimiento de principios y valores sociales pro-
pios de la comunidad en que la empresa lleva a cabo sus actividades. De esta
manera. para ta empresa no debe ser suficiente con obtener únicamente el res-
paldo de sus actionistas gracias a su desempeño económico y al cumplimiento
de las leyes, sino que debe perseguir una legitimidad socia[ como resultado del
cumplimiento de las normas implícitas del contrato social.
Por su parte, el enfoque utilitarista busca el beneficio propio de la empresa
más allá de las ventajas que otros agentes sociales puedan conseguir.
E nfoque contractual
• AI alinear todos sus procesos con los valores y principios sociales vigentes,
la empresa se asegura la legitimidad social.
• La empresa se hace responsable de las consecuencias de sus actos y
minimiza los riesgos de sus actividades.
• La empresa se convierte en un generador de cohesión social y vanguardia
de valores sociales, lo que le fatilita la previsión de cambios y alteraciones
sociales y robusrece su capacidad de adaptación.
• Al no limitar sus objetivos a los puramente económicos, la kSE produce
una mejora d el entorno competitivo. Esta mejora de l ent orno favorece a
todos los agentes y, por tanto, a la capacidad de expansión y crecimiento
de la propia firma.
Enfoque utilitarista
• La preocupación y respeto por los intereses de sus stakeholders, produce

un cambio favorable en las relaciones de la empresa con:
— Trobo]odores. Debido a las políticas de formación, no discriminación, par-
ticipación, conciliación con la vida familiar, asistencia, etc., los trabajado-
res mejor formados representan un capital esencial de innovación en la
empresa. Estas acciones de RSE producen una mejora del clima laboral.
- Proveedores. La empresa racionaliza sus relaciones a través de protoco-
los que aseguran el respeto a los derechos y principios sociales en toda
la cadena de abastecimiento, lo que genera relaciones más transparen-
tes, duraderas y fructfferas.
- Clientes. La extensión de IdS prácticas de RSE a todo et ciclo de vida del
producto ofrece a sus clientes la posibilidad de adquirir productos más
limpios, sanos, seguros y eficaces. Esto favorece la fidelidad y satisfac-
ción de los clientes,
- Administración. La RSE incrementa la transparencia informativa y dismi-
nuye la proliferación de conflictos sociales y el exceso de regulaciones
legales. Como consecuencia, la empresa goza de mayor autonomía al
constituirse en su propio regulador.
— Comunidad local. Con frecuencia las empresas Socialmente responsa-
bles asumen actividades de mejora del entorno local gracias a la inicia-
tiva y participación de sus propios empleados.
— Otros octivistas sociales. Muchas organizaciones y grupos sociales sue-
len ser invitados a formar parte de órganos de decisión en la empresa y a
conocer de primera mano sus actividades.
• La empresa adquiere nuevos conocimientos y habilidades en campos dife-
rentes a los tradicionales. Eso supone la oportunidad de emprender nue-
vos cursos de acción, negocios y acceso a nuevos mercados.
• La empresa aumenta el conocimiento de su propia organización y del efec-
to que sus actividades tienen sobre otros, y eso supone una plataforma
conceptual sobre la que acometer me¡ordS organizativas. La RSE promue-
ve, de esta manera, la evolución y mejora en la gestión.
• Una empresa comprometida con los valores de la comunidad, que ofrece
mejores y más seguros productos y servicios, que facilita una más com-
prensible y transparente información sobre sus actividades generará
mayor confianza entre los ciudadanos. De ello resulta una mejora en su
reputación e imagen pública y una diferencia estratégica que puede tradu-
cirse en una mayor aceptación de sus productos.
La consecuencia de todo lo anterior puede resumirse en que la RSE puede

generar una diferencia estratégica sostenible, pues le procura a la empresa valo-
res, capacidades y habilidades no susceptibles de ser copiados.
No obstante, resulta de interés conocer las razones esgrimidas por los res-
ponsables de las organizaciones para asumir el reto de la RSE. El un estudio
divulgado por la EOI en coop se muestran las siguientes-
5. Comportamiento socia I de la em presa
La necesidad de llevar a la práctica la teoría de la RS£. dio lugar a la aparición de
un nuevo concepto denominado Comportamiento Social de la Empresa (CSE), El
CSE puede definirse como el conjunto de acciones, procesos y resultados que
permiten caracterizar a una empresa en el ñmbito Je su responsabilidad
social.
Para algunos autores el CSE es el producto de una cultura, de un tiempo y de
unas iJeas y valores, de modo que un comportamiento puede Ver considerado hoy
cono responsable y mañana no serlo; o puede ser responsable en un pais y todo lo
contrario en otro. Puede Jecirse que la RSE es un asunto de orden inter- no para las
organizaciones, que lo asumen voluntariamente. En cambio, el CSE es la
plasmación de esa RSE y la forma en que es percibida por la sociedad.
Para ilustrar el tema exponemos a continuación el modelo de CSE de Carroll
f'979)- Este autor sugiere que la naturaleza clel comportamiento social de la
empresa compfende tres dimensiones o fases que están interre(acionadas y ela-
bora su modelo en torno a e!Ias'
• Lo responsnüi/ idod socio/ (iQué responsabilidad sccial debe asumir la

empresa?).
• Los asuntos socioles sobre los que la empresa tiene responsabilidad (‹Sobre
qué á reas sociales debe actuar la empresa?).
• La responsividod o filosofia de la respuesta (4Qué tipo de respuesta social
debe asumir la empresa?).
El CSE es, para Carroll, un proceso en e\ que deben ser articuladas las dimen-
siones o fases anteriores: Responsabilidad/Alcance/ ftespuesta, que el autor
relaciona cota tres conceptos teó ricos: la RSE, los Asuntos Sociales y la
Responsividad. La Figura i ilustra la forma en que se articulan estas tres Jimen-
siones o fases.
Fin UftA 1
ARTICULACIÓ N DEL CSE SEGÚ N CARROLL
Se evalúa la RSE
Se identifican los asuntos

sociales a tratar
Se elige el modo de respuesta
Responsobilidod Asuntos £ocietes Responsivídod

Sociol - £/ledi o ü mibi en t - Rechazo.
- Cconúrriic a. c. - Deensi
— Legal. — COFiSLi lTiQ. - Acuerdo
— Ef ica. —Discrimina¢iún. - A;ticipaciÓ
— Discrecional. —Empleo, etc. ;
Quemar Elaboracican prupia a partir ‹le tarroll
t•9Z9J
1° toser Responsabilidad Social
El primer paso en la descripción y análisis del CSE consiste en detallar el tipo

de responsabilidad social que la empresa debe asumir. Para este autor cabe
desglosar la RSE en § etapas que son: la económica, la legal, la ética y la discre-
cional.
La Figura 2 muestra las posibles formas de asumir la responsabi(idad social
por las empresas, según Carroll.
FiCURA 2
CATEGORÍAS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Respocsabllidcd Discrecional
Jtesponroái/idod l ep of
9espocscbilidcd Económica
La responsobi/idod erondmico se sitúa en la base de la pirámide, pues Carroll

reconote que a ella se debe dirigir \ a responsabilidad social de la empresa en
primer lugar, quedando la existencia de las d e m t s condicionada por su éxito.
Así pues, puede decirse que la primera responsabilidad social de la empresa es
conseguir la rentabilidad económica necesaria que garantice su continuidad.
La responsabilidad lepal, aunque situada a continuación de la económica,
debería ser alcanzada simultáneamente, pues la sociedad espera de la empresa
que no solo cumpla su función económica, sino que lo haga respetando las dis-
posiciones legales.
La responsabilidad entra en el campo de la étiro cuando la empresa respon-
de a las expectativas de la sociedad que están más allá de Tas regulaciones
legales. Se trata de conductas y actividades que no están necesariamente codi-
ficadas en disposiciones legales, pero que el público espera ver cumplimentadas
por la empresa.
En el último lugar Carroll sitúa las responsabilidades discrecionales, aquellas
sobre las cuales ta empresa no ha recibldo un mensaje específico de la sociedad.
La esencia de este tipo de actividades es tal que el comportamiento de uoa
empresa no seria considerado falto de ética si no participa en ellas. Este tipo de
responsabilidad tiene un carácter puramente discrecional, voluntario, y depende
de una decisión personal del empresario. Tiene que ver con la filantropia o el
interés por asumir un papel activo en la solución de problemas sociales que no
tienen relación directa con ta actividad principal de la empresa.
Es importante señalar que, según Carrolt, las distintas responsabtlidades que
atañen a la empresa no son excluyentes ni acumulativas, Una acción empresarial
puede ser respetuosa con la raciona(idad económica y. at mismo tiempo, res-
ponder a un principio ético, de modo que la actividad empresarial puede situar-
se simultáneamente en uno o varios niveles de responsabilidad.
x * fóse: Asuntos Sociales
Una vez evaluada la responsabilidad social que debe asumir la empresa, el

siguiente paso en el proceso consiste en identificar su alcance, es decir, las áreas
en las que ésta debe aplicarse. Carrott se limita a proponer posibles áreas de
actuación social, pero no especifica técnicas o instrumentos para la determina-
ción de estos asuntos. Sugiere que las presiones sociales varían en función del
sertor económico al que pertenece la empresa y, por ello, cada industria debe
seleccionar los asuntos que les resultan más problemáticos y analizar su evolu-
ción en el tiempo. En un desarrollo posterior de su modelo sugirió un formato tri-
dimensional en que figuraban un conjunto de posibles asuntos a abordar. Este
modeto se ofrece en la Figura 3 -
g+ Iáse• Respotisividad
El último paso del proceso consiste en la elección de la filosofia de la res-

puesta social debe ofrecrer la empresa, es decir, la responsividad. Para Carroll, la
responsividad es, por tanto, la filosofia que sustenta la respuesta de }a orga-
nización ante las presiones del entorno, y es una parte o dimensión de un fenó-
meno más amplio: el CSE. Carroll opta por la clasificación de Wilson sobre las
posibles opciones de conducta «responsiva» que puede adoptar una empresa:
reactiva, defensiva, adaptativa y la proactiva.
Fisue • 3
MODELO TRIDIMENSIONAL DE CSE
P £5 PO fl 5 y V IDAD
ASUNTOS
Empresa Reactiva: es aquella que en principio se muestra reacia a reconocer
los cambios que tienen lugar en el entorno, bien por considerarlos insignifican-
tes, bien por suponerse inmune a e((os. Es la última en acometer cambios en
su
organización para adecuarse a la evolución social. Es típica de organizaciones
fuertemente jerarquizadas que exhiben un grado de delegación mínimo en res-
ponsabilidad y funciones y una alta concentración de poder.
Empresa Defensiva: este tipo de empresa estudia los cambios y los interpre-
ta desde el punto de vista de la amenaza o riesgo que suponen para su desem-
peño. Suele esperar a copiar la estrategia adaptativa de otros y minimizar el
coste del proceso.
Empresa Adaptativa: esta vive en un proceso de permanente adaptación al
cambio, beneficiándose de su agilidad para obtener beneficios y nuevas oportu-
nidades de las crisis. Su valor más grande se basa en la innovación tanto organi-
zativa como de procesos y productos.
Empresa Proactiva: representan el escalón más alto del conjunto. Estas orga-
nizaciones, no sólo se aprovechan del cambio sino que lo provocan, y exhiben
una oferta permanente de nuevos productos y servicios que terminan por crear
nuevas necesidades y hábitos en los consumidores.
z . Gestión de Stakeholders
2.1. Antecedentes del concept o
La teoria de los stakeholders debe entenderse, en buena medida, como una
consecuencia de la creciente complejidad que afecta a la estructura de las
empresas y de la sociedad en que se encuentran inmersas. Para llevar a cabo su
actividad con eficacia, las empresas se ven obligadas a relacionarse con un
número cada vez mayor de interlocutores que poseen sus particulares intereses.
En ocasiones, estos intereses entran en conñicto unos con otros; otras veces,
pueden cooperar.
En la actualidad el público ha comprendido que la evolución e influencia
alcanzadas por las empresas no es algo que solamente interese a los fundado-
res, accionistas o clientes y proveedores. Es algo que afecta de manera muy
directa al conjunto de la sociedad.
Por otro Iado, el entorno social ofrece una creciente variedad de rasgos cul-
turales con una multitud de intereses, expectativas y demandas. El éxito de Tas
organizaciones dependerá de la capacidad de respuesta que manifiesten ante
estas demandas. Esta situación ha sido asumida por el mundo de los negocios y,
en ese sentido, la teoría de los stakeholders ofrece a las empresas una formu la-
ción teórica para encarar esta situación.
Durante las últimas décadas del siglo XX y en lo que llegamos del XXI, las
empresas se han visto en la necesidad de reorientar sus esfuerzos hacia la satis-
facción de nuevas demandas de la sociedad en virtud de la aparición de
nuevos
estilos de vida. Y no se trata exclusivamente de demandas de orden económico o
material, sino de diferente naturaleza como la flexibilidad laboral, el recono-
cimiento de diferencias culturales, \a conciliación de la vida laboral y familiar, el
respeto al medio ambiente o la integración de colectivos desfavorecidos.
Puede decirse que estamos asistiendo a un cambio en lo que afecta al con-
trato social entre empresa y sociedad, al cual nos referimos en ta nota técnica
sobre Antecedentes históricos de la Responsabilidad Social. Lo cierto es que, en
nuestros días, la visión puramente economicista de la empresa como uua insti-
tución que obtiene beneficios a través de la fabricación de bienes o prestación
de servicios, va dando paso a una institución con múltiples obÍetivos sociales de
la que cada vez dependen más personas y comunidades para su mantenimiento,
prosperidad y realización.
Estos grupos crecen de continuo, asi como sus reclamaciones e influencia, y
las organizaciones se encuentran con que deben dar atender a personas o colec-
tivos que nunca soñaron con hacerse oír, n i con ver atendidas sus aspiraciones.
Colectivos que han pasado de ser casi invisibles a tener voz propia y a disponer
de influencia en las instituciones sociales. A estos nos referimos con el nombre
de stakeholders.
El concepto y la reoría de los stakeholders comenzó a desarrollarse en tos a+

9o del siglo XX, e inmediatamente se concibió un enfoque del concepto desde el punto
de vista de la gestión. Desde entonces la gestión de los stakeholders forma
parte del grupo de técnicas e instrumentos que conforman la ges- tión integral
de la empresa.
En +996 Tony Blair, líder del partido laborista inglés, propugnó una economia
organizada en torno al capitalismo de stakeholders en oposición al tradicional
capitalismo de accionistas. Desde entonces se stguen discutiendo las dos opcio-
nes. Por un lado la clásica postura (defendida mayoritariamente desde el Iado
inglés y norteamericano) que preconiza un empresa cuyo referente es la maxi-
mización del beneficio para sus accionistas y, por otro, la postura (que encuen-
tra más adeptos entre europeos y japoneses) que propone una apertura y expan-
sión de los objetivos de ta empresa con vistas a alcanzar un equilibrio entre los
intereses de los propietdrios y los de otros implicados (stakeholders), como los
empleados, los clientes o tos proveedores.
2.2. Definición de stakeholder

El término stakeholder es un variante del término shareholder, es decir el
accionista. Un stakeholder no posee acciones, sino que tiene un interés o una
parte en una tarea o curso de acción. Esto le faculta para formular una petición o
una reclamación en el curso de los acontecimientos. El interés o parte que
posee puede estar respaldado por la simple condición de ciudadano, de vecino
de una localidad, de miembro de una organización no gubernamental, de clien-
te, de proveedor o de empleado de una determinada empresa. Por tanto, e! inte-
rés podrá defenderse en distintos ámbitos y con distinta fuerza legal, pero en
todo caso al stakeholder siempre le asiste el convencimiento de poseer un
«derecho» de dar contestación o reclamar ante determinadas conductas.
R. Freeman definió a un stakeholder como aquella persona o colectivo que
pueda afectar o ser afectado por las actividades, políticas, prácticas u objetivos
de la empresa. Por tanto, se refiere a todo aquel que posea un interés o una
cuota de responsabilidad sobre la marcha de la empresa .
3. Enfoques empresariales del concepto

El concepto de stakeholder puede entenderse como el producto de la evolu-
ción de la sociedad y de la empresa como parte de ella. Como se desprende de lo
expuesto en los apartados anteriores, el concepto de stakeholder y su utilidad
nace del convencimiento de que una empresa nunca controla todos aquellos fac-
tores que afectan a su rendimiento, y por ello, le será de utilidad destinar parte
de sus recursos a establecer relaciones con las personas o entidades que, de
alguna manera, controlan estos factores.
Esto explica la conveniencia de que la empresa preste atención a su capaci-
dad de relacionarse con los distintos agentes sociales. A lo largo del tiempo la
empresa ha dedicado su capacidad relacional a distintos interlocutores. En épo-
cas pasadas la empresa restringía sus relaciones a los interlocutores más direc-
tamente implicados en su actlvidad, pero la evolución social ha forzado a las
empresas a asumir un enfoque más pluralista e incluir entre sus interlocutores a
grupos o colectivos más dispares. El concepto de stakeholder ha cambiado tam-
bién en función del modo en que la empresa interpreta su capacidad
relacional.
Freeman distingue tres enfoques:
a) Enfoque de producción.
b) Enfoque de gestión,
c] Enfoque de stakeholder.
El en/oque de produccidn demanda de la empresa una capacidad relacional

dirigida exclusivamente a quienes proveen de suministros a la firma o a quienes
adquieren sus productos o servicios. En esta fase la empresa restringe, en la
práctica, sus relaciones a proveedores y clientes. La Fisura t refleja esta situa-
ción.
Fisuu t
ENFOQUE DE
PRODUCCIÓN
Proveedores Clientes
fuente: Elaboración propia apartir de R.E. Freeman (•984\-
"
FeEEMAr, R. (›9842 : Strotegic management.- A Stakeholder Approoch. Pitman, Boston.
El en[oque de gestión responde a una fase más evolucionada en que la ges-
tión de la firma, separada ya de ta propiedad, asume ta necesidad de ampliar las
relaciones de la empresa a grupos más amplios. La Figura z ilustra este enfoque.
FIsuRA 2
ENFOQUE DE GESTIÓN
•' EMPRESA
”
fuentes Elaboración propia a parür de k.E. Fre ema • f*9 4)
El enfoque stakeholder implica un cambio cultural en la empresa. La percep-

ción de la empresa como una institución ligada exclusivamente al ámbito econó-
mico da paso a la visión de la empresa como una «coalición de intereses». En
ella, los elementos esenciales ya no giran únicamente en torno a los intereses de
los propietarios, sino que se abren a las expectativas sociales y al objetivo de
optimizar su aportación social.
Un rasgo diferenciador de esta «coalición de intereses» es la incorporación en
la gestión de la empresa de colectivos ajenos a los propietarios que poseen le-
gítimos intereses en sus actividades y en las consecuencias producidas. Este
enfoque stakeholder abarca muchos colectivos cuyos intereses pueden afectar o
ser afectados tanto en ámbitos internos como externos de la firma. La Figura 3
ofrece un resumen de ellos.
FicU8A 3
ENFOQUE DE STAKEHOLDER
2.§. Clasificación y tipos de stakeholders

z.§.t. El interés de los stakeholders
La definición del concepto nos Ileva a preguntarnos por la clase de interés o
parte que el stakeholder manifiesta por la conducta de la firma. La cuestión tiene
importancia, puesto que de ella dependerá la responsabilidad con que la firma
haga frente a sus reclamaciones. Para algunos autores'° se puede hablar de tres
tipos: un interés no contractual, un derecho y el que asiste a la propiedad.
El primer tipo, e\ no contractual consiste en el simple interés que algunas
personas o entidades ven afectado por las accividades de la firma. Se puede
incluir en este caso el de los espectadores de una cadena de televisión por los
contenidos de algunos programas, o el de los vecinos que manifiestan su recha-
zo ante el deterioro del entorno producido por la construcción o funcionamiento
de determinados locales o negocios en su barrio.
" CA8Sott y Bucuaorz (zooz): Busness und Society

Thomson
En el segundo tipo nos encontramos con dos opciones; la primera sería la de
aquellas personas cuyo derecho a reclamar un determinado proceder está res-
paldado por una disposición legal. Aqui podríamos citar a los clientes que pre-
sumen un consumo saludable y seguro de los productos o servicios que adquie-
ren; otro ejemplo sería el de los ciudadanos que se ven obligados a respirar el
aire contaminado o a tolerar ruidos más allá de los Iími(es legales establecidos;
también el de los pacientes que confiar en la privacidad de sus dolentias. La
segunda opción, incluiria a aquellos casos en que el derecho reclamado por
los grupos o personas es de orden moral y suele estar sancionado por las
costumbres más que por las leyes. Los trabajadores, por ejemplo, pueden
confiar en ser tratados de una cierta manera en virtud de su antigüedad en la
ñrma; los clientes de un restaurante pueden formular quejas por la atención
recibida, o los via- jeros por el retraso en los vuelos o la tardanza en el servicio
de facturación.
E! tercer tipo de interés hace referencia at caso especial de los propietarios de
la firma‹ los accionistas. Es evidente que según el tipo de interés que esté en
juego, la influencia que los stakeholders puedan ejercer sobre la actividad de la
empresa o puedan sufrir por ella será muy diferente. Debido a ello, la empresa
deberá elaborar un «mapa» para identificar a sus stakeholders y clarificar su
influencia.
:z.g.z. Identificación y clasificación de los stakeholders
El concepto de stakeholder ha ido evolucionando del mismo modo que lo ha

hecho el concepto de empresa. Un entorno social cada vez más complejo y glo-
balizado hace que el volumen de stakeholders que las empresas deben tomar en
consideración aumente en número y tipología.
No obstante, las empresas no pueden atender ni satisfacer los intereses de
todos aquellos que puedan calificarse como stakeholders en un momento dado.
La razón es que las firmas no disponen de los recursos ni de las capacidades pre-
cisas para ello. Por tanto, una actitud razonable es la de identificar a aquellos
stakeholders cuyas reclamaciones, objetivos o intereses presentan una impor-
tancia significativa para el desarrollo de las actividades de la empresa.
No obstante, debemos insistir en que cualesquiera que sean las clasificacio-
nes de stakeholders que las empresas confeccionen, deben estar sometidas a
permanentes revisiones. Un stakeholder considerado marginal en una determi-
nada coyuntura puede revelarse como clave en poco tiempo bajo otras circuns-
tancias. Puede bastar con un cambio en la legislación vigente, ta aparición de un
producto sustitutivo, la introducción de un avance tecnológico, un cambio en las
preferencias del público o la irrupción de un conflicto social que pueda afectar a
la firma. Por tanto, las empresas están obligadas a una continua revisión de su
mapa de stakeholders y contrastar lo con el análisis del entorno.
Stokeholders Primarios y Secundorios
Para ayudar a las organizaciones en esta labor, algunos autores han elabora-
do clasiñcaciones de stakeholders. La de Wheeler y Sillanpa a (*9971 se expone
en el Cuadro ‹.
CUADRO 1
CLASIFICACIÓN DE
STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
Secundarios
• Gobierno
• Empleados y directivos • Instituciones civiles
• Clientes • G FU o5 de presión social
Soc ates • Ofl3Mnf dad local • Medios de comunicación
• ProveedDres • Entidades académicas
• Empresas asociadas • Competencia
• Entorno natural
• Generaciones futuras • Grupos de presión ambiental
No sD€iates
• Especies no humanas • Grupos de defensa de los animales
Fuente: Elaboración propia a partir üe Wheeler y Sillanpüa (•99/)
Para Wheeler y Sillanpü a, un staI‹eIzolder social primario es el que tiene un

interés directo en la empresa y en el resultado de sus actividades, y es capaz de
influir en ella. Un stakeholder secundario posee un interés más sirt bólico, que
suele ser representativo de un interés público o específico. No obstante, los sta-
keholders secundarios pueden alt anzar un alto grado de influencia, especial-
mente en lo que afecta a la reputación e imagen pública Je ía empresa.
Stakeholders centrales, estratégicos g am‘mentales
Otros autores°* han propuesto un clasificación que dividia a los stakeholders

en tres categorías: stakeholders cet trales, stakeholders estratégicos y stakehol-
ders ambientales'*. Dentro de los stokeholders centrales se incluiría n aquellos
cuya actuación resulta esencial para ía supervivencia de la firma. La gran rele-
vancia de los stakeholders estratégicos se debe al papel que desempeñan en el
conjunto de amenazas u oportunidades con que se enfrenta la empresa en un
momento determinado. Por último, la categoría de stakeholders dmbientales se
reserva a aquellos que no caben ser clasificados como centrales o estratégicos. La
Figura § refleja las relaciones entre estos stakeholders como una serie de cir-
culos concén t rícos:
'• Véase Proceedings o[ the Second toronto Con[erence on Stakeholder Theory +994
Max. B. E. ClarkSon (ed.).
' • Hemos optado por esta traducción de los términos ingleses rose, strctegic y ert v'/ron-
menfof.
Ficus A g
STAKEHOLDERS CENTRALES. ESTRATÉ GICOS Y AMBIENTALES
Ambientales
Fue/tte: Elaboració n propia.
Closi[icocidn según su oportoción o lo empresa
Puede resultar interesante para catalogar a los stakeholders analizar previa-

mente su aportación a ta empresa, y de esta manera poner de relieve su grado de
influencia. Es un ejercicio sencillo pero ctarificador. Resulta obvio que cada
empresa genera su propia matriz de stakeholders en función de sus caracteris-
ticas y su desempeño económico y sociat. En la Figura y se ofrece un gráfico
genérico.
F‹sue* 7
STAKEHOLDERS Y SU RELACIÓ N £ON LA EMPRESA
Empleados Si ndi catos

Accionistas
f-fübilidades y Comunicacion y
Capital
con‹x:imientos víncul os laborale
s
Clientes
Recu‹s os n atu rale
s fid eli dad
Goblemos Sociedad Proveedores

Marco instituoonal, L icencia pa ra ope rar Recurre
leya s y reg Legitimidad sooal tecrología y
utaciones redes
£uente. A\\en t . l i n e (zoo6)! «The stakeholder Fiduciary‹ CSI, Governance and the future on
Boards.
Business for Soctal Responsibility.
La influencia que un stakeholder puede ejercer sobre una empresa depende
de tres atributos: legitimidod, poder y urgencia.
Mitchell, Agle y Wood (•997J desarrollaron una tipología de los stakeholders a
partir de estos tres atributos que se definen a continuación:
• 1egft/m/dod: Se refiere a la validez con que se percibe la reclamación del

stakeholder, Pueden darse grados de legitimidad mayores o menores (la
del empleado o el cliente puede percibirse con más intensidad que la de un
colectivo de activistas sociales).
• Poden Tenga legitimidad o no, el poder del stakeholders se refiere a la
capacidad de ejercer influencia en la empresa, ya sea para actuar en un
sentido o dejar de hacerlo.
• f/rgenr/a: Se refiere a la inmediatez con que el interés del stakeholder
requiere ser atendido. Esta inmediatez puede deberse a la gravedad de una
situación o a la existencia de un tiempo limitado para su resolución.
Cada stakeholder posee estos tres atributos en distintas proporciones. Si se

solapan los atributos, se puede obtener un mapa en el que los stakeholders que-
dan caracterizados por su influencia, tal y como se reTle{a en la Figura 8.
L III.£ X ‹ I \
F‹/enfe: Elaboración propia a partir de Mitchell, Able y wood +997›
Como se puede ver en la Figura 8, cuantas más esferas de inñuencia se sola-

pen para un mismo stakeholder, mayor será su influencia. No obstante, estas
esferas no permanecen fijas en el tiempo. Los cambios experimentados por los
valores y Us circunstancias sociales mueven las esferas continuamente, de modo
que un stakeholder latente puede, de pronto. ver aumentada su legitimidad y
convertirse en un stakeholder dominante. Esto obliga a los responsables de las
empresas a un análisis permanente del entorno con el fin de conocer estas
variaciones y gestionar más adecuadamente las relaciones con sus stakehol-
ders.
En !a Figura g se muestra el interés que suscitan distintos stakeholders a los
directivos de las principales empresas cotizadas en España, en un estudio reali-
zado en 2ooy.
FiGu8A g
INTERÉS DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE STAKEHOLDE9
z.q. . Los stakeholders en la práctica
Las empresas utilizan diferentes criterios y métodos para Identificada a sus

stakeholders. Son frecuentes las clasificaciones sencillas, pues ofrecen la posi-
bilidad de una gestión más simplificada. A continuación ofrecemos en forma grá-
fica los mapas de stakeholders de Danone, Carrefour y GDF Suez.
Ficunx to
MAPA DE STAKEHOLDERS DE
DANONE
Aut orldad
£g mun. r ».
es
Agen c ia s Rat ing
MA D istr ibuidor es
Medios
Emplea
dos
Fuen/e• Elaboraciön propia.
S. Directos
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Medo amb eNe
2. 5 Interpretaciones de la teoría de stakeholders
Para avanzar en la teoria de los stakeholders debemos detenernos en la dis-
cusió n de las diferentes interpretaciones que la literatura nos ofrece.
Proponemos para la discusió n las interpretaciones de Goodpaster (•99+\
Donaldson y Preston (•995)
liiferptefitcfdr de Gaodposter
Según este autor, existen tres interpretaciones de la teoría de los stakehol-

ders: el enfoque estratégico, el enfoque de responsabilidad y el enfoque comer-
gente.
t. Estratégico. Baio este enfoque, los stakeholders son considerados como

instrumentos que pueden facilitar o impedir los objetivos de la empresa.
Los directivos gestionan tas relaciones con los stakeholders en función de
los beneficios que pueden extraer a favor de los objetivos tradicionales de
la empresa.
e. Responsable. Ba(o este enfoque los stakeholders son contemplados como
algo más que meros instrumentos para el beneficio de la empresa. Los
directivos entienden que ta responsabilidad contraída con los accionistas
debe extenderse hacla otros colectivos. Los intereses de los accionistas no
son los úniros a los que la empresa debe atender, si quiere desempeñar
su actividad responsablemente.
3. Conve•9ente. Este enfoque se sitúa en un punto medio entre los dos ante-
riores. La empresa tiene una responsabilidad morat con los stakeholders
que no debe entenderse como una obligacidn, ni puede compararse con la
responsabilidad hacia los accionistas. La obligación para ron los accionis-
tas debe llevarse a cabo en un contexto ético que incluye el respeto a las
expectativas de otras partes interesadas.
lnterpmlocldn de Doniildson y Preston
Donatdson y Preston (•99s) formularon tres interpretaciones para caracterizar

la teoría de los stakeholders: la interpretación descriptiva, la interpretación
instrumental y la interpretación normativa.
i. Descriptivo. La gestión de los stakeholders proporciona un léxico y unos

conceptos que ayudan a comprender y describir a la empresa. Ésta se con-
cibe como un conjunto o coalición de Intereses, que pueden competir o
cooperar entre si y que deben ser tenidos en cuenta.
z. Instrumental. La gestión de los stakeholders se orienta hacia la obtención
de los objetivos tradicionales de la empresa: rentabilidad, estabilidad y
crecimiento.
Donaldson y Preston consideran que la teoría de los stakehotder supone una
teoría de la administración de la empresa, en el sentido de que conlleva la nece-
sidad de crear estructuras y procesos para gestionar estas relaciones según los
beneficios y consecuencias que pueden ocasionar.
2.6. La gestión de los stakeholders

2.6.t. Cuestiones clave
El reto que la gestión de los stakeholders supone para los responsables de la

empresa consiste en lograr que los stakeholders primarios o esenciales vean
satisfechos sus intereses, y que los secundarios o no esenciales alcancen un
grado de satisfacción adecuado. La idea de partida es que esta gestión es nece-
saria para que la empresa alcance, a su vez, sus objetivos con un grado signifi-
cativo de eficacia.
Se trata de plantear un escenario en el que todos los implicados ganen, lo
que no suele ocurrir en la realidad, pero que se puede considerar válido como
punto de partida para la gestión de los stakeholders con vistas d garantizar la
rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Cualquiera de las perspectivas anteriores puede enriquecer la gestión de los
stakeholders, pero la realización eficaz de esta gestión necesita la información
contenida en las respuestas de las cuestiones que se formulan a continuación.
/Quiénes son los stakeholders7 t.a identificación de los stakeholders

puede servirse de alguna de las tlasificaciones anteriores. Los responsa-
bles de la empresa deben seleccionar la que se ajuste más sus particulari
dades. La identificación de los stakeholders es un proceso que debe per-
manecer bajo un análisis constante debido a las fluctuaciones del entorno
y a la importancia que tiene esta fase en la gestión de los stakeholders.
éQué oportunidades y amenozas suponen los staáe/to/ders 7 El simple
establecimiento de relaciones constructivas con los stakeholders supone
ía primera de las oportunidades, puesto que el resto puede considerarse
como su consecuencia. Si la empresa descuida estas relaciones, la exis-
tencia de amenazas suele ocasionar perjuicios de naturaleza financiera o
daños en la imagen y el prestigio social de la empresa. La identificación de
oportunidades o amenazas puede enfocarse bajo la óptica de una poten-
cial cooperación o un potencial riesgo. Para evaluar estas potencialidades
de los stakeholders resulta útil ana(izar los atributos de poder, legitimidad
y urgencia, que explican la capacidad de influir en un determinado asunto
en perjuicio de la empresa o de unir fuerzas en busca de un objetivo
común.
!Qué responsabilidades tiene la empresa respecto de los stokeholders?
Una vez idenNñcadas lasopoRunidadeso lasamenazas asociadas
a los stakeholders, el siguiente paso seria identificar la naturaleza de la
responsabilidad que liga a la empresa con ellos. Esta responsabilidad
puede ser de orden legal, económico o ético. No obstante, debe
subrayarse el hecho de que una responsabilidad de orden ético no
atendida puede acarrear consecuencias económicas para la empresa
(pérdida de prestigio
entre los consumidores. obstáculos para el acceso a subvenciones y pro-
gramas oficiales). Generalmente las responsabilidades respecto de los
stakeholders suelen revestir un carácter complejo en el que, en mayar o
menor grado, tienen cabida los aspectos económico, legal o ético.
2Qué estrategias se deben llevar a cabo i'Una vez identificadas las respon-
sabilidades, la empresa debe definir las estrategias que quien las relacio-
nes con los stakeholders. Del análisis de la informdCión precedente pue-
den extraer los responsables de la empresa los datos más significativos
para seleccionar los cursos de acción más factibles. McMiIIan y Jones
t*9 86) proponen un esquema para enfocar la práctica las relaciones con los
stakeholders. Los responsables de la empresa deben decidir sobre:
a. ‹Debe la empresa tratar directa o indirectamente con los stakeholders?
b. ‹Debe ta empresa tomar la iniciativa o adoptar una actitud defensiva?
c. ‹Debe la em presa acomodarse, negociar, presionar o resistir las ini-
ciativas de los stakeholders?
d. ‹Debe la empresa adoptar un combinación de las anteriores opcio-
nes o elegir otra diferente?
La gestión de los stakeholders depende. en buena medida, de la actitud y la

experiencia de ta empresa. No existe un modelo de gestión que pueda ser apli-
cado en todas (as empresas y en todos los contextos sociales, pues la gestión de
los stakeholders es un proceso de respuesta de la empresa ante las fluctuacio-
nes del entorno. Por eso, puede considerarse como un proceso a incluir en el
concepto de responsiVidad'•.
La gestión de los stakeholders supone el convencimiento por parfe de la
empresa de que no controla todos los factores que pueden afectar a su rendi-
miento, En consecuencia, para llevar a cabo sus propósitos debe buscar acuer-
dos con otras partes cuyos intereses pueden ser contradictorios, acuerdos de los
que pueden resultar beneficios mutuos. A la hora de diseñar su estrategia, el
hecho de tomar en consideración los valores, los objetivos y los proyectos indi-
viduales de los individuos que la forman así como de los miembros de la comu-
nidad, supone que la empresa asume una dimensión ética que le permite hacer
frente a una realidad social cada vez más compleja. Es entonces cuando la teo- ría
y gestión de los stakeholders revelan todo su interés.
2.6.z. Panel de stakeholders
Una de las técnicas más utilizadas en \a gestión de stakeholders es )a del

panel. En el panel la empresa puede descubrir los intereses y puntos de vista de
sus stakeholders, incluso descubrir aquellas perspectivas nunca antes contem-
pladas por la compañía. De esta manera se pueden resolver problemas que no
hubieran sido descubiertos Puede, asimismo, contrastar sus propios intereses
con los de los partícipes y adelantar fu duras vías de encuentro.
'° Por responsividad se entiende la capacidad de la empresa de poner en práctica políti- cas,
estrategias y procedimientos mediante los cuales implementar su responsabilidad social.
Debe tenerse en cuenta que ambos lados del pane( tratarán de preservar su
reputación, y que, al discutir cara a cara ambos, empresa y stakeholders, apren-
derán unos de otros al tiempo que se reforzar§n sus relaciones y la mutua com
prensión. Por tanto, los paneles suponen una novedosa forma de diálogo
entre ambas partes que puede reducir la tradicional brecha existente entre el
gobierno de las corporaciones y los intereses de sus stakeholders al reunir en
la misma mesa a expertos externos y directivos del más alto nivel.
No obstante, la credibilidad del panel exige obtener resultados acordes a las
expectativas de los partícipes, por ello, el contenido de los informes y memorias
fruto del panel deben resultar útiles y satisfacer significativamente las deman-
das de los partítipes.
Aunque se trata de una técnica recomendable y útil, el uso del panel ofrece
riesgos y oportunidades que no deben ser descuidados. En el cuadro 2 ofrece-
mos un resumen‹
CUAD k O 2
PANEL DE STAI¢EHOLDERS: OPORTUNIDADES Y RIESGOS
Queme: Ela6orarlón propia a partir de CSR Europe (eoo8).
2.6. 3 Matriz relacional

Una vez identificados y clasificados los stakeholders, la gestión puede sim-
plificarse mediante una matriz relacional, tal y como se presenta a continuación-
Stal‹eliolders Pcoonaclava Muntos fipode

0goMnidAdc ielatf6
s a
Fuente. CSR Europe (zoo8J.

La empresa puede utilizar los indicadores GRI para la gestión de stakehol
ders, lo que le supondría un avance a la hora de redac tar una memoria de soste-
nibilidad según la indicaciones de ese estándar, entre el(os podemos destacar los
siguientes -
• Lista de stakeholders incluida por la organtzación.

• Criterios empleados para la identificación de stakeholders con los que se
relaciona.
• Protocolos de relación, interlocución y frecuencia en función del tipo de
stakeholder.
• Cuestiones clave y preocupaciones surgidas del dialogo y modo en que la
empresa ha respondido.
z.6.§. Principios Clarkson de la gestión de stakeholders

Es ros principios fueron desarrollados en ta Universidad de Toronto y deben su
nombre a .Max C(arkson un prestigioso investigador de la teofía de stakeholders.
El obietivo de estos principios es servir a los empresarios como orientación sobre
cómo tratar a los stakeholders.
Los conceptos clave que se enuncian en los principios y que deben regir las
relaciones entre los stakeholders y la empresa son: conocer, evaluoi, escuchor,
comunicar, implementar, reconocer, colaborar, evitar y anticipar con[l ictos. La
lista de los principios se expone a continuación:
Los directivos deben conocer y evaluar todo las inquietudes

de sus legítimos stakeholders, y tomar en consideración sus
intereses en tos procesos de toma de decisiones.
Los directivos deben escuchar y comunicarse con sus stake-
holders acerca de las respectivas demandas y aportaciones, y
sobre los riesgos que asumen al integrarlos en la corporación.
Los directivos deben implementar procesos y modos de conduc-
ta apropiados a las aptitudes de cadd grupo de stakeholders.
Los directivos deben reconocer la intefretación entre cargas y
recompensas entre los stakeholders, y procurar alcanzar una
justa distribución de los costes y beneficios que la actividad
de (a empresa les reporta, teniendo presente sus respectivos
riesgos y debilidades.
Los directivos deben cotaborar con otras entidades, públicas y
privadas, para minimiz d f lOs riesgos y perjuicios que puedan
provocar las actividades de ta firma, y alli donde no se puedan
eliminar, compensarlos adecuadamente.
Los directivos deben evitar cuanto puedan aquellas activida-

des que puedan dañar los derechos humanos más esenciales,
oque puedan afecta demanerasigni ñra üva
(osderechosde sus stakeholders relevantes.
Principio y Los directivos deben reconocer los potenciales conflictos que
puedan surgir al enfrentar su propio papel como stakeholders
de la corporación y su responsabilidad legal y moral para con
el resto de stakeholders, y gestionar esos conflictos mediante
una comunicación abierta, información adecuada, incentivos
y, cuando sea necesario, solicitando la intervención de un ter-
cero.
z.6.$. Los stakeholders y el gobierno corporativo

El elevado número de casos de fraude y conductas delictivas en empresas de
gran calado que han ocupado titulares llamativos en los medios de comunica-
clón es el reflejo de continuas malas prácticas del gobierno corporativo de esas
organizaciones. Esto ha motivado la revisión y actualización de los códigos de
gobierno corporatiYo en todo el mundo, en las que se incluyen recomendaciones
y cuestiones relacionadas con la RSE, tradicionalmente ausentes de los códigos
convencionales.
Estas recomendaciones apuntan a la importancia de la responsabilidad de las
compafiías frente a la sociedad más allá de las meras regulaciones legales, y el
carácter estratégico de ampliar sus objetivos más allá de los de naturaleza finan-
ciera y de establecer relaciones estables y fructíferas con los grupos de interés.
En España, a partir del Código Unificado de 2oo6 estas cuestiones forman parte
de los requerimientos del gobierno corporativo.
De esta manera, el Código recomienda al Consejo que «vete para que en sus
relaciones con los stakeholders la empresa respete las leyes y reglamentos;
cumpta de buena fe sus obligaciones y contratos; respete los usos y buenas
prácticas de los sectores y territorios donde ejerza su actividad; y observe aque-
llos principios adicionales de responsabilidad social que hubiera aceptado
voluntariamente». El Código establece formalmente la responsabilidad del
Consejo de Administración con respecto a la estrategia y politica sobre RSE; de
esta manera, se reserva al Consejo ta competencia de aprobar la política de res-
ponsabilidad corporativa, las políticas y estrategias generales de la sociedad y la
politica de gobierno corporativo.
Este interés de los códigos de gobierno corporativo en promover y defender
las prácticas de RSE y en concreto las relaciones con los stakeholders, no son
exclusivas del Código Unificado español. Veamos algunos ejemplos:
)apón: Uno de los principios de gobierno corpora(ivo para compañías cotiza-

das japonesas, relativo a la relación con los stakeholders, señala que: «el gobier-
no corporativo de verá[avorecer la creación de valor para la compañía y puestos
de tiabaio a través del estoblecitniento de telationes de colaborocidn con sus
stakeholders, y des este modo llevar a cobo una gestión odecuada de la compo-
ñ/o». Para lograrlo, se propone «el respeto a los intereses de los stokeholders
como parte de la cultura de la expreso, y que se [acilite debida y cumplidamen- te o
los stakeholders la in[ormacián que precisen en todo momento».
Dinamarca: Su código señ ala como imprescindible pora la sostenibilidad de la
compañía, conseguir una buena relación con sus stakeholders, y recomiendo.'
• Uno relacián [luido y[ructifera con sus stokeholde s

• Eloborar una política para establecer estas relaciones
• La supervisián del Consejo de Administraclán para tener presente los
inte-
reses de los siakeholdem z promover los relaciones con ellos.
• -acilitar a los stakeholders lo in[ormación gue les resulte precisa
Se han citado dos ejemplos, pero la inmensa mayoria de los có digos de

gobierno corporativo actuales contienen principios tratan de defender los intereses
de los stakeholders y recomendar el establecimiento de relaciones estables y
francas con ellos por parte de las empresas. En ello, no hacen más que seguir las
recomendaciones que se enumeran en los principios Clarkson que vimos en el
apartado anterior, Esta tendencia de los có digos en pro de la RSE no sñlo persigue
poner a salvo la reputación de la empresa o garantizar ta ética de las conductas,
sino que se propone como una estrategia para alcanzar la prosperidad y la
sostentbilidad de la empresa.
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La responsabilidad

Or josé Luis Á ngel Vega

Fotocomposició n y Fotomecá nica. ANORMI, S.L.

Imprime: Gráficas Dehon

liiipreso ‘en Fspoña

QJeda prohibida toda la reproduce ió n de la obra o

2.z. Antecedentes del concep 24

• La necesidad de ampliar los objetivos tradicionales de la empresa para dar

«Una postura pública hacia la utilización de recursos económicos y huma-

«La RSE se refiere a ta consideración y respuesta que la empresa ofrece

La ampliación de objetivos y la preocupación por el papel sociál de la empre-

La variedad de concepciones e interpretaciones que se pueden atribuir a un

«La RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las

Creemos que esta definición contempla los elementos esenciales de la RSE:

z.2. Implicación y significado de la RSE

En nuestra opini ón, ya pesa deesta vañedad, la RSE tiene que

' Véase Buschhol2 . +988-

•Las consecuencias inconvenientes de la tecnalogía son demasiado obvias y constitu- yen

Más adelante se hace patente la preocupación por un futuro próximo si

«Los sociedades consumidoros podri“an seguir aumentando el cansumo de recursos

Como se puede observdf, el informe apuntaba el hecho de que eran motivos

° Véase, entre otros, G albraith ( •9 8o) .

Desde otra perspectiva, la globalización puede suponer un fenómeno benefi-

«Esta tendencia no podrá ser engullida por el ejercicio de una nueva

z.g. La discusión en t o r n o a la RSE

Argumentos contrarios a la RSE

La postura de Friedman se basaba en los postulados de la economía clástca.

«En una economía libre la empresa tiene una y sólo una

Friedman insistió en el rechazo a las prácticas propuestas por la RSE incluso

Thomas)ones ( • 9 * y Mintzberg (+98g) también señalaron en sus análi- sis

• Supone crear demasiadas expectativas acerca de la capacidad de la empre-

Argumentos favorables a ta RSE

• La preocupación y respeto por los intereses de sus stakeholders, produce

La consecuencia de todo lo anterior puede resumirse en que la RSE puede

• Lo responsnüi/ idod socio/ (iQué responsabilidad sccial debe asumir la

Se identifican los asuntos

Se elige el modo de respuesta

Responsobilidod Asuntos £ocietes Responsivídod

El primer paso en la descripción y análisis del CSE consiste en detallar el tipo

La responsobi/idod erondmico se sitúa en la base de la pirámide, pues Carroll

x * fóse: Asuntos Sociales

Una vez evaluada la responsabilidad social que debe asumir la empresa, el

El último paso del proceso consiste en la elección de la filosofia de la res-

El concepto y la reoría de los stakeholders comenzó a desarrollarse en tos a+

2.2. Definición de stakeholder

3. Enfoques empresariales del concepto

El en/oque de produccidn demanda de la empresa una capacidad relacional

fuente: Elaboración propia apartir de R.E. Freeman (•984\-

fuentes Elaboración propia a parür de k.E. Fre ema • f*9 4)

El enfoque stakeholder implica un cambio cultural en la empresa. La percep-

2.§. Clasificación y tipos de stakeholders

" CA8Sott y Bucuaorz (zooz): Busness und Society

:z.g.z. Identificación y clasificación de los stakeholders

El concepto de stakeholder ha ido evolucionando del mismo modo que lo ha

Stokeholders Primarios y Secundorios

Fuente: Elaboración propia a partir üe Wheeler y Sillanpüa (•99/)

Para Wheeler y Sillanpü a, un staI‹eIzolder social primario es el que tiene un

Stakeholders centrales, estratégicos g am‘mentales

COHEN,D. (999J• os temps modernes. Flammarion, Paris.