Toma de decisiones sin probabilidades:

optimista, conservador, minimax &

toma de decisiones con probabilidades.
Clase 03.
Formulación del problema.
• El primer paso en el proceso del análisis de decisiones es la
formulación del problema, que comienza con la declaración verbal del
mismo. Luego se identifican las alternativas de decisión, los eventos
futuros inciertos, conocidos como eventos fortuitos y las
consecuencias asociadas con los resultados de cada alternativa de
decisión y de cada evento fortuito.

• Empecemos considerando un proyecto de construcción de Pittsburgh

Development Corporation.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Formulación del problema:
Diagrama de influencias.
• Es una herramienta gráfica que muestra las relaciones entre las
decisiones, los eventos fortuitos y las consecuencias para un
problema de decisión.
• Los nodos de un diagrama de influencia representan las decisiones, los
eventos fortuitos y las consecuencias.
• Los rectángulos o cuadrados representan los nodos de decisión; los círculos u
óvalos los nodos fortuitos, y los rombos representan los nodos de
consecuencia.
• Las líneas que conectan los nodos, llamadas arcos, indican la dirección de
influencia que tienen los nodos entre sí.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
 Formulación del problema:
Diagrama de influencias.

nodo fortuito

nodo de decisión

nodo de consecuencia
Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Formulación del problema:
Tabla de resultados.
• Una tabla que muestra resultados para todas las combinaciones de
alternativas de decisión y estados de la naturaleza es una tabla de
resultados.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Formulación del problema:
Árboles de decisión.
• Un árbol de decisión proporciona una representación gráfica del
proceso de toma de decisiones.
• En el árbol de decisión se muestra la progresión natural o lógica que ocurrirá
con el tiempo.
• El número en cada punto extremo del árbol indica el resultado asociado con
una secuencia particular
• Por tanto, el árbol de decisión muestra gráficamente la secuencia de las
alternativas de decisión y los estados de naturaleza que proporcionan los seis
resultados posibles para PDC.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Formulación del problema:
Árboles de decisión.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Formulación del problema:
Árboles de decisión.
• Las ramas conectan a los nodos; aquellas que salen del nodo de
decisión corresponden a las alternativas de decisión. Las ramas que
salen del nodo fortuito corresponden a los estados de la naturaleza.
Los resultados se muestran al final de las ramas del estado de la
naturaleza.

• Ahora pasemos a la pregunta: ¿cómo puede el tomador de

decisiones utilizar la información de la tabla de resultados para
seleccionar la mejor alternativa de decisión? Se pueden utilizar
varios enfoques.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Formulación del problema:
OBSERVACIONES IMPORTANTES.
1. Los expertos en solución de problemas concuerdan en que el primer
paso para solucionar un problema complejo es descomponerlo en
una serie de sub-problemas menores. Los árboles de decisión
proporcionan una manera útil de mostrar cómo se descompone un
problema y la naturaleza secuencial del proceso de decisión.

2. Las personas con frecuencia ven el mismo problema desde diferentes

perspectivas. De ahí que la discusión respecto a la elaboración de un
árbol de decisión pueda proporcionar elementos de comprensión
adicionales acerca del problema.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades.

A veces, ante la falta o dificultad del análisis de

probabilidades, el análisis del mejor o el peor
escenario posibles son convenientes.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque optimista.
• Evalúa cada alternativa de decisión (es decir por filas) en función del
mejor resultado que pueda ocurrir (maximización). La alternativa de
decisión que se recomienda es aquella que proporciona el mejor
resultado posible, a ese enfoque se le conoce como maximax.

• Para problemas que involucran minimización (minimizar costos o

pérdidas), este enfoque conduce a la elección de la alternativa con el
resultado menor, a ese enfoque se le conoce como minimin.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque optimista.

Este es un caso de maximax.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque conservador.
• Evalúa para cada alternativa de decisión (se analiza de forma de filas)
desde el punto de vista del peor resultado que pueda ocurrir. La
alternativa de decisión recomendada es aquella que proporciona el
mejor de los peores resultados posibles, a ese enfoque se le conoce
maximin.

• Para problemas que involucran maximización, este enfoque conduce a

la elección de la alternativa que minimiza el resultado máximo, a ese
enfoque se le conoce minimax.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque conservador.

Este es un caso de maximin.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque de arrepentimiento minimax.

• El enfoque de arrepentimiento minimax para la toma de decisiones es

solamente optimista o solamente conservador.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque de arrepentimiento minimax.
• Para el caso del ejemplo, se tiene que la expresión que representa la pérdida de
oportunidad o arrepentimiento es:

• Donde:
• es el arrepentimiento asociado con la alternativa de decisión y el estado de la naturaleza
• es el valor del resultado correspondiente a la mejor decisión para el estado de la
naturaleza (es la mejor decisión que puede existir en cada columna).
• es el valor del resultado correspondiente a la alternativa de decisión y el estado de la
naturaleza

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque de arrepentimiento minimax.

𝑽 ∗𝟐
𝑽 𝒊𝟏 𝑽 𝒊𝟐
𝑽 ∗𝟏

𝑪𝒐𝒍𝒖𝒎𝒏𝒂 𝒋=𝟏 𝑪𝒐𝒍𝒖𝒎𝒏𝒂 𝒋=𝟐

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque de arrepentimiento minimax.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque de arrepentimiento minimax.
• Ahora se listan los arrepentimientos máximos de cada alternativa de
decisión y se seleccionar el mínimo de ellos.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones sin probabilidades:
Enfoque de arrepentimiento minimax.
• Resumen: los tres enfoques arrojan diferentes recomendaciones.

• Enfoque optimista: mejor decisión complejo grande con un resultado

máximo de 20.

• Enfoque conservador: mejor decisión (minimax) complejo pequeño con un

resultado mínimo de 7.

• Enfoque de arrepentimiento máximo: mejor decisión (minimax) complejo

pequeño con un resultado de arrepentimiento máximo de 6.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.
En muchas situaciones de toma de decisiones podemos
obtener evaluaciones de probabilidad para los estados
de la naturaleza.

Cuando estas probabilidades están disponibles,

podemos utilizar el método del valor esperado para
identificar la mejor alternativa de decisión.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.
• Sea:

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.
• Además, se debe tener en cuenta que puede ocurrir uno y solo uno
de los estados de la naturaleza, las probabilidades deben satisfacer
dos condiciones:

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.
• El valor esperado de la alternativa de decisión se define como:

• Recordar que es el valor del resultado correspondiente a la

alternativa de decisión y el estado de la naturaleza

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.
Volviendo al ejemplo anterior.

• La empres PDC es optimista respecto al potencial del complejo de

condominios de lujo de varios pisos.

• Suponga que este optimismo conduce a una evaluación de

probabilidad subjetiva inicial de 0.8 de que la demanda será fuerte y
una probabilidad correspondiente de de que la demanda será débil .
Por tanto, y .

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.
Usando la expresión de VE, se tiene:

• Entonces, el anterior valor se denomina valor esperado sin

información perfecta (VEsIP).

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.

𝑷 ( 𝒔 𝒋 ) 𝑽 𝒊𝒋 = 𝑷 ( 𝒔𝟏 ) 𝑽 𝟏𝟏=𝟎.𝟖×𝟖=𝟔. 𝟒
𝑷 ( 𝒔 𝒋 ) 𝑽 𝒊𝒋 = 𝑷 ( 𝒔𝟐 ) 𝑽 𝟏𝟐=𝟎.𝟐×𝟕=𝟏. 𝟒

𝑷 ( 𝒔 𝒋 ) 𝑽 𝒊𝒋 = 𝑷 ( 𝒔𝟏 ) 𝑽 𝟐𝟏=𝟎.𝟖×𝟏𝟒=𝟏𝟏 .𝟐
𝑷 ( 𝒔 𝒋 ) 𝑽 𝒊𝒋 = 𝑷 ( 𝒔𝟐 ) 𝑽 𝟐𝟐=𝟎 .𝟐×𝟓=𝟏

𝑷 ( 𝒔 𝒋 ) 𝑽 𝒊𝒋 = 𝑷 ( 𝒔𝟏 ) 𝑽 𝟑𝟏=𝟎.𝟖×𝟐𝟎=𝟏𝟔
𝑷 ( 𝒔 𝒋 ) 𝑽 𝒊𝒋 = 𝑷 ( 𝒔𝟐 ) 𝑽 𝟑𝟐=𝟎 .𝟐 × ( − 𝟗 )=− 𝟏 .𝟖

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.
Toma de decisiones con probabilidades.

Fuente: Anderson et al. Métodos cuantitativos para los negocios. Cap 4. 11ed. Pearson.