Semana 3ee

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Modelo de Gerencia del

Mantenimiento
Actividad individual

Desarrollar un caso de planificación de una tarea de mantenimiento


(correctivo, preventivo o predictivo). En líneas generales, donde se
propongan las actividades y los recursos necesarios (al igual que la
programación para ejecutarlas).

Recuerde: Debe ser una actividad que permita reestablecer la función


del activo, y pueden existir varias combinaciones de acciones. Incluir
flujograma o diagrama de flujo
Actividad individual
Planificación, ejecución y
control
Estrategias orientadas a la mejora de la
gestión de mantenimiento
Modelo General de Mantenimiento

DisponibilidadDisponibilidad
Cartillas Costos recursos línea
Seguridad
Análisis de Medio ambiente
Diseño Normas

Como Control
Cuando
Con que
Con quien

Ejecución
Necesidades Planificación Presupuesto Programación Registro Medición
(ordenes mto)

Necesidades Calidad de servicio


Mto. correctivo Costos OEE
Informes MTBF
Outsourcing? MTTR
Análisis de Pérdidas
Criticidad Indicadores
Manto – Prod. Confiabilidad
Cumplimento
Programa
Mejora continua Retroalimentación Nivel TPM
Análisis de falla Nivel de
planificación
ERP (Planificador de Recursos Empresariales)

RAÚL
Ciclo PDCA (Rueda de Deming)
Gestión de Activos – ISO-55000

Gestión de
Notas
(1) Prioridad Mantenimiento
diarias

(2/3/4/5/6)
o
Flujo de los
s ifi ca
çã
Notas Procesos de
as TBM
Cl
aprobadas
Mantenimiento
Preventivas
Sistemáticas
GateKeeper Planeamiento
GKP PLA
CBM

OS
Ingeniería Mnt Conf PLA Programación
Analista de OS PRO (1)
OS
Materiales ENC
PRO

Inspección OS
de Ruta PEN Ejecución
Mnt Ope EJE

OS OS
CON EJE
Gestión de Activos – ISO-55000

GateKeeper
GKP
• Responsable por lo Tratamiento de las
Demandas Diarias
• Viabilizar la Solicitación CBM Flujo de los
• Alinear la Prioridad de la Solicitación Planeamiento Procesos de
• Liberar la Solicitación para el Planeamiento
PLA Mantenimiento
• Controlar el Flujo de los Servicios (KPI) Preventivas
OS
OS PLA Sistemáticas
• Cancelar las Solicitaciones Inviables y ENC
TBM
Duplicadas
• Garantizar la Calidad de la Información
Programación
• Detallar la Secuencia del Trabajo PRO OS
• Realizar el ”Gemba” PRO

• OS
Informar los Recursos Necesarios PEN Ejecución
• Controlar los KPI’s del ”Gatekeeper” EJE
OS OS
CON EJE
Gestión de Activos – ISO-55000

• Definir ”Que?” será realizado


• Definir ”Como?” será realizado CBM
• Planear en el Estándar S+6 Flujo de los
• Provisionar los Recursos Planeamiento Procesos de
• Definir los Tiempos Estándares
PLA Mantenimiento
• Alimentar la Programación Semanal (S+3) Preventivas
OS
OS PLA Sistemáticas
• Gestionar las Prioridades ENC
TBM
• Realizar el ”Gemba”
• Catastro al Nivel de Componente (BOM)
Programación
• Conocer le Habilidad de los Técnicos PRO OS
• Determinar el HH por Especialidad PRO

• OS
Criticidad ABC (Activos) y XYZ (Materiales) PEN Ejecución
• Controlar los KPI’s del Planeamiento EJE
OS OS
CON EJE
Gestión de Activos – ISO-55000

• Definir ”Cuando?” será realizado


• Definir ”Quien?” irá realizar
• Programar en el Estándar S+3 Flujo de los
• Programar para el ”6º Día” Procesos de
• Gestionar las Prioridades Mantenimiento
Preventivas
• Programar 100% del Hombre-Hora Disponible Sistemáticas
• Identificar los Recursos TBM

• Realizar el ”Gemba”
• Alinear con la Programación del Producción
Programación
• Conocer la Habilidad de los Técnicos PRO OS
• Programar las Preventivas Sistemáticas PRO

• OS
Reprogramar las OS’s Pendientes PEN Ejecución
• Controlar los KPI’s del Programación EJE
OS
EJE
Gestión de Activos – ISO-55000

• Equipo Capacitada
• Herramientas Correctas
• Materiales Confiables
• Procedimientos Actualizados Flujo de los
• Orden de Servicio Detallada Procesos de
• Hombre-Hora Disponible Mantenimiento
• Flujo de Servicio Realizada
• Tiempo de Ejecución Seguro
• Activo Físico Liberado Conforme Programado
• Práctica de Campo Segura y con Calidad
• Estándar de Atendimiento en el Día
• Supervisión Participativa
• Registro con la Mejor Calidad de. la Información
Ejecución
EJE
• Garantizar del Historial Confiable de los Servicios
OS
EJE
Gestión

• ¿Qué es Gestión?
Planear

Organizar

Dirigir

Controlar

Fuente : M. Chate
1.1 Planear
Proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.

Situación
Actual
Factores Internos

Situación
Futuro
Fac rnos
res
e
o

Estrategias
Ext
t

Fuente : M. Chate
Organizar
Disponer y preparar un conjunto de personas y medios para un fin
determinado.

Repuestos

Herramienta
Insumos
s

Personas Tarea Materiales

Fuente : M. Chate
Dirigir

Dedicar o encaminar acciones a lograr un objetivo


determinado.

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Objetivos

Fuente : M. Chate
Controlar

Proceso que sirve para guiar la gestión empresarial


hacia los objetivos de la organización y un
instrumento para evaluarla.

1ra medición de 2da medición de 3ra medición de Objetivo


indicadores indicadores indicadores Logrado

Fuente : M. Chate
Ciclo PDCA

Planificar
PDCA Ejecutar
Controlar
Actuar
Fuente : M. Chate
Ciclo Administrativo y Operacional

Definir el problema

¿Qué?
Planificar

Definir situación actual

¿Por qué? Analizar las causas

¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
Definir las acciones correctivas
¿Quién?

Fuente : M. Chate
Importancia de comprensión de las tareas como
base para la planificación del PACA - PHVA.

Ka
ize
n

Fuente: http://www.bulsuk.com/2009/02/taking-first-step-with-pdca.html
PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W +
1H
WHAT (QUÉ) / WHY (POR QUÉ) / WHEN (CUÁNDO) / WHERE (DÓNDE) / WHO
(QUIÉN) / HOW (CÓMO)

En este paso se
detallan las
RECOMENDACIONES:
actividades a través
del tiempo para cada  Evitar querer enfrentar todo a la vez.
solución enunciada en  Enfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo?.
los pasos anteriores.

TÉCNICAS SUGERIDAS:
 5W - 1H.
 DIAGRAMA DE GANTT.
PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W +
1H

¿Cómo detallar
EJEMPLO: Solución “Capacitación en el nuevo sistema de chequeo”
Soluciones?
• Definir participantes, expositor, posibles fechas, participantes y duración.
Seguir el enfoque PDCA • Definir recursos (sala, pc, videoproyector, etc.).
, desglosar la Solución P • Coordinar con Jefaturas asistencia de participantes.

primero en actividades • Fijar fecha definitiva y difundir.


CORRI
relacionadas a la D • Elaborar Taller (a cargo del Expositor). GIÓ
• Dictar Taller.
Planificación, luego las
de Ejecución y • Examen teórico al final del Taller.
C • Prueba práctica a las 2 semanas de dictado el Taller.
Seguimiento y por • Verificar in-situ que el método es correcto ó si requiere ajustes.
último las de • Reforzar a participantes con notas menores a 16.
Aseguramiento A
• Normalizar y entregar procedimiento final a todos. ASEG
• Establecer Indicador para medir desempeño mensual y corregir URÓ
(indispensables). desviaciones oportunamente. Publicar en carteleras.
Verificar por último que
cumple las condiciones
CORRECCIÓN /
ASEGURA.
Otros modelos
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

S
IA
DIAGNÓSTICO E G
T
R A
T
ES
OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

ENTORNO
OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación, arte
y creatividad

SUEÑOS Saber hacia donde vamos

VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.


Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la organización
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y los
ESTRATEGIAS objetivos

Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas

PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué recurso,
ACCIÓN quiénes

ACCIÓN
VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

Modelo del cambio


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
estratégico

PLANES DE ACCION

ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
Proceso de establecimiento de
objetivos estratégicos
R
E
S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
O A
N U
S SUPERIOR T
A O
B
R
I
L I
I INTERMEDIO D
D A
A D
D
DE BASE

NIVELES
Enfoque Actual
En la actualidad
se estima que
una posición NIVEL
intermedia entre SUPERIOR

ambos enfoques
es lo mas
saludable, es
decir, la
elaboración de
los resultados a NIVEL
NIVEL
alcanzar con la DE BASE INTERMEDIO

participación de
todos los
involucrados en
lograrlos.
Los objetivos deben ser:

• Pertinentes: apoyan la misión


• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de
valores de la institución
Los objetivos deben ser:
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
Historial de los activos

El historial debe contener al menos los siguientes datos:

• Identificación del equipo (código).


• Fecha de ocurrencia del evento.
• Hora de ocurrencia del evento.
• Identificación del evento (nombre normalizado del evento).
• Relación (link) del evento con otra información que se genere a
partir del evento (por ejemplo orden de trabajo de mantención,
repuestos, observaciones, etc.).
• Otra información que describe la situación del equipo al momento
de la ocurrencia del evento (por ejemplo turno, operador,
ubicación, etc.)
Historial de los activos

El historial de todos los equipo puede llevarse en forma


conjunta en una misma tabla con la identificación
correspondiente para filtrar la información cuando se
requiera, o en forma separada por equipo. Esta
decisión es de carácter computacional y puede
depender de la forma en que se programe la aplicación
y el sistema de base de datos que se utilice.
LIMPIEZA DE LOS
EQUIPOS
• Determine la capacitación requerida para los operadores;
planifíquela y ejecútela.
• Generalmente, la limpieza a intervalos prolongados
(semanal/mensual) es realizada por el personal de
Mantenimiento como parte de un MP global.
¿CÓMO ESTABLECER LOS REQUISITOS
DE MP
PARA SUS EQUIPOS?

• No hay una única manera correcta


ni definitiva para establecer los
requisitos de MP.
• Existen un número de buenos
datos de entrada que le permitirán
aproximarse bastante al MP que
necesita su equipo.
DATOS DE ENTRADA
APORTE DE DATOS:

1. Del fabricante del equipo:


– Es la mejor fuente de información para el MP.
– Se conoce mejor que debe hacerse para mantener
el equipo en buenas condiciones de operación.
– Si las recomendaciones de MP no vienen con el
equipo (o nunca las tuvo) solicítelas.
ADVERTENCIA:
Generalmente los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan
realizar demasiadas tareas de MP, con demasiada frecuencia.
APORTE DE DATOS:

2. Por el Departamento de Mantenimiento:


– Basado en experiencias del personal de
mantenimiento.
– Generalmente tiene una idea clara de que tareas de
MP se deben realizar y con que frecuencia.
APORTE DE DATOS:
3. Por los operadores:
– No excluya la información de los operadores!.
– Ellos viven con el equipo y conocen bastante bien que se necesita
hacer para mantenerlo operativo.
– Si permite que los operadores determinen los requisitos de MP
mejorará su motivación cuando los invite a participar en la
ejecución de las tareas de MP.
APORTE DE DATOS:
4. El Área de Ingeniería:
– Por lo general, estos datos son útiles y
muy necesarios.
– En especial, con respecto a la
determinación de procedimientos de
lubricación y ajuste de los equipos.
– Aporte importante cuando el MP debe
combinarse con el MPd.
APORTE DE DATOS:

5. Resultados del análisis de condición de los equipos:


– La información de éste análisis detectará las áreas
de atención del MP (normalmente limpieza).
– Generalmente surgen temas relacionados con la
seguridad (áreas a inspeccionar).
APORTE DE DATOS:

6. Resultados del análisis del OEE:


– Es la mejor información para determinar las mejoras al
equipo y a las consiguientes tareas de MP basada en
las pérdidas actuales del equipo. (Averías, periodos de
inactividad, demoras, reducción de la calidad etc.).
– Permite determinar los beneficios del MP y priorizar
las tareas de MP basado en ROI.
MÉTODO PARA
DETERMINAR LOS
REQUISITOS DE MP

• Utilice los 6 datos de entrada y en una


reunión de equipo entre todas las partes
involucradas, determine los requisitos de MP
para cada pieza del equipo.
• Después de pocas semanas de experiencia,
ajustar las tareas y frecuencias de MP de
acuerdo a los resultados obtenidos.
TÉCNICAS BÁSICAS DE
MANTENIMIENTO
TAREAS DE
MANTENIMIENTO

INSPECCIÓN CONSERVACIÓN REPARACIÓN


Averiguar el Conservar el Restaurar el
estado real estado teórico estado teórico

Coincide Si
estado real con
estado teórico?

No
TAREAS DE CONSERVACIÓN
LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS

• Es la tarea de MP más sencilla,


económica pero la más efectiva.
• Determine que hay que limpiar, con
que frecuencia, que materiales y
herramientas va emplear, y quien lo
hará.
• Logre un acuerdo (especialmente si
involucra a los operadores) e
imponga disciplina.
LIMPIEZA DE LOS
EQUIPOS

• Determine la capacitación requerida para los operadores;


planifíquela y ejecútela.
• Generalmente, la limpieza a intervalos prolongados
(semanal/mensual) es realizada por el personal de
Mantenimiento como parte de un MP global.
LUBRICACIÓN

• Tarea de MP sencilla, pero no se le da


la debida importancia !
• Determine que lubricar, con que
frecuencia, que lubricantes usar, y
quien lo hará.
• Mejore los equipos para confiar por
completo en los visores, indicadores,
horómetros, etc.
• Determine un sistema sencillo de
identificación. (código de colores).
MÉTODO DE
LUBRICACIÓN
1. A cargo de Mantenimiento
(A pedido o luego de una inspección)
– Falla con frecuencia por tratarse de una responsabilidad
compartida (Los operadores solicitan, mantenimiento
lubrica).
– Muchas veces es demasiado tarde (los operadores no le
prestan atención hasta que el equipo “hecha humo”, se
recalienta o se para).
– Las inspecciones son tardías o inexistentes.
MÉTODO DE LUBRICACIÓN

2. Rutas de lubricación
Método altamente recomendado !
– Encargado del Mantenimiento, equipado con todos los
lubricantes y herramientas necesarios, revisa en serie
todos los equipos, de acuerdo a programación de la ruta,
efectúa toda la lubricación y lleva registros.
– Método económico y eficaz, con una responsabilidad
clara.
MÉTODO DE LUBRICACIÓN

3. A cargo de los operadores


– Método excelente e incluso menos costoso (no hay
tiempo de traslado ni de espera.)
– Los operadores deben querer hacerlo (motivación).
– Deben saber como hacerlo (capacitación).
– Se les debe dar tiempo para efectuar la inspección y
la lubricación.(Planificación y Programación)
MÉTODO DE LUBRICACIÓN

 Un excelente enfoque para emplear luego en el TPM,


donde los operadores son “Propietarios de los equipos”.
 La disciplina será importante y debe reforzarse haciendo
que el operador lleve un registro.
 Debe establecerse un método logístico cuidadoso
(distribución y almacenamiento de lubricantes).
TAREAS DE
INSPECCIÓN
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS
Inspección es el proceso de revisión
del equipo para:
– Asegurar de que opera en
condiciones de diseño.
– Evaluar problemas potenciales.
– Identificar componentes que
pueden causar averías y estimar el
tiempo en que fallará.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS

1. Cuanto más importante es el equipo, más se le debe


inspeccionar.
2. Cualquiera puede inspeccionar un equipo (operadores,
mantenimiento, ingenieros)
3. Existen dos tipos básicos de inspección:
a. Sensorial: emplea los sentidos.
b. Instrumental: empleando equipos.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS

3a. El uso de los sentidos es bastante efectivo


y poco costoso. Debemos emplear:

– La Vista
– El Oído
– El Olfato
– El Tacto
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS
• Vista:
– Suciedad, herrumbre, falta de lubricación, bajo nivel de
aceite,
– Piezas rotas, gastadas o sueltas, mala alineación, elementos
de seguridad rotos,
– Pérdidas hidráulicas,
– Cables correas deteriorados,
– Medidores descompuestos, lectura anormal,
– Piso resbaladizo u otros peligros para el operador,
– Problemas con la calidad del producto, etc.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS
• Oído:
– Exceso de ruido, chirridos y golpeteos,
– Pérdidas de aire, sonidos extraños,
– Sonidos adicionales,
– Funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm, etc.).
• Olfato:
– Fricción (componente funcionando en seco),
– Excesivo calor (por falta de lubricación, aislamiento
eléctrico),
– Rotura de productos (líquidos)
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS

• Tacto:
– Excesiva vibración (cojinetes, motores, ventiladores,
reductores, componentes giratorios, fajas, etc.),
– Piezas sueltas o rotas no visibles,
– Calor excesivo,
– Acabado superficial, etc.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS

 Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas


generalmente por los operadores, pero de forma
reactiva y no proactiva (planificada/programada).
 Incluya estas inspecciones en forma de listas de
verificación en el PMP.
INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS

3b. Empleo de herramientas e instrumentos:


– Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas
e instrumentos en las tareas de inspección en el MP (a
diferencia del MPD).
– Verifique la alineación (empalmes), mida el desgaste de
componentes, pruebe los circuitos eléctricos y electrónicos,
mida la temperatura, chequee la tensión de los sujetadores
(llave de torsión),
– Efectúe una prueba diagnóstica general.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS

4.Reemplace las herramientas o los instrumentos por


medidores u otros dispositivos que se puedan leer u
observar, emplee un termómetro permanente o
dispositivos térmicos (que indiquen el exceso de calor),
en lugar de medir la temperatura.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS

5. Desarrolle listas de verificación de inspección y


determine las frecuencias para realizar inspecciones
de mantenimiento. Generalmente, esto puede
combinarse con tareas de MP global o con rutinas de
Mantenimiento Predictivo (MPD).
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS

6. No olvide de considerar el costo del programa vs costo


del equipo. No pierda tiempo y dinero por inspeccionar
equipos que no interrumpirían la producción en caso de
falla y cuyos componentes son de bajo costo.
GUÍA PARA DECIDIR QUE
INSPECCIONAR

• Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación


mayor, menor calidad del producto, un daño costoso a los
componentes asociados o riesgo de accidente al personal.
• Inspeccionar accesorios de planta tales como luz, piso,
techos, que interfieran con la producción, produciendo
condiciones desfavorables de trabajo.
FRECUENCIAS DE
INSPECCIÓN

• Frecuencias largas (#1)


• Frecuencias cortas (#2)
• Frecuencias correctas (#3)
(Fallan alrededor del 20% de los equipos)
FRECUENCIAS DE
INSPECCIÓN
Costos
totales Costo de
paradas de
Costo de MP

producción

#1 #3
#2
Costo de
MP

% de tiempo de Mantenimiento
AJUSTES
AJUSTES DE LOS EQUIPOS

• Llegue a un acuerdo acerca de cuales deberían ser las


calibraciones normales de los equipos,
• documentarlas y vea que se cumplan. Muchos ajustes se
realizan de acuerdo al capricho del operador.
• Los ajustes deben realizarse sobre la base de mediciones o
lecturas, tales como el desgaste de las herramientas, el
desgaste de un componente,
AJUSTES DE LOS EQUIPOS

Lecturas de la temperatura o presión, análisis del


producto o de la calidad del producto, mediciones /
tolerancias del producto, etc.
• La necesidad de realizar demasiados ajustes puede
ser un indicio de la necesidad de mejoramiento del
equipo.
REPARACIONES
TIPOS DE REPARACIONES:

• Reparaciones Planificadas.
• Reparaciones no Planificadas.
REPARACIÓN

PLANIFICADA NO PLANIFICADA

Se efectúa inspección De repente se produce


una falla

Evaluación del resultado


de la inspección Comprobación de daños

Desviación entre los


valores teórico y real
alcanza su valor máximo REPARAR
TAREAS DE SERVICIO

• Comprende la reposición de materiales de


consumo (tinta, pintura, adhesivos, etiquetas,
materiales para envase, etc.).
• Sin embargo “las tareas de servicio” en realidad
implican realizar una cantidad de actividades
sencillas de MP relacionadas con la reposición de
materiales de consumo. Como por ejemplo:
TAREAS DE SERVICIO

En la “Estación de Servicio” para automóviles:


– Se repone el combustible.
– Se limpia el parabrisas (o se lava el auto)
– Se verifica o repone el aceite del motor.
– Se controla la presión de las llantas.
OTRAS ACTIVIDADES DE
MP
• No se limite a las actividades de MP
“tradicionales” ya tratadas.
• En su reunión de grupo, al analizar
las 6 fuentes de datos de entrada,
pueden llegar a surgir otras tareas de
MP “no convencionales”
• Aplique la “Prueba de ROI”
(Esfuerzo vs. beneficio) e inclúyala
en su PMP.
“No se puede gestionar lo que no se
mide, y no sirve medir lo que no se
gestiona”

¿Es verdaderamente rentable el tiempo que


dedicamos a generar todos esos indicadores, KPIs,
índices, ratios, que no son el fenómeno y a menudo
no lo representan correctamente?
La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un
razonamiento básico:

• Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.


• Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto.
Por lo general, mejorar nuestros resultados.
• Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una
comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento
(cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o
testigo).
• No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la
mejora y el análisis de las desviaciones.
Ciclo de Vida
ADQUISICIÓN

VENTA
VIDA ÚTIL

Fuente : M. Chate
Factores que Intervienen

Adquisición Vida Útil Venta


•Informació •Localización y uso
•Garantías e
•Valor
n información residual
histórica
•Dimension •Mantenimiento •Retornar
amiento •Productividad
•Inventarios y
dinero a la
•Producción suministros operación
Fuente : M. Chate
GRÁFICA DE COSTOS
Costo Total del Mantenimiento

Costo de la prevención
Costo de Mantenimiento

Costo de la parada

óptimo Nivel de prevención

Fuente : M. Chate
ORIENTAR EL PLAN DE MANTENIMIENTO A
EQUIPOS, EN VEZ DE ORIENTARLO A
SISTEMAS
SEGUIR EN EXCESO LAS
RECOMENDACIONES DE LOS NO CONTAR CON EL PERSONAL DE
FABRICANTES OPERACIÓN PARA EL
MANTENIMIENTO DIARIO
ERRORES HABITUALES A LA
HORA DE ELABORAR PLANES DE
CREER QUE EL PROGRAMA TRATAR DE REGISTRAR
MANTENIMIENTO
INFORMÁTICO DE INFORMÁTICAMENTE LOS
MANTENIMIENTO (GMAO) RESULTADOS DE INSPECCIONES
MANTIENE LA INSTALACIÓN DIARIAS Y SEMANALES

NO IMPLICAR AL PERSONAL DE FALTA DE MENTALIZACIÓN


MANTENI-MIENTO EN LA PREVENTIVA
ELABORACIÓN
CAMBIEMOS EL PARADIGMA
Análisis de criticidad
Es una metodología que permite establecer jerarquías entre:

• Instalaciones
• Sistemas
• Equipos
• Elementos de un equipo

De acuerdo con su impacto total del negocio, obtenido del


producto de la frecuencia de fallas por la severidad de su
ocurrencia, sumándole sus efectos en la población, daños al
personal, impacto ambiental, perdida de producción y daños en la
instalación.
Análisis de criticidad

Frecuencia fallas / tasa fallas


Análisis de criticidad

Criterios de criticidad
Análisis de criticidad
Análisis de criticidad
Análisis de criticidad
Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM)

Concepto de Confiabilidad Operacional (CO):


Capacidad de una instalación (infraestructura, personas, tecnología) para
cumplir su función (haga lo que se espera de ella), y en caso de que falle,
lo haga del modo menos dañino posible.

Una instalación confiable debe incluir tanto continuidad


operacional como control de riesgos

Características del proceso de mejoramiento de la CO:


• Mejorar CO se puede conseguir mediante muchas iniciativas.
• No existe una única metodología que domine todos sus aspectos.
• Depende de la interacción entre los equipos, los procesos, los humanos y el
ambiente organizacional.
• La presencia ineludible de la incertidumbre coloca a la confiabilidad en el
ámbito de las decisiones basadas en riesgo.

RAÚL
Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM)

Confiabilidad Operacional
Involucramiento

Sentirse Dueño
Confiabilidad Humana
Motivación al personal

Confiabilidad de Procesos Operación en condiciones de diseño

Comprensión de Procesos y Procedimientos

Confiabilidad de Equipos Confiabilidad desde el diseño

Extensión del TPEF

Confiabilidad de los
Procesos de mantenimiento Efectividad y Calidad del Mantenimiento
(mantenibilidad)
Estrategias de Mantenimiento

Multihabilidades básicas
Herramientas
Reducción del TPPR
RAÚL
¿Qué es el MCC?

“ Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo


multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimar la confiabilidad
operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de
la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en
cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallas de estos
activos, a la seguridad, al ambiente y a las operaciones ”.

RAÚL
¿Por qué se necesita el MCC?
 Debilidades de los enfoques tradicionales de mantenimiento.

 Permitir asociar los riesgos del negocio con la falla de los activos.

 Personaliza el plan de mantenimiento preventivo en función de la


necesidad

RAÚL
It has been estimated that more than 60 percent of
all RCM programs initiated have failed to be
successfully implemented. Many of the other 40
percent that were completed were performed quite
superficially, making their true value only marginal.
¿Porque es difícil aplicar el MCC?7

An incorrect mix of personnel


performing the analysis
Loss of in-house control Unnecessary and costly
administrative burdens
Fundamental RCM concepts not Divergent expectations
understood

Misunderstanding “hidden”
Confusion determining system failures and redundancy
functions
Misunderstanding run-to-failure
Confusion concerning system boundaries
and interfaces Inappropriate component
classifications

Confusion regarding convention Instruments were not included


as part of the RCM analysis

Fuente: Neil B. Bloom (2006). Reliability centered maintenance. Implementation made simple
Beneficios del MCC
Busca definir estrategias de mantenimiento que:

 Mejoren la seguridad.

 Mejoren el rendimiento operacional de los activos.

 Mejoren la relación costo/riesgo-efectividad del


mantenimiento.

 Sean documentados y auditables.

RAÚL
Fase Fase de implantación
Inicial del MCC

Selección del Determinar fallas


Conformación Definición de Identificar modos
sistema y funcionales
del equipo funciones de fallas
definición del
natural de
contexto
trabajo
operacional

Efectos y
consecuencias de
las fallas

Análsis de los modos y


efectos de fallas (AMEF)

Herramienta que ayuda a


responder las primeras 5
preguntas básicas del MCC Aplicación de la
hoja de decisión

RAÚL
¿Cómo se realiza un
Análisis de Criticidad?

Definiendo un alcance y propósito para el análisis

Estableciendo criterios de importancia

Seleccionando un método de evaluación para jerarquizar los


sistemas seleccionados

RAÚL
RCM offers five principal options among
the risk management strategies:

• Predictive maintenance tasks.

• Preventive Restoration or Preventive Replacement maintenance tasks.

• Detective maintenance tasks.

• Run-to-Failure.

• One-time changes to the "system" (changes to hardware design, to


operations, or to other things).
Las 7 preguntas de MCC
1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución
asociados con el activo (equipo a mantener) en su actual
contexto operacional ?
2. ¿En que forma falla el equipo, con respecto a la función que
cumple en el contexto operacional?
3. ¿ Qué causa cada falla funcional ?
AMEF
4. ¿ Qué ocurre cuando sucede una falla ?
5. ¿ Cómo impacta cada falla ?
6. ¿ Qué puede hacerse para prevenir cada falla funcional ?
7. ¿Qué puede hacerse sino se conoce una tarea de prevención Lógica de
adecuada a esta falla? decisiones
de MCC

RAÚL
Estándares de desempeño
El objetivo del mantenimiento
es mantener el desempeño del
activo

El MCC define un estándar de desempeño como el valor (rango) que permite


especificar, cuantificar y evaluar de forma clara la función de un activo(propósito
cuantificado). Cada activo puede tener más de un estándar de ejecución en su
contexto operacional.

RAÚL
Definición de funciones

Funciones primarias

 ¿Qué necesitas que haga el sistema?

 ¿De qué quieres que sea capaz?

 Razón principal del porque el sistema existe

RAÚL
¿Cuál es la función del activo?

- Función: Transferir y mantener la presión del aceite, en el pistón de levante

¿Cuál es el estándar de ejecución esperado ?

- Estándar de ejecución esperado:

1. Transferir en condiciones normales 3 gpm de aceite, a una presión de 12 psi.

RAÚL
El MCC define falla funcional como el estado en el tiempo, en
el cual el activo no puede alcanzar alcanzar el estándar de
ejecución esperado y trae como consecuencia que el activo no
pueda cumplir su función o la cumpla de forma ineficiente
(cada estándar de ejecución puede tener más de una falla
funcional).

RAÚL
- Estándar de ejecución esperado:

1. Transferir en condiciones normales 3 gpm de aceite, a una presión de 12 psi.

¿ En qué forma falla el activo ?

- Falla funcional:

1.A. No ser capaz de transferir nada de aceite al pistón.

1.B. Transferir agua a menos de 3 gpm.

RAÚL
¿Qué es un modo de falla?
* El MCC define el modo de falla como la causa de cada falla funcional. En otras palabras
el modo de falla es el que provoca la pérdida de función total o parcial de un activo en
su contexto operacional (cada falla funcional puede tener más de un modo de falla).

Ejemplos:
• Suciedad, corrosión, erosión, abrasión
• Lubricación inadecuada, ensamble incorrecto
• Operación Incorrecta, Materiales incorrectos

Clave
• El mantenimiento está orientado a cada modo de falla
• Enfocar en qué, no quien causa la fallas

RAÚL
- Falla funcional:
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua a la piscina.
1.B. Transferir agua a menos de 25 gpm.

¿ Qué causó las fallas funcionales ?

- Modos de falla:
1.A.1. Falle el suministro eléctrico.
1.A.2. Falle el motor eléctrico de la bomba.
.
1.A.3......
1.A.6. El sello mecánico de la bomba se encuentre totalmente desgastado.
1.A.8.......
1.B.1. Falle parcialmente el suministro de agua.
1.B.2. El interruptor de bajo flujo no envíe la señal a la válvula de control.
1.B.5......
RAÚL
M.C.C. SISTEMA
Sistema agua de enfriamiento
HOJA DE
INFORMACION SUB-SISTEMA

FUNCION FALLA FUNCIONAL


MODO DE FALLA
1 Transferir agua del tanque X al Y A Indisponibilidad de 1 Rodamientos atascados
a no transferir agua
menos de 800 lt/min. 2 Impeler golpeado por objeto

3 Motor quemado

4 Acoples rotos por fatiga

5 Válvula de entrada cerrada

B Transfiere agua a menos


de 800 t/min.

RAÚL
TRABAJO N° 2

SELECCIONE UN EQUIPO Y CONSTRUYA SU HOJA DE


INFORMACIÓN MCC

Tiempo: 45 minutos

RAÚL
Mantenimiento Productivo Total
• Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un
sistema destinado a lograr la eliminación de las
seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos
de poder hacer factible la producción “Justin
Time”, la cual tiene cómo objetivos primordiales
la eliminación sistemática de desperdicios.
• Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a
reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres
aspectos fundamentales:

– Tiempos muertos o paro del sistema productivo.


– Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los
equipos.
– Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones
en un equipo.
• Fallos del equipo, que producen pérdidas de
tiempo inesperadas.
• Puesta a punto y ajustes de las máquinas que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva
operación u otra etapa de ella.
• Marchas en vacío, esperas y detenciones menores
durante la operación normal que producen
pérdidas de tiempo
• Velocidad de operación reducida
• Defectos en el proceso
• Pérdidas de tiempo
Fuente : M. Chate
7. Las 5 S’s

Seiri Seiton

Seiso Seiketsu
Fuente : M. Chate
8. Lean Maintenance

• Las ideas sobre el pensamiento esbelto (Lean


Thinking) se desarrollaron a partir del sistema de
producción Toyota, el cual se extendió
posteriormente a los procesos de distribución y
ventas.
• Se basa en la eliminación de 7 desperdicios
ocultos.
Sobreproducci •Preventivo
•Predictivo
ón •Intervalos frecuentes

Esperas
•Planificación y programación
•Repuestos y documentos
•Herramientas

•Herramientas
Transporte •Componentes no pre ensamblados

Sobreprocesa •Errores en procedimientos de


miento mantenimiento

Fuente : M. Chate
•Necesario
Inventario •Innecesario

Movimien •Actividades que no


tos agregan valor

Defectos •Trabajos repetitivos

Fuente : M. Chate

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