Semana 3ee
Semana 3ee
Semana 3ee
Mantenimiento
Actividad individual
DisponibilidadDisponibilidad
Cartillas Costos recursos línea
Seguridad
Análisis de Medio ambiente
Diseño Normas
Como Control
Cuando
Con que
Con quien
Ejecución
Necesidades Planificación Presupuesto Programación Registro Medición
(ordenes mto)
RAÚL
Ciclo PDCA (Rueda de Deming)
Gestión de Activos – ISO-55000
Gestión de
Notas
(1) Prioridad Mantenimiento
diarias
(2/3/4/5/6)
o
Flujo de los
s ifi ca
çã
Notas Procesos de
as TBM
Cl
aprobadas
Mantenimiento
Preventivas
Sistemáticas
GateKeeper Planeamiento
GKP PLA
CBM
OS
Ingeniería Mnt Conf PLA Programación
Analista de OS PRO (1)
OS
Materiales ENC
PRO
Inspección OS
de Ruta PEN Ejecución
Mnt Ope EJE
OS OS
CON EJE
Gestión de Activos – ISO-55000
GateKeeper
GKP
• Responsable por lo Tratamiento de las
Demandas Diarias
• Viabilizar la Solicitación CBM Flujo de los
• Alinear la Prioridad de la Solicitación Planeamiento Procesos de
• Liberar la Solicitación para el Planeamiento
PLA Mantenimiento
• Controlar el Flujo de los Servicios (KPI) Preventivas
OS
OS PLA Sistemáticas
• Cancelar las Solicitaciones Inviables y ENC
TBM
Duplicadas
• Garantizar la Calidad de la Información
Programación
• Detallar la Secuencia del Trabajo PRO OS
• Realizar el ”Gemba” PRO
• OS
Informar los Recursos Necesarios PEN Ejecución
• Controlar los KPI’s del ”Gatekeeper” EJE
OS OS
CON EJE
Gestión de Activos – ISO-55000
• OS
Criticidad ABC (Activos) y XYZ (Materiales) PEN Ejecución
• Controlar los KPI’s del Planeamiento EJE
OS OS
CON EJE
Gestión de Activos – ISO-55000
• Realizar el ”Gemba”
• Alinear con la Programación del Producción
Programación
• Conocer la Habilidad de los Técnicos PRO OS
• Programar las Preventivas Sistemáticas PRO
• OS
Reprogramar las OS’s Pendientes PEN Ejecución
• Controlar los KPI’s del Programación EJE
OS
EJE
Gestión de Activos – ISO-55000
• Equipo Capacitada
• Herramientas Correctas
• Materiales Confiables
• Procedimientos Actualizados Flujo de los
• Orden de Servicio Detallada Procesos de
• Hombre-Hora Disponible Mantenimiento
• Flujo de Servicio Realizada
• Tiempo de Ejecución Seguro
• Activo Físico Liberado Conforme Programado
• Práctica de Campo Segura y con Calidad
• Estándar de Atendimiento en el Día
• Supervisión Participativa
• Registro con la Mejor Calidad de. la Información
Ejecución
EJE
• Garantizar del Historial Confiable de los Servicios
OS
EJE
Gestión
• ¿Qué es Gestión?
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Fuente : M. Chate
1.1 Planear
Proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
Situación
Actual
Factores Internos
Situación
Futuro
Fac rnos
res
e
o
Estrategias
Ext
t
Fuente : M. Chate
Organizar
Disponer y preparar un conjunto de personas y medios para un fin
determinado.
Repuestos
Herramienta
Insumos
s
Fuente : M. Chate
Dirigir
Fuente : M. Chate
Controlar
Fuente : M. Chate
Ciclo PDCA
Planificar
PDCA Ejecutar
Controlar
Actuar
Fuente : M. Chate
Ciclo Administrativo y Operacional
Definir el problema
¿Qué?
Planificar
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?
Definir las acciones correctivas
¿Quién?
Fuente : M. Chate
Importancia de comprensión de las tareas como
base para la planificación del PACA - PHVA.
Ka
ize
n
Fuente: http://www.bulsuk.com/2009/02/taking-first-step-with-pdca.html
PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W +
1H
WHAT (QUÉ) / WHY (POR QUÉ) / WHEN (CUÁNDO) / WHERE (DÓNDE) / WHO
(QUIÉN) / HOW (CÓMO)
En este paso se
detallan las
RECOMENDACIONES:
actividades a través
del tiempo para cada Evitar querer enfrentar todo a la vez.
solución enunciada en Enfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo?.
los pasos anteriores.
TÉCNICAS SUGERIDAS:
5W - 1H.
DIAGRAMA DE GANTT.
PROGRAMAR CADA SOLUCIÓN APLICANDO 5W +
1H
¿Cómo detallar
EJEMPLO: Solución “Capacitación en el nuevo sistema de chequeo”
Soluciones?
• Definir participantes, expositor, posibles fechas, participantes y duración.
Seguir el enfoque PDCA • Definir recursos (sala, pc, videoproyector, etc.).
, desglosar la Solución P • Coordinar con Jefaturas asistencia de participantes.
BARRERAS
IMPLICADOS
S
IA
DIAGNÓSTICO E G
T
R A
T
ES
OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2
ENTORNO
OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación, arte
y creatividad
Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas
PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué recurso,
ACCIÓN quiénes
ACCIÓN
VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS
PLANES DE ACCION
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
Proceso de establecimiento de
objetivos estratégicos
R
E
S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
O A
N U
S SUPERIOR T
A O
B
R
I
L I
I INTERMEDIO D
D A
A D
D
DE BASE
NIVELES
Enfoque Actual
En la actualidad
se estima que
una posición NIVEL
intermedia entre SUPERIOR
ambos enfoques
es lo mas
saludable, es
decir, la
elaboración de
los resultados a NIVEL
NIVEL
alcanzar con la DE BASE INTERMEDIO
participación de
todos los
involucrados en
lograrlos.
Los objetivos deben ser:
Coincide Si
estado real con
estado teórico?
No
TAREAS DE CONSERVACIÓN
LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
2. Rutas de lubricación
Método altamente recomendado !
– Encargado del Mantenimiento, equipado con todos los
lubricantes y herramientas necesarios, revisa en serie
todos los equipos, de acuerdo a programación de la ruta,
efectúa toda la lubricación y lleva registros.
– Método económico y eficaz, con una responsabilidad
clara.
MÉTODO DE LUBRICACIÓN
– La Vista
– El Oído
– El Olfato
– El Tacto
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS
• Vista:
– Suciedad, herrumbre, falta de lubricación, bajo nivel de
aceite,
– Piezas rotas, gastadas o sueltas, mala alineación, elementos
de seguridad rotos,
– Pérdidas hidráulicas,
– Cables correas deteriorados,
– Medidores descompuestos, lectura anormal,
– Piso resbaladizo u otros peligros para el operador,
– Problemas con la calidad del producto, etc.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS
• Oído:
– Exceso de ruido, chirridos y golpeteos,
– Pérdidas de aire, sonidos extraños,
– Sonidos adicionales,
– Funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm, etc.).
• Olfato:
– Fricción (componente funcionando en seco),
– Excesivo calor (por falta de lubricación, aislamiento
eléctrico),
– Rotura de productos (líquidos)
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS
• Tacto:
– Excesiva vibración (cojinetes, motores, ventiladores,
reductores, componentes giratorios, fajas, etc.),
– Piezas sueltas o rotas no visibles,
– Calor excesivo,
– Acabado superficial, etc.
INSPECCIÓN DE LOS
EQUIPOS
producción
#1 #3
#2
Costo de
MP
% de tiempo de Mantenimiento
AJUSTES
AJUSTES DE LOS EQUIPOS
• Reparaciones Planificadas.
• Reparaciones no Planificadas.
REPARACIÓN
PLANIFICADA NO PLANIFICADA
VENTA
VIDA ÚTIL
Fuente : M. Chate
Factores que Intervienen
Costo de la prevención
Costo de Mantenimiento
Costo de la parada
Fuente : M. Chate
ORIENTAR EL PLAN DE MANTENIMIENTO A
EQUIPOS, EN VEZ DE ORIENTARLO A
SISTEMAS
SEGUIR EN EXCESO LAS
RECOMENDACIONES DE LOS NO CONTAR CON EL PERSONAL DE
FABRICANTES OPERACIÓN PARA EL
MANTENIMIENTO DIARIO
ERRORES HABITUALES A LA
HORA DE ELABORAR PLANES DE
CREER QUE EL PROGRAMA TRATAR DE REGISTRAR
MANTENIMIENTO
INFORMÁTICO DE INFORMÁTICAMENTE LOS
MANTENIMIENTO (GMAO) RESULTADOS DE INSPECCIONES
MANTIENE LA INSTALACIÓN DIARIAS Y SEMANALES
• Instalaciones
• Sistemas
• Equipos
• Elementos de un equipo
Criterios de criticidad
Análisis de criticidad
Análisis de criticidad
Análisis de criticidad
Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM)
RAÚL
Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM)
Confiabilidad Operacional
Involucramiento
Sentirse Dueño
Confiabilidad Humana
Motivación al personal
Confiabilidad de los
Procesos de mantenimiento Efectividad y Calidad del Mantenimiento
(mantenibilidad)
Estrategias de Mantenimiento
Multihabilidades básicas
Herramientas
Reducción del TPPR
RAÚL
¿Qué es el MCC?
RAÚL
¿Por qué se necesita el MCC?
Debilidades de los enfoques tradicionales de mantenimiento.
Permitir asociar los riesgos del negocio con la falla de los activos.
RAÚL
It has been estimated that more than 60 percent of
all RCM programs initiated have failed to be
successfully implemented. Many of the other 40
percent that were completed were performed quite
superficially, making their true value only marginal.
¿Porque es difícil aplicar el MCC?7
Misunderstanding “hidden”
Confusion determining system failures and redundancy
functions
Misunderstanding run-to-failure
Confusion concerning system boundaries
and interfaces Inappropriate component
classifications
Fuente: Neil B. Bloom (2006). Reliability centered maintenance. Implementation made simple
Beneficios del MCC
Busca definir estrategias de mantenimiento que:
Mejoren la seguridad.
RAÚL
Fase Fase de implantación
Inicial del MCC
Efectos y
consecuencias de
las fallas
RAÚL
¿Cómo se realiza un
Análisis de Criticidad?
RAÚL
RCM offers five principal options among
the risk management strategies:
• Run-to-Failure.
RAÚL
Estándares de desempeño
El objetivo del mantenimiento
es mantener el desempeño del
activo
RAÚL
Definición de funciones
Funciones primarias
RAÚL
¿Cuál es la función del activo?
RAÚL
El MCC define falla funcional como el estado en el tiempo, en
el cual el activo no puede alcanzar alcanzar el estándar de
ejecución esperado y trae como consecuencia que el activo no
pueda cumplir su función o la cumpla de forma ineficiente
(cada estándar de ejecución puede tener más de una falla
funcional).
RAÚL
- Estándar de ejecución esperado:
- Falla funcional:
RAÚL
¿Qué es un modo de falla?
* El MCC define el modo de falla como la causa de cada falla funcional. En otras palabras
el modo de falla es el que provoca la pérdida de función total o parcial de un activo en
su contexto operacional (cada falla funcional puede tener más de un modo de falla).
Ejemplos:
• Suciedad, corrosión, erosión, abrasión
• Lubricación inadecuada, ensamble incorrecto
• Operación Incorrecta, Materiales incorrectos
Clave
• El mantenimiento está orientado a cada modo de falla
• Enfocar en qué, no quien causa la fallas
RAÚL
- Falla funcional:
1.A. No ser capaz de transferir nada de agua a la piscina.
1.B. Transferir agua a menos de 25 gpm.
- Modos de falla:
1.A.1. Falle el suministro eléctrico.
1.A.2. Falle el motor eléctrico de la bomba.
.
1.A.3......
1.A.6. El sello mecánico de la bomba se encuentre totalmente desgastado.
1.A.8.......
1.B.1. Falle parcialmente el suministro de agua.
1.B.2. El interruptor de bajo flujo no envíe la señal a la válvula de control.
1.B.5......
RAÚL
M.C.C. SISTEMA
Sistema agua de enfriamiento
HOJA DE
INFORMACION SUB-SISTEMA
3 Motor quemado
RAÚL
TRABAJO N° 2
Tiempo: 45 minutos
RAÚL
Mantenimiento Productivo Total
• Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un
sistema destinado a lograr la eliminación de las
seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos
de poder hacer factible la producción “Justin
Time”, la cual tiene cómo objetivos primordiales
la eliminación sistemática de desperdicios.
• Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a
reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres
aspectos fundamentales:
Seiri Seiton
Seiso Seiketsu
Fuente : M. Chate
8. Lean Maintenance
Esperas
•Planificación y programación
•Repuestos y documentos
•Herramientas
•Herramientas
Transporte •Componentes no pre ensamblados
Fuente : M. Chate
•Necesario
Inventario •Innecesario
Fuente : M. Chate