Facultad de Ciencias e Ingeniería

Departamento de Ingeniería
SECCIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“De entrada, hemos identificado al sistema de

servicio como un sistema totalmente abierto y al
cliente como un recurso operante, dado el hecho
de que es la pieza fundamental del enfoque de la
lógica dominante del servicio”

Ingeniería de Servicios
DESARROLLO
DESARROLLODE DESERVICIOS
SERVICIOS
Diseño
Diseño y rediseño de nuevosServicios
y rediseño de nuevos Servicios

Semanas 5 – 6

Raúl Saco Vértiz Guerrero

Sumario

1. Un paso atrás
2. Paquetes de Servicios (Service Package)
3. La lógica dominante de Servicios
4. El Modelo BBP
5. Análisis y diseño de Servicios
6. Desarrollo de un nuevo Servicio
7. Estrategia del Servicio
Sectores Económicos
Características de los Servicios
Rol de los Servicios en la Economía 2006 - 2016

12%
14%

24%

-11%
9.5%

21% 7%
Evolución de la Economía al Siglo XXI

ECONOMÍA AGRARIA INDUSTRIAL SERVICIOS EXPERIENCIA DEL SERVICIO

Economía Productos Servicio de Servicios al Servicios

Comida
de oferta envasados productos básicos consumidor empresariales

Función Extractiva Fabricación Se entrega Etapa Co-crear

Naturaleza Fungible Tangible Intangible Inolvidable Efectivo

Atributos Natural Estandarizado Personalizado Personal Crecimiento

Método de Entregado Revelado en Sostenido en el

A granel De Inventario
Suministro según demanda el tiempo tiempo

Venta Comerciante Productor Proveedor Experiencia Colaboración

Compra Mercado Consumidor Cliente Invitados Colaboración

Expectativa Cantidad Características Beneficios Sensaciones Capacidad

Experiencias de Servicios al Consumidor

Ya que las empresas explícitamente cobran por los encuentros memorables que experimentan; hacemos entonces la
transición más allá de la naturaleza transaccional de una economía de servicios, a una nueva economía de la experiencia

A B

A
B Esteticismo
Tendencia aes el planteamiento
eludir ideológico
responsabilidades que sitúa
y a evadirse delalos
estética y la búsqueda
problemas de la
de la realidad.
belleza absoluta como objetivo fundamental del hecho artístico
Experiencia en Servicios de Negocios

COMPETENCIA CENTRAL CARACTERÍSTICA ESENCIAL EJEMPLOS

Creativo Presentar ideas La Publicidad, el teatro

Habilitación Actuar como intermediario Transporte, comunicaciones

Experiencia Presencia del cliente Masajes, parques temáticos

Extensión Extender y mantener Garantías, chequeo médico

Confianza Acuerdo contractual Servicio/reparación

Información Acceso a información Buscador de Internet

Innovación Facilidad a nuevos conceptos Servicio I&D, pruebas de productos

Acceso a especialistas Consultores, asesoramiento
Solucionar problemas
Mejorar el bienestar Atención salud, recreación, turismo
Calidad de vida
Establecer normas y reglamentos Ambiente, legales, patentes
Regulación
Sumario

1. Un paso atrás
2. Paquetes de Servicios (Service Package)
3. La lógica dominante de Servicios
4. El Modelo BBP
5. Análisis y diseño de Servicios
6. Desarrollo de un nuevo Servicio
7. Estrategia del Servicio
Paquete de servicios (Service Package)

 El service package es definido como un

paquete de bienes y servicios con
información, que es provista en algún
ambiente (Fitzsimmons, 2001)
 Consta de cinco características:
• Instalaciones del soporte
• Facilitador de bienes
• Información
• Servicios explícitos (observables)
• Servicios implícitos (se sienten)
Servicios por el proceso de entrega
Dimensiones estratégicas

 Relación con el cliente.-

• ¿Se desea un cliente momentáneo o
se desea tener un cliente continuo?
• Algunas estrategias serían el uso de
membrecías por ejemplo las tarjetas
de membrecía de Salas de Cine, y de
otros servicios
Dimensiones estratégicas

 Personalización y criterio.-
• ¿Se permite que el servicio sea
personalizable?
• Personalizable: Los canales que se
contratan en televisión por cable.
• No Personalizable: un servicio de
alimentos escolares.
Dimensiones estratégicas

 Naturaleza de la demanda y capacidad.

• ¿Es posible conocer cuáles son las
necesidades del mercado y las
temporadas?
• Por ejemplo, las empresas que se
dedican a la venta de ropa, por lo
general suben los precios de suéteres y
chamarras en temporadas de invierno,
una vez que se pasa la temporada hacen
promociones y descuentos en esas
prendas.
Dimensiones estratégicas

 Método de entrega del servicio.-

• ¿El cliente recibe el servicio en las
oficinas del proveedor, en su casa, por
qué medios lo recibe?
• Por ejemplo, en el nuevo servicio de
video por demanda, el cliente contrata
desde su computadora o tablet el
servicio de video y lo recibe en donde se
encuentre.
Sumario

1. Un paso atrás
2. Paquetes de Servicios (Service Package)
3. La lógica dominante de Servicios
4. El Modelo BBP
5. Análisis y diseño de Servicios
6. Desarrollo de un nuevo Servicio
7. Estrategia del Servicio
Product Service Systems (PSS)
Sin embargo…
Los Servicios cuentan…, cada vez más

Amazon

Apple

Nasdaq

Nokia
Los Servicios cuentan…, cada vez más

Amazon

Apple

Nasdaq

Nokia
Los Servicios cuentan…, cada vez más

Apple 353.52 millardos

IBM 208.8 millardos

Exxon 353.14 millardos

GM. 31.52 millardos

Importancia de los ecosistemas producto/servicio.

Importancia de las cadenas de suministro de servicio: Service Supply Chains
Concepto de servicio

 Pero.... ¿Qué es un servicio ?

 ¿Tiene sentido de hablar del
concepto “servicio” ?
Paradigma: los servicios son:

a. INTANGIBLES:
No se pueden percibir por los sentidos y
por igual (especialmente tacto).
b. HETEROGÉNEOS:
De carácter único (sea producto o
proceso), no admiten estandarización.
c. INSEPARABLES:
Los servicios se consumen justo en el
momento de la producción.
d. PERECEDEROS:
Los servicios no pueden ser almacenados
 ¿Cambio de Paradigma?

Categoría de Servicios (Lovelock and Gummesson 2004)

Actuación directa Actuaciones sobre Actuaciones sobre Actuaciones sobre

CARACTERÍSTICAS sobre el cliente objetos del cliente la mente del cliente información del cliente
Transporte, salud Reparación, limpieza Ocio, educación Investigación, e-banca

ERRÓNEO ERRÓNEO
INTANGIBILIDAD CORRECTO CORRECTO
Experiencia ± tangible ± Cambios físicos

ERRÓNEO ERRÓNEO
CORRECTO ERRÓNEO
HETEROGENEIDAD Hay casos que si Hay situaciones que sí
Interacción cliente Hay casos estandar
admiten estandarización admiten estandarización

ERRÓNEO ERRÓNEO ERRÓNEO

INSEPARABILIDAD
CORRECTO El cliente puede Casos de prestación en El cliente puede
producción/consumo
no estar presente diferido (e-learning) no estar presente

ERRÓNEO
CADUCIDAD ERRÓNEO Almacenamiento
CORRECTO CORRECTO
no produce stock Almacenamiento digital digital y/o impreso
Ciencia de servicios (Service Science)

Marketing Service
Operaciones
Science

SERVICE-DOMINANT LOGIC (ROBERT LUSCH, STEPHEN VARGO)

Service-Dominant Logic

Alternativamente al paradigma del

centrado de bienes, la lógica dominante
del servicio describe el intercambio
económico y la creación de valor. Este
es el fundamento de un nuevo campo de
estudio denominado la Ciencia del
Servicio, o según IBM: Service Science,
Management, and Engineering (SSME),
como la aplicación de disciplinas
científicas, administrativas y de
ingeniería para tareas que una
organización realiza para y con otra
organización o individuo
Service-Dominant Logic

 Las características distintivas de

este sistema sugieren ampliar la
vista del sistema para incluir al
cliente como un participante en el
proceso del servicio.
 El cliente es visto como un input
que es transformado por el
proceso del servicio en un output
con algún grado de satisfacción.
 El rol de una Service Manager es
visto desde una perspectiva de
sistema abierto.
Las nueve
La unidad de proposiciones de VARGO & LUSCH
intercambio es el conocimiento/competencias

1. La aplicación de habilidades
especializadas y conocimiento es
la unidad fundamental del
intercambio. En base al mejor
conocimiento que se tenga de los
clientes, se pueden ofrecer
servicios más especializados y
personalizados para cumplir con
las necesidades del cliente
El intercambio indirecto oculta su naturaleza

 La verdadera creación de valor

reside en la capacidad de combinar
conocimiento y capacidades para
generar utilidad (dinero)
 Ésta se encuentra muchas veces
incluida en los productos físicos,
pero no siempre

Stephen L. Vargo & Robert F. Lusch: “Evolving to a New Dominant Logic for
Marketing”. Journal of Marketing (2004)
Las nueve proposiciones de VARGO & LUSCH

3. Los bienes son mecanismos de distribución

para la prestación de servicios. Los servicios
deben ser vistos como una forma de entregar
algo que satisfaga una necesidad del cliente.
4. El conocimiento es la fuente fundamental de
la ventaja competitiva. Los clientes generan
una gran cantidad de datos, aquellos
prestadores de servicios que sean capaces
de transformar esos datos en información,
tendrán el conocimiento de las necesidades
del cliente y el cómo satisfacerlas
Los bienes son mecanismos de prestación de servicios

Versus
Las nueve proposiciones de VARGO & LUSCH

5. Todas las economías son economías de

servicio. Los servicios no han llegado a ser
solo ahora importantes, deben ser
determinantes en la economía mientras la
especialización se profundiza.
6. El cliente es siempre un coproductor. Como
personas, siempre hemos tenido predilección
por las cosas que hacemos nosotros mismos.
Los clientes son igual personas, y apreciarán
y tendrán mayor predilección por aquellos
servicios y productos en los que ellos fueron
parte principal
El conocimiento: fuente de ventaja competitive sostenible

“El secreto está en la habilidad de crear un sistema de creación de valor y hacerlo funcionar”
(Norman 1993)

Porter no nos sirve Ecosistemas: Apple, Amazon, Google

Todas las economías son en realidad, de servicios

"La clave para crear valor es coproducir ofertas que movilicen clientes
(Normann 1993)"
El cliente es SIEMPRE un co-productor (coproducer)

El cliente deja de ser un elemento pasivo (target) para ser un elemento activo
(coproducer) en la cadena de suministro
Las empresas solo pueden ofrecer propuestas de valor

 El valor se crea mediante la relación con

el cliente y las interacciones asociadas;
surge a partir del cliente/colaboradores y
de sus propias percepciones
 El foco de las acciones de marketing ha
de ser la creación de valor y no la
distribución del mismo.
 El foco de una cadena de suministro ha
de ser la creación de valor y no
exclusivamente su distribución
Es especialmente relevante en la economía digital
Centrado en el servicio es centrado en el cliente

Interactividad, integración, personalización y co-producción

Concepto de Producto/Servicio (PS/S)

 Lógica dominante producto vs Lógica dominante servicio
Lógica dominante centrada en el producto Lógica dominante centrada en el servicio
Unidad de Producto físico. Centrado en lo tangible Conocimientos (knowledge) y competencias (skills)
intercambio
Fin en sí mismo. Acciones de marketing centradas en El producto físico es algo intermedio que sirve para
Rol del producto modificar la forma, el lugar, el tiempo y la posesión desarrollar valor
del producto
El cliente es el destinatario del producto. La funcion El cliente co-produce la creación de valor. La función
Rol del cliente de marketing segmenta, canaliza, distribuye y de marketing busca crear valor junto con el cliente.
promociona . El cliente es un sujeto pasivo
El valor viene determinado por el fabricante. El valor El valor viene determinado por el consumidor durante
se encuentra en el producto. Dicho valor se define en la utilización. El valor de este modo emerge de la
Concepto de valor
términos de intercabio (ley de oferta y demanda) aplicación efectiva de recursos. Las empresas no
crean valor por sí mismas.
Interacciones Mayoritariamente unidireccional. Consumidor pasivo Bidireccional. El consumidor es un elemento activo
empresa- que participa de forma relacional en el intercambio y
consumidor la producción
El beneficio se obtiene del margen entre recursos EL beneficio se deriva de la aplicación de
Origen del
empleados y el producto final. El beneficio se deriva conocimiento y capacidades. Representa la
crecimiento
de la posesión, control y producción de bienes posibilidad de usos futuros de dichos recursos y
económico
tangibles capacidades
En la práctica, lógica dominante de servicio es:

1. Identificar y desarrollar competencias

y conocimiento necesarias para
obtener ventajas competitivas.
2. Identificar clientes potencialesque
podrían beneficiarse de esas
competencias.
3. Fomentar relaciones con clientes en
propuestas de valor que satisfagan
necesidades específicas.
4. Utilizar esa información para mejorar
la propuesta de valor (competing on
analytics: Davenport).
 Algunos otros ejemplos

Performance based logistics

 Rolls’ Royce TotalCare

Ecosistemas en el sector de la
telefonía móvil &Internet
Sumario

1. Un paso atrás
2. Paquetes de Servicios (Service Package)
3. La lógica dominante de Servicios
4. El Modelo BBP
5. Análisis y diseño de Servicios
6. Desarrollo de un nuevo Servicio
7. Estrategia del Servicio
1/6/22
ElElModelo
Modelo®®BPP
BPPService
ServiceOperations
OperationsManagement
Management

¿Qué necesidades (tangibles e intangibles) debo atender?

Clientes y Usuarios

¿De qué manera van a ser atendidas esas necesidades?

Procesos

¿Quienes van a desarrollar esos procesos?

Productores

¿Cómo han de actuar los productores (internos y externos), en el marco de la política y hacia
los objetivos de la empresa?
Acciones
ElElModelo
Modelo®®BPP
BPPService
ServiceOperations
OperationsManagement
Management

Clientes y Usuarios
¿Qué necesidades (tangibles e intangibles) debo atender?

ANÁLISIS DE VALOR PARA EL CLIENTE

Análisis del Valor para el Cliente

1. El perfil de la calidad percibida

2. El perfil del precio relativo
3. El mapa de valor para el cliente
4. El análisis de lo ganado/perdido
5. Un gráfico de áreas comparativas de
valor para el cliente
6. Un horizonte de tiempo de los
sucesos claves
7. Una matriz qué/quién
ElElPerfil
PerfildedelalaCalidad
Calidad

Se trata de una gráfica con tres funciones

1. Identificar el verdadero significado que
tiene la calidad para los clientes de su
mercado
2. Mostrar qué competidores se desempeñan
mejor en cada uno de los aspectos de la
calidad
3. Ofrecer medidas globales del desempeño
sobre la calidad basadas en la definición
que de la calidad tengan los clientes;
aquella que aplican para sus decisiones de
compra
ElElPerfil
PerfildedelalaCalidad
Calidad

Calificaciones de desempeño
Pesos Razón por
Atributos de calidad Razón
relativos pesos
TUMSAC La competencia

Puntualidad 25 7 8 0.88 21.88

Eficiencia 15 8 7 1.14 17.14

Cobertura 10 9 7 1.29 12.86

Actualización de datos 15 8 6 1.33 20.00

Confidencialidad en el manejo de la
15 6 6 1.00 15.00
información
Presentación de "mensajeros" 10 6 6 1.00 10.00

Atención personalizada 10 5 7 0.71 7.14

Calificación de la satisfacción del cliente 7.05 6.85

Razón de Calidad Percibida por el Cliente 104.02

El Perfil del Precio

 Semejante al anterior, se les

pide que hagan una lista de los
factores que a su percepción,
deciden el cuánto pagar por un
producto
 Luego se les pide su
ponderación y, con otros
grupos, se califican como
perciben el desempeño de los
competidores en cuanto a cada
uno de los atributos
desarrollados
 El Perfil del Precio

Calificaciones de desempeño
Pesos Razón por
Atributos de calidad Razón
relativos pesos
TUMSAC La competencia

Modalidad de Pago 30 8 7 0.88 26.25

Precio 35 7 6 0.86 30.00

Promociones 20 7 6 0.86 17.14

Tarifas diversificadas 15 7 7 1.00 15.00

Calificación de la satisfacción del cliente 7.3 6.45

Razón del Precio Percibida por el Cliente 88.39

Mapa del Valor para el Cliente

 Nos indica cómo el cliente toma

su decisión al elegir entre varios
proveedores que compiten
 Nos muestra la probabilidad de
obtener mayor participación en el
mercado y por qué.
 También nos permite comparar el
posicionamiento en valor para
cada uno de nuestros productos
 Es tal vez el mas poderoso de los
instrumentos de análisis
Mapa del Valor para el Cliente

Mayor
Línea del
precio justo
Peor valor
para el cliente
PRECIO
RELATIVO
Otros
1.0
TUMSAC

Mejor valor
para el cliente

Menor
Inferior 1.0 Superior

RAZON DE CALIDAD PERCIBIDA POR EL MERCADO

Análisis del Valor para el Cliente

1. El perfil de la calidad percibida

2. El perfil del precio relativo
3. El mapa de valor para el cliente
4. El análisis de lo ganado/perdido
5. Un gráfico de áreas comparativas de
valor para el cliente
6. Un horizonte de tiempo de los
sucesos claves
7. Una matriz qué/quién
Análisis de lo ganado / perdido

 Permite seguir la pista de los resultados de las

confrontaciones principales con la competencia
 Se trata de buscar pistas importantes para los
atributos de calidad que impulsen, en un futuro,
el mercado objetivo.
 Es verdaderamente fundamental para los
negocios que empiezan
 Son cruciales cuando un competidor entra al
mercado
Análisis de lo ganado / perdido

FECHA ¿PORQUÉ GANAMOS? ENSEÑANZA DEL MERCADO

MERCADO DE PUBLICIDAD
SE IDENTIFICÓ LA VERDADERA
Jun-00 DE TIENDAS COMERCIALES
NECESIDAD DEL CLIENTE
(E.WONG)

FECHA ¿PORQUÉ PERDIMOS? ENSEÑANZA DEL MERCADO

DISTRIBUCION DE MENSAJERIA Y AMPLIA BRECHA ENTRE LO OFRECIDO Y

Nov-99
PAQUETERIA INDECOPI LO ENTREGADO

DIARIO EL COMERCIO EN EL CADENA DE VALOR DEFICIENTE

Mar-00
ORIENTE PERUANO AGENTE DE CARGA AEREA IMPUNTUAL
Gráfico de Áreas Comparativas

 Es una muestra explícita de los

puntos donde usted está funcionando
bien y de aquellos donde está
funcionando mal, frente a un único
competidor
 Nos ayuda a decidir donde tiene que
mejorar el desempeño y cómo debe
tratar de cambiarse los pesos de la
importancia, o concentrarse en
segmentos donde estos pesos le
favorezcan.
Gráfico de Áreas Comparativas

Atributos de Calidad
(-30%) (+20%)
0.70 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20

Puntualidad

Eficiencia

Actualización de datos

Confidencialidad en el manejo de información

Cobertura

Presentación del mensajero

Atención personalizada

Competitividad del precio

Horizonte de tiempos de sucesos claves

 Le permite entender mejor como sus actos y

los de sus competidores cambian la percepción
del mercado en cuanto al desempeño de cada
uno de los atributos de la calidad, y cómo estos
actos también cambian los pesos de la
importancia relativa de los atributos claves
 Es vital que usted reconozca que los cambios
en el valor para el cliente que ofrece, de hecho
afectan la participación del mercado
Matriz ¿Qué, quién?

 Es un método para seguir la pista de quien es el

encargado de los actos que permitirán el éxito en
el terreno del valor para el cliente
 Indica qué procesos determinan nuestro
desempeño, en comparación con la competencia
y en cada uno de los atributos de la calidad
 El dueño del proceso es el responsable de
coordinar las diferentes funciones que mejoran el
desempeño en relación con los competidores
Matriz ¿Qué, quién?

¿QUÉ? ¿QUIÉN?
PUNTUALIDAD AREA COMERCIAL

ACTUALIZACION DE DATOS SISTEMAS

CONFIDENCIILIDAD EN EL MANEJ O DE LA INFO. OPERACIONES

EFICIENCIA OPERACIONES

COBERTURA OPERACIONES

PRESENTACION DEL MENSAJERO RECURSOS HUMANOS

ATENCION PERSONALIZADA AREA COMERCIAL

ElElModelo
Modelo®®BPP
BPPService
ServiceOperations
OperationsManagement
Management

Procesos
¿De qué manera van a ser atendidas esas necesidades?

DIAGRAMA DEL PERFIL DEL PROCESO

1/6/22
ElElModelo
Modelo®®BPP
BPPService
ServiceOperations
OperationsManagement
Management

Productores
¿Quienes van a desarrollar esos procesos?

ODELO CONC EP TUAL DE LAS OPERACIONES

M
1/6/22
ElElModelo
Modelo®®BPP
BPPService
ServiceOperations
OperationsManagement
Management

Acciones
¿Cómo han de actuar los productores (internos y externos), en el marco de la
política y hacia los objetivos de la empresa?

LA PARED DEL CUARTEL GENERAL

1/6/22
ElElModelo
Modelo®®BPP
BPPService
ServiceOperations
OperationsManagement
Management

Análisis del Valor para el Cliente

Diagrama de Perfil del proceso

Modelo conceptual de las operaciones

La Pared del Cuartel General

1/6/22

Facultad de Ciencias e Ingeniería

Departamento de Ingeniería
SECCIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
© 2008 Raúl Saco Vértiz Guerrero
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