CAPÍTULO 6

ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

EL PROCESO DE GENERACIÓN Y
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
• Es imposible que los estrategas tomen en consideración
todas las alternativas que podrían beneficiar a la empresa,
pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud
de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario
desarrollar un conjunto manejable de las estrategias
alternativas que resulten más atractivas.
• Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las
desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que
tales estrategias conlleven. En esta sección se analiza el
proceso que muchas empresas utilizan para determinar el
conjunto adecuado de estrategias alternativas
 MODELO INTEGRAL PARA LA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
• Las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de
decisiones de tres etapas
• son aplicables a organizaciones de todo tamaño y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a
• identificar, evaluar y elegir estrategias.
 ETAPA DE LOS
INSUMOS
• Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las
primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Tomar pequeñas decisiones en las matrices de
insumos respecto de la importancia relativa de los factores internos y externos permite que los estrategas
generen y evalúen estrategias alternativas con mayor eficacia. En este momento siempre es necesario hacer uso
de la intuición para realizar ponderaciones y calificaciones adecuadas.
ETAPA DE
ADECUACIÓN

• En ocasiones la estrategia se define en términos de la

• La adecuación entre los factores cruciales para el éxito, tanto
adecuación que realiza la organización entre sus recursos
• y habilidades internas y las oportunidades y riesgos creados • internos como externos, es la clave para generar estrategias
por sus factores externos. alternativas factibles. Por ejemplo, una empresa con

• La etapa de adecuación • exceso de capital de trabajo (una fortaleza interna) podría

aprovechar la tasa de crecimiento de 20% anual que
• del modelo de formulación de estrategias consta de cinco
técnicas que se pueden utilizar en cualquier secuencia: • hay en la industria de telefonía móvil (una oportunidad
externa) adquiriendo la compañía Teléfonos Celulares,
• matriz FODA, matriz PEYEA, matriz BCG, matriz IE y matriz de
la estrategia principal. Estas herramientas • S.A. En tal caso, la adecuación sería simple, de uno a uno. Sin
embargo, casi siempre las relaciones entre factores
• dependen de la información derivada de la etapa de los
insumos para combinar las amenazas y oportunidades • internos y externos son más complejas, y la adecuación
demanda múltiples ajustes para cada estrategia generada.
• externas con las debilidades y fortalezas internas.
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(PEYEA)
• Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante
I tienen una baja participación relativa en el mercado,
pero compiten en una industria de alto crecimiento.
Por lo general tienen grandes necesidades de efectivo,
pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el
nombre de interrogantes o incógnitas
• Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II
(estrellas) representan las mejores oportunidades de
crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa.
Las divisiones con alta participación relativa en el
mercado y que compiten en una industria con tasa de
crecimiento elevada deben recibir considerables
inversiones para conservar o fortalecer sus posiciones
dominantes.
• Vacas lecheras (o vacas de dinero): Las divisiones
ubicadas en el cuadrante III tienen una alta participación
relativa en el mercado, pero compiten en una industria de
bajo crecimiento. Reciben el nombre de vacas lecheras
porque generan más efectivo del que necesitan, así que
frecuentemente se les debe “ordeñar”. Antes de ser vacas
lecheras, muchos negocios fueron estrellas.
• Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en
el cuadrante IV tienen una baja participación relativa en el
mercado y compiten en una industria de lento
crecimiento o de crecimiento nulo; son los perros en la
cartera de la empresa.
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

• La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes

divisiones de una organización en un modelo de
• nueve casillas La matriz IE es similar a la matriz BCG en
cuanto a que en ambas herramientas las divisiones de la
organización se muestran en un diagrama esquemático;
ésta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre
de “matrices de cartera”. Asimismo, tanto en la matriz IE
como en la BCG el tamaño de cada círculo representa el
porcentaje de ventas que aporta cada división, y las
tajadas que hay en el interior de los mismos revelan el
porcentaje de utilidades que aporta cada división.
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
• Además de las matrices FODA, PEYEA, BCG e IE, la matriz de la
estrategia principal se ha convertido en una herramienta
popular para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones (y las divisiones de las mismas) pueden hallar su
lugar en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta
matriz.
• La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones
de valoración: la posición competitiva y crecimiento del
mercado (o industria). Cualquier industria cuyas ventas superen
el 5% de aumento anual puede considerarse de rápido
crecimiento. En cada cuadrante de la matriz se enumeran —en
orden de relevancia— las estrategias adecuadas para la
organización.
 ETAPA DE DESICIÓN

• El análisis y la intuición ofrecen la base para la toma de

decisiones relacionadas con la formulación de estrategias. Las
técnicas de adecuación que se comentaron líneas arriba
revelan estrategias alternativas factibles, muchas de las cuales
tal vez hayan sido propuestas ya por los gerentes y empleados
que participaron en la actividad de análisis y elección de
estrategias. Las estrategias adicionales que resulten de los
análisis de adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la
lista de opciones alternativas factibles.
• Como se indicó antes en este capítulo, los participantes
podrían calificar estas estrategias en una escala del 1 al 4 para
lograr una lista jerarquizada de las mejores estrategias.
 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
• Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la
literatura señala tan sólo una técnica analítica para determinar el
atractivo relativo de las posibles acciones alternativas. Esta técnica es la
matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), que comprende
la etapa 3 del modelo analítico de formulación de estraetigas.6
• Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias
alternativas. La MCPE utiliza el análisis de los insumos realizado en la
etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2
para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas. En
otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo
que integran la etapa 1, y
• las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran
la etapa 2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE
(etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalúen de manera
objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos —
internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas
del proceso. Al igual que otras herramientas analíticas de formulación de
estrategias, la MCPE exige una buena intuición.
 CARACTERÍSTICAS POSITIVAS Y
LIMITACIONES DE LA MCPE
• Una característica positiva de la MCPE es que posibilita el análisis secuencial o
simultáneo de los conjuntos de estrategias. Por ejemplo, podrían evaluarse
primero las estrategias que involucran al nivel corporativo, después aquellas en
las que interviene el nivel divisional, por último las que afectan al nivel funcional.
• El número de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de conjuntos
de estrategias susceptibles de
• análisis mediante la MCPE son ilimitados.
• Otra característica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas integren
los factores internos y externos pertinentes al proceso de toma de decisiones.
Desarrollar una MCPE reduce la propensión a ignorar o ponderar indebidamente
algunos factores clave. La MCPE resalta la importancia de las relaciones que
afectan las decisiones estratégicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica
tomar varias decisiones subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del proceso
aumenta la probabilidad de que las decisiones estratégicas finales sean las
mejores para la organización.
 ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCIÓN
DE ESTRATEGIAS

• Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura abarca el

conjunto compartido de valores, creencias, actitudes, costumbres,
normas, personalidades, héroes y heroínas que describen a una
empresa. La cultura constituye la única forma en que la
organización hace negocios. Es la dimensión humana que crea
solidaridad y significad e inspira el compromiso y la productividad
dentro de una organización cuando se realizan cambios
estratégicos. Todos los seres humanos tenemos la necesidad
básica de comprender este mundo, de sentir que tenemos el
control y de encontrar significados. Cuando los acontecimientos
amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva.
Los directivos y empleados incluso pueden sabotear las nuevas
estrategias en un esfuerzo por recuperar el estatus quo
 LAS POLÍTICAS PARA LA ELECCIÓN DE
UNA ESTRATEGIA
• Todas las organizaciones son políticas. Y a menos que estén bien
administradas, las maniobras políticas
• consumen tiempo valioso, pone en entredicho los objetivos
organizacionales, desvía la energía humana y genera la pérdida de
algunos empleados valiosos. En ocasiones el sesgo político y las
preferencias personales se entremezclan indebidamente en las
decisiones relativas a la elección de estrategias. Las políticas
internas afectan la elección de estrategias en todas las
organizaciones. La jerarquía de mando en una organización, aunada
a las aspiraciones profesionales de diferentes personas y la
necesidad de asignar recursos escasos, garantiza la formación de
coalición de personas que luchan por cuidar de sí mismos primero y
después a la organización
• Las coaliciones de personas suelen formarse en torno a ciertas
cuestiones estratégicas clave que enfrenta la empresa. La principal
responsabilidad de los estrategas es guiar el desarrollo de las
coaliciones, alimentar el concepto de equipo y ganarse el apoyo de
personas y grupos clave.
• En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas suelen
basarse en la política del momento
• Las estrategias deben ser efectivas en el mercado y ser capaces de ganarse el compromiso interno de la
organización, por ello, le ofrecemos las siguientes tácticas que han sido utilizadas por siglos por políticos y que
pueden ser de utilidad para los estrategas:
• • Equifinalidad: muchas veces es posible lograr resultados similares mediante rutas o caminos diferentes. Los
estrategas deben reconocer que lograr un resultado exitoso es más importante que imponer el método para
alcanzarlo. Se pueden generar nuevas alternativas que produzcan resultados iguales pero que tengan un mayor
potencial de ganar el compromiso.
• • Grado de satisfacción: lograr resultados satisfactorios con una estrategia aceptada por todos es mucho mejor
que no lograr resultados óptimos con una estrategia impopular.
• • Generalización: cambiar el enfoque de cuestiones específicas a otras más generales puede aumentar las
opciones del estrategas para granjearse el compromiso organizacional.
• • Enfocarse en cuestiones de orden superior: Al elevar una cuestión a un nivel superior, muchos intereses
cortoplacistas pueden posponerse a favor de intereses a más largo plazo. Por ejemplo, gracias a que las industrias
aérea y automotriz se enfocaron en cuestiones de supervivencia, pudieron persuadir a los sindicatos de hacer
concesiones en cuanto a los incrementos salariales demandados .
• • Proporcionar acceso político en cuestiones importantes: Las decisiones estratégicas y de políticas con
consecuencias muy negativas para los mandos medios motivará una conducta intervencionista entre ellos. Si los
mandos medios no tienen la oportunidad de asumir una postura en tales decisiones en los foros políticos
adecuados, serán capaces de resistirse con éxito a las decisiones tomadas. Ofrecer esta clase de acceso político
proporciona a los estrategas información a la que de otra forma no tendrían acceso y que podría serles de
utilidad para administrar la conducta intervencionista.
 CUESTIONES DE GOBIERNO

• La National Association of Corporate Directors define

gobierno como “la característica de garantizar que se
establezcan objetivos y planes estratégicos a largo plazo y
que se cuente con la estructura administrativa apropiada
para el logro de esos objetivos, mientras se asegura de
que la estructura funcione para conservar la integridad y
reputación de la corporación, así como la responsabilidad
hacia sus diferentes miembros”. Esta responsabilidad de
tan amplio alcance de la junta muestra la manera en que
se responsabiliza a las juntas por el desempeño integral de
la empresa. En los escándalos y quiebras de Worldcom,
Tyco y Enron, los accionistas demandaron a las juntas de
directores por la mala administración de sus intereses.
 CONCLUSIÓN
• La esencia de la formulación de estrategias es una
evaluación de si una organización está haciendo bien las
cosas o cómo puede ser más efectiva en lo que hace.
Toda organización debe cuidarse de caer presa de su
propia estrategia, pues tarde o temprano aún las
mejores estrategias se vuelven obsoletas. La
reevaluación regular de su estrategia ayudará a la
administración a evitar la complacencia. El desarrollo y
coordinación de los objetivos y las estrategias debe ser
concienzudo y no deben evolucionar a través de las
operaciones cotidianas de la empresa.
• Una organización sin sentido de dirección y sin una
estrategia coherente se precipita hacia su propio fin.
Cuando una organización no sabe hacia adónde quiere ir,
suele terminar en un lugar al que no quería llegar. Toda
organización necesita establecer y comunicar de manera
consciente objetivos y estrategias claros.