COSTOS PREDETERMINADOS

TEMA Nº 15
SESION 2
 Por ejemplo para aplicar la Reingeniería de Costos en una Empresa Industrial se siguen
los pasos siguientes (resumidamente)

CONTROL DE INVENTARIOS
El control de inventarios en la Empresa se realiza mediante la emisión de documentos
de entrada y de salida, según sea el caso y utilizando el método de valuación de
Inventarios Costo Promedio:
- Las unidades expresan como unidad de medida toneladas
- El costo empleado está basado en el método absorbente, histórico y por procesos.
La Empresa para la elaboración cuenta con 3 departamentos y l0os datos de producción
son:
Departamento de Formado
Inventario Inicial en Proceso 3,000 unidades
Materiales Directos en Proceso 60,000
Mano de Obra Directa en Proceso 30,000
Gastos Indirectos de Fabricación en Proceso 10,000

Los Costos incurridos para 27,000 unidades son:

Materias Primas $ 1’675,500
Mano de Obra Directa 904,500
Gastos Indirectos de Fab. 230,300

El informe del volumen de producción indica que se entrega al

departamento II, 24,200 unidades, se perdieron 800 unidades y quedan
en proceso 5,000 en el 50% de acabado.
 Departamento de Secado y Carguio

Tiene un inventario inicial en proceso de 2,000 unidades siendo

sus costos del proceso anterior $ 200,000, mano de obra directa
en proceso 40,000 y gastos indirectos de fabricación 20,000.
- Los costos del periodo son:
Mano de obra directa957,600
Gastos Ind de Fab560,000
El informe del volumen de producción indica que se entrega al
Departamento III 22,200 unidades, quedando en proceso 4,000
unidades al 25% de acabado.
 Departamento de Cocción

Tiene un inventario inicial en proceso de 3,000 unidades

siendo su costo del proceso anterior 480,000, mano de obra
directa $ 35,000 y gastos indirectos de fabricación 15,000.
- Los costos del periodo son:
Mano de obra directa 892,200
Gastos Ind de Fab448,600
El informe del volumen de producción indica que se entrega al
almacén 24,000 unidades, quedando en proceso 1,200
unidades en 1/3 de acabado.
 Informe de Producción
o
Movimiento de Producción Dpto de Formado

VOLÚMEN DE PRODUCCIÓN UNIDADES

Unidades en Proceso Inicial 3,000
Unidades puestas en proceso 27,000
TOTAL 30,000

Unidades transferidas al Dpto II 24,200

Unidades perdidas 800
Unidades en proceso en 50% de acabado 5,000
30,000
Producción Equivalente
Unidades transferidas al Dpto II 24,200
Unidades en proceso final 50% de acabado
5,000 x 50% 2,500
Producción equivalente 26,700
 Informe de Costo de Producción Dpto Formado

DETALLE COSTO COSTO COSTO PROD. COSTO

PROC. PERIODO TOTAL EQUIV UNIT.
INICIAL
Mater. Directo Proc. 60,000 1’675,500 1’735,500 26,700 65.00
M.O.D en Proceso 30,000 904,500 934,500 35.00
G.I.F en Proceso 10,000 230,300 240,300 9.00
100,000 2’810,300 2’910,300 109.00
Costo Transf.. Dpto II 2’637,800 24,200 109.00
Costo en Proceso 162,500
Mat. Dir en Proc. 5,000 x 50% 87,500 2,500 65
M.O.D en Proc. 5,000 x 50% 22,500 2,500 35
G.I.F en Proc 5,000 x 50% 272,500 2,500 9
2’910,300
 Informe de Producción
o
Movimiento de Producción Dpto Secado y Carguio

VOLÚMEN DE PRODUCCIÓN UNIDADES

Unidades en Proceso Inicial 2,000
Unidades recibidas Dpto I 24,200
TOTAL 26,200

Unidades transferidas al Dpto III 22,200

Unidades en proceso Final 4,000 x 25% 4,000
26,200
Producción Equivalente
Unidades transferidas al Dpto III 22,200
Unidades en proceso final 4,000 x 50% 1,000
23,200
 Informe de Costo de Producción Dpto Secado y Carguio

DETALLE COSTO COSTO COSTO PROD. COSTO

PROC. PERIODO TOTAL EQUIV UNIT.
INICIAL
Costos transferidos 200,000 2’637,800 2’837,800 26,200 108.3129771
M.O.D en Proceso 40,000 957,600 997,600 23,200 43.00
G.I.F en Proceso 20,000 560,000 580,000 25.00
Costo Incurrido 260,000 4’155,400 4’415,400 176.3129771
Costo Transf. al Dpto III 3’914,148.09 22,200 176.3129771
Costo en Proceso
Mat. Dir en Proc. 5,000 x 50% 433,251.91 4,000 108.3129771
M.O.D en Proc. 5,000 x 50% 43,000.00 1,000 43.00
G.I.F en Proc 5,000 x 50% 25,000.00 1,000 25.00
501,251.91
4’415,400.00
 Informe de Producción
o
Movimiento de Producción Dpto de Cocción

VOLÚMEN DE PRODUCCIÓN UNIDADES

Unidades en Proceso Inicial 3,000
Unidades recibidas del Dpto II 22,200
TOTAL 25,200

Unidades Terminadas y transferidas al Almacén 24,000

Unidades en proceso Final 1,200 en 1/3 de acabado 1,200
25,200
Producción Equivalente
Unidades terminadas y transferidas al Almacén 24,000
Unidades en proceso final 1,200 x 1/3 400
24,400
 Informe de Costo de Producción Dpto de Cocción

DETALLE COSTO COSTO COSTO PROD. COSTO

PROC. PERIODO TOTAL EQUIV UNIT.
INICIAL
Costos transferidos Dpto II 480,000 3’914,148.09 4’394,148.09 25,200 174.370956
M.O.D en Proceso 35,000 892,200.00 927,200.00 24,400 38.00
G.I.F en Proceso 15,000 448,600.00 463,600.00 19.00
Costo Inversión 530,000 5’254,948.09 5’784,948.09 231.370956
Costo Transf. al Almacén 5’552,902.94 24,000 231.370956
Costo en Proceso
Costo Transf.. Dpto II 209,245.15 1,200 174.370956
M.O.D en Proc. 1,200 x 1/3 15,200.00 400 38
G.I.F en Proc 1,200 x 1/3 760.00 400 19
232,045.15
5’784,948.09
  

El costo unitario se obtiene dividiendo el costo total de producción entre la

producción equivalente, que expresa el termino de unidades terminadas.
 
Importancia de los Informes de Producción para uilidad de la Gerencia
Los informes de producción mantienen a la dirección al corriente de lo que esta
ocurriendo dentro de la Empresa; y permite a ella tomar las medidas administrativas
apropiadas y planificar para el futuro.
Un sistema coordinado de informes suministrará datos históricos a la dirección que
indican los resultados de las operaciones, estos datos no solamente deben
determinarse e interpretarse con exactitud por el contador, sino también traducido de
manera que sea entendible para quienes hagan uso de éste; tales como:
- Estudiar la tendencia de los costos de operación
- Medir la efectividad de las distintas funciones de producción y distribución
- Medir la eficiencia del personal de supervisión responsabilizado con el control de
producción
- Planificar las políticas de producción y distribución futuras de la empresa.
- Adoptar decisiones específicas sobre precios, producción, finanzas y laborales
basadas en una adecuada contabilidad de costos.
Caso de costos por procesos
MONOGRAFIA Nª2
La empresa MIRLOCK S.A elaborado un........100,000

 Planilla de
salario…………………………………………………….36,636
 Gastos de
mantenimiento ............................................................ 8,000
Consumo de luz y agua.................................................................
solo producto que requiere de tres departamentos y realiza las
actividades siguientes:

 Compras Materias Primas

por ...........................................6,956
 Seguro de Maquina…………………………………………….
……..8,000
Los costos incurridos en cada departamento, fueron:
DEPARTAMENTO I
 Consumo de materias prima ………………………………….…..64,000
 Planilla de salario……………………………………………….…..20,000
 Consumo de luz y agua……………………………….……….…….3,600
 Mantenimiento y reparación……………………………….….…….3,000
 Seguro de maquina……………………………………….….………3,000
El número de unidades colocados en producción fueron 28,000 de los
cuales se terminaron y se transfiere al departamento II. 22,000 unidades
se perdieron 2,000 quedaron en proceso y 4,000 ha ½ de su acabado.

DEPARTAMENTO II
En este departamento se terminan 19,000 unidades que se transfieren al
departamento III 3,000 unidades quedan en proceso ha 1/3 de su
acabado final

Costos incurridos fueron:

 Consumo de materias prima ………………………………….…..19,200
 Planilla de salario……………………………………………….…..11,520
 Consumo de luz y agua……………………………….…………….3,000
 Mantenimiento y reparación……………………………….….…….1,680
 Seguro de maquina……………………………………….….……...3,000
EPARTAMENTO III
En este departamentoD se termina 16,600 unidades se
transfieren al almacén 2,400 quedan en proceso ha ¼ de
su acabado. Los costos incurridos fueron:
 Consumo de materias prima ………………………….
……….…..14,620
 Planilla de salario……………………………………….
……….…....5,116
 Consumo de luz y agua……………………………….
……….…….2,000
 Mantenimiento y reparación……………………………….
….……..1,676
 Seguro de maquina……………………………..
…………………….2,000

 Comente UD, porque es importante este informe para la

gerencia, que decisiones tomaria
CASO PRÁCTICO DE REINGENIERIA DE COSTOS

El control de inventarios en la Empresa Vizcarra S.A.C. se realiza mediante la emisión de documentos de entrada y de
salida, según sea el caso y utilizando el método de valuación de Inventarios Costo Promedio:

Las unidades expresan como unidad de medida toneladas

El costo empleado está basado en el método absorbente, histórico y por procesos. La Empresa para la elaboración
cuenta con 3 departamentos y los datos de producción son:

 Departamento de Diseño y Mordería

 Inventario Inicial en Proceso 5,000 unidades

 Materiales Directos en Proceso 62,000
 Mano de Obra Directa en Proceso 35,000
 Gastos Indirectos de Fabricación en Proceso 9,000
Los Costos incurridos para 30,000 unidades son:
 Materias Primas 815,500
 Mano de Obra Directa 708,500
 Gastos Indirectos de Fab. 120,000
El informe del volumen de producción indica que se entrega al departamento II, 19,500 unidades, se perdieron 1000 unidades y
quedan en proceso 4,000 en el 50% de acabado.

Departamento de Ensuelado

Tiene un inventario inicial en proceso de 3,000 unidades siendo sus costos del proceso anterior $ 290,000, mano de obra directa en
proceso 37,000 y gastos indirectos de fabricación 18,000.

Los costos del periodo son:

 Mano de obra directa 830,000

 Gastos Ind de Fab 520,000

El informe del volumen de producción indica que se entrega al Departamento III 16,000 unidades, quedando en proceso 4,000
unidades al 25% de acabado.

Departamento de Armado y Empaque

Tiene un inventario inicial en proceso de 4,000 unidades siendo su costo del proceso anterior 390,000, mano de obra directa 28,000 y
gastos indirectos de fabricación 10,000.

Los costos del periodo son:

 Mano de obra directa 760,000

 Gastos Ind de Fab 400,000

El informe del volumen de producción indica que se entrega al almacén 20,000 unidades, quedando en proceso 900 unidades en 1/2
de acabado.
 Terminología de Costos
COSTO DE OPORTUNIDAD
Beneficio potencial al que se COSTO DE TRANSFERENCIA
renuncia cuando se elige una Costo delos artículos transferidos
opción en vez de otra.. de un proceso anterior.

COSTOS COMPROMETIDOS
Son el resultado de acciones
administrativas previas.

COSTOS CONTROLABLES COSTO HUNDIDOS

Costo cobre los cuales una Son los que no aceptan
persona, de determinado nivel, modificaciones y también son
tiene autoridad para realizarlos o llamados costos sumergidos o
no. costos fijos comprometidos.
PALANQUEO
OPERATIVO
INTRODUCCION
LIBRO: Desarrollo Del Apalancamiento Estratégico –
Autor: Milind M. Lele, 1995, pág. 23
• En la época antigua de origen griego, el filósofo Arquímedes quien atribuyó la
frase “Dadme un punto de apoyo y moveré al mundo”, daba relación a sus
trabajos sobre esta técnica de apalancar. En ese mismo sentido, el concepto
sobre apalancamiento viene desde tiempos remotos, sorprendiendo su
utilización y sus efectos, convirtiéndose en un concepto exclusivo de finanzas.
Como puede observarse, se toma la referencia de empresas, que han llegado
a la cúspide, gracias a la correcta utilización de esta herramienta (apalancar),
afrontando sus inversiones e incrementando su rentabilidad.
LIBRO: Gestion Financiera – AUTOR: Marcial Cordoba
Padilla (2012) 1° Edicion
• El apalancamiento es el efecto que se produce en la estructura financiera de
las empresas, como consecuencia de la utilización de fondos propios o ajenos
para financiar sus operaciones, produciéndose un incremento de su
rentabilidad, a través del cambio en su estructura financiera y operativa. Es
decir, es la capacidad con que cuenta la compañía, de emplear activos o
fondos de costo fijo con el fin de maximizarlos, a través de la ayuda de los
accionistas.
 DEFINICIÓN
LIBRO: Principios El apalancamiento operativo es básicamente la estrategia que permite
de Administración
Financiera – convertir costos variables en costos fijos logrando que a mayores rangos
AUTOR: J.Gitman de producción menor sea el costo por unidad producida.
Laerwnce

El apalancamiento operacional aparece en el proceso de modernización de las empresas.

Estas sustituyen mano de obra por equipos más complejos. En este camino, el operario que
manejaba una fresadora se convierte hoy en un técnico, o hasta en un ingeniero, que
programa y opera una máquina con control numérico computarizado, que realiza múltiples
operaciones con gran precisión y rapidez. Los costos variables bajan, pues decrece el
número de obreros tradicionales, se disminuye el desperdicio, se gana tiempo, se mejora la
calidad y se reduce el trabajo. Los costos fijos se incrementan, porque la máquina necesita
soporte de ingenieros, de sistemas, de mantenimiento, etc. También aparece el cargo por
depreciación, y los intereses inherentes a la deuda en que se incurrió para comprarla, o, en
su defecto, los costos de oportunidad de dicha maquinaria.
Se dice que una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo cuando un alto
porcentaje de los costos totales es fijo. En lo que corresponde a la empresa, un alto
grado de apalancamiento operativo significa que un cambio en ventas relativamente pequeño,
dará como resultado un gran cambio en ingreso de operación.

Es importante manifestar que el apalancamiento operacional juega un papel muy

representativo en el desarrollo económico de una empresa comercial, por ello, el
administrador debe permanentemente actuar en función de disminuir los costos fijos, lo cual
redunda en beneficios económicos que al final del ejercicio, se ven reflejados en el estado
de resultados.
DEFINICIÓN
LIBRO: Fundamentos de Administración Financiera
-AUTOR: Van Horne & Wachowicz
• El apalancamiento operativo, está presente constantemente en una
empresa que tenga costos fijos de operación, sin interesar el volumen o
cantidad. Por supuesto, a la larga, todos los costos son variables. En
consecuencia, es necesario que nuestro análisis se realice para el corto
plazo. Incurrimos en costos fijos de operación con la idea de que las
ventas producirán ingresos más que satisfactorio para poder cubrir todos
los costos de operación ya sean fijos y variables.
• Seguidamente para Arias (2015), el apalancamiento operativo consiste en
utilizar costes fijos, para obtener una mayor rentabilidad por unidad
vendida. Dado que, al aumentar la cantidad de bienes producidos, los
costes variables aumentarán a un menor ritmo y con ello también los
costes totales (costes variables más costes fijos), aumentarán a un ritmo
más lento, según se aumente la producción de bienes, resultando en un
mayor beneficio por cada producto vendido.
• Posteriormente de acuerdo a los conceptos mencionados, se puede
afirmar que el apalancamiento operativo es la sustitución de costos
variables por costos fijos para obtener mayor rentabilidad.
¿PARA QUE SIRVE EL APALANCAMIENTO OPERATIVO?
LIBRO: Principios de Administración Financiera –
AUTOR: J.Gitman Laerwnce
• Gracias al apalancamiento operativo un negocio logra reducir los
costos totales de producción una vez que se haya producido más de
una determinada cantidad, es decir, a medida que el volumen de
ventas en la empresa aumenta, cada nueva venta contribuye menos a
los costos fijos y más a la rentabilidad. Por tanto, el apalancamiento
operativo permite a las empresas gozar de un mayor margen bruto
(precio de venta menos costos variables) en cada venta. Podemos
saber que una empresa tiene un alto grado de apalancamiento
operativo si el margen bruto de sus ventas es muy elevado.
• Cuantos más costos fijos se utilicen, mayor será el apalancamiento
operativo. Un alto grado de apalancamiento operativo tiene un mayor
riesgo para la empresa, ya que conlleva grandes desembolsos al inicio
de una actividad. Si al final la venta de bienes es menor de la esperada
y debe producir menos productos de los que había pronosticado que
iban a ser necesarios para superar el umbral de rentabilidad, los costes
totales y las pérdidas derivadas de esa actividad serán mayores que si
hubiera tenido un menor grado de apalancamiento operativo.
 IMPORTANCIA
LIBRO: Principios de Administración
Financiera – AUTOR: J.Gitman Laerwnce
• El apalancamiento es un mecanismo que le permite
obtener una mayor exposición en el mercado financiero
al tiempo que sólo compromete una cantidad
relativamente pequeña de su capital.
• Al invertir en un producto apalancado, el proveedor le
pedirá que aporte una suma que represente solamente
una fracción del valor total de su posición. De hecho, el
proveedor le presta la diferencia. Sin embargo, sus
ganancias o pérdidas se basan en la posición total. Así,
la cantidad que gana o pierde podría parecer muy alta
en relación a la suma que ha invertido. Podría ser
incluso mucho mayor que su desembolso inicial.
 VENTAJAS DEL APALANCAMIENTO
OPERATIVO
LIBRO: Gestion Financiera – AUTOR: Marcial
Cordoba Padilla (2012) 1° Edicion
El apalancamiento operativo permite un
El apalancamiento operativo puede aumento de las ventas de los productos
generar ventajas también a empresas que que comercializa la empresa. La
se automatizan, conlleva un riesgo pero automatización de la empresa puede
puede mejorar la productividad. permitir una mayor participación de
De todas maneras las empresas deben mercado o en todo caso entrar a nuevos
buscar un punto de equilibrio entre el mercados, por ejemplo se puede
apalancamiento operativo bajo y alto para comenzar a exportar o mejorar las ventas
poder mejorar su gestión. con la mejora en la calidad de tus
productos.
 GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO
LIBRO: Gestion Financiera – AUTOR: Marcial Cordoba Padilla
(2012) 1° Edicion

El grado de apalancamiento operativo mide el cambio porcentual

en el beneficio bruto operativo BAII de una empresa derivado de un
cambio del 1% en la producción o ventas. El grado de
apalancamiento operativo, puede calcularse tal:  
GAO =
 La interpretación de este resultado es que, la empresa puede incrementar en (GAO) su utilidad
operativa por cada 1% que sea capaz de incrementar su nivel de operaciones.
 En tal sentido, debido a que el apalancamiento operativo mide la utilidad antes de intereses e
impuestos, el mismo se concibe como un cambio porcentual en las utilidades generadas en la
operación, excluyendo los cargos por financiamiento e impuestos.
 De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, los cambios que las empresas
registran en los costos fijos de operación, afectan de una forma significativa el apalancamiento
operativo, ya que éste funciona como un amplificador tanto de las pérdidas como de las utilidades.
Por lo tanto, debe de considerarse que cuanto más alto es el grado de apalancamiento operativo,
mayor es el riesgo para las empresas, debido a que se requiere de una contribución marginal
mayor que permita cubrir los costos fijos. (Cardenas & Mora, 2015).
COSTOS FIJOS Y APALANCAMIENTO
OPERATIVO
(Gitman, L., 2003, p.422)
• Los cambios en los costos operativos fijos afectan de manera
significativa el apalancamiento operativo. A veces las empresas
pueden incurrir en costos operativos fijos en vez de costos
operativos variables y en otras ocasiones pueden sustituir un tipo
de costo por el otro. Por ejemplo, una empresa podría hacer pagos
de renta en una cantidad monetaria fija en vez de hacer pagos
iguales a un porcentaje específicos de ventas. O podría compensar
a sus representantes de ventas un salario fijo y bonos y no con
comisiones por porcentajes de ventas.
Costos y apalancamiento operativo
(Bergado, Frank, 2013)
• Empleando la clasificación de costos en relación al
volumen de producción y considerando que tanto el costo
de producción como los gastos de operación pueden
agruparse en costos fijos y variables, la tabla 1 se
modificaría de la siguiente manera:
-Ventas Netas
-Menos: Costos fijos de operación
-Costos variables de operación
-Utilidades antes de intereses e impuesto (UAII)
APALANCAMIENTO OPERATIVO ALTO Y BAJO
LIBRO: Fundamentos de Administración
Financiera -AUTOR: Van Horne & Wachowicz
• Es clave comparar el apalancamiento operativo entre compañías de
la misma industria. Esto se debe a que algunas industrias tienen
costos fijos más altos que otras. Una compañía con altos costos fijos
y bajos costos variables tiene un apalancamiento operativo alto. Por
otro lado, una empresa con costos fijos bajos y costos variables
altos tiene un apalancamiento operativo bajo.
• Una empresa con un apalancamiento operativo alto depende más
del volumen de ventas para tener rentabilidad. La compañía debe
generar un alto volumen de ventas para cubrir los altos costos fijos.
En otras palabras, a medida que las ventas aumentan, la empresa
se vuelve más rentable.
• En una compañía con una estructura de costos que tiene un
apalancamiento operativo bajo, aumentar el volumen de ventas no
mejorará drásticamente la rentabilidad, ya que los costos variables
aumentan proporcionalmente con el volumen de ventas.
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO
LIBRO: Principios de Administración Financiera – AUTOR: J.Gitman Laerwnce

El GAO representa el porcentaje en el que se incrementa (o

disminuye) la utilidad operativa por cada 1% de incremento (o
disminución) del volumen de operaciones.
 Interpretación
Por cada punto de incremento en las ventas, a partir de 18,000 unidades
de producción, la utilidad operacional antes de intereses e impuestos
(UAII) se incrementará en 1.7 puntos. También, se puede obtener el punto
de equilibrio con este indicador (-100%/GAO)

Para el cálculo de GAO en el ejemplo anterior, se tiene que la empresa

puede incrementar en 1.7 su utilidad operativa por cada 1% que sea capaz
de incrementar su nivel de operaciones. Esto es, entre otras cosas, que si la
empresa se propusiera duplicar su utilidad operativa, solo tendría que
incrementar en 58.33% el nivel de operaciones, a partir del punto donde se
encuentra actualmente.
Como Desarrollar La Segunda Fórmula De Apalancamiento Operativo
Determinación del Palanqueo Operativo
Se determina por la relación entre los ingresos por ventas y sus utilidades antes de
intereses e impuestos y se constituye en la técnica para reducir el costo unitario de los
artículos fabricados y vendidos; incrementar las utilidades y aumentar la disponibilidad
del efectivo.
La fórmula de aplicación es:

P.O = Variación Porcentual de utilidad antes de Interés e Impuestos

Variación Porcentual de las Ventas

P.O = Palanqueo Operativo

U.P.U.I.I = Variación Porcentual de Utilidad antes de Intereses e Impuestos.

P.O = N (PVU - CVU)

N (PVU – CVU) – CF

N = Número de unidades
PVU = Precio de venta unitario
CVU = Precio Variable Unitario
CF = Costros Fijos
P.O = Palanqueo Operativo
en el nivel de ventas, la empresa con un mayor grado de palanqueo
operativo, se verá mayormente afectada debido al mayor nivel de costos
fijos que ésta enfrentando; en el caso de no alcanzar el punto de equilibrio,
las pérdidas serán mayores en la empresa con un mayor grado de
palanqueo operativo.
En cambio en un proceso inflacionario es opuesto, ya que en un proceso de
inflación se afecta mayormente a los costos variables que a los costos fijos.
En este caso estará mejor protegida la empresa con mayor grado de
palanqueo operativo.
 
Por ejemplo: (Proceso inflacionario)
Una empresa vende 100,000 artículos
El precio de venta por unidad es 100
El costo variable por unidad 70
El costo fijo 2’500,000
 
Proceso de Recesión
Costo Fijo 6’000,000
Costo variable por unidad 35

Calcular en grado de palanqueo operativo

Proceso Inflacionario
N ( PVU  CVU ) 100,000 (100  70)
GAO   
N ( PVU  CVU )  CF 100,000 (100  70)  2'500,000

3'000,000 3'000,000
GAO    6
3'000,000  2'500,000 500,000

Proceso Recesivo
N ( PVU  CVU ) 100,000 (100  35)
GAO   
N ( PVU  CVU )  CF 100,000 (100  35)  6'000,000

6'500,000 6'500,000
GAO    13
6'500,000  6'000,000 500,000
CASO DE PALANQUEO OPERATIVO

La Empresa Industrial Surge S.A, se dedica al ensamblado de cocinas industriales

“SOLGAS” y nos presenta la siguiente información:
Cocinas vendidas 2,000
Valor de venta unitario 500
Costo Variable Unitario 200
Costo Fijo Total 30,000

Datos Adicionales :
- Si las ventas disminuyen 25% cuál es su palanqueo operativo
- Si las ventas aumentan 25% cuál es su palanqueo operativo.

Resolver:
- Determinar el punto de equilibrio
- Utilidad antes de interés e impuestos (UAII)
- Cuál es el palanqueo operativo
Solución:

A) Cálculo del Punto de Equilibrio (en cantidades)

Costo Fijo 30,000 30,000
Pe =    100 Corinas
VVU  CVU (500  200) 300

B) Cálculo de la utilidad antes de intereses e impuestos

DETALLE Disminución en Situación Actual Aumento en
Ventas (<25%) Ventas (>25%)
Unidades (2000 x ± 25%) 1,500 2,000 2,500
Ventas (1500 x 500) 750,000 1’000,000 1’250,000
Costos variables (1500 x 200) (300,000) (400,000) (500,000)
Margen de contribución 450,000 600,000 750,000
Costo Fijo (30,000) (30,000) (30,000)
Utilidad antes de Int e Imp. 420,000 570,000 720,000
a) Cálculo de la Variación Porcentual
Disminución en Ventas
UAII = 420,000
UAII Normal = 570,000
Determinación Porcentaje
570,000 -------------------- 100%
420,000 -------------------- x

x = 73.68%

Variación Porcentual = 100 – 73.68% = 26.32%

Aumento en Ventas
UAII = 720,000
UAII Normal = 570,000
570,000 -------------------- 100%
720,000 -------------------- x

x = 126..32%

Variación Porcentual = 126.32% – 100% = 26.32%

a) Variación Porcentual en Ventas - 25% y + 25%
b) Cálculo del Palanqueo Operativo
N (VVU  CVU ) 2,000 (500  200)
PO   
N (VVU  CVU )  CF 2,000 (500  200)  30,000

2000 (300) 600,000 600,000

PO     1.05263
2000(300)  30,000 600,000  30,000 570,000
 ACEPTAR UN PEDIDO ESPECIAL
Algunas veces las empresas reciben una orden especial de corto plazo para
sus productos, a precios más bajos que los usuales. Esta es una medida de
coyuntura, sobre todo cuando existe capacidad ociosa, por cuanto, de estar
en una situación normal de producción y venta, la empresa no podría
aceptar vender sus productos a un precio más bajo que el normal porque
tendría como consecuencia la obtención de pérdidas, en el caso de vender
sus productos a precios más bajos que el costo total.
Generalmente, se acepta precios más bajos cuando suceden algunas de las
siguientes situaciones:
 Cuando se opera en una situación de dificultades.
 Cuando la empresa tiene capacidad ociosa.
 Cuando la empresa se enfrenta a una fuerte competencia.
 CASO PRÁCTICO
Una empresa con capacidad de fabricar 200,000 unidades está produciendo y
vendiendo 180,000 unidades cada a un precio regular de S/. 4.00. Si el costo
variable es de S/. 2.00 y el costos fijo anual es de S/. 180,000, el reporte para
la gerencia se presentaría en forma siguiente:

Concepto Total S/. Unitario

Ventas (180,000 unidades) 720,000 4.00
(-) Costo variable (180,000 unid.) 360,000 2.00
Margen de contribución 360,000 2.00
(-) Costo fijo 180,000 1.00
Utilidad neta 180,000 1.00

La empresa recibe un pedido de 20,000 unidades a S/. 2.40 cada una por un
total de S/. 48,000. El comprador pagara los fletes. La venta especial no altera
la gestión de venta normal. Sin embargo, el gerente general está en duda de
aceptar dicho pedido, ya que el precio ofrecido de S/. 2.40 es inferior al costo
de fabricación que asciende a S/. 3.00 por unidad. (S/. 2.00 + S/. 1.00 = S/.
3.00).
¿Debería la empresa aceptar el pedido?
 SOLUCIÓN
La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este pedido especial,
aun con un precio más bajo que el costo de fabricación; por cuanto recupera el
costo variable de S/. 2.00 por unidad, quedando un margen de contribución de
S/. 0.40 por unidad vendida, monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal
como se demuestra a continuación:
Por Sin Ped Especial Con Ped. Especial
Detalle Diferencia
unidad (180,000 unidades) (200,00 unidades)
Ventas 4.00 720,000 768,000 48,000
(-) Costo variable
2.00 360,000 400,000 40,000
Margen Contrib 2.00 360,000 368,000 8,000
(-) Costo fijo 1.00 180,000 180,000 0
Utilidad neta 1.00 180,000 188,000 8,000

El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio especial, la

empresa incrementa sus utilidades en S/. 8,000, (S/. 0.40 x 20,000 unidades
= S/. 8,000), teniendo como condición que el costo fijo permanezca igual, es
decir, en S/. 1.00 por unidad.
 FABRICAR O COMPRAR
Esta decisión gerencial está
relacionada con factores
cuantitativos y cualitativos.
Los factores cualitativos
incluyen la calidad del
producto y la necesidad de
establecer relaciones de
negocios de mediano y
largo plazo con los
proveedores. Los factores
cuantitativos tienen ver con
el costo del producto.
 CASO PRÁCTICO
Una empresa basa su producción en 16,000 unidades anuales de un solo
producto, cuyos costos presupuestados se ha calculado en la forma
siguiente:
Elementos Por unidad Total
Materia prima directa 10 160,000
Mano de obra directa 8 128,000
Costos indirectos de fabricación variable 8 128,000
Costo indirecto de fabricación fijo (150% del
costo de la mano de obra directa) 12 192,000

Costo Total 38 608,000

Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de S/. 32.00

por cada uno. Los dos tercios de los costos indirectos de fabricación fijos,
que representan los salarios de los ejecutivos, alquiler, depreciación,
tributos vinculados a la producción, continúan independientes de la decisión.
¿Debería la compañía comprar o fabricar el producto?
 SOLUCIÓN
Uno de los aspectos importantes de la decisión es la investigación de aquellos
costos relevantes que cambian entre las alternativas de fabricar o comprar.
Considerando que la capacidad productiva permanecerá ociosa si no se utiliza
para producir el artículo, el análisis es el siguiente:

Total de 16,000
Por unidad
Elementos unidades
Fabricar Comprar Fabricar Comprar
Precio de compra 32 512,000
Material directo 10 160,000
Mano de obra directa 8 128,000
Costo indirecto de fabricación
variable 8 128,000

Costo indirecto de fabricación fijo

que se pueden evitar no fabricando 4 64,000

Costo relevante total 30 32 480,000 512,000

Diferencia a favor de fabricar 2 32,000
 SOLUCIÓN
La decisión de fabricar o comprar se
debe investigar, junto con la
perspectiva más amplia de considerar
cómo utilizar los recursos disponibles.
Las alternativas al respecto pueden
ser:

1. Dejar la capacidad ociosa.

2. Comprar las partes del producto y
alquilar la capacidad ociosa.
3. Comprar las partes y utilizar la
capacidad ociosa para la
fabricación de otros productos.
ELIMINAR UNA LINEA DE
PRODUCTO
La decisión de eliminar una línea
de producción o de adicionar una
nueva debe incluir tanto factores
cualitativos como cuantitativos. Sin
embargo, cualquier decisión que
decida la empresa debe basarse
en el margen de contribución o en
la utilidad neta.
 CASO PRÁCTICO
Un supermercado de Lima tiene tres líneas principales de productos:
hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa está considerando la
decisión de suprimir la línea de carnes, porque el estado de resultados
muestra que se está vendiendo a pérdida, tal como podemos observar en
el siguiente cuadro:

Concepto Hortalizas Carnes Enlatados Total

Ventas 20,000 30,000 50,000 100,000
(-) Costo variable 12,000 16,000 24,000 52,000
Margen de contribución 8,000 14,000 26,000 48,000
(-) Costos fijos
Directos 4,000 13,000 8,000 25,000
Indirectos 2,000 3,000 5,000 10,000
Total costo fijo 6,000 16,000 13,000 35,000
Utilidad neta 2,000 (2,000) 13,000 13,000
 CASO PRÁCTICO
En este caso cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o
sacrificio que está identificado con el producto, mientras que el costo
indirecto es el costo común a varios productos, el cual se asigna tomando
alguna base de referencia, como puede ser las unidades producidas, el
costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano
de obra, las horas máquinas, el número de corridotas, el número de
pedidos, etc.
Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión que el monto de
los costos fijos comunes típicamente continúan independiente de la
decisión, y de esta forma no se puede ahorrar cancelando la línea de
productos materia de la decisión, como, por ejemplo, detallamos a
continuación.
 SOLUCIÓN
CONCEPTO MANTENER SUPRIMIR DIFERENCIA
CARNES CARNES

Ventas S/.100,000 S/. 70,000 S/. (30,000)

(-) costo variable 52,000 36,000 (16,000)
Marg. Contribuc. 48,000 34,000 (14,000)
(-) costo fijo:
Directo 25,000 12,000 (13,000)
Indirecto 10,000 10,000 0
Total Costo Fijo 35,000 22,000 (13,000)

Utilidad Neta S/.13,000 S/.12,000 S/.(1,000)

Del cuadro se deduce que suprimiendo la línea de carnes, la

empresa perdería S/.1,000 adicionales, por consiguiente, la
línea de carnes debería mantenerse.
MEZCLA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS
Si una empresa elabora productos múltiples
usando instalaciones independientes para
cada producto, no enfrenta un problema de
mezcla de productos. Cada producto
individual puede venderse hasta la
capacidad máxima de cada una de las
instalaciones por separado. Sin embargo, un
problema de mezcla de productos resulta
cuando se fabrican productos múltiples en
una instalación común.
 CASO PRÁCTICO
Una firma internacional de auditoría y consultoría presta servicios en las
áreas como: auditoría, asesoría tributaria y servicios de asesoría
gerencial (SAG). A continuación, se detallan los costos e ingresos
relevantes para el caso en estudio.

CONCEPTO AUDITORIA ASESORIA ASESORIA

TRIBUTARIA GENRENCIAL

Honorarios 10,000 4,000 16,000

Costos Variables 6,000 1,200 10,000
Marg. Contribuc. 4,000 2,800 6,000
(MC)
Índice marg. 40% 70% 37.5%
contribuc.
 CASO PRÁCTICO
De los datos que se tiene a la vista, parecería que la firma de auditoría y
consultoría dedica sus energía a la asesoría gerencial, lo cual genera un
margen de contribución de S/. 6,000, con respecto al margen de
contribución de los otros servicios de S/, 2,800 y S/. 4,000. Un análisis
más acucioso de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría
tributaria es preferible a la auditoría o a la asesoría gerencial, debido al
mayor retorno por nuevo sol de ingreso, es decir, lo que se observa en el
índice de margen de contribución, S/. 0.70 por cada sol de ingreso.
Supóngase que la firma de auditoría y consultoría tiene disponible un
total de 10,000 horas de trabajo a nivel señor. En promedio, las
obligaciones de auditoría requieren de 50 horas, asesoría tributaria, 40
horas y asesoría gerencial, 100 horas. Un pronóstico de ventas indica que
la cantidad máxima de compromisos de auditoría será igual a 120,
auditoría tributaria, 80 y asesoría gerencial, 50.
 SOLUCIÓN
CONCEPTO AUDITORIA ASESORIA ASESORIA
TRIBUTARIA GERENCIAL
Margen S/. 4,000 S/. 2,800 S/. 6,000
contribución 40 100
Dividendo entre las 50
horas
por contrato
Marg. contribuc. S/. 80/ hora S/. 70/hora S/. 60/hora
unitar.

Total horas disponibles 10,000

(-) Contratos de auditoría (120 x 50) 6,000
Restantes horas disponibles 4,000
(-) Obligaciones por auditoría tributaria (80 x 40) 3,200
Restantes horas disponibles 800
Dividido entre las horas por contrat. asesoría gerenc. 100
Cantidad de posibles contratos asesoría gerencial 8
 VENDER O TERMINAR DE PROCESAR UN
PRODUCTO
Cuando dos o más productos se
fabrican simultáneamente de la
misma manera, por una
operación de procesos comunes,
o en serie, se llaman productos
conjuntos. El término costo
conjunto se utiliza para
describir todos los costos de
fabricación en que incurre antes
del punto llamado punto de
separación.
 CASO PRÁCTICO
Una compañía industrial produce tres artículos A, B y C por medio de procesos
conjuntos. Los costos de producción conjunta para el año fue de S/. 240,000. El
producto A se podría vender en el punto de separación, o procesarlo
adicionalmente. El proceso adicional no requiere instalaciones especiales y todos
los costos de procesamiento adicional son costos variables. Los valores de venta
y el costo necesario para evaluar la política de producción de la compañía,
considerando el producto A, son los siguientes:

Unidades producidas Valor de venta en Costo adic. y valor de

el pto. de separac. vent. desp. del proc.
adic.

Ventas Costo

6.000 S/. 120,000 S/.180,000 S/. 50,000

 CASO PRÁCTICO
Pregunta
¿Se debería vender? el producto en el punto de separación o procesarlo
adicionalmente

SOLUCIÓN
Para responder a la pregunta debemos hacer el análisis en base a tres
enfoques: proyecto total, enfoque incremental y el enfoque costo de
oportunidad.
 SOLUCIÓN
Enfoque: Proyecto total

CONCEPTO VENDER PROCESAR DIFERENCI

A
Ventas S/. 120,000 S/. 180,000 S/. 60,000
Costos 0.00 50,000 50,000
Utilidad Neta S/. 120,000 S/. 130,000 S/. 10,000

Enfoque: Incremental

Tomando como referencia la columna del proyecto total,

tenemos:

Utilidad incremental en ventas S/. 60,000

Costos incrementales por proceso adicional 50,000
Ganancia incremental S/. 10,000
 SOLUCIÓN
Enfoque: Costo de oportunidad

Utilid. en ventas después del procesam. Del prod. A S/. 180,000

Menos: Costos
Agregados al procesamiento 50,000
Costo de oportunidad, utilidad neta anterior 120,000 170,000

Diferencia a favor de procesamiento adicional S/. 10,000

Conclusión:
El producto A se debería procesar, tal como se evidencia en los
tres enfoques indicados.