ADMINISTRA

Tema 1
CIÓN
ESTRATÉGIC
A
QUE QUEREMOS DECIR
POR ESTRATEGIA
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un
negocio y define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos,
desarrolla estrategias para alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos.
Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de
decisiones, que permite a las organizaciones afrontar los desafíos del
entorno y adecuarse a los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a
lograr mayor eficiencia y calidad.
También se puede decir que la administración estratégica se puede definir
sobre la base de sus cuatro elementos esenciales: análisis ambiental,
formulación de estrategia, implementación de estrategia y la evaluación y
control. Estos cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una
administración eficiente.
https://youtu.be/UCFaXHPqynI
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CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
La estrategia de una organización aporta dirección y guía, en términos de lo que la
organización debería hacer, y también de lo que no debería hacer.
Para la estrategia, saber lo que no se debe hacer puede ser tan importante como
saber lo que sí se debe hacer.
En el mejor de los casos, los movimientos estratégicos equivocados significan una
distracción y el desperdicio de recursos de la orga-nización. En el peor, puede
acarrear consecuencias de largo plazo que ponen en riesgo la supervivencia misma
de la organización.
Es frecuente que la estrategia de una organización pueda deducirse del patrón de
decisiones y acciones en el curso del tiempo. También puede ser evidente en las
declaraciones de visión o misión de la organización (esto se verá con mayor detalle
en el capítulo 2). El aporte de dirección y guía puede ser un elemento importante
de la estrategia, particularmente cuando una organización tiene un proceso
ascendente, de la base hacia arriba, y necesita asegurar coherencia y consistencia
entre las diferentes partes del negocio.
¿Cómo se explica la capacidad de empresas para
vencer los pronósticos y disfrutar de extensos
periodos de rentabilidad y crecimiento?

Un éxito sostenido implicado una aplicación de

una estrategia ideada y ejecutada con habilidad
que facilite el aprovechamiento de las
oportunidades, que genere un buen desempeño
duradero, que se adapte al cambio y que resista
los retos competitivos.
COMPETIR EN EL MERCADO CON BASE
EN UNA VENTAJA COMPETITIVA, ES
MÁS RENTABLE QUE COMPETIR SIN
ESA VENTAJA.
Una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible cuando
puede satisfacer las necesidades de los consumidores más eficaz o
eficientemente que sus rivales, y cuando la base para esto persiste en
el tiempo, a pesar de los esfuerzos de los competidores para igualar o
rebasar esta ventaja
Lo que hace que una ventaja competitiva sea sostenible (o duradera),
en contraste con temporal, son los elementos de la estrategia que dan
a los consumidores razones duraderas para preferir los productos o
servicios de una organización sobre los de sus competidores, razones
que los competidores no pueden anular o superar a pesar de sus
mejores esfuerzos.
 La conexión entre la ventaja competitiva y la rentabilidad significa que
muchas organizaciones siguen enfocándose en crear una ventaja
competitiva sostenible cuando diseñan una estrategia

. La clave para la formulación de una estrategia exitosa es contar con uno

o más ele-mentos que atraigan a los consumidores (y/o a quienes
proporcionan fondos) y produzcan una ventaja competitiva duradera sobre
los rivales

Lo que separa a una estrategia poderosa de una estrategia corriente o

ineficaz, es la capacidad de los administradores para forjar acciones que
distingan a la organización de sus rivales e inclinen el campo de juego en
favor de la organiza-ción

Al ofrecer a sus consumidores razones para preferir sus productos o

servicios, una organi-zación desarrolla una ventaja competitiva sostenible
sobre sus rivales. Mientras mayor y más sostenible sea la ventaja
competitiva, mejores serán las perspectivas para convertirse en gana-dora
en el mercado y obtener mayores utilidades en el largo plazo

Sin una estrategia que lleve a una ventaja competitiva, la organización se

arriesga a ser rebasada por una competencia más fuerte y quedar
encerrada en un desempeño financiero mediocre, o incluso con la
posibilidad de desaparece
 Visión estratégica+

Objetivos +
PLAN
ESTRAT
ÉGICO Estratégia=

Plan estratégico
 una declaración de misión describe el
propósito y el negocio actual de la
empresa: “quienes somos, qué hacemos y
por qué estamos aquí”. Las declaraciones
MISIÓN de misión en los informes anuales o los
sitios web de las empresas suelen ser
muy breves; algunas comunican mejor
que otras lo sustancial de la empresa.
VISIÓN
ESTRATÉGICA
Las opiniones y conclusiones de la alta administración
sobre el rumbo de la compañía en el largo plazo y
sobre la mezcla de
producto/mercado/cliente/tecnología que parezca
óptima para el futuro constituye la visión estratégica
de la empresa. Esta visión estratégica define las
aspiraciones de los directivos para la empresa
mediante una panorámica del “lugar a donde vamos”
y razones convincentes por las cuales es sensato para
el negocio.
 Los valores de una compañía (algunas
veces llamados valores esenciales) son
las creencias, características y normas
conductuales que la administración
determinó que deben guiar el
VALORES cumplimiento de su visión y misión. Los
ORGANIZACI valores se relacionan con un trato justo,
integridad, conducta ética, sentido
ONALES innovador, trabajo en equipo, calidad
suprema, servicio superior al cliente,
responsabilidad social y ciudadanía
comunitaria, entre otros aspectos.
 El propósito gerencial de establecer
OBJETIV objetivos es convertir la visión y misión
en objetivos de desempeño específicos.
OS Los objetivos bien establecidos son
específicos, cuantificables o medibles, y
ESTRATÉ contienen una fecha límite para su
GICOS consecución.
 PLAN Un plan estratégico expresa la dirección
futura de la empresa, su propósito de
ESTRAT negocios, sus metas de desempeño y su
estrategia.
ÉGICO
Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una
actividad orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan
con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de
modo que apoyen a la estrategia.

PLAN OPERATIVO
El término estrategia (derivado de la palabra griega strategos, que
significa general) se ha uti- lizado de diferentes maneras, y los
autores difieren en al menos un aspecto importante: algunos se
enfocan en los dos puntos finales (misión/propósito y
metas/objetivos) y los medios para alcanzarlos (políticas y planes),
otros resaltan los medios para los fines en el proceso estratégico,
más que los fines en sí.

https://youtu.be/CsN6cWE-VmA

ESTRATEGIA
CÓMO
SE La estrategia es todo acerca de:

PLANT
 Cómo superar a los competidores ?

EA  Cómo responder a las cambiantes condiciones

economicas y de mercado y aprovechar las
oportunidades de crecimiento ?

UNA
ESTRA
 Cómo manejar cada parte funcional del negocio ?

TEGIA
 Cómo mejorar el desempeño financiero y de
mercado de la compañía ?

?
 Una empresa tiene una estrategia:
◦ Para mejorar su desempeño financiero.
◦ Para fortalecer su posición competitiva.
◦ Para obtener una ventaja competitiva sostenible, ventaja sobre sus rivales en el
mercado.
 Una estrategia distinta y creativa:
◦ Puede producir beneficios superiores a la media.
◦ Hace difícil la competencia para los rivales.

PORQUÉ UNA
ESTRATEGIA ?
♦ La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente—
● Hacer lo que los competidores no hacen
● Hacer lo que no pueden hacer
● Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere
una ventaja competitiva.

COMPETIDORES Y
ESTRATEGIA
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener
una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. Ejemplo: Walmart

2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más
amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y
superioridad tecnológica.

3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera
que los competidores.

4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las
características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio

CUATRO DE LOS PLANTEAMIENTOS

ESTRATÉGICOS MÁS SOCORRIDOS Y
CONFIABLES PARA DISTINGUIR A
UNA EMPRESA DE SUS COMPETIDORES,
FORJAR UNA LEALTAD SÓLIDA EN EL CLIENTE
Y GANAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA SUSTENTABLE SON LOS
SIGUIENTES
EVOLUCIÓN DE
ESTRATEGIA EN EL
TIEMPO
El atractivo de una estrategia que rinde una ventaja
competitiva sustentable es el potencial para que la
ventaja sobre los rivales sea duradera. Sin embargo,
los administradores de cualquier compañía deben
estar dispuestos y listos a modificar la estrategia en
respuesta a los cambios
♦ Los gerentes modifican la estrategia en respuesta a:

● Cambio de las condiciones del mercado

● Avance en la tecnología
● Movimientos de los competidores
● Cambio en las necesidades del comprador
● Nuevas oportunidades de mercado
● Nuevas ideas para la mejora de la estrategia

PORQUÉ LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
EVOLUCIONA CON EL
TIEMPO ?
LA NATURALEZA
EVOLUTIVA DE LA
ESTRATEGIA
La naturaleza evolutiva de la estrategia es una mezcla de:
 Estrategia proactivas (deliberada) consiste en elementos estratégicos ideados y
ejecutados conforme a lo planeado, con el fin de mejorar el desempeño
financiero de la empersa y asegurar la venaja cometitiva

 Estrategia reactiva (emergente) consta de nuevos elementos que surgen

conforme lo exija el cambio de condiciones.

una parte de la estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la marcha,
como respuesta a las maniobras estratégicas de empresas rivales, cambios
inesperados de los requisitos y expectativas de los clientes, súbitos avances
tecnológicos, oportunidades de mercado de reciente aparición, climas político
o económico inestables, u otros acontecimientos repentinos en el ambiente.

La estrategia total de una compañía (su estrategia ejecutada) tiende, por lo tanto, a ser
una combinación de elementos preactivos y reactivos, donde se abandonan ciertos
elementos porque se hicieron obsoletos o perdiero eficacia”
LA RELACIÓN ENTRE LA
ESTRATEGIA DE UNA
ORGANIZACIÓN Y SU
MODELO DE NEGOCIOS
El modelo de negocios de una organización establece la lógica económica para ganar
dinero en un negocio, dada la estrategia de la organización. Describe dos elementos
cruciales: (1) la propuesta de valor para el consumidor y (2) el modelo de operación
La propuesta de valor para el consumidor describe los consumidores a los que la
organización apunta, los productos o servicios que ofrecerá para satisfacer sus deseos y
necesidades, a un precio que consideren un buen valor y la forma en que la organización
obtendrá ingresos. Mientras mayor sea el valor que se entrega (V) y menor sea el precio
(P), más atractiva será la propuesta de valor para los consumidores.
El modelo de operación describe el enfoque de la organización para determinar una
estructura de costos y un conjunto de actividades (generalmente coordinadas en forma de
una cadena de valor, lo cual se explicará con más detalle en el capítulo 4) que permitan
obtener una utilidad aceptable, dados los precios asociados con su propuesta de valor al
consumido
La importancia del modelo de negocios de una organización es aclarar cómo el negocio
(1) entregará valor a sus consumidores y (2) generará suficientes ingresos como para
cubrir los cos-tos y arrojar utilidades atractivas
¿QUÉ ES LO QUE
CONSTITUYE UNA
BUENA ESTRATEGIA?
Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia tiene potencial como para ser una
estrategia ganadora:
1. La prueba de ajuste. ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de la organización? Ajuste
Externo, Ajuste Interno, Ajuste Dinámico.
2. La prueba de la ventaja competitiva ¿Puede la estrategia ayudar a la organización a alcanzar una
ventaja competitiva sostenible? En general, la ventaja asume cuatro formas:
puede resultar de una posición superior en el mercado (que se cubre con más amplitud en los
capítulos 3 y 5);
recursos superiores –desde patentes y marcas registradas a relaciones con proveedores y propiedad
de marcas, habilidades superiores–;
competencias exclusivas desarrolladas por la organización, como la capacidad de manejar fusiones y
adquisiciones o la de llevar rápidamente las innovaciones al mercado (recursos y capacidades se
cubren en más profundidad en el capítulo 4);
y más recientemente, una adaptabilidad superior –ya sea que se dé por la administración de los
ecosistemas del negocio o la capacidad de leer señales en el ambiente y anticiparse a las
oportunidades antes que los rivales (temas que se cubren con mayor profundidad en el capítulo 6).1
3. La prueba del desempeño
Está la estrategia produciendo un buen desempeño organizacional?
Los indicadores de desempeño normalmente indican medidas de
rentabilidad y fortaleza financiera, como rendimiento sobre el capital
o la calificación de crédito de la organización, o medidas de fuerza
competitiva y posición en el mercado, como participación en el
mercado o número de referencias de los consumidores.
Otras medidas también pueden ser un fuerte indicador del éxito como
la satisfacción de los consumidores, la rotación del personal, la
eficacia de los procesos internos y el desarrollo de nuevos productos
y servicios
LAS SEIS DES DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Se puede concebir la
administración estratégica
como un concepto que abarca
seis dimensiones cruciales,
cuatro de las cuales forman
los elementos fundamentales
del proceso de estrategia
(Diagnóstico, Dirección,
Decisiones y Distribución) y
dos de los cuales establecen
el contexto dentro del cual se
maneja ese proceso
(Dinamismo y Desorden)
Diagnostic El diagnóstico conlleva un cierto marco mental que, como término médico, lleva a
los administradores a pensar en síntomas, medidas e historias de caso.
o
La identificación del problema o asuntos que enfrenta una organización puede
entonces ayudar a los administradores a meditar en un tratamiento apropiad

Para poder diagnosticar la situación, necesitamos entender las fortalezas y

debilidades actuales de la organización y su futuro potencial

También se requiere evaluar las oportunidades y amenazas externas con el fin de

reflexionar sobre el ajuste entre la organización y su ambiente, que es de lo que trata
el capítulo

para extraer elementos de juicio que puedan llevarnos a una estrategia superior para
la organización, necesitamos también sacar los puntos clave, considerar diferentes
rutas hacia el futuro y articu-lar las consecuencias de nuestros hallazgo
 Propósito evidente. La dirección podría tomar la forma de una posición
Direcció unificadora o podría ser de una perspectiva más amplia ligada al
n diagnóstico.

Se verá frecuentemente en forma explícita en la misión, visión, valores y

objetivos de la organización

el estilo de liderazgo y la cultura pueden tener una función igualmente

importante en este aspecto de la formulación de la estrategia

Conocer los terceros involucrados

traslape con el elemento de diagnóstico porque la cultura y el estilo de

liderazgo son áreas que también deben incorporarse en una auditoría o
análisis de los recursos y capacidades internas de la organización
Decisione Las decisiones pueden versar sobre la selección del
s dominio – o dónde competir – y también de navegación
en el dominio – o cómo competir

Los administradores también necesitan pensar en

aquéllos con quienes van a trabaja

las decisiones normalmente provienen de un conjunto de

opciones, una o más de las cuales debieran recomendarse
con justificación que las respalde. Es probable que el
proceso de evaluación incluya la factibilida
Distribució Poner una estrategia en acción demanda que los administradores
distribuyan recursos, establezcan y manejen redes y ecosistemas dentro y
n fuera de la organización, y en algunos casos modifiquen la arquitectura
corporativa en términos de estructura, procesos, sistemas, políticas e
incluso la cultura, para asegurarse de que todos estos elementos apoyan
la ejecución de la estrategia elegida.
Las organizaciones pueden requerir también el desarrollo de recursos y
habilidades nuevas y existentes para poder efectuar dicha entrega.

eterminar el valor de estos cambios a los activos y habilidades de la

organización y otras medidas relativas al desempeño de la estrategia
también formará parte de la siguiente ronda del diagnóstico, por tanto,
hay un traslape entre estas áreas de actividad
Dinamism insistir con una estrategia frente a cambios significativos en la
organización o su ambiente, pueden llevar al declive y al fracaso en
o el largo plazo, no importa que sea efecto de la falta de rumbo
estratégico, rigideces esenciales u otros factores.
Los contextos hipercompetitivos o de alta velocidad requerirán un
más alto grado de dinamismo en comparación con ambientes más
estables y más fáciles de predecir

Los administradores deben de tener la flexibilidad que necesitan

para explotar nuevas oportunidades y responder a amenazas en
rápido desarrollo.

Se requiere dinamismo en cada una de las otras cuatro dimensiones.

Para ello se deben de agregar herramientas y técnicas más
dinámicas, como planeación de escenarios, análisis de capacidades
dinámicas o trayectorias de la industria
 La velocidad es un factor contextual que los administradores necesitan considerar, si bien las industrias
Desorde dinámicas no son siempre difíciles de predecir o complejas.

n
el desorden puede ser tanto interno como externo al proceso de toma de decisiones.

Un alto nivel de desorden indica un contexto volátil y difícil de predecir, dentro del cual se debe manejar el
proceso de estrategia

Una industria compleja y de desarrollo no lineal, requiere un enfoque diferente de estrategia, a uno que sea
relativamente simple y predecible. En lo interno, un enfoque ordenado a la estrategia puede indicar un proceso
de estrategia más deliberado, en tanto que otro proceso con menos orden puede ser visualizado como más
emergente y experimental.

Es probable que un bajo dinamismo, un contexto de bajo desor-den favorezcan un proceso tradicional de
estrategia, ya que el cambio es progresivo e incre-mental, en tanto que un contexto altamente dinámico, de
mucho desorden o un contexto difícil de predecir, requerirá un enfoque mucho menos estructurado con los
administradores, dado que mucho más flexibilidad y autonomía para actuar como cambio, es más radical e
indicativo de la hipercompetencia
ETAPAS DEL PROCESO
DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
los administradores inician una planificación seria cuando se les
solicita que propongan el presupuesto del año siguiente.
las actividades normales de la empresa se suspenden durante
semanas mientras los administradores tratan de atiborrar de ideas la
propuesta de presupuesto. El horizonte temporal es regularmente de
un año.

ETAPA 1:
PLANIFICACIÓN
FINANCIERA BÁSICA
debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad
para estimular la planificación a largo plazo, los administradores
intentan proponer planes a cinco años. En este momento, consideran
proyectos que abarcan más de un año. Además de la información
interna, los administradores recaban cualquier dato ambiental
disponible, generalmente de manera específica, y extrapolan las
tendencias corrientes a cinco años hacia el futuro.

ETAPA 2:
PLANIFICACIÓN
BASADA EN
PRONÓSTICOS
La empresa trata de responder más a los cambios en los mercados y
la competencia mediante la utilización del pensamiento estratégico.
La planificación es retirada del control de los administradores de
nivel inferior y se concentra en un equipo cuya tarea es desarrollar
planes estratégicos para la corporación.

ETAPA 3:
PLANIFICACIÓN
ORIENTADA
EXTERNAMENTE
Esta planificación de arriba hacia abajo destaca la formulación de la
estrategia formal y deja los aspectos de implementación a los
administradores de niveles inferiores. Por lo general, la
administración de alto nivel desarrolla planes a cinco años con la
ayuda de consultores, pero con una participación mínima de los
niveles inferiores.

ETAPA 3:
PLANIFICACIÓN
ORIENTADA
EXTERNAMENTE
los planes estratégicos detallan aspectos de imple- mentación,
evaluación y control. En vez de intentar predecir perfectamente el
futuro, los planes contienen escenarios probables y estrategias de
contingencia. El complejo plan estratégico a cinco años realizado
anualmente es reemplazado por el pensamiento estratégico en todos
los niveles de la organización a lo largo del año.

ETAPA 4:
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
La planificación es comúnmente interactiva a través de los niveles y
ya no fluye de arriba hacia abajo. Ahora participa el personal de
todos los niveles.
la administración de alto nivel forma grupos de planificación
integrados por administradores y em- pleados clave de muchos
estratos que participan en diversos departamentos y grupos de
trabajo. Desarrollan e integran una serie de planes estratégicos
dirigidos hacia el logro de los objetivos principales de la empresa.

ETAPA 4:
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
 Un sentido más claro de la visión
VENTAJAS estratégica de la empresa
DE LA Un enfoque más definido de lo que es
ADMINISTR importante estratégicamente
ACIÓN Una mejor comprensión de un ambiente
ESTRATÉGI rápidamente cambiante
CA
 Marco conceptual para un análisis
sistemático
Facilita la “comparación” entre
Amenazas con Oportunidades y
Fortalezas con Debilidades
Punto de partida del modelo son las
FODA amenazas:

Las compañías hacen la planeación

estratégica como resultado de crisis,
problemas o amenazas.

https://youtu.be/12Hvlqx3Q1c
 EJEMPLO:

CADA FACTOR INTERNO Y EXTERNO DEBE SUMAR 1 EN PESO

FODA
CASO PRACTICO DIDATIC SA.