TEMA 7

INDICADORES DE
EVALUACIÓN DE
MARKETING
4. Métricas de mercado y cliente

• Son los indicadores más importantes que debe

manejar el área de marketing.

• Ayudan a las empresas a comprender las

necesidades del mercado y sus clientes mediante
medidas como pueden ser: satisfacción,
retención, costo de captación y rentabilidad.
4.1. Cuota de Mercado
• Es el porcentaje de mercado, definida en términos de
unidades o de ingresos, de un producto específico.
• Este cálculo permite conocer qué cantidad de porción de
mercado tiene la compañía y establecer previsiones de
crecimiento. Permite también conocer si estamos
robando mercado a la competencia o si la competencia
nos lo está robando a nosotros.

Cuota en unidades = Unidades vendidas/Total de unidades vendidas en el mercado

Cuota en función de los ingresos = Ventas/Ventas del mercado

 Ejemplo de Cuota de Mercado: Supongamos la siguiente tabla,
donde el líder de mercado es el producto D, tanto en ventas como en
unidades. Supongamos que nuestro producto es el producto A, del que
queremos conocer la cuota de mercado.
Producto Unidades Vendidas Ventas
Producto A 10.000 10.000
Producto B 15.000 15.000
Producto C 5.000 5.000
Producto D 25.000 20.000
Producto E 3.000 3.000
Total 58.000 53.000

Cuota de mercado Producto A en unidades = Unidades vendidas Producto A/Total de

unidades vendidas en el mercado

Cuota de mercado Producto A en unidades = 10.000/58.000 = 0,17 = 17%

Cuota de mercado del Producto A en función de los ingresos = Ventas Producto A/Ventas
del mercado

Cuota de mercado del Producto A en función de los ingresos = 10.000/53.000 = 0,18 = 18%
4.2. Cuota de mercado relativa
La cuota de mercado es el porcentaje de mercado,
definida en términos de unidades o de ingresos, de
un producto específico con relación al líder de la
categoría.
Cuota de mercado relativa = Ventas de nuestra marca/Ventas de la principal marca
competidora

Cuota de mercado relativa en unidades =Unidades vendidas de nuestra

marca/Unidades vendidas de la principal marca competidora
Ejemplo cuota de mercado relativa: Utilizando la tabla anterior, donde el
líder de mercado es el producto D, tanto en ventas como en unidades.
Supongamos que nuestro producto es el producto A, del que queremos
conocer la cuota de mercado relativa:
Cuota de mercado relativa Producto A en ventas= Ventas de nuestra marca/Ventas de la
principal marca competidora

Cuota de mercado relativa Producto A en ventas = 10.000/20.000 = 0,5

Esto quiere decir que el Producto A tiene la mitad de las ventas del producto
líder de su mercado.
Cuota de mercado relativa Producto A en unidades =Unidades vendidas de nuestra
marca/Unidades vendidas de la principal marca competidora

Cuota de mercado relativa Producto A en unidades = 10.000/25.000 = 0,4

Esto quiere decir que el Producto A vende el 60% menos que el líder de
mercado.

Comparando las dos cifras, podemos deducir que el Producto A, vendiendo el

40% de lo que vende el producto líder D, obtiene la mitad de los ingresos de
éste.
4.3. Penetración de mercado
La estrategia de penetración en el mercado consiste en el desarrollo del
negocio básico: incrementar la participación de la empresa en los mercados en
los que opera con los productos actuales.
Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales
compren más productos (por ejemplo, bajando precios), atrayendo a los
clientes potenciales (por ejemplo, con promociones). Esta es, por tanto, una
estrategia de crecimiento con reducido riesgo.

Penetración de Mercado = Clientes que han comprado el producto en la

categoría/Mercado de este producto (en número de personas)

Penetración de la marca = Clientes que han comprado algún producto de la

marca/Mercado de ese producto

Índice de penetración = Penetración de la marca/Penetración de mercado

Índice de penetración = Clientes que han comprado la marca/Clientes que han
comprado el producto en la categoría
Ejemplo de penetración de mercado: La empresa
de Cosméticos del Mar ha comenzado hace tres
años la comercialización de productos cosméticos
en el mercado y tiene bajo su marca tres productos
que compiten en tres categorías diferentes:
Cuidado de Cabello, Cuidado de la piel y Aseo. El
tercer año, el área de marketing realiza un estudio
para obtener y analizar: penetración de mercado,
penetración de marca e índice de penetración para
el mercado. La empresa dispone de la siguiente
información de mercado.
 Clientes anuales Precio Unidades Clientes
Ventas
propios unitario anuales anuales

Cuidado del cabello 20.000.000 1,2 16.666.667 8.333.333

Cuidado de la piel 25.000.000 2,3 10.869.565 10.869.565
Aseo 29.000.000 3,4 8.529.412 17.058.824

Clientes de la marca
Cosméticos del Mar 74.000.000 36.065.644 36.261.722

Clientes anuales de la categoría

Cuidado del cabello 100.000.000 1,2 83.333.333 41.666.667
Cuidado de la piel 120.000.000 2,5 48.000.000 48.000.000
Aseo 105.000.000 1,9 55.263.158 110.526.316

Total mercado 325.000.000 186.596.491 200.192.982

Penetración de la marca por categoría
Cuidado del cabello 4,16%
Cuidado de la piel 5,43%
Aseo Consumo de los productos: 8,52%
Penetración de mercado por categoría • Cuidado del cabello: 2 al año
Cuidado del cabello • Cuidado de la piel : 1 al año 20,00%
Cuidado de la piel 22,64%
Aseo • Aseo : 0,5 al año
15,43%
Índice de penetración por categoría
Cuidado del cabello 20,81%
Cuidado de la piel 23,98%
Aseo
55,21%
Índice de penetración o penetración
de marca 18,11%
En este caso se observa que la penetración de
marca en las tres categorías es muy baja. Esto es
debido al poco tiempo que lleva la marca
comercializando sus productos en el mercado. En
cuanto a la distribución, en la actualidad la escasa
distribución de nuestro producto de aseo puede
ser un factor importante a la hora de conseguir
penetración, tanto de marca como de mercado.
Mientras que la penetración de mercado es
aceptable, la penetración de marca no lo es, por lo
que habría que pensar en una estrategia de
comunicación de reforzamiento de marca.
4.4. Indicadores de cliente
Existen tres indicadores básicos para evaluar clientes: la
eficiencia, la eficacia y el retorno de la inversión (ROI).
Estas tres métricas permiten conocer el esfuerzo que se
hace para conseguir o conservar clientes. Dependiendo del
tipo de mercado:

• En consumo, se puede hacer por segmentos de cliente,

debido a que no se puede identificar cliente por cliente.

• En empresas industriales: se puede hacer por clientes, ya

que se tienen carteras de clientes mucho más reducidas.
4.4.1. Eficiencia y eficacia de clientes
Eficiencia por cliente = Gastos previstos por cliente/Gastos reales por cliente
Eficiencia de cartera = Gastos previstos para la cartera de clientes/ Gastos reales
realizados sobre la cartera de clientes

Eficacia por cliente = Beneficio previsto por cliente/Beneficio real por cliente
Eficacia de cartera = Beneficio previsto de la cartera de clientes (actual)/Beneficio real
de la cartera de clientes (actual)

4.4.2. Rentabilidad del cliente

Mide el beneficio neto de un clientes o un segmento después de descontar los
gastos asociados al mantenimiento de ese mercado o cliente.

Rentabilidad por cliente (ROI) = Beneficio debido a ese cliente/ Inversión en el cliente
4.4.3. Adquisición de clientes
La adquisición de clientes como relación entre clientes perdidos y ganados, mide
en términos absolutos o relativos la tasa en la que la empresa o unidad de negocio
gana nuevos clientes.
Tasa de adquisición: Permite conocer el número de nuevos clientes en un periodo de
tiempo determinado.
Tasa de adquisición = Número de clientes nuevos en el periodo/Número de clientes en el
periodo

Ingresos de adquisición: Permite conocer el retorno de la inversión, es decir, la cantidad

de dinero ingresado por cada unidad invertida.
Ingresos de adquisición =Ingresos nuevo cliente/ Inversión directa de captación

Promedio de adquisición: Permite conocer de forma general cómo está funcionando la

estrategia de adquisición, y si su presupuesto se está invirtiendo de forma adecuada. Refleja
lo que está costando adquirir a cada uno de los nuevos clientes.
Promedio de adquisición = Costos de captación/Número de clientes adquiridos

Tasa de conversión: Permite conocer qué número de clientes que se interesaron por el
producto finalmente compraron éste o cómo indicador del esfuerzo de ventas.
Tasa de conversión = Número de clientes nuevos/Peticiones prospectivas recibidas
Ejemplo de adquisición de clientes: Un fabricante de coches genera
trimestralmente informes sobre el funcionamiento de captación de clientes
para su gama de turismo. Por ello necesita generar trimestralmente las tasas
de conversión y adquisición de clientes, con en el fin de conocer la eficiencia
del dinero invertido en estas acciones de marketing.
Su sistema de concesionarios dispone de un avanzado sistema informático
que registra cada petición de información recibida de los clientes en forma de
presupuesto o cotización sobre cualquier producto. De la misma forma, el
sistema registra cada venta realizada y su importe. Por otra parte, el
departamento de marketing dispone de un presupuesto de publicidad y
promoción por cada línea de producto.
En este caso el departamento de marketing dispone de un presupuesto de
52.500 € el Q1 y de 72.150 el Q2 para publicidad y promociones de la serie de
monovolúmenes Escens. También se conocen ya los resultados del primer
semestre en cuanto a nuevos clientes que han adquirido algún producto de la
serie Escens.
Con toda esta información el departamento de marketing debe consolidar las
métricas sobre la captación de clientes en la primera parte del año, para lo
cual se elabora una tabla con toda la información disponible:
 Total
Q1 Q2
Semestre I
Clientes 900 1.200 2.100
Clientes nuevos 300 390 690
Total Clientes 1.200 1.590 2.790
Ingresos nuevos clientes 540.000 663.000 1.203.000
Inversión en captación 52.500 72.150 124.650
Peticiones de información 2.800 3.556 6.356
Tasa de adquisición 24,73%
Tasa de captación
9,65
Tasa de conversión
Promedio de adquisición 10,86%
180,65
Tasa de adquisición = Número de clientes nuevos en el periodo/Número de clientes en el periodo

Tasa de adquisición = 690/2790 = 0,2473*100 = 24,73%

Ingresos de adquisición =Ingresos nuevo cliente/ Inversión directa de captación

Ingresos de adquisición = 1.203.000/124.650 = 9,65

Tasa de conversión = Número de clientes nuevos/Peticiones prospectivas recibidas

Tasa de conversión = 690/6.356 = 10,86%

Promedio de adquisición = Costos de captación/Número de clientes adquiridos

Promedio de adquisición = 124.650/690 = 180,65

4.4.4.Satisfacción del cliente
La retención del cliente y su incremento son
impulsados por la satisfacción del cliente. La
satisfacción del cliente por sí misma no garantiza
fidelidad. Se tiene un alto grado de fidelidad si la
experiencia de compra tiene un grado muy alto de
satisfacción.
Ejemplo de grado de satisfacción: El hotel Miramar
dispone de una encuesta de satisfacción de clientes sobre
los servicios del hotel (servicio de habitaciones, atención
de recepción, limpieza, etc.). Las siguientes respuestas son
las pertenecientes al servicio de habitaciones, donde se
han recopilado en el último trimestre la respuesta de 200
clientes sobre un total de 1200.

Muy Algo Ni satisfecho ni Algo satisfecho Muy satisfecho

insatisfecho insatisfecho insatisfecho
1 2 3 4 5

90 59 30 15 6

45,00% 29,50% 15,00% 7,50% 3,00%

Además, el 70% de los clientes que han respondido como
muy insatisfechos han mostrado una reclamación, es decir,
63
……..clientes. El hotel analiza el grado de satisfacción por
dos vías: mide el grado de insatisfacción vía encuesta de
satisfacción, y analiza también el grado de satisfacción en
función de las reclamaciones que los clientes han puesto
en el periodo estudiado.

Se considera que el resto de los clientes, al no rellenar la

encuesta, han recibido el trato y servicio esperado, y por lo
tanto no están ni satisfechos ni insatisfechos.
 Grado de satisfacción = (Clientes que han consumido en el periodo – Clientes que se
han mostrado insatisfechos)/Clientes totales en el periodo

Grado de satisfacción = (1.200-149)/1.200 = 0.87 5= 87,5 %

Grado de insatisfacción = Número de clientes que se han mostrado insatisfacción en el

periodo/Clientes totales en el periodo

Grado de insatisfacción = 149/1200 = 0,12 = 12,4%

Grado de satisfacción (en función de reclamos) = (Clientes que han consumido en el

periodo – Clientes que han mostrado algún reclamo)/Clientes totales en el periodo

Grado de satisfacción (en función de reclamos) = (1.200-63)/1.200 = 94%

Grado de insatisfacción (en función de reclamos) = Número de clientes que han

mostrado algún reclamo en el periodo/ Clientes totales

Grado de insatisfacción (en función de reclamos) = 63/1.200 = 5,25 %

5. Métricas de producto y precio

El objetivo de estas métricas es

conocer la eficacia, la eficiencia y la
rentabilidad de cada producto de la
empresa, de cada una de las líneas y de
cada una de las categorías.
5.1.Rentabilidad de producto

Mide que tan rentable es un producto,

relacionando el beneficio del producto o margen
bruto con la inversión que se ha realizado en él.
La inversión que se debe contemplar en esta
métrica es toda la relativa a publicidad, cotos de
entrega del producto y costos para gestionar
cobros.
Rentabilidad de producto.- la inversión se calcula en base
a la inversión realizada por marketing de forma directa en
el producto.
ROI = Beneficio del producto o MB/Inversión directa analizada en ese producto

Rentabilidad de línea de producto.- relaciona el beneficio

de la línea o margen bruto con la inversión que se ha
realizado en ella.
ROI = Beneficio del producto o MB/Inversión directa analizada en esa línea

Rentabilidad de categoría.- mide que tan rentable es la

categoría.
ROI = Beneficio del producto o MB/Inversión directa analizada en esa categoría
5.2. Eficiencia de producto
Esta métrica debe ser siempre mayor o igual a
uno. Si no, indicará que se están realizando gastos
suplementarios a los presupuestados, y por lo
tanto que se está perdiendo eficiencia.

Mide que tan eficiente es la gestión de un

producto. La gestión de ese producto será más
eficiente cuando consiga sus objetivos de venta
consumiendo los mínimos recursos posibles.
Eficiencia de producto
Eficiencia de producto = Inversiones previstas para el producto/Inversiones reales
realizadas en el producto

Eficiencia de línea de productos

Eficiencia de línea = Inversiones previstas en la línea/Inversiones reales realizadas en
la línea

Eficiencia de la categoría
Eficiencia de la categoría = Inversiones previstas en la categoría/Inversiones reales
realizadas en la categoría
5.3 Eficacia del producto
Esta métrica, al igual que la métrica que mide la
eficiencia, debe ser siempre menor o igual a uno. Si
no, indicará que el beneficio del producto no está
siendo el esperado. No está siendo el que se
presupuestó en su momento, y por lo tanto se está
perdiendo eficacia.
Esta métrica mide como de eficaz es la gestión de
un producto. Compara los beneficios previstos en
un periodo de tiempo con los que finalmente se
produjeron.
Eficacia de producto
Eficacia de producto = Beneficio o margen previsto del producto/Beneficio o margen
real del producto

Eficacia de línea de productos

Eficacia de línea = Beneficio o margen previsto de la línea/Beneficio o margen real de
la línea

Eficacia de la categoría
Eficacia de la categoría = Beneficio o margen previsto de la categoría/Beneficio o
margen real de la categoría
Ejemplo de rentabilidad, eficiencia, eficacia y
margen de contribución del marketing
La empresa Productos3, que hace cinco años únicamente comercializaba el
Producto C, tomó una decisión estratégica consistente en lanzar otros dos
productos al mercado el PA y el PB, para no tener una dependencia absoluta de
un solo producto. En la actualidad comercializa tres productos: el A, el B y el C.
Estos productos están en diferentes fases de sus correspondientes ciclos de vida.
El producto A fue lanzado hace dos años y se encuentra en fase de introducción
en el mercado, con unos costos directos de mkt más elevados que los otros dos
productos. El producto B fue lanzado hace cuatro años y se encuentra en fase de
crecimiento. El producto C que es el que históricamente ha comercializado la
empresa y se encuentra en su etapa de madurez, manteniendo sus previsiones de
ventas sin grandes variaciones, y apoyado por costos de mkt cada año un poco
mayores.
La siguiente tabla muestra un resumen detallado del resultado de estos tres
productos a cierre de ejercicio, con sus correspondientes ventas, costos variables
y costos directos de mkt, tanto previstos como reales. Con este cuadro el
departamento de mkt debe analizar el comportamiento de cada uno de los
productos apoyándose en sus métricas.
 PA PB PC TOTAL
Ventas 350 570 700 1620
Costos Variables 150 200 210 560
MB 200 370 490 1060
Costos directos MKT 7 5 6 18
Margen contribución MKT 193 365 484 1042
Contribución sobre ventas 21,60% 35,19% 43,21%
Contribución sobre MB 18,87% 34,91% 46,23%
ROI 28,57 74,00 81,57
Ciclo de vida
Introducción Crecimiento Madurez
Ventas previstas 730 500 700 1930
Costos variables previstos 219 169 210 598
MB previsto 511 331 490 1332
Costos directos mkt previstos 7 8 4 19
Margen contribución mkt previsto 504 323 486 1313
Eficiencia de producto
1,00 1,60 0,67
Eficacia de producto
2,09 0,88 1,00
ROI
73 41,38 112,50
Es el PC, que está en su fase de madurez, el que
más sigue contribuyendo a las ventas de la
empresa, mientras que los otros dos productos, en
fase de crecimiento y madurez, van recortando esa
dependencia de la empresa en un solo producto.
El producto histórico PC el que más contribuye
con el beneficio, debido a que sus costos variables
están contenidos. Esto influye de forma directa en
el retorno de la inversión, que es muy superior
todavía a los dos productos lanzados con
posterioridad. También se aprecia que los
números están en consonancia con sus ciclos de
vida y las inversiones en marketing realizadas.
Al aplicar la métrica de eficiencia al producto A, da como resultado 1, lo que
demuestra que no se ha sobrepasado el presupuesto de mkt asignado a ese
producto; es más, se ha invertido exactamente lo previsto en el presupuesto.
Sin embargo, el PB ha necesitado menos inversión en mkt de la prevista
probablemente porque es un producto novedoso en clara fase de crecimiento.
El producto C ha necesitado sobrepasar su presupuesto de mkt para alcanzar
sus objetivos de ventas, probablemente porque es un producto con muchos
años en el mercado y aunque conocido de forma suficiente, seguramente se
esté quedando obsoleto.
Con la métrica de eficacia del PA, vemos cómo la métrica es muy superior a 1,
lo que indica que las ventas han estado bastante por debajo de las previsiones.
No se deberían haber realizado previsiones tan optimas para un producto que
se está introduciendo al mercado. O de hacerlas, se deberían haber
considerado presupuestos más altos para acciones de mkt concretas.
Está claro que no se han cumplido ninguna de las previsiones de retorno de la
inversión para ninguno de los productos, bien por exceso de confianza, bien
por defecto. Esto es consecuencia de haber realizado los cálculos anteriores
con demasiado optimismo en algunos casos o demasiado pesimismo en otros.
5.4. Punto Muerto
El punto muerto es el volumen de ventas en el cual
la empresa no obtiene ni pérdidas ni beneficios:
• Beneficio nulo, ni se gana ni se pierde.
• Margen Bruto = Costos fijos
• Cifra mínima de ventas para que la empresa
soporte una determinada estructura de costos
fijos. PM en unidades = CF /MB unitario

PM en unidades monetarias = CF /RCV

Recordando:

PM = CF /Ratio CV

RCV = (Ventas – Costo Variable)/Ventas

Ejercicio de PM: Una empresa dedicada a la distribución recibe dos ofertas
de dos nuevos fabricantes para distribuir dos nuevos productos que
complementarían su portafolio comercial.
PA PB
PVP 33,81 67,16
Precio de compra 23,59 47,03
Otros costos variables 1,65 3,31

Con esta información el área de mkt estima que el mercado para el primer
año del producto A será de 14.000 unidades y el del B 70.000 unidades.
Costos fijos que soporta la empresa son 118.000€. Con esta información se
debe aconsejar a la dirección general qué producto elegir.
Lo que calcula el área de mkt es el potencial de mercado de cada uno de los
productos basándose en el cálculo del punto muerto, para lo que se realizan
los cálculos correspondientes y se elabora una tabla con el margen bruto y
el RCV.
 PA PB
PVP 33,81 67,16
Precio de compra 23,59 47,03
Otros costos variables 1,65 3,31
Costo variable unitario 25,24 50,34
MB unitario 8,57 16,82
RCV 25,35% 25,04%
PM en unidades 13.769 7.015
PM € 465.483,23 471.246,00
Capacidad potencial del mercado 14.000 70.000
% del PM sobre potencial de mercado 10,02%
98,35%

PM en unidades PA = CF / MB unitario = 118.000/8,57 = 13.769 unidades

PM en unidades PB = CF / MB unitario = 118.000/16,82 = 7.015 unidades

PM en unidades monetarias PA= CF /RCV = 118.000/0,2535 = 465.483,23€

PM en unidades monetarias PB= CF /RCV = 118.000/0,2504= 471.246,00€
Esto permite determinar que el producto aconsejable
B . Para el primer año la empresa
sería el producto…..
98,35
necesitaría conquistar el….……..% del mercado……. A
para alcanzar tan solo el punto muerto. Esto significa
que para alcanzar beneficios necesitaría conquistar el
1,65
……..% restante, lo que exigiría un considerable
esfuerzo de marketing para tan pobres expectativas.
Sin embargo, para el producto B la empresa solo
10,02
necesita conquistar el… ……% del mercado para
llegar al PM, y a partir de ahí comenzar a generar
beneficios. Esto indica que la empresa tiene grandes
posibilidades de beneficio, ya que a partir del PM se
89,98
encuadra el. …….% del mercado para dar beneficios.
5.6. Desarrollo de nuevos productos:
Innovación
El grado de innovación debe ir en consonancia con la
estrategia de la empresa y los ciclos previstos para el
lanzamientos de nuevos productos. El área de
marketing debe participar de forma activa en estos
cálculos, debido al gran esfuerzo económico y de
conocimiento que supone lanzar un nuevo producto al
mercado. Estas métricas se deben analizar junto con
las de aceptación, con el fin de monitorizar el resultado
real en ventas del esfuerzo innovador de la empresa.
Desarrollo de nuevos productos (Innovación) = Productos nuevos/Cartera de productos

Esta métrica se puede aplicar también al desarrollo de líneas y de categorías

completas de producto.

Desarrollo de nuevas líneas (Innovación) =Líneas nuevas/líneas existentes

Desarrollo de nuevas categorías (Innovación)= Categorías nuevas/Categorías existentes

Por sí sola esta métrica puede ser engañosa. Debe acompañarse de un análisis de
la situación de la categoría. Esto más bien es un comentario de análisis a la
contribución al beneficio de la línea: si está en fase de madurez, introducción o
declive.
Ejemplo de desarrollo de nuevos productos: La compañía
Novedades Animadas se ha embarcado en una campaña de
lanzamiento de nuevos productos en los próximos cinco años, en los
que piensa lanzar 30 nuevos productos, con los que se espera tener un
grado de innovación medio de seis novedades anuales. Marketing
estima que además se deberán reestructurar tres líneas de productos y
se podrán crear dos nuevas categorías con las novedades lanzadas al
mercado.
Para monitorizar el desarrollo de la estrategia de lanzamiento, el área
de marketing de la compañía realiza anualmente un análisis del grado
de innovación de la empresa.
Este año 2013 va a comparar la innovación realizada con el año
anterior. La compañía el año 2011 comercializo productos diferentes,
de los que 8 fueron considerados nuevos productos. En 2012 se creó
una nueva categoría para uno de sus productos novedosos y una nueva
línea de productos, reagrupando productos de cartera con alguna
novedad. Se lanzaron al mercado 4 nuevos productos.
 Año 2011 Año 2012

Unidades Ventas Unidades Ventas

Cartera de productos 82 20.000 90 27.000

Nuevos productos 8 4.000 4 3.000
Total 90 24.000 94 30.000
Líneas 10 10
Categorías 3 3
Nuevas líneas 0 1
Nuevas categorías 0 1
Innovación en producto 9,76% 4,44%
Innovación en líneas 0% 10%
Innovación en categorías 0% 33%

Innovación en productos 2011 = (Productos Nuevos/Cartera de productos )*100%= 8/82 = 9,76%

Innovación en productos 2012 = (Productos Nuevos/Cartera de productos)*100% = 4/90 = 4,44%

Innovación en líneas 2011 = (Líneas Nuevas/Líneas existentes )*100% = 0/10 = 0%

Innovación en líneas 2012 = (Líneas Nuevas/Líneas existentes ) *100% = 1/10 = 10%

Innovación en categorías 2011 = (Categorías nuevas/Categorías existentes)*100%= 0/3 = 0%

Innovación en categorías 2012= (Categorías nuevas/Categorías existentes)*100%= 1/3= 33%
De los cálculos del grado de innovación se puede apreciar
que la empresa está cumpliendo su programa de
innovación, con una innovación en productos del 7,1% de
media en los dos últimos años, con lo que se está
acelerando el lanzamiento de novedades previsto.
Si el ritmo de lanzamiento de novedades es más alto del
previsto, el área de mkt puede tener graves problemas
presupuestarios, ya que por lo general el lanzamiento de
un nuevo producto requiere de un gran esfuerzo en
diversas actividades de mkt, como por ejemplo la
publicidad. Se ha creado una nueva línea de negocio
promovida por las novedades y una nueva categoría de
producto, también con un nuevo producto, manteniendo
así el ritmo previsto en cuanto a novedades de líneas y
categorías.
5.6. Penetración del nuevo producto
La penetración futura de un producto puede ser
estimada utilizando como base el tamaño de la
población, la tasa de repetición y los probadores
iniciales en un periodo determinado.

Penetración t = (Penetración en t-1 * tasa de repetición t) +

Probadores iniciales en el periodo
 Ejemplo de penetración de nuevo producto: La revista
«Naturaleza» ofrece a sus suscritores cada tres meses un número
especial temático, que se puede adquirir aparte de la revista habitual.
El área de mkt necesita conocer la penetración de la publicación
especializada del segundo trimestre. Después de dos años de
funcionamiento, el área de mkt ya conoce que el 60% de los
suscriptores adquieren el primer especial anual, lo que supone 3000
ejemplares. También se sabe que el segundo número especial
correspondiente al segundo trimestre lo adquieren únicamente 1000
clientes.
Penetración segundo trimestre = (Penetración en t-1 * tasa de repetición) +
Probadores iniciales en el periodo =

Penetración 2do trimestre = (3000*60%)+1000 = 2800 ejemplares

5.7. Canibalización
El efecto de la canabilización se produce cuando un producto es
considerado similar a otro ya existente. Es decir, el nuevo producto no
es percibido como un producto distinto.
La métrica de canibalización es una herramienta importante a la hora
de diseñar estrategias de nuevos productos. La métrica de
canibalización se calcula como un porcentaje de las ventas perdidas
por los productos existentes entre las ventas generadas por los nuevos
productos.

Canibalización = Ventas perdidas por productos existentes/Ventas

generadas por nuevos productos

 Repro One
Ejemplo de canibalización:
Precio de venta 50
Reproductores musicales es una compañía Costo variable 20
de reproducción de MP3 superdiminutos. La Contribución (MB) 30
compañía actualmente tiene en el mercado Ventas anuales unidades 10.000
un reproductor, el Repro One, con 2 gigas de Ventas 500.000
Costos Variables 200.000
capacidad, en el cual entran Contribución (MB) 300.000
aproximadamente 500 canciones. La cuenta
de resultados del producto es la siguiente: Repro Plus

El próximo año la dirección quiere desarrollar Precio de venta 60

Costo variable 25
y comercializar el Repro Plus, un reproductor Contribución (MB) 35
con el doble de capacidad (4Gb), manteniendo
Ventas anuales unidades 15.000
el mismo diseño que el utilizado por el Repro Ventas 900.000
One. La cuenta de resultados previsional es la Costos Variables 375.000
siguiente: Contribución (MB) 525.000

De esto se deduce que si la cuenta previsional se cumpliera, y no existiera

canibalización, la contribución total de los dos productos sería de 825.000 €.
El área de marketing ha corregido estos pronósticos, ya que un estudio de mercado y
de precios ha detectado que al menos el 55% de los clientes potenciales de Repro One
estarían dispuestos a pagar algo más por obtener el doble de capacidad. Para ver el
impacto que tendría la comercialización del nuevo producto Repro Plus sobre el ya
existente Repro One, el área de mkt ha calculado las ventas que perdería Repro One.
Aplicando la métrica de canibalización podemos obtener las unidades que
dejaría de vender:
Canibalización = Ventas perdidas por productos existentes/Ventas

generadas por nuevos productos

Ventas perdidas por productos existentes = Canibalización*Ventas

generadas por nuevos productos

Ventas perdidas por productos existentes = 55%*15.000 = 8.250unidades

8.250
El producto Repro One perdería unas ventas de ……………unidades, de las 10.000
82,50 de sus ventas, debido a la
que vende en la actualidad, es decir, un ………..%
canibalización provocada por la novedad.
Calculadas las ventas que va a perder Repro One, se recalcula su contribución
para ver si es viable el plan:

Contribución con canibalización = 1.750*30 = 52.500€

52.500 es decir, se
Como se puede ver, la contribución pasa de 300.000€ a ………….€,
17,50
reduce hasta un ………..%.
 Repro One Repro Plus
Precio de venta 50 Precio de venta 60
Costo variable 20 Costo variable 25
Contribución (MB) 30 Contribución (MB) 35
Ventas anuales unidades 10.000 Ventas anuales unidades 15.000
Ventas 500.000 Ventas 900.000
Costos Variables 200.000 Costos Variables 375.000
Contribución (MB) 300.000 Contribución (MB) 525.000
Contribución total
Canibalización
825.000
Ventas perdidas en unidades 55%
Ventas con canibalización 8250
unidades
Contribución con
1.750
canibalización (MB)
52.500

Una vez conocida la nueva contribución de Repro One, se

recalcula la de toda la empresa, sumando ambas:
 Repro One Repro Plus
Precio de venta 50 Precio de venta 60
Costo variable 20 Costo variable 25
Contribución (MB) 30 Contribución (MB) 35
Ventas anuales unidades 10.000 Ventas anuales unidades 15.000
Ventas 500.000 Ventas 900.000
Costos Variables 200.000 Costos Variables 375.000
Contribución (MB) 300.000 Contribución (MB) 525.000
Contribución total
825.000
Canibalización
Ventas perdidas en unidades 55%
Ventas con canibalización 8250
unidades 1.750
Contribución con
canibalización (MB)
52.500
Nueva Contribución total
577.500

El resultado arroja un escenario más (positivo/negativo), con una contribución mucho

(mayor/menor) que la anterior, en la que no se había calculado la canibalización del
nuevo producto. En vista de los resultados, una posibilidad a estudiar es la de
incrementar el precio de venta de la novedad y volver a calcular la canibalización, de tal
forma que se consiga ajustar un precio y un posicionamiento para el producto que
impidan la canibalización excesiva de Repro One.
5.8. Precio relativo
Es el valor de un bien o servicio respecto al valor de otros
bienes y servicios. Es la relación entre el precio en dinero
de un bien y el nivel general de precios.
Existen varias formas de calcular el precio relativo:

• Tomando como base varios competidores o mercado.

• Tomando como base cada competidor.
• Tomando como base la cuota de mercado.
5.8.1. Precio relativo a mercado
El precio a mercado es el precio del producto con respecto
al precio de los productos que compiten directamente con
él. Permite conocer el posicionamiento de precio de un
producto con respecto a su competencia directa en la
categoría o segmento de mercado en el que compite.

Precio a mercado = (Precio del producto – Precio medio )/Precio medio

Ejemplo de precio a mercado: Una empresa ha identificado cuatro
productos que compiten directamente con su producto NP. El área de
marketing realiza periódicamente un estudio de precio para analizar si el
precio de su producto NP está en línea con la media del mercado. El precio
de NP es de 135€.
Productos Precios Precio a mercado %
XA 120 2,56%
XB 125 6,84%
XD 95 -18,80%
XE 110 -5,98%
NP 135 15,38%
Precio Medio
117
Precio a mercado = (Precio del producto – Precio medio )/Precio medio
Precio a mercado =

El producto NP resulta un 15,38

………% más caro que el precio medio de sus
competidores. Que el mercado pueda soportar esta diferencia de precio va a
depender básicamente del grado de diferenciación que el mercado aprecie en
el producto NP.
5.8.2. Precio relativo a competidor

Precio relativo tomando como base cada

competidor. Esto permite realizar una
comparación producto a producto.

Precio relativo a competidor = (Precio del producto – Precio del

competidor)/Precio de competidor
Continuando con el ejemplo anterior, se añade a la tabla una columna
para permitir el cálculo del precio a competidor, con el fin de analizar
la diferencia de precios existente.

Productos Precios Precio a mercado Precio a

2,56% competidor
12,50%
XA 120 6,84% 8,00%
XB 125 -18,80% 42,11%
XD 95 -5,98% 22,73%
XE 110 0,00%
NP 135
15,38%
Precio Medio
117
Precio relativo a competidor = (Precio del producto – Precio del
competidor)/Precio de competidor

En este cuadro se aprecia con mayor detalle cómo el precio NP es

superior al de cualquier otro producto competidor, por lo que sería
conveniente realizar un análisis en profundidad, tanto de las
características de los productos de la competencia como el precio del
propio NP.
6. Métricas de publicidad y promoción
6.1. Impactos y GRP’s
Gross Rating Point (GRP) es una medida del impacto publicitario que cuantifica el
esfuerzo publicitario en relación con un público objetivo determinado.

GRP’s = (Número de impactos*100)/Público objetivo

Las compañías deben analizar la relación que existe entre los impactos y las ventas, con
el fin de desarrollar estrategias promocionales y publicitarias que permitan optimizar
los recursos financieros.
Costo por impacto = Tarifa/Número total de impactos

El costo por millar (CPM) es el costo de alcanzar a cada 1000 individuos. Indica la
rentabilidad de una campaña o un medio, y resulta de la relación entre el presupuesto
del medio con el número total de impactos.

CPM = Tarifa (Costo)*1000/Audiencia (personas alcanzadas)

Costo por GRP = Tarifa o presupuesto/GRP

Ejemplo de GRP: La compañía Refrescos Universales pretende dar a conocer una
nueva bebida refrescante llamada Frescorefresco, para lo que han decidido realizar una
planificación de medios. Para la planificación se han seleccionado los cuatro principales
canales privados de TV. El presupuesto que tiene la compañía para dedicar al canal de
comunicación televisiva es de 5.324.750 €.
El área de marketing necesita conocer el costo por impacto más barato y el número de
GRP’s conseguido si se utilizan estos cuatro medios de comunicación. El planificador de
medios pasa al área de mkt una tabla con la siguiente información sobre los canales a
estudiar:
Soporte Audiencia Audiencia útil Tarifa
bruta
Antena 3 500.000 300.000 6.200
Tele 5 600.000 400.000 6.500
Sexta 800.000 600.000 6.700
Cuatro 700.000 650.000 6.600

Lo primero que se calcula es el costo por millar de cada canal de TV.

CPM = Tarifa (Costo)*1000/Audiencia (personas alcanzadas)

CPM Antena 3 = 6.200*1000/300.000 = 20,67€
CPM T5 = 6500*1000/400.000 = 16,25 €
CPM Sexta = 6.700*1000/600.000 = 11,17 €
CPM Cuatro = 6.600*1000/650.000 = 10,15 €
 Soporte Audiencia Audiencia Tarifa Costo por
bruta útil millar
(CPM)
Antena 3 500.000 300.000 6.200 20,67
Tele 5 600.000 400.000 6.500 16,25
Sexta 800.000 600.000 6.700 11,17
Cuatro 700.000 650.000 6.600 10,15
Por lo que se puede ver que tanto Sexta como Cuatro son las empresas más baratas.
Una vez conocido el costo por millar, se calculan los GRP’s de cada una de las cadenas, y se
calculan los GRP’s resultantes de utilizar un mix de TV utilizando las cuatro. Se estiman las
inserciones siguientes: A3:2.000, T5:3.000, Sexta:4.300 y Cuatro:5.000.
Para calcular los GRP’s del mix TV se multiplica la cobertura (%) por la frecuencia (inserciones)
de cada uno de los componentes del mix. Los porcentajes de audiencia útil captada se definen en
la siguiente tabla:
%
Costo por
Audiencia Audiencia audiencia
Soporte Tarifa millar Inserciones GRPs
bruta útil útil
(CPM)
captada

Antena 3 500.000 300.000 6.200 20,67 2.000 30% 600

Tele 5 600.000 400.000 6.500 16,25 3.000 40% 1.200
Sexta 800.000 600.000 6.700 11,17 4.300 55% 2.365
Cuatro 700.000 650.000 6.600 10,15 5.000 70% 3.500
Total 2.600.000 1.950.000 7.665

GRPs mix TV = Cobertura (%)*frecuencia de inserciones+…..+…+

= (2.000*30/100)+(3.000*40/100)+(4.300*55/100)+(5.000*70/100) = 7.665
6.2. Costo por GRP’s
Mide la rentabilidad de la campaña publicitaria en función del mercado.
Es decir, mide la rentabilidad de la campaña publicitaria de un producto
determinado en función de las realizadas para productos que compiten
de forma directa.

Costo por GRPs = Inversión en publicidad/GRP’s

Ejemplo de costo por GRP’s: Una vez calculado el esfuerzo para el

mix de TV, se calcula el costo por GRP. La compañía también conoce
la inversión y los GRP’s que están realizando los cuatro principales
competidores de su producto, lo que permite realizar una comparación
del esfuerzo presupuestario y el costo por GRP de cada competidor en
la categoría.
 Marca GRPs Inversión en Costo por GRP
publicidad
Picola 5.000 1.300.000 260
Colacola 4.000 2.000.000 500
Limonfres 6.000 3.600.000 600
Naranfres 7.200 6.100.000 847
Frescorefresco 7.665 5.324.750 695
Total 29.865 18.324.750 580

Costo por GRPs = Inversión en publicidad/GRP’s

580 y Frescorefresco está en

Como puede verse, la media del mercado es ……..,
695 lo que quiere decir que la rentabilidad de la campaña es inferior a las
……….,
ColaCola Picola
realizadas por.…………………..y……………..…… Naranfres
. Únicamente ………………..está
realizando una campaña menos rentable que nuestro producto.
7. Métricas de distribución y ventas
Es el posicionamiento del producto lo que
determina el canal a utilizar. Elegir el canal de
distribución es una decisión estratégica. Las
métricas indican si existe o no concordancia entre
producto y canal. Adicionalmente las métricas de
ventas, precios y publicidad pueden
complementar a las de distribución. Los canales
que se seleccionan afectan a las demás decisiones
de marketing.
La toma de decisiones sobre la gestión de los
canales de distribución debe estar apoyada por
medidas sobre:

• Rentabilidad, eficiencia y eficacia del sistema de

distribución.
• Disponibilidad o intensidad de la distribución
• Volumen.
• Cobertura.
7.1. ROI, eficiencia y eficacia del sistema
de distribución
Es la rentabilidad del sistema de distribución
medida como el beneficio obtenido por la compañía
y la inversión total realizada en el sistema de
distribución.
Rentabilidad del canal
ROI del canal = Beneficio/Inversión realizada en el canal

Eficiencia del canal como la relación entre los gastos previstos y los reales.
Eficiencia del canal = Gastos previstos del canal/Gastos reales del canal

Eficacia del canal: Lo hecho por el canal con lo esperado.

Eficacia = Beneficio previsto del canal/Beneficio real del canal
 Ejemplo: Con la información de la siguiente tabla calcula
los indicadores mencionados anteriormente:

Tienda Cadena El corte Centros SPA Canal Sistema

Caoba BodyBell Inglés Propio Dis.
Margen Neto 6.947 303.948 347.369 104.211 351.700 937.925
(Beneficio)
Inversión de mkt 27.000 9.000 9.000 6.000 9.000 60.000
por canal
Gastos previstos 14.000 612.500 700.000 210.000 875.000 2.411.500
Gastos reales 2.153 94.177 107.631 32.289 315.300 551.550
Beneficio previst0 -45.000 300.000 400.000 100.000 120.000 875.000
ROI
0,26 33,77 38,60 17,33 39,08 15,63
EFICIENCIA
EFICACIA 6,50 6,50 6,50 6,50 2,77 4,37
-6,47 0,99 1,15 0,96 0,34 0,93

En este caso se esperaban pérdidas en el canal Caoba

…………., ya que lleva un año
desarrollándose, y se considera, que al ser un canal estratégico, la inversión a
tres años debe ser en pérdidas, hasta consolidarlo. No obstante, la eficacia del
canal ha sido muy elevada, debido a que se tenían previstas unas pérdidas de
45.000€.
7.2. Cobertura de la distribución
La métricas de cobertura se pueden utilizar para
ver cómo se está cubriendo e mercado objetivo, es
decir, si se está llegando al consumidor y en qué
condiciones se llega.
Cobertura objetivo canal = Puntos de venta a los que se puede
llegar/Total de puntos de venta

Cobertura real = Puntos de venta a los que se está llegando/Puntos de

venta a los que se puede llegar
Ejemplo: La siguiente tabla muestra el número de puntos de venta por
canal, el número de puntos de venta potenciales a donde se podría llegar con
el actual presupuesto y sistema de distribución, y el número total de puntos
de venta existentes. Calcula la cobertura objetivo y la real para cada ciudad .
Se podría afirmar que se ha logrado eficiencia con la cobertura diseñada???
Puntos de venta Total de puntos Cobertura Cobertura real
potenciales de venta objetivo

Ciudad 1 20 25 80% 65,00%

Ciudad 2 10 15 66,67% 70,00%
Ciudad 3 3 10 30,00% 33,33%
Ciudad 4 2 5 40,00% 50,00%
Ciudad 5 1 3 33,33% 100,00%
Ciudad 6 1 3 33,33% 100,00%
Total 37 61
Los datos de los puntos de venta a los que se esta llegando se detalla a continuación: Ciudad 1-13,
Ciudad 2-7, Ciudad 3-1, Ciudad 4-1, Ciudad 5-1 y Ciudad 6-1.

Respuesta.-