PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

VISIÓN ESTRATÉGICA DEL SCM

PROFESOR WINSTON ZAVALETA

 OBJETIVOS DE LOS TEMAS

Conocer el concepto del Supply Chain Management y las ventajas

de su implementación.

Entender el alineamiento entre las estrategias de la Cadena de

Suministro, y la estrategia competitiva.

Conocer las tendencias a la innovación y a la tecnología en la CS.

Conocer los riesgos principales en la CS. 2

 ETAPAS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO TÍPICA

La Cadena de Suministro es la red de organizaciones y actividades

involucradas en la producción y distribución. 3
 MACRO PROCESOS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

INTEGRACIÓN

PLANIFICACIÓN

GESTIÓN DE PROVEEDORES

GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

GESTIÓN DE LOS CLIENTES

 PROCESOS PRINCIPALES EN LA CADENA DE
SUMINISTRO

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN CON
CON CLIENTES
INTERNA PROVEEDORES
CLAVES
CLAVES

PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
DEL
DE LA DE LAS DE LAS
TRANSPORTE Y
DEMANDA OPERACIONES COMPRAS
DISTRIBUCIÓN

GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DEL

COMPRAS Y GESTIÓN DE
LAS TRANSPORTE Y
ABASTECIMIEN- INVENTARIOS
OPERACIONES DISTRIBUCIÓN
TO

GESTIÓN DE
GESTIÓN DEL GESTIÓN DE LA
ALMACENES Y GESTIÓN DE
SERVICIO AL LOGÍSTICA
CENTROS DE INDICADORES
CLIENTE INVERSA
DISTRIBUCIÓN
 LOS PROCESOS CLAVES EN UNA EMPRESA

LOS PROCESOS EN UNA EMPRESA, SON INTERDEPENDIENTES 6

 DEFINIENDO EL MODELO DE GESTIÓN SCM (SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT)

El “Supply Chain Management SCM” es la gestión de la demanda integrando los procesos

claves del negocio, teniendo como ejes centrales las Operaciones y la Logística, para
suministrar bienes /servicios que brinden valor a los clientes y a los accionistas.

7
IMPORTANCIA DEL SCM

8
OBJETIVOS CLAVES DEL SCM

 MEJORA DEL NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

o Gestión de la calidad de productos.
o Gestionar la relación Costo vs. Nivel de Servicio.
o Segmentar y definir Niveles Óptimo de Servicio.
o Gestionar relación Ventas/Nivel de Servicio.

 OPTIMIZACIÓN DE LA INVERSIÓN DE CAPITAL

o Gestión de inventarios.
o Equipos e instalaciones.

 OPTIMIZACIÓN DE COSTOS
o Compras.
o Transportes.
o Almacenamiento.
o Gestión de pedidos.
 PROBLEMAS OPERACIONALES TÍPICOS

Exceso de inventarios

Pérdida de ventas por roturas de stocks

Alto nivel de inventarios obsoletos

Altos costos logísticos (compras, transporte, almacenes,etc)

Baja capacidad de respuesta

Bajo nivel de servicio de proveedores.

Alto nivel de emergencias.

TIPOS DE MODELO DE NEGOCIOS

11
 ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN PARA
MANTENER INVENTARIO (MAKE TO STOCK)

Estrategia que implica mantener artículos en inventario para entrega

inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente
 ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN POR PEDIDO
(MAKE TO ORDER)

Estrategia utilizada por los fabricantes con lo cual elaboran los

productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones
del cliente.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA
DE LA CADENA DE SUMINISTRO

14
 OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES

Que la empresa sea competitiva: diferenciarse de los

demás.

Que la empresa sea rentable: implica ser más

productivo.

15
 MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS OPERACIONES Y LA CS

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
COMPETITIVA
DIFERENCIACIÓN/COSTO
PROPUEST DE VALOR

¿Qué? MISIONES O PRIORIDADES

COMPETITIVAS DE LAS
OPERACIONES LA RAZÓN DE SER DEL SCM
Calidad, Costo, Tiempo,
Flexibilidad, Innovación,
Responsabilidad Social

PLAN ESTRATÉGICO
OPERACIONAL

¿Cómo?
Desarrollo de capacidades
operacionales: Tangibles
(hardware) e
Intangibles(software)
EL ALINEAMIENTO ENTRE EL ¿QUÉ? Y EL
¿CÓMO?
 MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS OPERACIONES Y LA CS

Estrategias de
Mercado Objetivos
los
objetivo corporativos
competidores

ESTRATEGIA Propuesta de Q: calidad

COMPETITIVA: Valor. Modelo: S: servicio
DIFERENCIACIÓN/COSTO Q,S,P P: precio

¿Qué?
Prioridades(misiones)
competitivas PRIORIDADES(MISIONES)
operacionales: COMPETITIVAS: VINCULAN LAS
Calidad, Costo, Tiempo, ESTRATEGIA COMPETITIVA CON
Flexibilidad, Innovación, LA ESTRATEGIA OPERATIVA
Responsabilidad Social

¿Cómo?
Desarrollo de Desarrollo de
capacidades tangibles: capacidades
Maquinaria, red de intangibles:
distribución, flota de RRHH, Sistema de Gestión
camiones, tecnología, red de la Calidad, sistema de
de proveedores,etc medición y control, I&D 18

ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL DESARROLLO DE CAPACIDADES OPERACIONALES

 PRIORIDADES COMPETITIVAS
OPERACIONALES

CALIDAD COSTO TIEMPO

INNOVACIÓN FLEXIBILIDAD RESPONSABILIDAD

SOCIAL

Prioridades(Misiones) competitivas
Representan el énfasis estratégico que una empresa le da a
ciertas capacidades operativas y mediciones de desempeño,
para generar ventaja competitiva.
19
 MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS OPERACIONES Y LA CS

Mercado
objetivo
Objetivos
corporativos
Estrategias de
los
competidores
¿Qué?
ESTRATEGIA Propuesta de Q: calidad
COMPETITIVA: Valor. Modelo: S: servicio
DIFERENCIACIÓN/COSTO Q,S,P P: precio

Prioridades(misiones)
competitivas
operacionales:
EL DE MÁS CALIDAD

¿Cómo?
Desarrollo de Desarrollo de
capacidades tangibles: capacidades
Maquinaria, red de intangibles:
distribución, flota de RRHH, Sistema de Gestión
camiones, tecnología, red de la Calidad, sistema de
de proveedores,etc medición y control, I&D 20
 MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS OPERACIONES Y LA CS

Mercado
objetivo
Objetivos
corporativos
Estrategias de
los
competidores
¿Qué?
ESTRATEGIA Propuesta de Q: calidad
COMPETITIVA: Valor. Modelo: S: servicio
DIFERENCIACIÓN/COSTO Q,S,P P: precio

Prioridades(misiones)
competitivas
operacionales:
EL DE MENOR COSTO

¿Cómo?
Desarrollo de Desarrollo de
capacidades tangibles: capacidades
Maquinaria, red de intangibles:
distribución, flota de RRHH, Sistema de Gestión
camiones, tecnología, red de la Calidad, sistema de
de proveedores,etc medición y control, I&D 21
 MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS OPERACIONES Y LA CS

Mercado
objetivo
Objetivos
corporativos
Estrategias de
los
competidores
¿Qué?
ESTRATEGIA Propuesta de Q: calidad
COMPETITIVA: Valor. Modelo: S: servicio
DIFERENCIACIÓN/COSTO Q,S,P P: precio

Prioridades(misiones)
competitivas
operacionales:
EL INNOVADOR

¿Cómo?
Desarrollo de Desarrollo de
capacidades tangibles: capacidades
Maquinaria, red de intangibles:
distribución, flota de RRHH, Sistema de Gestión
camiones, tecnología, red de la Calidad, sistema de
de proveedores,etc medición y control, I&D 22
 MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS OPERACIONES DE ZARA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Servicio:
Estrategias de Tiendas amplias
Mercado Objetivos
los Buena atención
objetivo corporativos Servicio de entalle de las
Calidad: competidores
Diseños atractivos prendas
Confección de calidad Layout
Colores de moda
Prendas alineadas a la moda
Propuesta de
del momento Precio:
Exclusividad Valor. Modelo: Precios aceptables
Q,S,P Promociones

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES Y CADENA
¿Qué?
Prioridades o misiones
DE SUMINISTRO Prioridades(misiones) competitivas
competitivas Flexibilidad
operacionales: Tiempo: time to market
Calidad, Costo, Tiempo, Innovación de procesos
Flexibilidad, Innovación,
Hardware:
Red de fábricas y centro Responsabilidad Social Software:
de distribución Liderazgo

¿Cómo?
Alto % de capacidad Marca
disponible. Tecnología de punta
Integración vertical Conocimiento
hacia adelante/hacia Desarrollo de Desarrollo de
SGC
atrás capacidades capacidades
Estrategia post Expertise en
tangibles: intangibles:
ponement de prendas. diseño/lanzamiento
Tecnología de punta
Maquinaria, red de RRHH, Sistema de
de productos.
(procesos operativos) distribución, flota de Gestión de la Calidad,
Modelo SCM
Diseño acompañado por camiones, tecnología, sistema de medición y
Diseño de red23
de
Computador red de proveedores,etc control, I&D
distribución
 MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS OPERACIONES DEL BCP
ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y
COMPETITIVA
Estrategias de
Mercado Objetivos
los S Servicio:
objetivo corporativos Tiendas amplias
competidores
Q Calidad: Buena atención
Atención especializada Rapidez de atención
Instalaciones cómodas y seguras Disponibilidad de dinero
Variedad de servicios P Precio:
Atención preferencial a clientes claves
Propuesta de Tasas competitivas
 Convenio con empresas (ej:cuenta sueldo) Valor. Modelo: Promociones
Q,S,P

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES Y
¿Qué?
Prioridades(misiones) Prioridades o misiones
CADENA DE competitivas
SUMINISTRO competitivas Calidad
operacionales: Seguridad
Calidad, Costo, Tiempo, Tiempo
Flexibilidad, Innovación,
Responsabilidad Social
Hardware:
Software:
Red de oficinas y

¿Cómo?
Liderazgo
agencias
Solidez financiera
Red de cajeros
Conocimiento y
Red de distribución
Desarrollo de Desarrollo de experiencia
del dinero SGC
Equipos de capacidades tangibles: capacidades Software tecnológico
tecnología robustos Maquinaria, red de intangibles: Tercerización de procesos
distribución, flota de RRHH, Sistema de Gestión tecnológicos a empresas
camiones, tecnología, red de la Calidad, sistema de de talla mundial
de proveedores,etc medición y control, I&D 24
 REFLEXIONES

 ¿Su empresa tiene claramente definidas su estrategia

competitiva, propuesta de valor y sus misiones competitivas
operacionales?

 ¿En su empresa el desarrollo de las capacidades

operacionales, está alineado con la estrategia competitiva?
25
LA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
 ANALÍTICA O BUSINESS INTELLIGENCE

Analítica de los Negocios(Business Intelligence), son modelos

tecnológicos que consisten en la conversión de la data que dispone
la empresa, en información relevante para la toma de decisiones
 LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LOS
PROCESOS

La transformación digital es la reinvención de una organización a

través de la utilización de la tecnología digital para mejorar la
forma en que se desempeña. Digital se refiere al uso de la
tecnología que genera, almacena y procesa los datos
 EL DESIGN THINKING

 Metodología creada por Tim Brown(co fundador de IDEO) el año

2008.

 Busca hacer coincidir las necesidades del mercado con una

solución tecnológica viable, y con lo que una estrategia viable
de negocios, pueda generar valor para el cliente y una
oportunidad del mercado.

 Se refiere a las estrategias creativas que los diseñadores

utilizan durante el proceso de diseño o rediseño de productos.
 EL DESIGN THINKING

El Design Thinking es una excelente

herramienta cuya metodología que también se
aplica en la mejora de procesos.
RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO
 RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El riesgo representa la posibilidad de que un evento inesperado

afecte a la organización, influyendo negativamente en las
actividades normales o impidiendo que las cosas se realicen de
acuerdo a lo planeado.

Norma ISO 28000, contiene las mejores prácticas para la gestión

de riesgos en la cadena de suministro 32
RESUMEN DE HECHOS INESPERADOS
OCURRIDOS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS

Fuente: Consultora Logyca Investigación México

FACTORES QUE HAN INCREMENTADO LOS
RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS
 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROVEEDORES

Es fundamental que las empresas hagan el mapeo de sus proveedores

a lo largo de la cadena, con la finalidad de identificar:
Cuáles son los de más alto impacto en el costo, en la calidad, en la
innovación.
Homologar a los proveedores claves: esto significa evaluar sus
capacidades. 35
 MAPEO DE PROVEEDORES EN EL SECTOR
TEXTIL

DESMOTADO EMPRESA
FABRICAN- FABRICAN-
RES DE TEXTIL
TES HILADOS TES TELAS
ALGODÓN

PROVEEDORES
SEMILLAS

AGRICULTO-
RES

PROVEEDORES
FERTILIZANTES
36

¿ EN ESTE EJEMPLO HASTA QUE ETAPA DEBE LLEGAR LA

GESTIÓN DE LACOSTE, PARA ASEGURAR LA CALIDAD,
SOSTENIBILIDAD DE LA CS?
 ATERRIZANDO EL IMPACTO COVID-19.
PROBLEMA TIPO 1

PROVEEDORES PROVEEDORES
NIVEL 2 NIVEL 1

PROVEEDOR PROVEEDOR

PROVEEDOR
PROVEEDOR
EMPRESA CLIENTES
PROVEEDOR

PROVEEDOR
PROVEEDOR

PROVEEDOR PROVEEDOR
SHOCK DE DEMANDA
CAIDA DE VENTAS
 ATERRIZANDO EL IMPACTO COVID-19.
PROBLEMA TIPO 2

SOBRE STOCKS CAIDA DE VENTAS

PROVEEDORES PROVEEDORES
NIVEL 2 NIVEL 1

PROVEEDOR PROVEEDOR

PROVEEDOR

PROVEEDOR
EMPRESA CLIENTES
PROVEEDOR

PROVEEDOR
PROVEEDOR
EL IMPACTO VA A SER
MAYOR PARA LAS
PROVEEDOR PROVEEDOR EMPRESAS QUE TIENEN
CICLO DE VIDA CORTO
 ATERRIZANDO EL IMPACTO COVID-19.
PROBLEMA TIPO 3

PROVEEDORES PROVEEDORES
NIVEL 2 NIVEL 1

PROVEEDOR PROVEEDOR

PROVEEDOR
PROVEEDOR
EMPRESA CLIENTES
PROVEEDOR

PROVEEDOR
PROVEEDOR

PROVEEDOR PROVEEDOR
SHOCK DE OFERTA
QUIEBRE DE INVENTARIOS
40
 REFLEXIONES

 ¿Cuál es la estrategia competitiva

de su empresa?

 ¿Cuál es la estrategia de su Cadena

de Suministro?

 ¿Qué opina del desempeño de la

Cadena de Suministro de su
Empresa?

41
ANEXO: PROCESOS CLAVES DEL SCM POR
SECTOR ECONÓMICO

42
EL SCM EN LA INDUSTRIA

43
EL SCM EN LA MINERÍA

44
EL SCM EN ENTIDADES FINANCIERAS

45
EL SCM EN ENTIDADES DE SALUD

46
 MUCHOS ÉXITOS
PROFESOR WINSTON ZAVALETA

[email protected]
[email protected]
Whatsapp: 998156509

47