SISTEMA DE

PRODUCCIÓN
ESBELTA
Elaborado por:
Andrés Carpintero
Hataliz Concepción
Lidia Pimentel 1

Priscila Valdés
 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA

La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción

Toyota (SPT) que promueve los procesos de manufactura
estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador.

Producción esbelta también conocida como sistema Toyota,

quiere decir hacer mas con menos tiempo, menos esfuerzos
humanos, menos maquinas, menos materiales siempre y
cuando se le este dando al cliente lo que pide.

-James Womack , Daniel jones y Daniel Roos. Ellos fueron

le que bautizaron al sistema con el nombre de Lean
manufacturing, (manufactura esbelta). Es un conjunto de
técnicas con el fin de la eliminación de los 7 desperdicios
para los procesos de producción aplicado principalmente por
Toyota.
 SISTEMAS ESBELTOS EN LA ORGANIZACIÓN
Los sistemas esbeltos afectan los vínculos internos entre los procesos centrales y auxiliares de una
empresa y los vínculos externos que tiene con sus clientes y proveedores. El diseño de las cadenas de
valor que usan el método de los sistemas esbeltos es importante para varios departamentos y áreas
funcionales de toda la organización.

• Depende de los sistemas esbeltos para entregar servicios o productos

EL MARKETING: de alta calidad, a tiempo y a precios razonables

• Debe implantar el sistema de incentivos correcto que premie el trabajo en

RECURSOS equipo. Este departamento también debe reclutar, capacitar y evaluar a los
HUMANOS: empleados necesarios para crear mano de obra flexible que pueda operar con
éxito un sistema esbelto.

• Debe diseñar productos que se requieran menos operaciones de

INGENIERIA preparación y se puedan usar las fábricas enfocadas.

• Es responsable de mantener relaciones estrechas con los

OPERACIONES proveedores y de usar el sistema esbelto en la producción de los
bienes y servicios.

CONTABILIDAD • Debe ajustar sus prácticas de facturación y contabilidad de costos

para aprovechar los sistemas esbeltos

ALTA GERENCIA • Debe aceptar la filosofía de los sistemas esbeltos y convertirla en

parte de la cultura y aprendizaje de la organización
  CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ESBELTOS EN LOS SERVICIOS Y MANUFACTURA

1. MÉTODO DE TIRÓN DEL FLUJO DE TRABAJO

 Se utiliza dos métodos: el método de empuje, en el que la producción del artículo se adelanta a
las necesidades del cliente y está destinado a garantizar que siempre haya un inventario
suficiente disponible;

 El método de tirón, donde la demanda del cliente activa la producción de bienes o servicios y
tienen que satisfacer las demandas de los clientes dentro de un plazo aceptable, además permite
llevar un control más estricto de los inventarios y la producción.

 La elección entre el método de empuje y el de tirón depende a menudo de la situación. Las

empresas que tienen procesos muy repetitivos y flujos de trabajo bien definidos de artículos
estandarizados suelen utilizar el método de tirón porque éste permite llevar un control más
estricto de los inventarios y la producción de las estaciones de trabajo
  EJEMPLO:
 Para distinguir entre los dos métodos un ejemplo claro de servicio que se relaciona
con uno de los pasatiempos favoritos de todos: COMER
la cafetería usa un método de empuje, que
consiste en preparar los alimentos que se sirven a
los clientes antes de que éstos los ordenen.

COMER
esto constituye una
señal para que el
un restaurante de cinco chef comience a
estrellas en el que el preparar los
comensal se sienta a la alimentos
mesa y se le ofrece un específicos que se
menú de platos pidieron. E
exquisitos, algunas n el caso de estos
entradas, sopas y postres elementos del
se pueden preparar con menú, el restaurante
antelación y calentarse
usa el método de
antes de servirlos
tirón.
 2. CALIDAD EN EL ORIGEN
 Una manera de alcanzar esta meta consiste en seguir una práctica llamada calidad en el
origen, que es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la calidad de los
productos de la empresa, gracias a que los empleados actúan como sus propios
inspectores de calidad.

 Formas de implementar la calidad en el origen:

la técnica • Métodos de Comprobación de errores

dirigidos al diseño de sistemas a
poka yoke prueba de fallos que atacan y
minimizan los errores humanos.

Técnica • Confiere a las máquinas y a los operarios de las

japonesa máquinas la capacidad de detectar la ocurrencia de
cualquier condición anormal. Los empleados están
jidoka, y autorizados para pedir ayuda o detener la línea de
producción en caso necesario.
andon
3. LOTES DE TAMAÑO PEQUEÑO

Un lote es una cantidad de elementos que se procesan juntos. El tamaño del lote debería
ser lo más pequeño que sea posible, estableciendo un compromiso entre el uso del
operador o de la máquina, y la acumulación del inventario.
Cuando es demasiado grande el tamaño del lote, aumentan los tiempos de ciclo, porque
hay demasiados tiempos de inactividad y de transporte innecesario del inventario.

Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar más eficientemente la capacidad disponible. En consecuencia,
muchos lotes pequeños, en lugar de varios lotes grandes, pueden producir desperdicio en
la forma de empleados y equipo ociosos. Los tiempos de preparación deben ser breves
para aprovechar los beneficios de la producción en lotes pequeños.
DESVENTAJA:
Los lotes más pequeños necesitan más planificación, programación y control
sobre el proceso y la recopilación de datos.
– Se requiere mano de obra para mover los elementos de una etapa a otra del
proceso por lotes, además de la mano de obra requerida para la fabricación por
lotes.
  
4. CARGAS DE TRABAJO UNIFORMES

 Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las
estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Para lograr cargas uniformes de las
estaciones de trabajo en los procesos de servicio, se usan los sistemas de reservaciones.

 En el caso de los procesos de manufactura, es posible lograr que las cargas sean
uniformes si se ensambla el mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo
cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo.

 La planificación de la capacidad, en la que se reconocen las restricciones de capacidad

en las estaciones de trabajo críticas, y el balanceo de línea son dos métodos que se
emplean para crear el programa maestro de producción mensual.
CONCLUSIONES

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COMPONENTES Y MÉTODOS DE
TRABAJO ESTANDARIZADOS

En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar

grandes eficiencias si se analizan los métodos de trabajo y se
documentan las mejoras para que todos los empleados los sigan.
Por ejemplo, UPS monitorea sistemáticamente sus métodos de
trabajo y los revisa siempre que es necesario para mejorar el
servicio.

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 VÍNCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES

 Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos

de inventario o poca holgura de capacidad, las empresas que
los implementan necesitan mantener relaciones estrechas
con los proveedores. Los embarques de artículos deben ser
frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la
entrega y alta calidad. Un contrato puede requerir que el
proveedor entregue los bienes en la fábrica hasta varias
veces al día. Los gerentes de compras tienen tres maneras de
fortalecer los vínculos de la compañía con sus proveedores:
reducir el número de proveedores, usar proveedores locales
y mejorar sus relaciones con ellos

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 Fabricantes Usuarios

• Los fabricantes que usan sistemas • Los usuarios de sistemas esbeltos también
saben que es esencial adoptar una actitud
esbeltos suelen recurrir a de cooperación con los proveedores. La
proveedores locales. Por ejemplo, filosofía de los sistemas esbeltos es buscar
cuando GM decidió construir su la forma de mejorar la eficiencia y reducir
complejo de instalaciones Saturn en los inventarios a lo largo de toda la cadena
Tennessee, muchos proveedores se de suministro.
establecieron en las cercanías.
Harley-Davidson redujo el número
de sus proveedores y dio preferencia
a los que tenían instalaciones más
cerca de sus plantas; por ejemplo,
tres cuartas partes de los
proveedores de la planta de motores
de Milwaukee están situados dentro
de un radio de 280 kilómetros. 13
 MANO DE OBRA FLEXIBLE

 Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben

capacitación para desempeñar varias funciones. Una de las
ventajas de la flexibilidad es la capacidad de transferir
trabajadores de una estación de trabajo a otra para ayudar a
aliviar los cuellos de botella en cuanto éstos se presentan, sin
necesidad de recurrir a “colchones” de inventario (éste es un
aspecto importante del flujo uniforme de sistemas esbeltos).
Además, pueden realizar el trabajo de sus compañeros que están
enfermos o de vacaciones.
 FLUJOS EN LÍNEA

 Los gerentes de los procesos de servicio de oficina híbrida y trastienda pueden organizar a sus
empleados y equipo para establecer flujos de trabajo uniformes a lo largo de todo el proceso y, con
ello, eliminar los tiempos ociosos de los empleados. Los bancos usan esta estrategia en sus
operaciones de procesamiento de cheques, lo mismo que UPS en su proceso de clasificación de
paquetes. Con los flujos en línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación.
Cuando los volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de
máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con una distribución de flujo en línea, a fin
de suprimir por completo las operaciones de preparación.

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AUTOMATIZACIÓN:

La automatización desempeña un papel importante en los

sistemas esbeltos y es la clave de las
operaciones de bajo costo. El dinero que queda disponible a
causa de las reducciones del inventario u otras eficiencias se
puede invertir en automatización para abatir los costos. Por
supuesto, los beneficios son más utilidades, mayor
participación de mercado (porque la empresa reduce sus
precios) o ambas cosas. La automatización puede
desempeñar una función decisiva cuando se trata de
proporcionar servicios esbeltos.
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 CINCO S

DEFINICION Denominación
Concepto Objetivo particular
Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco En Español En Japonés
principios simples. Se inició en Toyota en los años
1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
mejor organizados, más ordenados y más limpios Clasificación Seiri
innecesarios inútil.
de forma permanente para lograr una mayor
Situar Organizar el espacio de trabajo de forma
productividad y un mejor entorno laboral. Orden Seiton
necesarios eficaz.
Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los
Limpieza Seiso
suciedad lugares.
Prevenir la aparición de la suciedad y el
Señalizar
Estandarización Seiketsu desorden (Señalizar y repetir) Establecer
anomalías
normas y procedimientos.
Seguir
Disciplina Shitsuke Fomentar los esfuerzos en este sentido.
mejorando
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

 Con mantenimiento preventivo es posible reducir la

frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas.
 Es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones
mediante la realización de revisión y limpieza que garanticen
su buen funcionamiento y fiabilidad.
 El mantenimiento preventivo se realiza en equipos en
condiciones de funcionamiento, por oposición al
mantenimiento correctivo que repara o pone en condiciones
de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están
dañados.

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 MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMAS ESBELTOS

CONCEPTO

Mediante la identificación de las áreas en las que es necesario

introducir mejoras, los sistemas esbeltos conducen al mejoramiento
continuo de la calidad y la productividad. En japonés este método
de mejoramiento de los procesos se llama kaizen. La clave de
kaizen radica en entender que el exceso de capacidad o inventario
oculta problemas subyacentes de los procesos que producen un
servicio o producto. Los sistemas esbeltos proporcionan a la
gerencia el mecanismo para descubrirlos problemas, reduciendo
sistemáticamente la capacidad o el inventario hasta que los
problemas quedan al descubierto.
BASE

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura

Esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de

desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

HERRAMIENTAS
Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de

Beneficios
BENEFICIOS
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
- Sobreproducción
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
 SISTEMA KANBAN

Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos

Concepto: necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar
tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.
 REGLAS GENERALES DE OPERACION

En cada contenedor debe haber una tarjeta

La línea de ensamblaje siempre retira los materiales de la célula de fabricación.

Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un área de almacenamiento sin haber
colocado primero un Kanban en el depósito de recepción.

Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen estado.

Sólo partes sin defectos deben enviarse a la línea de ensamble, para hacer el mejor uso de los
materiales y el tiempo de los trabajadores.

La producción total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema.
 DETERMINACION DEL NUMERO DE CONTENEDORES

CONCEPTO
El número de contenedores autorizado en el TPS
determina la magnitud del inventario autoriza-do. La
gerencia tendrá que tomar dos decisiones:
1. El número de unidades que deberán colocarse
en cada contenedor.
2. El número de contenedores que irán y vendrán
entre la estación del proveedor y la estación del
usuario.
EJEMPLO

Westerville Auto Parts Company fabrica unidades de  SOLUCION:

brazo de balancín que se utilizan en los sistemas de
dirección y suspensión de camiones con tracción en
las cuatro ruedas. Un contenedor típico de partes pasa
0.02 día en procesamiento y 0.08 día en manejo de
materiales y periodos de espera durante su ciclo de
manufactura. La demanda diaria de esa parte es de
2000 unidades. La gerencia considera que la demanda
de la unidad de brazo de balancín es lo
suficientemente incierta para justificar un inventario
de seguridad equivalente al 10% de su inventario
autorizado.
a. Si hay 22 partes en cada contenedor, ¿cuántos Deben autorizarse 10 contenedores.
contenedores deben autorizarse?
 Otras señales en el sistema Kanban

 SISTEMA CON CONTENEDORES

A veces, el propio contenedor se usa como dispositivo de

señales: un contenedor vacío indica la necesidad de volver
a llenarlo. Unisys adoptó este enfoque con elementos de
bajo valor. La cantidad de inventario de la parte en
cuestión se ajusta agregando o suprimiendo contenedores.
Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido
diseñado especialmente para una parte específica y
ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él.
Tales el caso cuando el contenedor es en realidad una
tarima u otro accesorio utilizado para colocar la parte en
su sitio durante un proceso de precisión.
 SISTEMA SIN CONTENEDORES

Se han creado sistemas que no requieren contenedores. En

las operaciones de línea de ensamblaje, los operadores usan
áreas de sus bancos de trabajo para colocarlas unidades
terminadas en una cuadrícula pintada, correspondiendo una
unidad a cada cuadrado.
Cada cuadrado pintado representa un contenedor, y el
número de cuadrados pintados en la mesa de trabajo de
cada operador se ha calculado previamente para establecer
el balanceo del flujo en línea.
 Mapas de flujos de valor

 Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del

flujo de valor VSM (Value Stream Map), son herramientas
utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto
dentro de la organización como en la cadena de
abastecimiento. El principal objetivo por el que se
desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos
permiten identificar ampliamente las actividades que no
agregan valor al proceso, del mismo modo permiten
conocer el tiempo asociado a dichas actividades
Al realizar un mapa del flujo de valor debemos
responder una serie de cuestiones críticas
relacionadas con las operaciones:

¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o
externas?
¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los
objetivos del negocio?

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  Tiempo TAKT:
El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra
del cliente. Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

 Tiempo de ciclo individual:

Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso.

Indicadores relevantes  Tiempo de ciclo total (Lead Time de

de un Mapa de Valor fabricación):
Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula
sumando los tiempos de ciclo individuales. 

 Tiempo de previsión de las necesidades

del cliente (Lead time GAP):
En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las
previsiones respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras.

 Tiempo de entrega logística (Lead

Time Logistic:
Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula
sumando los tiempos de ciclo individuales.  32
JIT II

 ¿Qué es JIT II ?: Just-In-Time ha renovado sus procesos y ha

producido JIT II. JIT II asigna más responsabilidad a los
proveedores para funciones tales como: pronosticar el uso; ordenar
reposiciones; y facturar a la organización. Los sistemas JIT II se
implementan con frecuencia en entornos cliente / servidor, donde
varios servidores tienen acceso a una base de datos que utiliza
Structured Query Language (SQL). 
 VENTAJAS DE OPERACIÓN Y PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIÓN

 Cuando una organización necesita realizar mejoras radicales, la solución puede ser un sistema
esbelto. Estos sistemas forman parte integral de la estrategia de la corporación basada en la velocidad
porque reducen los tiempos de ciclo, mejoran la rotación de inventarios y aumentan la productividad
de la mano de obra.
 Los sistemas esbeltos también suponen un considerable grado de participación de los empleados
mediante sesiones de interacción de grupos pequeños, que han producido
mejoras en muchos aspectos de las operaciones, entre
los cuales destaca la calidad del servicio o producto.
 CONSIDERACIONES ORGANIZACIONALES

 Los costos humanos de los sistemas esbeltos: Los sistemas esbeltos

pueden combinarse con el control estadístico de procesos (SPC) para
reducir las variaciones en la producción. Sin embargo, esta combinación
requiere un alto grado de reglamentación estricta y, a veces, provoca
tensiones en la mano de obra.

 Cooperación y confianza: En un sistema esbelto, los trabajadores y los

supervisores de primera línea deben asumir responsabilidades que
antes correspondían a los gerentes de nivel medio y al personal de soporte.
La programación, aceleración y mejoramiento de la productividad se
volvieron funciones regulares del personal de nivel bajo.

 El reajuste de los sistemas de premiación no es el único obstáculo.

Tradicionalmente, los contratos colectivos de trabajo han restado
flexibilidad a la gerencia para asignar otras tareas a los trabajadores a
medida que se presenta la necesidad.
Consideraciones Organizacionales  El reajuste de los sistemas de
premiación no es el único
obstáculo. Tradicionalmente,
los contratos colectivos de
trabajo han restado
flexibilidad a la gerencia para
asignar otras tareas a
los trabajadores a medida que
 Cooperación y confianza: En un se presenta la necesidad.
sistema esbelto, los trabajadores y  .
los supervisores de primera línea
 Los costos humanos de los
deben asumir responsabilidades
sistemas esbeltos: Los sistemas
que antes correspondían a los
esbeltos pueden combinarse con el gerentes de nivel medio y al
control estadístico de procesos personal de soporte. La
(SPC) para reducir las variaciones programación, aceleración y
en la producción. Sin embargo, mejoramiento de la productividad
esta combinación requiere un alto se volvieron funciones regulares
grado de reglamentación estricta y, del personal de nivel bajo.
a veces, provoca tensiones en la
mano de obra.
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INVENTARIO Y PROGRAMACIÓN

 Estabilidad del programa

En los ambientes de alto volumen que fabrican para inventario, los

programas diarios de producción tienen que mantenerse estables durante
largos periodos. En Toyota, el programa maestro de producción se expresa
en términos de fracciones de día, abarcando un periodo de tres meses, y
se somete a revisiones sólo una vez al mes.
Los sistemas esbeltos aplicados en ambientes de alto volumen que
fabrican para inventario no tienen la capacidad de responder con rapidez a
los cambios de programación, porque disponen de poca holgura en la
capacidad o en el inventario para absorber estos cambios.
 Operaciones de preparación

Para aprovechar las ventajas de un sistema esbelto en términos de inventarios, es

preciso usar lotes de tamaño pequeño. Sin embargo, en virtud de que los lotes
pequeños requieren un gran número de operaciones de preparación, las compañías
deberán reducir apreciablemente los tiempos de preparación. Algunas de ellas no
han logrado abreviar

 Compras y logística

Si la empresa no puede concertar con los proveedores los envíos frecuentes y

pequeños de los artículos comprados, no le será posible obtener grandes ahorros por
concepto de inventario. Por ejemplo, en Estados Unidos, este tipo de arreglo suele
ser difícil debido a la dispersión geográfica de los proveedores. Los embarques de
materias primas y componentes deben ser confiables, en virtud de los bajos niveles
de inventario que se mantienen en los sistemas esbeltos.
GRACIAS

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