Dmaic

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y

Ciencias Sociales y Administrativas
Manufactura Esbelta
METODOLOGÍA DMAIC
DE JESUS BALDERAS FRUMENCIO
FACUNDO
Secuencia: 3IM64
Integrantes:
 Muñoz Peña Sergio
 Torres Arriaga Manuel Alejandro
METODOLOGÍA DMAIC
Six Sigma consiste en la ejecución constante de proyectos de mejora siguiendo

la metodología conocida como DMAIC.
DEFINICIÓN D
MEDICION M
ANALISIS A
MEJORA I
(Improvement)
CONTROL C
2
DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Proceso Universal de Metodología DMAIC

Solución de Problemas
DEFINICIÓN D
1 PROBLEMA
MEDICION M
2 CAUSA ANALISIS A
MEJORA I
(Improvement)
SOLUCION
3
(Acción que
elimina la causa) 3
CONTROL C
DMAIC SE BASA EN EL CICLO DEMING O CICLO PHVA
Actuar – Determinar qué hemos aprendido. Planear – Estudiar un proceso y pensar

¿Se necesita una segunda prueba? ¿Hubo cómo puede ser mejorado. Recabar y
efectos colaterales? Establecer el cambio. analizar datos.
Verificar – Observar qué pasa. Hacer – Hacer el cambio, primero a

pequeña escala o con una prueba piloto.
4
Muchas veces llevamos a cabo proyectos de mejora sin seguir el Ciclo Deming
Corregir recurrentemente los

mismos problemas Planear
? Hacer
1988, Ian Graham, Ex Director de Calidad de Hewlett-Packard

DEFINICIÓN
DEFINICIÓN PREGUNTAS
PREGUNTAS
Identificar lo que es importante para el cliente.
Definir el alcance del proyecto.
1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado?

2. ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)? ¿Quiénes son los grupos
primarios de personas que reciben, usan o dependen de los comprobables del
producto/proceso?
3. ¿Qué es lo que les interesa a los clientes? ¿ Cuáles son las características
críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los comprobables
del producto/proceso que más le interesan al cliente?
4. ¿Cuáles características deben seleccionarse para mejorar? ¿Cuáles no estamos
proporcionando en el nivel CORRECTO?
6
DEFINICIÓN
DEFINICIÓN SALIDAS
SALIDAS
 Proyecto de Alta Prioridad

- proceso que será mejorado.
 Definición del Proyecto
- Planteamiento del problema
- Objetivo del proyecto
- Alcance y entidades
- Datos de apoyo
- Miembros del equipo
- Dueño del proceso.
 Plan del Proyecto
- Tiempo
- Recursos
- Costo.
7
MEDICIÓN
MEDICIÓN PREGUNTAS
PREGUNTAS
Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición.
Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la meta

de mejora.
1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es

específicamente lo que se tiene que medir (Y)?
2. ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el desempeño actual?
3. ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así, ¿Cómo se puede mejorar?
4. ¿Cuáles son las “oportunidades” y defectos en cada uno de los pasos del proceso?
5. ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM o DPMO, Nivel Sigma )?
6. ¿Cuál es la meta estimada de mejora?
8
MEDICIÓN
MEDICIÓN SALIDAS
SALIDAS
 Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto

- alcance delimitado del proyecto
 Validación del Análisis del Sistema de Medición
 Datos Base para Calcular el Desempeño del Proceso / Producto (Cpk,
PPM o DPMO, Nivel Sigma)
 Meta estimada de mejora
9
ANÁLISIS
ANÁLISIS PREGUNTAS
PREGUNTAS
Identificar las causas (X’s) de variación y defectos.
Proporcionar evidencia estadística para probar que las causas

son reales.
Comprometerse con la meta de mejora para Y.
1. ¿Cuáles son las causas probables de la salida indeseable (variación o defecto) que se seleccionó
para mejorar?
2. ¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser las de mayor contribución a la salida
indeseable?
3. ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?
4. ¿Cómo se pueden verificar las causas que están bajo sospecha?

¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué prueba estadística se debe llevar a cabo?
5. Basándonos en el análisis de las X’s, ¿cuál es la meta de mejora con la10 que se puede
comprometer el equipo?
MEJORA
MEJORA PREGUNTAS
PREGUNTAS
 Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo

los niveles operativos y las tolerancias.
 Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que

compruebe que las soluciones funcionan.
1. Por cada causa verificada (X), ¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la
causa?
2. De estas posibles soluciones, ¿Cuáles se piensa que son las más efectivas?
3. Antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar una verificación
basada en datos de cada solución?
4. ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar nuestra meta de mejora?
De no ser así, ¿Qué causas o soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál es el
impacto previsto para Y?
5. ¿Como podemos implementar todas las soluciones en su totalidad
11 (¿Qué?,
¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)
MEJORA
MEJORA SALIDAS
SALIDAS
 Soluciones para contrarrestar las causas

 Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican
el impacto de las soluciones en Y
 Implementación total de las soluciones
CONTROL
CONTROL PREGUNTAS
PREGUNTAS
 Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la

mejora funcionando por largo tiempo.
Documentar el Proyecto
 Proporcionar evidencia estadística que compruebe que la mejora se
mantiene estable.
1. Específicamente, ¿cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso
por largo tiempo? ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar?
2. ¿Qué sistema(s) de recolección de datos debemos instalar para controlar las X’s y
monitorear a Y?
3. ¿Son adecuados los sistemas de medición?
4. ¿Cómo se compara el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora? ¿Somos
capaces de mantener el nuevo nivel de desempeño?
5. ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?
6. ¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? Si esto
es factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a13 otras áreas?
CONTROL
CONTROL SALIDAS
SALIDAS
 Nuevos Procedimientos Operativos Estándar y Controles ya Instalados

 Datos de la Nueva Capacidad del Proceso
 Comparación del Nuevo Nivel de Desempeño con la Meta
 Documentación del Proyecto
 Oportunidades de Trasladar las Mejoras a otras áreas (Plan de
Despliegue)
14
ALGUNAS HERRAMIENTAS NO-ESTADÍSTICAS USADAS EN
PROYECTOS SIX SIGMA
• Diagrama de Flujo
• Voz del Cliente
• AMEF
• Matriz de Características Críticas (CTQ)
• Diagrama de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida (SIPO)
• Diagrama de Causa y Efecto
• Matriz de Causa y Efecto
• Plan de Control
• Procedimientos / Instrucciones de Trabajo
15
ALGUNAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS USADAS EN PROYECTOS SIX SIGMA
• Estadística Descriptiva
• Gráfica de Pareto
• Correlación y Regresión
• Prueba de Hipótesis
• ANOM
• ANOVA
• Diseño de Experimentos (DOE)
• Gráfico de Control
• Capacidad del Proceso
• Análisis del Sistema de Medición
16
OTRAS METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Existen otros modelos (casi todos ellos anteriores a Six Sigma) que siguen
básicamente los mismos principios. Por ejemplo:
Joseph M. Juran
1.- Definir la misión del proyecto.

2.- Analizar los síntomas.
3.- Teorizar respecto a las causas.
4.- Comprobar las teorías.
5.- Establecer las causas.
6.- Favorecer un remedio.
7.- Probar el remedio bajo condiciones operativas.
8.- Establecer controles para mantener los beneficios.
17
ISO 9004:2000
1.- Razón para la mejora: identificar un problema en el proceso y seleccionar un área para la
mejora, así como la razón para trabajar en ella.
2.- Situación actual: evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Recopilar y
analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren con mayor frecuencia, así como
seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.
3.- Análisis: Identificar y verificar las causas raíz del problema.
4.- Identificación de soluciones posibles: explorar alternativas para las soluciones. Seleccionar e
implementar la mejor solución: por ejemplo, una que elimine las causas-raíz del problema y
prevenga que no vuelva a suceder.
5.- Evaluación de los efectos: confirmar que el problema y sus causas-raíz han sido eliminados
o sus efectos disminuidos, que la solución ha funcionado, y que se ha logrado la meta de
mejora.
6.- Implantación y normalización de la nueva solución: reemplazar los procesos anteriores con
el nuevo para prevenir que vuelva a ocurrir el problema o sus causas-raíz.
7.- Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso, al completarse la acción de mejora:

evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y considerar18la posibilidad de utilizar esta
solución en algún otro lugar de la organización.
EL “CUENTO” DE LA CALIDAD (Q-STORY) KAIZEN
1.- Seleccionar el tema.
2.- Comprender el estatus actual y establecer objetivos.
3.- Analizar los datos recolectados para identificar las causas fundamentales.
4.- Establecer medidas preventivas con base en el análisis de datos.
5.- Implementar medidas preventivas.
6.- Confirmar los efectos de las medidas preventivas.
7.- Establecer o revisar los procedimientos necesarios para evitar la

reaparición.
8.- Revisar los procesos antes citados y trabajar en los pasos siguientes.
19
ROLES EN 6 SIGMA
Champions: Son altos directivos (vice-presidentes, directores generales adjuntos,

etcétera) que adquieren conocimientos sobre la metodología 6 sigma de tal
forma que puedan aprobar los proyectos y asignar los recursos necesarios para
llevarlos a cabo.
Master Black-Belts: Son consultores internos de tiempo completo, con el mayor

conocimiento y experiencia en proyectos 6 sigma. Actúan como guías.
Normalmente hay solamente uno por empresa, pero organizaciones muy grandes
pueden tener algunos más.
Black-Belts: También son consultores internos de tiempo completo, aunque

todavía recurren al Master Black-Belt para que revise y corrobore los resultados
derivados de los estudios estadísticos.
Green Belt: Tienen conocimientos suficientes sobre estadística y otras

herramientas para la solución de problemas. No trabajan de tiempo completo en
6 sigma, sino que tienen sus propias responsabilidades y asignan una parte de su
tiempo (alrededor de 20%-30%) al desarrollo de los proyectos. Los Black-Belts
los asesoran constantemente. 20

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Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y

Six Sigma consiste en la ejecución constante de proyectos de mejora siguiendo

Proceso Universal de Metodología DMAIC

Actuar – Determinar qué hemos aprendido. Planear – Estudiar un proceso y pensar

Verificar – Observar qué pasa. Hacer – Hacer el cambio, primero a

Corregir recurrentemente los

1988, Ian Graham, Ex Director de Calidad de Hewlett-Packard

Identificar lo que es importante para el cliente.

Definir el alcance del proyecto.

1. ¿Cuál es el proceso que será mejorado?

 Proyecto de Alta Prioridad

Determinar qué medir (Y) y validar en el Sistema de Medición.

Cuantificar el desempeño actual y realizar la estimación de la meta

1. Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es

 Actualización del Planteamiento del Problema /Objetivo del Proyecto

Identificar las causas (X’s) de variación y defectos.

Proporcionar evidencia estadística para probar que las causas

Comprometerse con la meta de mejora para Y.

3. ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?

4. ¿Cómo se pueden verificar las causas que están bajo sospecha?

 Determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo

 Instalar las soluciones y proporcionar la evidencia estadística que

 Soluciones para contrarrestar las causas

 Instalar los controles en la posición apropiada para mantener la

 Nuevos Procedimientos Operativos Estándar y Controles ya Instalados

1.- Definir la misión del proyecto.

3.- Análisis: Identificar y verificar las causas raíz del problema.

7.- Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso, al completarse la acción de mejora:

1.- Seleccionar el tema.

2.- Comprender el estatus actual y establecer objetivos.

4.- Establecer medidas preventivas con base en el análisis de datos.

5.- Implementar medidas preventivas.

6.- Confirmar los efectos de las medidas preventivas.

7.- Establecer o revisar los procedimientos necesarios para evitar la

Champions: Son altos directivos (vice-presidentes, directores generales adjuntos,

Master Black-Belts: Son consultores internos de tiempo completo, con el mayor

Black-Belts: También son consultores internos de tiempo completo, aunque

Green Belt: Tienen conocimientos suficientes sobre estadística y otras

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