DISEÑO
ORGANIZACIONAL
BÁSICO
Presentado por Daniela Rojas
Alumna de Ingeniería Comercial
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Capítulo 11 - Robbins
"Organización como la función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el
trabajo para lograr los objetivos organizacionales."
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una
organización.
Propósitos de organigrama:
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo.
La especialización del trabajo hace un uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los
empleados.
PERSPECTIVA ACTUAL: Hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la
especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo
delimitada.
PERSPECTIVA ACTUAL: Casi todas las organizaciones de gran tamaño siguen usando
combinaciones de los distintos tipos de departamentalización.
Una tendencia en boga es el uso de equipos, sobre todo en razón de que las tareas laborales se han
ido volviendo cada vez más complejas y demandan diversas habilidades. Uno de los tipos de
equipo que muchas organizaciones están utilizando es el equipo interfuncional, un equipo de
trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales.
CADENA DE MANDO
La Línea de autoridad que se extiende desde los niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es
especificar quién le reporta a quién.
Para comprender la cadena de mando, primero es indispensable
conocer el significado de tres conceptos muy relevantes:
autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
AUTORIDAD
Se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados
qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
Los gerentes que participan en la cadena de mando tienen autoridad para ejecutar la labor de
coordinar y supervisar el trabajo de otras personas.
Los primeros teóricos de la administración también establecieron una distinción entre dos formas
de autoridad: la autoridad de línea y la autoridad de staff.
Tenga en cuenta que algunas veces el término línea se utiliza también para diferenciar a los
gerentes de línea de los gerentes de staff. En este contexto, línea hace referencia a los gerentes
cuya función contribuye directamente al cumplimiento de los objetivos de la organización.
RESPONSABILIDAD
Cuando los gerentes utilizan su autoridad para asignar tareas a sus
subordinados, dichos empleados tienen la obligación de desempeñarlas.
Formalmente, esta obligación se denomina RESPONSABILIDAD.
UNIDAD DE MANDO
Principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarle
únicamente a un gerente. De no haber unidad de mando, podrían surgir
problemas debido a que varios jefes harían exigencias conflictivas entre
sí.
TRAMO DE CONTROL
Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y
eficacia; también se le conoce como tramo administrativo.
Determinar el tramo de control es importante porque, en gran medida,
de ello depende el número de niveles y gerentes que conformarán la
organización.
PERSPECTIVA ACTUAL: La perspectiva contemporánea del tramo de
control parte de la premisa de que no existe una cifra mágica. Son
muchos los factores que influyen en la cantidad de empleados que un
gerente puede manejar eficiente y eficazmente.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Centralización: Grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la
organización.
Descentralización: Grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma
de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas.
PERSPECTIVA ACTUAL: Los gerentes suelen elegir el grado de centralización o
descentralización que les permitirá implementar de mejor manera las decisiones y cumplir los
objetivos organizacionales.
FORMALIZACIÓN
El término formalización se refiere a cuán estandarizados son los puestos de trabajo de una
organización y el grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está
determinado por reglas y procedimientos.
PERSPECTIVA ACTUAL: Aunque siempre es necesario cierto nivel de formalización para
lograr consistencia y control, hoy en día muchas organizaciones se apoyan menos en reglas
estrictas y estandarización para guiar y regular el comportamiento de los empleados.
ESTRUCTURAS: MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
Estructura Mecanicista: Una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran
especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una
red de información limitada y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la
toma de decisiones.
Estructura orgánica: Es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y
flexible como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener puestos de
trabajo estandarizados y muchas regulaciones, la estructura laxa de la organización orgánica
permite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios.
LA ESTRATEGIA Y SU ESTRUCTURA
La estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento de sus objetivos. Como
éstos constituyen una parte muy importante de las estrategias organizacionales.
Las investigaciones han demostrado que ciertos diseños estructurales funcionan mejor con
diferentes estrategias organizacionales.
TAMAÑO Y SU ESTRUCTURA
Existen bastantes evidencias en el sentido de que el tamaño de la organización afecta su
estructura. En comparación con las pequeñas, las organizaciones de gran tamaño tienden a
ser más especializadas,
departamentalizadas y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones.
TECNOLOGÍA Y SU ESTRUCTURA
Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en
producción.
Joan Woodward dividió a las empresas en función de la tecnología que aplicaban. Los tres
tipos resultantes estaban caracterizados por niveles de complejidad y sofisticación cada vez
más altos.
INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y SU ESTRUCTURA
Algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos con poca
incertidumbre; otras lo hacen en entornos dinámicos y complejos con
altos niveles de incertidumbre.
PERSPECTIVA ACTUAL: La evidencia de que existe una relación entre el
entorno y la estructura organizacional contribuye a explicar por qué
tantos gerentes actuales están reestructurando sus organizaciones para
hacerlas más simples, rápidas y flexibles.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Las estructuras organizacionales tradicionales tienden a ser más mecanicistas.
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