MEJORA CONTINUA.

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los

productos, servicios y procesos.

Cuando hay crecimiento y desarrollo en

una organización o comunidad, es
necesaria la identificación de todos los
procesos y el análisis mensurable de cada
paso llevado a cabo.

ACTITUD.
 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA
CONTINUA.
. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción de los clientes.
Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en
las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y
sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de
la calidad.
 QUE REQUIERE LA MEJORA CONTINUA
PARA SER IMPLEMENTADA .
1.- Apoyo en la gestión(Planeacion).

Identificacion Analisis de Seleccion de Establecer

del negociao. Situacion Actual. Estrategias. controles.

2.- Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso.

 "¿Qué cambiar?"
 "¿A qué cambiar?"
"¿Cómo causar el cambio?“

3.- Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado y cada involucrado..

4.- Poder para el trabajador. Genera propuestas.

5.-Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

6.-La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un

escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de
alguien que lleva a cabo un proceso.

7.- Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un
problema puntual
8.- Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
8.1- El proceso original debe estar bien definido y documentado.
8.2- Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
8.3-Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier
discusión de mejora.
8.4- Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las
recomendaciones para la mejora.
8.5- Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y
medido en un marco temporal que asegure su éxito.

CO M U N I C AC I Ó N
 QUE REQUIERE LA MEJORA CONTINUA
PARA SER IMPLEMENTADA .
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y
los puntos potenciales de fracaso mejorando: comunicación.
la automatización

comunicación
herramientas
Mantenimiento productivo total
Lean Manufacturing
Six Sigma
Kaizen

colocando puntos de control

 Edward Deming.

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).

En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué
tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como
producir calidad.
Circulo de Deming.
 Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
•1 PLAN (Planificar) resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el
resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la
precisión de la especificación es también parte de la mejora

•2 DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una

pequeña escala.

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,

•3 CHECK (Verificar) volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada y Documentar las conclusiones

•4 ACT (Actuar) Modificar los procesos según las conclusiones del

paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese necesario y Aplicar
nuevas mejoras, si se han detectado errores en el
paso anterior y Documentar el proceso
 Los 14 puntos de Deming.
1. CONSTANCIA EN LOS PROPOSITOS.
El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el
mantenimiento adecuado.
2.ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFÍA
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. LA INSPECCIÓN
Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración
del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.
4. LAS COMPRAS
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al
proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y
productos defectuosos.
6. ENTRENAMIENTO
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se
consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGO
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o
impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes
son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. EL MIEDO
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la
empresa alcance el éxito.
9. BARRERAS
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien
generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la
detección temprana de fallos.
10. SLOGANS
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de
competitividad y calidad.
11. CUOTAS
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los
procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con
liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. LOGROS PERSONALES
Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de
méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIÓN
Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en
la elección de las áreas de desarrollo
14. TRANSFORMACIÓN
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes
de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las
organizaciones.
 KAIZEN.
Los caracteres originales para esta palabra son 改善 .
Pronunciado kaizen en japonés; gǎishàn en chino
donde:
改 (kai) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'.
善 (zen) significa 'bueno' o 'beneficioso‘.

'Beneficioso‘ filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la

sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral).
KAIZEN= CAMBIO BUENO= CAMBIO BENEFICIOSO=MEJORA CONTINUA

Muda de tiempo (Balanceo de Lineas) El Sistema de Producción Justo a Tiempo (JTI)

Mura o irregularidad (Interrupcion de flujo). Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Trabajo Tensionante. (Edad y Capacitacion). Sistema de sugerencias (Ideas y Mejoras)
Eliminar el muda (Desperdicios). Actividades de grupos pequeños(Juntas AC/Etads)
Las 5 S (SOLES).
 DESARROLLO DE UN TALLER
KAIZEN.
Metas y Objetivos.

Tabla de conservacion de tiempo.

Ciclo vs Takt Time.

Combinacion de trabajo estandarizado.

Trabajo Estandarizado.

Propuesta de Mejoras.

Diario de Mejoras.
 META Y OBJETIVO:
BALANCEAR LA LINEA DEL 930 FRONTAL DE ENSAMBLE.

Takt-Time= (Tiempo total disponible/día)

                 -------------------------------------
                      (Pedidos del cliente/día)

Available time 61800 Total Time meetings / 5's Tool changesAvailable time

Requirement 800 64800 1200 1800 61800

Takt Time 77Seg/pza

  47pzs/Hr
    HOJA DE TIEMPOS PARA BALANCEOS.   Fecha:  
                           

                        Linea.  

Takt
    Time.=  126 Seg                 Estacion.  

                        Op.  
Lay Out Actividades Periodicas. Comentarios adicionales.

   

Actividades. DESCRIPCION . T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10

Promedio. Observacion.
1er pza no fue
 

 Tomar Pieza e
inspeccionada. En el t7 se
1
Inspeccionar. encontraron muchos
defectos y se llevo mucho
 5  1  4  4  5  5  12  4  4  5  4.5 tiempo.
2  
                       

3  
                       

4  
                       

5  
                       

6  
                       

7  
                       

8  
                       

9  
                       

10  
                       
 without
Operation/ Step step 1 step 2 step 3 step 4 step 5 step 6 step 7 step 8 step 9 step 10 step 11 Total Delay
Table 1 op 1 11 6 12 20 7 17 5        78 58
Table 2 op1 2 22 6 12 7 15          64 64
op2 3 4 9 30 26            72 46
table 3 op1 5 8 13 9 30 14          79 79
op2 13 9 5 6 36            69 69
op3 4 8 3 27 8 5          55 55
op4 11 14 9 10 19 7          70 70
Table 4 op1 3 6 11 4 8 7 39 5   83 78
op2 3 3 9 12 5 7 7 4 3 6  59 59
629 578
7.8
8.5

Balance Work Sheet 920 SR DVD

90
80 5
5
70 14
17 7
60 26 39
15 19 6
50 7 30 36 5 3
7 8 4
40 7
20 12 10
7 7
30 30 9 6 27 9 8 5
6 5
20 12 4 12
13 9 14
6 22 9 3 11
10 8 8 9
11 4 13 11 6 3
0 2 3 5 4 3 3
op 1 op1 op2 op1 op2 op3 op4 op1 op2
MEJORAS REALIZADAS:

1.- SE ELIMINA LA DECIMA PERSONA QUE INSPECCIONABA EL TOLDO Y LO

PASABA AL RACK PARA GUARDARLO.
 without
Operation/ Step step 1 step 2 step 3 step 4 step 5 step 6 step 7 step 8 step 9 step 10 step 11 Total Delay
Table 1 op 1 10 5 5 23 4 34 11        92 35
op2 6 7 9 4 5 35          66 66
Table 2 op1 9 18 11 26 8 6          78 67
table 3 op1 2 9 12 8 45 7          83 76
op2 14 12 7 8 44            85 73
op3 4.7 13 38 10 4 13.2 9        91.9 82.9
op4 11 15 2.5 12 14 26 6 12      98.5 87.5
Table 4 op1 3 6 11 4 8  39 5      76 71
op2 3 3 9 12 5 7 7 4 3 6  59 56
                        0 
729.4 614.4
8.8
10.4
Tiempo en segundos

Work Balance Sheet for 920 SR DVD ANC

100
11
Tak
9
12
6
80 6
7 Time
13.2
5
8 4 26
34 44
60 45
10
6
26 39 3
35 14 4
4
40 8 38 12
7
7
23 11
5 8 7 2.5 8 5
4
20 5 9 18 12
12 15
4
11
12
5 13 9
7 14
10 9 9 11 6 3
6
0 2 4.7 3 3

op 1 op2 op1 op1 op2 op3 op4 op1 op2

Operacion
 Operation/ Step step 1 step 2 step 3 step 4 step 5 step 6 step 7 step 8 step 9 step 10 step 11 Total without Delay
Table 1 op 1 7 6 7 5 20 5 29        92 58
op2 5.5 17.8 12.8 5.6 8.4 9 11.4         66 60.4
Table 2 op1 3.0 22 17.0 13.0 14.0             78 67

table 3 op1 5.0 6.0 15.0 16.0 18.0             83 83

op2 9.0 6.0 8.0 7.0 30.0             85 85
op3 3.0 6.0 11.0 9.0 30.0             91.9 91.9
op3 5.0 8.0 9.0 32.0 18.0             91.9 73.9
Table 4 op3 7.0 4.0 13.0 11.0 13.0 25          91.9 87.9
op4 7.0 19.0 8.0 7.0 17.0 14           98.5 98.5
op1 5.0 9.0 6.0 8.0 4.0 7.0 9.0 7       76 76
                        0 
729.4 614.4
8.8
10.4
Tiempo en segundos

Work Balance Sheet for 920 SR DVD ANC

100
90 Tak Time
80
70
29 11.4 18.0 14
60 14.0 25
9
50 18.0 17.0 7
5 13.0
8.4 30.0 30.0
13.0 9
40 5.6 32.0 7.0
20.0 17.0 16.0 7
30 12.8 11.0 8.0 4.0
7.0 9.0
5.0 8.0
20 15.0 8.0 9.0 13.0 6.0
7.0 17.8 11.0 19.0
22.0 6.0
10 6.0 6.0 8.0 4.0 9.0
9.0 6.0
7.0 5.5 3.0 5.0 3.0 5.0 7.0 7.0 5.0
0
op 1 op2 op1 op1 op2 op3 op3 op3 op4 op1
Operacion
MEJORAS REALIZADAS:

1.- CAMBIO DE VENTILAS DE MESA 2 A MESA 4.

2.- CAMBIO DE ARNES COAXIAL DE MESA 3 A MESA 4.
3.-SE IMPLEMENTA UNA PERSONA MAS PARA LOGRAR MANTENER EL RATE.
4.- SE COLOCAN UN EQUIPO DE HOTMELT EXTRA EN MESA 1.
5.- AL AGREGAR A LA DECIMA PERSONA SE ELIMINA CUELLO DE BOTELLA EN
MESA 2.
VER :HTE ENSAMBLE 920 DVD AB2 LC ANC 2010 CON 10 Personas.

AYUDAS VISUALES.

ADEMAS SE GENERAN ALGUNOS OTROS DOCUMENTOS QUE AYUDA

A IMPLEMENTAR OTRAS MEJORAS PARA HACER QUE SE CUMPLA EL
OBJETIVO DE RATES DE PRODUCCION POR HORA.
 Plan de Reacción 03-10-Mar-2010
02-05-Ene-10
Revision Anual SGI
Se actualizó la comunicación escalonada,
resaltando la notificación de paros de línea.

AV-MAN-012 03-10-Mar-10 1/1 Coord. Producción/ Procesos/ Gte. Calidad Gerente General 00-18-Julio-08 Inicial
Planeador Mtls./Ing. Aseg. Calidad Gte. Materiales
Gte. Manufactura

No. Control Revisión/ Fecha Página Elaboró Revisó Aprobó Revisión/Fecha Historial de Cambios

Problema Detener Comunicación Acciones Correctivas

Producción/ Proceso Inmediatas
Alerta Mtto

Alerta Calidad

Alerta Materiales

Qué? Cuándo? Cómo? Quién? Contención

1. Falla de Procesos Importante: Cualquier paro de línea deberá Contención /
ser notificado inmediatamente al Nivel 3 Control
a). Prensa, máquina, fixture sin funcionar Inmediato MET del Producto
de la pirámide.
b). Problemas con parámetros: falta de presión, aire, agua, 3 datos consecutivos fuera (Miembro del Equipo de Trabajo)
Tiempo máximo para Comunicación No Conforme
notificar en caso de
etc.
de especificación que no se resuelva el
Escalonada SGI 1I.
problema.
c).Sistema no funciona: precalentadores, etiquetado, etc. Inmediato
2. Problemas de Materiales Activar ANDON o 10
4.Gerencias

a). Falta de Componentes

Comunicar directamente minutos 3. Ing. Calidad/
Supervisor
a través de la Lista de Coord. Manufactura
b). Componentes equivocados o mezclados Inmediato 5 (Group Leader)
o del área.
c). Problemas con embarques
Contactos. minutos 2. Team
TeamLeader
Leader Disposición de
Personal de Calidad Material
3. Problemas de Calidad Inmediato Transferencia
Team
1.Member
MET Material
a). Defectos de apariencia, funcionalidad, ensamble,
dimensional. 3 piezas defectuosas Electrónica
(Trans4M)
b). Componentes defectuosos consecutivas/ 1 defecto crítico. Documentar acciones en F1J009 Reporte de Incidencias Diarias. Manual (F1I002)

Plan de Reacción/Acciones Inmediatas Solución de Problemas Lecciones Aprendidas

Acciones Correctivas Inmediatas F3A014 Solución de Problemas F1J001/ Reporte de Acción Correctiva F1J008 Base de Datos

Documento controlado electrónicamente, una vez impreso es Documento No Controlado .

 Revision de contenido y cambio de imagen.
Proceso para Uso de Sistema Andon
01-10-Mar-10

AV-MAN-007 01-10-Mar-10 1/1 Ing. Manufactura Coord. Producción Coord. Producción 00-16-Jul-2007 Inicial

No. Control Revisión/ Fecha Página Elaboró Revisó Aprobó Revisión/Fecha Historial de Cambios

Alerta Mtto.
Alerta Calidad La estacion ANDON estara en este punto

Alerta Materiales

1.El operador de la maquina se entera de algún problema.

2.Acciona el boton segun la necesidad.
3. Personal de el area correspondiente atiende el llamado
y apaga el andon para dar servicio.
Documento controlado electrónicamente, una vez impreso es Documento No Controlado.
VER : MATRIZ DE CERTIFICACIÓN DE OPERADORES
 SMED.
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE

Se entiende por cambio de útiles (o utillaje) el tiempo transcurrido desde

la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de
la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo
del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

La idea original fue desarrollada por Shigeo Shingo, uno de los padres,
junto con Taiichi Ohno, del TPS (Toyota Production System) o Sistema de
Producción Toyota (también conocido como Just In Time). SMED es una de
las técnicas usadas en la filosofía LEAN TPM para el combate de las
Pérdidas.

El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de

conseguir cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.
 SMED.
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE

TRADUCCION: CAMBIO DE MOLDE(DADOS) EN UNA

SOLA UNIDAD DE TIEMPO ES DECIR DE 0 A 9 MIN.

1.- Ajustes / tiempos internos: Corresponde a

operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de
las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés
IED).
1.1- Ajustes / tiempos externos: Corresponde a
operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
máquina en marcha, o sea durante el periodo de
producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
2.- Transformación de ajustes internos en
externos
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por
ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de
viscosidad, verificación de cantidad de producto, envio de piezas o
aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.

3.- Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste

Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el
tiempo de ajustes.
La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero
racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de
cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior.
Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos
previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo
menos 10 lotes de práctica.
VER : VIDEOS DE SMED Y EJ DE SMED FORMING
Al implementar SMED la empresa logrará:
1.-Aumentar la productividad.
2.-Flexibilidad: Producir las cantidades necesarias de cada
producto (reducir stocks).
3.-Hacer el trabajo mas simple y satisfactorio.
Ser más competitivos.