MODELO DE GESTIÓN BASADO

EN VALORES Y CONTROL INTERNO

PROFESOR:
DR. JUAN HÉCTOR BENDEZÚ IRIARTE

 
ALUMNA:   
LUZ MARÍA AYALA RUIZ
   
 
 
 
LIMA – PERÚ
2018
 PRINCIPALES EXPONENTES

Milton Rokeach Jorge Yarce

Nació en 1918, fue un psicólogo Conferencista internacional en temas de liderazgo,

ética y valores y comunicación en 9 países.
norteamericano de origen polaco. Se Cofundador y Presidente del Instituto
graduó en la Universidad de Latinoamericano de Liderazgo (ILL). Director de su
Berkeley y pronto empezó a trabajar Equipo Interdisciplinario de Consultores y
como psicólogo social. En 1959 Facilitadores. Director del Proyecto AXIOS (Valores
en la educación). Escritor y periodista, colaborador
realizó un experimento en el
de varias revistas nacionales y extranjeras. Doctor
manicomio estatal de Ypsilanti, en en Filosofía por la Universidad Lateranense, Roma
Michigan, que consistía en la (1962), Licenciado en Filosofía y Letras por la
creación de un grupo terapéutico Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de
conformado por tres pacientes que Barcelona (1964) Doctor en Filosofía por la
Universidad de Navarra, Pamplona, España, (1967).
se creían Jesucristo. El informe de Director y productor de Programas de televisión
ese proceso fue publicado en forma durante 20 años, columnista de diez diarios y
de libro bajo el título de Los tres revistas. Autor de 22 libros, entre ellos: la
Cristos de Ypsilanti, y es su obra generación interactiva”. El poder de los valores
más conocida. Murió en 1988 en Los (2009), Yo quiero ser (2008), El poder de los
valores en las organizaciones, México, 2005,
Angeles. Valor para vivir los valores (2004).
 MARCO TEÓRICO

DEFINICIÓN DE VALORES

Según Milton Rokeach, propone que cada persona tiene un

sistema de valores que le permite organizar todas las reglas
que ha asimilado con el objetivo de resolver conflictos y
escoger alternativas entre dos o más maneras de actuar o más
estados de existencia. Los valores entonces nos ofrecen
opciones o rutas a seguir que son aceptables y que permiten
la satisfacción humana.
Sin lugar a dudas, para comenzar a analizar este tema es preciso
definir el concepto de valor.

 Se define a los valores como aquellas cualidades que poseen

algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son
estimadas. los valores tiene polaridad en cuanto son positivos
o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.

García y Dolan (1997)

 Autores como García y Dolan (1997) citan una definición
de Milton Rokeach, profesor de la Universidad Michigan,
quien sostiene que un valor es la convicción o creencia,
establecido en el tiempo.
 En cuanto a los valores humanos que son los que aquí se
abordan, el psicólogo educacional norteamericano Louis
Raths, considera por muchos como el padre del
pensamiento moderno en materia de valores, opina que
los valores son calidades abstractas vinculadas con las
realidades de aquello que se valora.
 Si no se cumplieran las 7 condiciones solo se trataría de
un idea o de un indicador de valores pero no
esencialmente de un verdadero valor.
 CONCEPTO DE DIRECCIÓN POR VALORES
«La DpV es un medio para permitir que las personas puedan venir “enteras” (en
cuerpo y alma) al trabajo» (Diego Álvarez, miembro de CREA, Argentina). Dice «Ya
es hora de implantar un nuevo modelo de dirección que permita el desarrollo
profesional de las personas en un contexto en el que prime la iniciativa y la
creatividad. Es lo que llamamos “Dirección por Valores”» (Isidre Fainé, director
general de la Caixa, España; ESADE, 28 junio 2001). «La DpV es un conjunto de
acciones que me permiten entender la dimensión de mi trabajo, ejecutarlo,
realizarlo y, al fin del día, estar en paz conmigo mismo» (Luis Altube; Pedro Lacau,
miembro de CREA, Argentina).

La dirección por valores es un modelo de gestión estratégica basado en desarrollo

de los factores culturales de las organizaciones. Esta nueva orientación se adecua
a los contextos altamente dinámicos y mutables en que se desarrollan las
organizaciones e intenta logar el compromiso y la autonomía responsable de
todos los individuos que las componen en la búsqueda de la efectividad.
La dirección por valores se complementa con otras formas de gestión:
- Dirección por objetivos
- Gestión por procesos
- Dirección estratégica….

Los valores organizacionales son un elemento de la cultura, por tanto deben

tratarse a través de su interrelación con el resto de elementos de gestión.

(Diego Álvarez, miembro de CREA, Argentina).

ELEMENTOS CLAVES DE LA DPV
 
 Es una forma de dirección y liderazgo estratégicos

 Busca que los valores se vivan en la empresa como consecuencia de que los practican las
personas, en forma de vivencia operativa interpersonal. 

 Es una concepción integrada de la cultura de la empresa, que mira a la identidad, el

compromiso y la proyección de la misma en su entorno

 Permite hacer productiva la práctica de los valores, es decir, que influya en los beneficios que
produce la empresa.

 Incide en la transformación de las personas con base en el cambio de actitud y de conducta

más que en la recepción de información y desarrollo de habilidades. 

 Mira más a la formación libre de hábitos y al desarrollo de capacidades que al entrenamiento.

 Se apoya en la motivación intrínseca (la que produce satisfacción personal) y en la

trascendente (servicio al otro), más que en la extrínseca (salario, prestaciones, medios).

 Promueve la gestión de un cambio que cubra la brecha entre el presente y el futuro señalado
por la visión estratégica

 Permite estructurar equipos inteligentes de trabajo

 Estructura la selección, la capacitación y la audítoría sobre bases más humanas.

Ofrece una base permanente sobre la cual es más fácil operar los cambios y reformas
empresariales, según las diferentes teorías y tecnologías.
DPV HACE REALIDAD EL LIDERAZGO ÉTICO

La DPV no es un discurso ético. Es una filosofía de la dirección por

liderazgo. Eso quiere decir que trabaja sobre la integridad en la
persona y en la organización. La DPV se basa en la participación, a
través de equipos inteligentes de trabajo que construyen redes
interactivas, que utilizan bases comunes de datos, a las que aportan y
de las que reciben y que forman un entramado eficiente de relaciones
interpersonales. 

El núcleo central de esta filosofía es hacer de la empresa un sistema

integrado de valores que se consigue no por una declaración de
principios a propósito de la planeación estratégica sino por un proceso
de construcción que lleva tiempo, pero que parte de la decisión de los
directivos de dar a los valores un soporte real en el desarrollo
empresarial y vincularlos con los aspectos centrales de la empresa:
que son: técnicos, administrativos, financieros, de producción, ventas,
servicio, control de calidad y otros.
¿QUÉ SIGNIFICA EN LA PRÁCTICA LA DPV?

En 1997 aparecieron en el mundo dos propuestas de sistematización de una dirección por

valores (DpV): la de Blanchard y O’Connor (1997) y la de García y Dolan. Blanchard y O’Connor
plantean de forma amenamente novelada un proceso de tres fases: – Clarificar el objetivo y
los valores de la compañía. – Comunicarlos. – Alinearlos con las prácticas. Para nosotros, la
DpV significa en la práctica:

1. Garantizar la legitimación del proceso por parte de la propiedad y la alta dirección de la

empresa.
2. Definir y consensuar participativamente los valores finales de la empresa (visión y misión)
en forma de frases simples, atractivas y de alto valor motivacional para todos los grupos de
interés de la organización.
3. Destilar y consensuar participativamente los valores instrumentales o reglas del juego. Han
de ser pocos –no más de tres–, bien definidos y asimilados. Y han de abarcar tanto la
dimensión ética como la económica y la emocional.
4. Realizar acciones mantenidas de comunicación y de formación de los valores corporativos.
5. Pensar –o repensar– las estructuras organizativas, los procesos de trabajo y la política de
personas (atracción, selección, formación, promoción, reconocimiento y desvinculación)
según los valores explícitamente compartidos en la empresa.
6. Monitorizar periódicamente la coherencia de acción entre lo que se dice y lo que se hace en
todos los ámbitos en cuanto a valores de la empresa.
 TIPO DE VALORES
Para gestionar los valores es preciso conocerlos y organizarlos. Con tal fin
se presentan a continuación diversa clasificaciones de los valores conforme
a los criterios utilizados por los autores que tratan esta temática.

Salvador García (2011) los divide en tres clases:

 Los valores económico, pragmáticos de control creativo, por lo
general predominantes y nunca suficientemente desarrolladas entre los
cuales se pueden citar, entre otros.

 Los valores emocionales, creativos o generativos, entre los cuales

estarían la imaginación o la calidez abusiva y negados o menospreciados
en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.

 Los valores éticos como la generosidad, el respeto y la

honestidad, integrados con toda normalidad en los valores económicos y
emocionales, sin encerrarlos en códigos ni considerarlos una categorías
y mucho menos ajena al nucleó del negocio productivo.

Salvador García (2011)

PORQUE USAR LOS VALORES

 Una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué
principios va a operar.
 Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una
elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia.

COMO LOGRAR QUE SUS EMPLEADOS

PARTICIPEN DE LOS VALORES

 Ven la misión y los valores como guías que puedan identificar para
sentirse orgulloso de la compañía.
 La misión y los valores ofrecen una base para comunicaciones diarias y
toma de decisiones en toda la organización.
 La misión y los valores constituyen un nuevo conjunto de reglas para
asignar recurso y resolver problemas de las tareas y las personas.
Sin embargo, resulta francamente precipitado e inconsistente proponer la dirección
por valores como una nueva «moda de gestión» alternativa.

EJEMPLO DE VALORES:
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han regido por valores; los de
cada una de ellas en cada momento de su evolución.
La mafia funciona por valores; China, también, igual que la Iglesia Católica o el
ejército. General Electric se rige por valores. El presidente Bush de Estados Unidos
de Norteamérica afirmaba que dirigía el país por valores. La organización del padre
Vicente Ferrer en India se dirige por valores, aunque de esencia bien distinta a los
anteriores. Cualquier proyecto humano y, por tanto, toda empresa, se gobierna,
lidera y gestiona basándose en la coherencia respecto a determinados valores o
reglas de juego, que tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y
egitimadores de su acción. La ética o adecuación interna de dichos valores viene
dada por las conversaciones surgidas al respecto dentro de cada organización.
Aunque desde la mirada de un observador externo, muchos de ellos puedan ser –y
lo son– más que cuestionables.

Así, por ejemplo, en una típica factoría china de dictadura capitalista emergente, las
rutinarias y extenuantes jornadas de trabajo hiperproductivo son estimuladas
mediante valores más o menos explícitos, pero perfectamente inculcados, de
obediencia, sacrificio, laboriosidad, precisión, paciencia, «amor» por el cliente,
disciplina, orden, unidad, «florecimiento de China» o lucha contra la pobreza.
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR VALORES

Hoy en día en las organizaciones existen diversas razones objetivas que

justifican este interés por la calidad y que hacen pensar que las compañías
competitivas son aquellas que comparten fundamentalmente estos tres
objetivos:

 Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus

objetivos la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

 Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la

mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten.

 Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o

servicios de alta calidad.
ANTEDEDENTES DEL NUEVO ENFOQUE
O MODELO DE GESTIÓN POR VALORES
 Enfoque al cliente:
La prioridad ahora es dejar al cliente satisfecho, hay que conocer las
expectativas y necesidades de los clientes, ya que un cliente contento
representa ganancias y más trabajo.
 Liderazgo:

Todas las organizaciones necesitan líderes que guíen. Las Ideologías de un

líder deben de traer beneficios para todos. Deben crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el
grupo de los objetivos de la organización.
 Participación del Personal:

Es necesaria la implementación de todo el personal en la organización, ya

que así se pueden obtener las mejores ideas, de todos los trabajadores de
todas las áreas de trabajo.
 Enfoque basado en procesos:

Las actividades y recursos deben ser gestionados en base a procesos

estratégicos, operativos y de soporte, los cuales tienen que llevar su propio
control. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
 DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO

Control interno es definido como un proceso efectuado por el directorio de

una identidad, la dirección y otros miembros del personal, destinado a
proporcionar una razonable seguridad con respecto al logro de los
objetivos, en las siguientes categorías:

 Eficacia y eficiencia en las operaciones.

 Confiabilidad en la elaboración de información contable.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

 La primera categoría encara los objetivos básicos empresariales de una

entidad, incluyendo metas en cuanto a desempeño y rentabilidad y a
salvaguardia de los recursos.
 La segunda se refiere a la preparación de estados contables publicados
confiables, incluyendo estados contables intermedios y resumidos y
datos contables seleccionados derivados de dichos estados tales como
distribuciones de ganancias informadas públicamente.

 La tercera tiene que ver con el cumplimiento de aquellas leyes y

regulaciones a las que la entidad está sujeta.

Estas categorías, encaran diferentes necesidades y permiten un enfoque

directo para satisfacer necesidades separadas.
QUÉ PUEDE HACER EL CONTROL INTERNO?

Puede ayudar a una entidad a lograr sus metas en cuanto a desempeño y

rentabilidad y prevenir la perdida de recursos. Puede ayudar a asegurar
confiabilidad en la elaboración de información contable y puede ayudar a
asegurar que la empresa cumpla con leyes y regulaciones, evitando daño a
su reputación y otros consecuencias.

OBJETIVOS

Toda entidad se inicia con una misión, estableciendo los objetivos que
quiere alcanzar y las estrategias para lograrlos. Los objetivos pueden ser
establecidos para una entidad como un todo, o estar referidos a
actividades especificas dentro de la entidad. A pesar de que muchos
objetivos son específicos para una entidad particular, algunos son
ampliamente compartidos.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO
Todos en una organización tienen responsabilidades con respecto al
control interno.

 Dirección.- El gerente general es un último término o responsable y

debe asumir la “propiedad” del sistema.

 Directorio.- Es responsable ante el directorio quien provee gobierno,

guía y vigilancia. Los miembros eficaces del directorio son aquellos que
son objetivos.

 Auditores internos.- Juegan un rol importante al evaluar la eficacia de

los sistemas de control y contribuyen a una eficacia continua.

 Otros miembros del personal.- El control interno es en algún grado,

responsabilidad de todos en una organización y consecuentemente,
debe ser una parte explícita o implícita de la descripción de cada cargo.
Virtualmente, todos los empleados producen información usada en el
sistema de control interno.
 DESARROLLO METODOLÓGICO
PARA COMPLEMENTAR EL CONTROL INTERNO
Y LOS VALORES

 Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las

características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de
la organización.

 El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar y reajustar

si es necesario, la forma en que se logran esas metas planteadas e
incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que
el Sistema de Control Interno funcione de tal forma que permita obtener
la información necesaria en el momento preciso. Debe permitir conocer
que está sucediendo alrededor tomando como base, las vías escogidas
para llegar al futuro; conformando estrategias que permitan conocer la
reacción a esos cambios internos y externos.
 PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN VALORES QUE COMPLEMENTAN LA GESTIÓN DE CONTROL
INTERNO.

 El Procedimiento de Control de Documentos: Contribuye con

la aprobación, control y aprobación de los documentos de tal
forma que aporten valor al proceso.
 El Procedimiento de Control de Registros: Ayuda a la
identificación, control y administración de los registros que
evidencien los cambios que han presentado los documentos.
 El Procedimiento de Acciones Correctivas: Permite
implementar acciones correctivas encaminadas a eliminar las
causas de las no conformidades en los procesos
 El Procedimiento de Acciones Preventivas: Contribuye a
prevenir la ocurrencia y a mitigar los efectos de las no
conformidades potenciales.
APLICACIÓN PRACTICA DEL CONTROL INTERNO QUE
COMPLEMENTAN LA GESTIÓN DE VALORES

 En el Control Interno, considero que los insumos son todos los

lineamientos, parámetros o procedimientos que hacen que la compañía
tenga un horizonte plasmado el cual debe ser de estricto cumplimiento
de la organización.

 El objetivo del trabajo que se recoge en el presente documento es

precisamente avanzar bajo una premisa esencial: la gestión integrada es
más eficaz y eficiente cuando esta se aborda mediante una gestión por
procesos, definiendo como proceso una secuencia de actividades que
uno o varios sistemas desarrollan para hacer llegar determinada salida a
un usuario, a partir de determinados recursos.
LOS 7 VALORES PARA LA GESTIÓN DE CONTROL INTERNO:

 La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

 El énfasis en las utilidades a corto plazo, afectando negativamente la
permanencia en el mercado y las utilidades a largo plazo.
 Las evaluaciones cuantitativas de desempeño individual, que afectan el
trabajo en equipo y crean rivalidades personales entre los miembros de
una misma organización; así como feudos en pugna constante los unos
contra los otros.
 La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la
permanencia de la organización en un determinado negocio a largo
plazo.
 Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.
 Los costos médicos excesivos, que denotan que algo no está
funcionando como debiera.
 Los altos costos de garantía de operación, trámites y transacciones.
 CONCLUSIONES
 Se podría decir que todas las organizaciones se gobiernan a través de un conjunto de
principios que tienden a considerarse orientados, cohesionadores y legitimadores de su
acción. En ocasiones estos valores son explícitamente declarados, en otras están
implícitos en el clima organizacional. Por otra parte, no siempre hay una estrecha
coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se aplican en las
organizaciones.

 Es de esperar que una organización en la cual los valores y el control interno no son
solo un concepto abstracto, sino que responden a un filosofía que, arraigada en los
niveles estratégicos y comunicada al resto de la organización, generar en cada uno de
los participantes el deseo y el cualquier utilitarismo. Personas consustanciadas con la
organización que desarrollan un sentido de pertenencia y que cultivan valores y control
interno en su lugar a los objetivos delineados por las organizaciones de este mundo
globalizado y cambiante.

 Diremos también que el centro de la filosofía de la dirección por valores yace en estos
principios adoptados por las empresas y bajo su aplicación práctica se pretende que las
personas de todos los niveles de la organización los vivan y compartan. Varios autores
coinciden en que durante la implementación de un modelo de dirección basado en
valores pueden suscitarse algunos problemas en la convivencia, por ello, es
determinante en la fase de alineación, el acompañamiento para estudiar cada problema
desde su origen y determinar por qué sucede y cómo puede llegar a corregirse.
 BIBLIOGRAFÍA

 Modelo COSO 2013, toma la esencia del COSO 1992 y

enfatiza en los cinco componentes, formalizando los 17
principios relevantes que están implícitos en un sistema de
control interno efectivo.
 Ley 87 de 1993 Decretos y Fundamentos Control Interno.
 ICONTEC. Norma técnica colombiana NTC-ISO 9001 Sistemas
de gestión de la calidad. Requisitos. Bogotá D.C:
 ICONTEC, 2008. 35 p.
 ABRIL SANCHEZ, Cristina Elena., ENRÍQUEZ PALOMINO,
Antonio., SANCHEZ RIVERO, José Manuel. Manual para la
integración de sistemas de gestión calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales. Madrid-España: Fundación
Confemetal, 2.006. 239 p.
 ALCALDE, José. Actuación integrada de las funciones de control interno y
contabilidad de la Intervención General de la Administración del Estado en el
marco de la estabilidad presupuestaria. Presupuesto y Gasto Público N° 70.
2013. pp. 55-77.
 APARICIO, M. El Gobierno Corporativo ante de la crisis económica -
financiera. Revista Jurídica de la Universidad Autónoma de Madrid (19), pp.
67-78.
 2009.
 BOHÓRQUEZ, Luz Esperanza. Gobierno corporativo y control interno: algunas
limitaciones y desafíos. Economía. Gestión Desarrollo. N°. 12. pp. 39 - 57.
2011.
 CANTÚ DELGADO. Humberto. Desarrollo de una cultura de la calidad. Los
maestros de la calidad, una síntesis. 2 ed. México DF: MC GRAW HILL; 2.001.
364 p.
 CASTILLO PINZÓN Diana Milena, MARTINEZ TOBO Juan Carlos. Enfoque para
combinar e integrar la gestión de sistemas. p 153
 “Ninguna empresa será capaz de superar las grandes transiciones
si no realiza cambios, pero, si no se mantienen los principios y los
valores importantes, tampoco habrá empresa alguna que sea capaz
de sobrevivir a las grandes transformaciones”
(Dr. Bolko V. Oetinger)

“El éxito verdadero no proviene de proclamar

nuestros valores, sino de ponerlos en práctica
consecuentemente todos los días”.