CURSO-TALLER

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

OBJETIVO GENERAL
Los participantes conocerán y desarrollarán los aspectos
fundamentales del liderazgo y el trabajo en equipo. Se
logrará proporcionando información clave y
herramientas que permitan a los participantes
desarrollar planes de acción con sus equipos de trabajo y
las diferentes áreas de responsabilidad en las cuales
interactúan.
"Un líder es un negociador de
esperanzas".
Napoleón Bonaparte
"La innovación es lo que
distingue al líder de los
seguidores".
Steve Jobs
"Los líderes sobresalientes salen de su
camino para potenciar el autoestima de su
personal. Si las personas creen en sí mismas,
es increíble lo que pueden lograr"

Sam Walton
"El liderazgo es la capacidad
de transformar la visión
en realidad".
Warren Bennis
“Mientras más grande sea el esfuerzo…
mayor será la gloria”
Módulo I LIDERAZGO ESTRATÉGICO.

1. Fundamentos del liderazgo

2. Las competencias del liderazgo
3. Liderazgo para el desarrollo organizacional
4. Toma de decisiones estratégicas
5. Liderazgo adaptativo y gestión del cambio
6. Enfoques en el liderazgo
7. Empowerment y liderazgo.
MÓDULO II LIDERAZGO Y VALORES.
1. Visión y valores.
2. El liderazgo y los valores humanos.
3. Principios sustentados en valores.
4. Dominio personal.
5. Capacidad de compromiso.
MÓDULO III MODELOS DE LIDERAZGO.
1. Estilos contrastantes de liderazgo.
2. Estilos de liderazgo.
3. Modelo de liderazgo relacional
4. Liderazgo resonante.
MÓDULO IV LIDERAZGO, COMPETENCIAS Y
CAPACIDADES.
1. Los atributos del líder.
2. Un estilo para cada momento.
3. Competencias de la inteligencia
emocional.
MÓDULO V LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO.
1. ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
2. Tres reglas del trabajo.
3. Falacias actuales sobre el trabajo.
4. El liderazgo y la organización
5. Parábola de la marsopa.
6. Capacidad de guiar, evaluar y formar seguidores.
7.Trabajo en equipo y formación de la cultura
organizacional.
8. La realidad emocional de los equipos.
MÓDULO I LIDERAZGO ESTRATÉGICO
1. Fundamentos del liderazgo
2. Las competencias del liderazgo
3. Liderazgo para el desarrollo organizacional
4. Toma de decisiones estratégicas
5. Liderazgo adaptativo y gestión del cambio
6. Enfoques en el liderazgo
7. Empowerment y liderazgo
FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO

La esencia del liderazgo

La persona como protagonista del liderazgo
El accionar del líder basado en valores
La práctica del edu-liderazgo
N° de respuesta Estilo Grid

1 1.1

2 1.9

3 5.5

4 9.1

5 9.9
EXPLICACIÓN DE LA MALLA GERENCIAL

GERENTE (9,9) Según el jefe

Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en él. La
Alto en la tarea alto interdependencia por medio de un interés común en las metas de la
en las relaciones organización da origen a relaciones de confianza y respeto

Según el líder
GERENTE (1,9) Da atención cuidadosa a las necesidades de las personas,
Alto en las relaciones produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmósfera
bajo en la tarea amistosa en la organización y el ritmo de trabajo.
Según el líder
Logran una moral y producción adecuadas, pero
GERENTE (5,5) no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen
tener
una actitud benevolente, autocrática hacia las personas.
Un líder en esta posición cree que:
La eficiencia en la operación es el resultado de disponer las
GERENTE (9,1) condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos
interfieran sólo en un grado mínimo.
Este es un líder conformista.
El cree que el ejercicio del mínimo esfuerzo para hacer que se
GERENTE (1,1) efectúe en el trabajo requerido es suficiente para conservar la
membresía de la organización.
MODELO DE VALORACIÓN ORGANIZACIONAL

“El hacer dando sentido al ser”

 MODELO DE VALORACIÓN ORGANIZACIONAL
“El ser por el hacer”
OCHO FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO
Trabajo en equipo
Visió
n
Habilidades de
Gestión
del
cambio
Influencia en la cultura
de la organización
Ética
Rapidez de decisión
Delegación

Confianza
 LAS COMPETENCIAS
DEL LIDERAZGO
CONOCIMIENTOS

DESTREZAS O
CONDUCTAS O
COMPORTAMIENTO
HABILIDADE
S S
ACTITUDES
INICIATIVA CREATIVA

BÚSQUEDA
INICIATIV CONSTANTE DE
A PEQUEÑOS
CREATIVA CAMBIOS
TOMA DE DECISIONES
 COMUNICACIÓN
SABER
ESCUCHAR

TRANSMITIR
SABER
IDEAS CON
EFICACIA
PREGUNTA
R

SABER PEDIR
EMPOWERMENT
El Empowerment requiere tres cambios
importantes

RESPONSABILIDAD
PROCESO

APRENDIZAJE
SIN EMPOWERMENT CON EMPOWERMENT

Espera órdenes Toma decisiones

Hace las cosas
Hace lo correcto
correctamente
Reactivo Creativo y productivo

Contenido Proceso y contenido

Jefe responsable Todos responsables

Busca culpables Resuelve problemas

 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
CONOCER
A nuestros clientes, sus expectativas,
percepciones y demandas de servicio,
para determinar los niveles de
satisfacción actual y esperado

MEJORAR
Constituir programas de mejoramiento
continuo para elevar la percepción de
nuestro servicio y exceder las MEDIR
expectativas de nuestros clientes Estándares, políticas, protocolos y
normas, que permitan evaluar el
desempeño de cada experiencia del
cliente
 ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
RESULTADOS EN LAS
LIDERAZGO PERSONAS QUE
PERSONA
PARALELO INTEGRAN LA
EMPRENDEDORA
INNOVACIÓ ORGANIZACIÓN
N
1 3 7
RESULTADOS
CLAVE DE LA
ORGANIZACIÓN
5 PROCESOS Y 8
INPUTS ACTIVIDADES
OBJETIVOS ORIENTADOS A LA RESULTADOS CON 9
INNOVACIÓN LOS CLIENTES

2 4 6
POLÍTICA Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y RESULTADOS DE
ESTRATEGIAS PARA LA RECURSOS PARA LA SOCIEDAD
INNOVACIÓN LA INNOVACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
RESILIENCIA

Ser dúctil para hacer frente a

la presión o los fracasos
permite volverse más fuerte
en el proceso a través de la
experiencia
 GESTIÓN DE TIEMPO
URGENCIA
URGENTE NO
URGENTE
PREVENCIÓN
CONSTRUIR RELACIONES
IMPORTANT

CRISIS
RECONOCER NUEVAS
PROBLEMAS AGREMIANTES
IMPORTANCI

OPORTUNIDADES
PROYECTOS CUYAS FECHAS VENCEN
PLANIFICACIÓN
E

RECREACIÓN
NO IMPORTANTE

INTERRUPCIONES, LLAMADAS TRIVIALIDADES

CORREO, REDES SOCIALES ALGUNAS LLAMADAS TELEFÓNICAS
CUESTIONES INMEDIATAS ALGUNOS CORREOS
A

ACTIVIDADES POPULARES ACTIVIDADES AGRADABLES

ALGUNAS REUNIONES
GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS

COMPETITIVO
COLABORATIVO

COMPROMISO

EVITATIVO ACOMODATIVO
LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

VALORES
CONSTRUCCIÓN HUMANOS
DE
EQUIPOS

ORIENTACIÓN A ORIENTACIÓ
CONTINGENCIAS N
SISTÉMICA

RETROALIMEN- SOLUCIÓN DE
TACIÓN PROBLEMAS

APRENDIZAJE

EXPERIENCIAL
TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Equipo de alta dirección
Inputs Diversidad
Tamaño
Estilo de liderazgo

Proceso Proceso de toma de decisiones

Racionalidad
Politización
Conflicto
Flexibilidad

Formulación de la decisión Implantación de la decisión

Outputs

Eficacia de la organización Retroalimentación

LIDERAZGO ADAPTATIVO Y
GESTIÓN DE CAMBIO
• CREA VALOR
COMPARTIR

• TRANSPARENCI
CONFIANZA
A
• PARTICIPACIÓN
COLABORACIÓN • COOPERACIÓN

Mejores decisiones y más rápidas

Mayor innovación y soluciones más creativas
Mayor productividad y aprendizaje colectivo
LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

CULTURA COLABORATIVA

“La clave no es reformular la colaboración como algo

que hacer, además de otras prioridades, sino como un
medio fundamental para abordar todas las
prioridades del negocio”
Dion Hinchcliffe
LIDERAZGO ADAPTATIVO Y GESTIÓN DEL CAMBIO

PASIÓN

CREATIVIDA
D
VALOR
AÑADIDO INICIATIVA
DE LAS
PERSONAS
INTELECTO

DILIGENCIA

OBEDIENCIA
LIDERAZGO ADAPTATIVO EN LA PRÁCTICA

GESTIONAR
MANTENER

SELECCIONAR MOVILIZAR
DESAFÍOS ADAPTATIVOS

NUEVA • DOMINA
COMPETENCIA
NUEVO
S
HÁBITO
S CULTURA • ORGANIZACIÓN
NUEVA

NUEVOS RETOS • DESAFÍOS

LA NECESIDAD DE UN NUEVO EQUILIBRIO

Competencia Colaboración
Diversidad
Estandarizació Flexibilidad
n Escalabilidad Comunidad
Jerarquía Co-creación
Dirección Personas
Tarea Confianza
s
Control

Liderazgo Adaptativo
El liderazgo adaptativo requiere
Establecer credibilidad
Comprender a los demás
Conectar emocionalmente
Desarrollar relaciones ganar-ganar
Persuadir, argumentar y convencer
Autonfianza, pasión y constancia
Se requiere:

 Llevar una agenda personal

 Interactúar con la nueva realidad
 Atrévete con los desafíos
adaptativos
 Preserva los valores y capacidades
 Innova en la gestión
 Facilita la colaboración
 Cambia para abordar el futuro
 Construye los nuevos mapas
 Pasión por tu profesión
 ENFOQUES EN EL LIDERAZGO

ENFOQUES PROSPECTIVOS

ENFOQUES TRANSFORMACIONAL

ENFOQUES PERSONALISTAS

ENFOQUES SITUACIONALES

ENFOQUES COMPORTAMENTALES

ENFOQUES SUSTANCIALISTAS
MÓDULO II LIDERAZGO Y VALORES

VALORE
S

¿QUÉ ES LO QUE
ALIMENTA TU VISIÓN?
 “Si usted cree en lo que
siempre ha creído,
entonces siempre
pensará lo que
siempre ha
pensado y siempre
actuará como
siempre ha actuado
y siempre obtendrá
lo que siempre ha
obtenido”

Marilyn Ferguson

54
 VALORE
S
PRINCIPIOS

CREENCIAS

ACTITUDES
HIPÓTESIS
CULTURA
CORPORATIV EXPECTATIVAS FACTORES QUE
A
DETERMINAN SU
ACTIVIDADE COMPORTAMIENT
S O
INTERACCIONES

NORMAS

SENTIMIENTO

S
 EQUIVALENCIA DE VALORES

¿Qué tienen que hacer los demás para

satisfacer tus valores?
¿Qué acciones de los demás
transgreden tus valores?
¿Cómo sabes cuándo estás actuando de
acuerdo con tus valores?
¿Cómo sabes cuándo estás actuando en
contra de tus valores?
“No intentes convertirte en un hombre
de éxito, sino en un hombre valioso”
 LIDERAZGO Y LOS VALORES HUMANOS

ESTRUCTURA PROFUNDA
LOS VALORES HUMANOS
DEL LIDERAZGO
 VALORES HUMANOS UNIVERSALES

AMOR VERDAD RECTITUD PA NO VIOLENCIA

Z
Autenticidad Autoayuda Amor
Gratitud Aceptación
Autoconocimient Autoconfianza universal
Alegría Autoaceptación
o Autoanálisis Carácter Autosacrificio
Amabilidad Autocontrol
Autoreflexión Deber Ayuda
Amistad Armonía
Búsqueda Dignidad Compasión
Comprensión Buen humor
Coherencia Desapego Comprensión
Cuidado Calma
Curiosidad Esfuerzo Comunicación
Dedicación Caridad
Discernimiento Ética Cooperación
Empatía Constancia
Exactitud Orden Cortesía
Humanismo Disciplina
Fe Perseveranci Hermandad
Libertad Ecuanimidad
Honestidad a Prudencia Respeto por la
Nobleza Equilibrio
Humildad Pulcritud vida
Paciencia Esperanza
Honradez Respeto Servicio a
Tolerancia Felicidad
Imparcialidad Liderazgo los demás
Simpatía Flexibilidad
Integridad Limpieza Trabajo en
Serenidad
Moralidad equipo
Los valores humanos son las raíces invisibles de los
valores de la organización.
La tarea de un líder en una organización consiste en
alimentar las raíces de los valores de la organización
Estos sólo responden a una aspiración humana
básica, a saber, la voluntad de dar
Nuestras más profundas aspiraciones no versan en querer
cada vez más para nosotros mismos, sino en el deseo dar
más de nosotros mismos, de perdurar más allá de la vida
CUALIDADES QUE BUSCAMOS EN UN LÍDER

Dinamismo

Carácter inspirador

Visión

Valores éticos

Fuerza espiritual
 MOTIVACIÓN DEL LIDERAZGO: LA LEY DEL DAR

Motivación del liderazgo: la ley de dar

«Muchas veces a lo largo del día entiendo cómo mi vida
interior y exterior está hecha del trabajo de otros
hombres, vivos y muertos, y cuanto debo esforzarme
para devolver todo aquello que he recibido».
2.3 PRINCIPIOS SUSTENTADOS EN VALORES Y
PRINCIPIOS
La herramienta que garantiza el cumplimiento de las pautas es el trabajo
compartido de cada uno de los líderes de los distintos niveles de la organización
con sus equipos.
La pedagogía del ejemplo
Los principios no deben ser palabras vacías de significado.

Quienes lideran deben ser personas confiables.

La confianza radica básicamente en la coherencia entre lo

que dicen y lo que hacen, en el compromiso que
demuestran hacia la causa y en la persistencia con que se
dedican a ella
2.4 DOMINIO PERSONAL

Conocimiento de sí mismo
El dominio personal ha sido una de las disciplinas
más características de los líderes de todos los
tiempos y quizá una de las más olvidadas en la
actualidad por la educación moderna.
¿Qué son principios?

• Leyes naturales y normas que tienen validez

universal (Covey, 1994), ejemplos:
• rectitud,
• equidad,
• justicia,
• integridad,
• honestidad,
• confianza
• Normas o reglas por las que cada uno se guía en
sus operaciones (Greco, 2003).
¿Qué es liderazgo?

• Es la habilidad de aplicar estos principios a

problemas, lo que se traduce en calidad,
los
productividad y relaciones (Covey,
fructíferas 1994).

• Es el proceso donde un individuo ejerce influencia

sobre un grupo de individuos con el propósito de
alcanzar una meta en común (Northouse, 2004).
¿Qué es un líder?

• Es un hombre o una mujer de carácter que trabaja sobre

la base de principios, y sitúa a éstos en el centro de su
vida, de sus relaciones con los demás, de sus convenios y
contratos, en su evolución gerencial y en el enunciado de
su misión (Covey, 2003).
• Persona que en un determinado momento y lugar, a través
de su conducta modifica, dirige o controla las actitudes y
comportamientos de otras personas, a las que
denomina seguidores (Rosenberg, 2003).
 Liderazgo centrado en principios

• Es un paradigma de transformación, una nueva forma de

pensar que ayuda a resolver los dilemas típicos de la vida
moderna (Covey, 1994).

• Es aquel liderazgo que se ejerce con autoridad moral, con el

buen ejemplo, basado en valores de reconocimiento
universal. Es el líder modelo o ejemplo de lo que hay que
hacer. Es el líder que da los mensajes con sus acciones no
con sus palabras (Arce, 2000).
 Se pone en práctica en cuatro niveles

• Personal: Confiabilidad en lo que uno es (carácter) y puede

hacer (capacidad)
• Interpersonal: Confianza en las relaciones e interacciones
con los demás
• Gerencial: La responsabilidad de hacer que otros lleven a
cabo determinada tarea
• Organizacional: La necesidad de organizar a las personas
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES CENTRADOS EN
PRINCIPIOS
I. Aprenden continuamente

• Propias experiencias • Desarrollan nuevas

• Leen habilidades e intereses
• Buscan capacitarse • Descubren que cuanto más
saben, más se dan cuenta
• Toman clases de que no saben
• Escuchan a los demás • Impulso inicial propio
• Oídos y ojos
• Curiosos, preguntan
• Amplían su competencia,
capacidad de hacer
cosas
II. Tienen vocación por servir

• Consideran la vida • Piensan en los demás

como una misión, no • Tienen sentido de
como una carrera responsabilidad,
• Dispuestas y servicio y colaboración
preparadas para el
servicio
 III. Irradian energía positiva

• Semblante placentero • Atrae o magnifica los

• Actitud optimista campos positivos más
pequeños
• Espíritu confiado
• La sabiduría le brinda
• Carga, cambia, una perspectiva de
neutraliza o elude los cuán fuerte es y un
campos negativos a su sentido del humor
alrededor
IV. Creen en los demás

• No sobre reaccionan • No son envidiosos

ante conductas • Se niegan a etiquetar a
negativas, críticas ni los demás
debilidades humanas
• Ayudan a transformar
• Creen en la
potencialidad invisible
de los demás
 V. Dirigen sus vidas de forma equilibrada

• Son social, intelectual y • No son adictos al trabajo

físicamente activos ni fanáticos
• Disfrutan de su • No están encadenados a
persona planes y actividades
• Alto sentido del humor • No se condenan a sí
• Son francos, simples, mismos
directos, no manipulan • Viven en el presente y
• No son extremistas planean el futuro
• Pueden discernir • Son honestos
• Acciones y actitudes • Reciben los elogios como
adecuadas las culpas
 VI. Ven la vida como una aventura

• Disfrutan de la vida • Escuchan con todos sus

• Su seguridad emana de su sentidos
interior • Aprenden de la gente
• Se lanzan a territorios • No se dejan arrastrar en la
inexplorados tormenta
• Tienen confianza en sí • Son capaces de adaptarse a
mismos todo
• Están interesados en las • Son flexibles
personas • Dirigen una plena vida
propia
VII. Son sinérgicos; mejoran las situaciones

• Catalizadoras del cambio • Completan sus debilidades

• Mejoran las situaciones en con los puntos fuertes de
las que intervienen los demás
• Trabajan inteligente y • No dudan en delegar
duramente • No se sienten amenazados
• Productivos, novedosos y • Se concentran en los
creativos intereses del otro y no en la
• Desarrollan sus puntos lucha de sus posiciones
fuertes
VIII. Se ejercitan para la auto-renovación

• Se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones

de la personalidad humana:
• física: programa equilibrado de ejercicios
• mental: leyendo, escribiendo, observando
• emocional: ser pacientes, escuchar con empatía, demostrar
amor, asumir responsabilidad
• espiritual: meditación
Conclusión

• Un liderazgo efectivo trabaja sobre la base de

principios correctos.
• El líder eficaz organiza su vida y relaciones
basándose en principios. Esto se traduce en una
vida laboral igualmente productiva y organizada.
Módulo III Modelos de Liderazgo.

Estilos contrastantes de liderazgo.

No liderazgo
Laissez-faire: Evita tomar decisiones, se retrae
cuando se le necesita, no se implica y no toma
posición.
 ESTILO AUTORITARIO

1. En general son personas de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto punto, agresivas.
2. Necesitan ver las cosas hechas a su propio modo, lo cual, para ellos, es la única manera.
3.Miran a los subordinados más como empleados que como personas y, en su modo de ver, los
mejores subordinados siguen las órdenes sin jamás cuestionarlas.
4.En general no están preparados para dar oídos a los puntos de vista y a las sugerencias de
otras personas (aunque puedan fingir que oyen), si esas opiniones fueran diferentes de las
suyas.
5. No incentivan las relaciones bajo una igualdad con los subordinados (es decir, de adulto con
adulto).
Como regla general, ellos no permiten que los empleados se aproximen mucho a ellos. No les
gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque, en el modo
de ver de los líderes autoritarios, esa cercanía puede poner en riesgo su autoridad.
6.Tienen una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. Para ellos, el trabajo está siempre
en primer lugar.
7.En general colocan la culpa de los bajos resultados sobre la incapacidad de los otros en
cumplir correctamente las instrucciones recibidas. Los auto-elogios siguientes describen la
actitud de los líderes autoritarios:
ESTILO DEMOCRÁTICO

1. En general ellos se muestran tan preocupados por la relación y por la tarea.

2. Incentivan a los miembros de sus grupos para que expresen sus ideas y sentimientos.
3. Si ellos encuentran resistencia o conflictos, permiten la eclosión de esos problemas, y tratan
de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver conflictos.
4. Incentivan el proyecto de la toma de decisiones en conjunto.
5.Rara vez establecen políticas internas sin explicar las razones, y sin presentar esas políticas al
grupo, cuando pueden, para recibir sugerencias y críticas.
6. Creen que la responsabilidad de la realización de una tarea reposa tanto en el grupo como en
ellos mismos.
7.Permiten que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan
demostrado su capacidad de hacerlo.
8. Viven buscando mejores maneras de hacer las cosas, y están siempre abiertos a los cambios,
cuando se convencen de que esos cambios son necesarios y pueden llevar a una mayor
eficiencia.
9.Creen en la eficiencia del trabajo del grupo. También creen que los grupos de individuos
comprometidos, trabajando en conjunto, tienen mayor potencial que los mismos miembros
cuando actúan como individuos.
Un compromiso común con relación a todo el grupo y a sus tareas
lleva a:
 Esfuerzos interdependientes de parte de sus miembros, en el
sentido de encontrar la mejor manera de realizar esas tareas, lo
cual, a su vez, lleva a:
Una parte del éxito común en la conquista de esos objetivos, y esa
realización lleva a:
 Confianza en el potencial del grupo.
 Un renovado compromiso en relación con el grupo y con las tareas
que están en marcha.
 Apreciamos la atmósfera, y descubrimos que nuestro papel es al
mismo tiempo interesante y compensador.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Los líderes transaccionales tienden a orientarse
básicamente hacia la acción, mientras que los
transformadores se inclinan más a utilizar un nivel de
visión más elevado.

Liderazgo transaccional
 Gestión por excepción: Interviene únicamente cuando los colaboradores
se desvían de las expectativas. No trata de cambiar nada mientras todo
vaya según lo previsto. No ofrece ningún tipo de apoyo ante cualquier
fracaso al cumplir con los estándares.
 Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo.
Indica lo que hay que hacer si se quiere obtener la recompensa. Asegura a
los colaboradores que tendrán lo que esperan a cambio de su esfuerzo.
Otorga menciones especiales y promociones a cambio de trabajo bien
hecho.
 LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las
dimensiones de «visión» y «acción»
 Gestión por objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones
claras de los objetivos deseados, así como de los indicadores de su
consecución. Estimula a los colaboradores a desplegar sus propios recursos y
capacidades.
 Estímulo intelectual: Las ideas del líder estimulan a sus colaboradores a
reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven así con nuevos
ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de
problemas.
 Inspirador: Opera a modo de «animador», motivando y estimulando a los
colaboradores a dar lo mejor de sí mismos, y un poco más. Enfatiza los
valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.
 Consideración individualizada: Ofrece atención personalizada a miembros
desatendidos.
 Trata individualmente con cada colaborador. Forma y aconseja.
 Carismático (influencia idealizada): Tiene sentido de visión y misión. Otorga a
sus colaboradores un sentido de propósito. Constituye un modelo que sus
colaboradores aspiran a imitar. Genera respeto y confianza.
3.3 EL MODELO DE LIDERAZGO RELACIONAL
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo

transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación
del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el
estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan
las desventajas.
LIDERAZGO BUROCRÁTICO

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero
están en juego.
 LIDERAZGO CARISMÁTICO

Un estilo carismático de liderazgo inspira muchísimo entusiasmo en

sus equipos y son muy energéticos al conducir a los demás. Los
líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización
entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En
los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del
líder carismático.
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

A pesar que es el líder democrático el que toma la última

decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir
con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta
la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino así que están motivados a trabajar duro, más
que por una recompensa económica.
LAISSEZ FAIRE
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para
describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está
logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo
laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de
liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.
 LIDERAZGO SITUACIONAL

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo

orientado a las personas, los líderes están completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la
mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.
ORIENTADO A LA TAREA

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que

el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos
líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a
pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
LIDERAZGO NATURAL

Este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de
una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural.
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de

equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando
aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación
hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar
a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución
de tareas de corto plazo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la
mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Los componentes de Liderazgo
Transformacional

1) Estimulación Intelectual: El líder

alienta a sus seguidores a explorar nuevas
formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidades para aprender.
2) Consideración individualizada: Ofrece apoyo y aliento a los
seguidores de manera individual. Con el fin de fomentar las
relaciones de apoyo, los líderes transformacionales mantienen las
líneas de comunicación abiertas para que sus seguidores no
duden en compartir ideas y para que los líderes pueden ofrecer
reconocimiento directo a cada uno de sus seguidores en función
de sus contribuciones especiales.
3) Inspiración y motivación: los líderes
transformacionales tienen una visión clara y son capaces
de articularla a sus seguidores. Estos líderes también son
capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la
misma pasión y motivación para cumplir con estos
objetivos.
4) Influencia idealizada: el líder transformacional es un
modelo a seguir para sus seguidores. Debido a que los
seguidores depositan su confianza y el respeto al líder,
quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.
 LAS 21 LEYES
IRREFUTABLES DE
LIDERAZGO
John Ma ell
CONSIDERACIONES
ANTES DE EMPEZAR….

• Las leyes pueden ser aprendidas.

• Las leyes son independientes.
• Las leyes traen consigo unas consecuencias.
• ESTAS LEYES SON EL FUNDAMENTO DEL
LIDERAZGO.
1. LA LEY DEL TOPE.

• Cuanto más alto desee llegar , tanto más

necesitará el liderazgo.

• Para alcanzar el nivel más alto de eficacia , hay

que elevar el tope.
2. LA LEY DE LA
INFLUENCIA.
• “La verdadera medida del liderazgo es la
influencia”.
• La prueba del liderazgo se encuentra en los
seguidores.
Un verdadero LIDER ES…
• CARÁCTER. Quiénes son…
• RELACIONES . A quiénes conocen…
• CONOCIMIENTO. Qué saben…
• INTUICIÓN . Qué sienten…
• EXPERIENCIA. A dónde han estado…
• CAPACIDAD. Qué pueden hacer…
2. LA LEY DEL PROCESO

• “El liderazgo se desarrolla a diario”.

• El liderazgo es como una inversión , se
incrementa. Día a día a largo plazo.
• La meta de cada día debe ser mejorar
un poco.
 FASES DEL CRECIMIENTO DEL
LIDERAZGO

• 1. LO QUE NO SE SABE.
• 2. HAY QUE SABER.
• 3. SÉ LO QUE IGNORO.
• 4. SÉ , ME DESARROLLO Y COMIENZA A NOTARSE.
• 5. CAMINAR HACIA DELANTE SABIENDO A DÓNDE
SE VA.
4. LA LEY DE LA
NAVEGACIÓN
• “Cualquiera puede gobernar un barco , pero necesita de
alguien que marque su ruta”.
• “ El navegante ve más allá y antes que los demás”
5. LA LEY DE LA ADICIÓN.
• “Los líderes aportan su valía por medio del servicio
a los demás”.
• Lo más importante no es lo lejos que avancemos ,
sino que ayudemos a los demás a avanzar.
• Aportar valor , cambiar vidas.
6.LA LEY DEL
TERRENO FIRME
• “La CONFIANZA es el fundamento del liderazgo”.
• Para ganar confianza el líder debe ser ejemplo de
actitud , aptitud , estrategia, carácter , servicio y
conexión.
• El carácter comunica : COHERENCIA , POTENCIAL , Y
RESPETO.
7. LA LEY DEL RESPETO.

• El liderazgo se mide por el

calibre de las personas que
desean seguirlo.
• Por naturaleza , la
gente sigue a los líderes
más fuertes.
• Los más cercanos nos
respetan más.
 ¡¡¡ HOLA !!!
Hagamos de este día
Un día EXTRAORDINARIO.

Te deseo un EXCELENTE
DÍA
8. LA LEY DE LA INTUICIÓN,
• “ Los líderes evalúan cosas con pasión de liderazgo”.
• Las personas son intuitivas en sus áreas más fuertes.
• Lo ideal es intuición + hechos/ conocimiento/experiencia.
• Intuición: capacidad de INTERPRETAR, a uno mismo , a los
demás , a la situación y los recursos.
9. LA LEY DEL
MAGNETISMO.
• “ Se atrae a quién es como uno mismo”
• Se atrae por:
• 1. Generación
• 2.Actitud
• 3. Valores
• 4.Trasfondo
• 5.Energía
• 6.Talento
• 7.Capacidad de liderazgo
10. LA LEY DE LA
CONEXIÓN.
• “ Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la
mano”
• La gente no actúa si no conmueve. INTELIGENCIA
EMOCIONAL.
• Para conectar con un grupo hay que hacerlo con cada
individuo.
• Para dirigirse a uno mismo se utiliza la cabeza , para
conectar con los otros el corazón.
PARA CONECTAR…
• CONECTAR CON UNO MISMO.
• COMUNICARSE CON APERTURA Y SINCERIDAD
• CONOCER LA AUDIENCIA
• VIVIR LO QUE SE DICE
• BUSCAR A LOS OTROS
• CREER EN LOS DEMÁS
• OFRECER DIRECCIÓN Y ESPERANZA.
11.LA LEY DEL CÍRCULO
ÍNTIMO.
• “El potencial de un líder lo determinan quienes
están más cerca de él”.
• LAS PERSONAS DE MI CÍRCULO DEBEN:
• Tener influencia con los demás
• Aportar al grupo.
• Ser estratega.
• Añadir valor al líder y al grupo
• Impactar positivamente.
 12. LA LEY D
OTORGAMIENT
PODER.

• “Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros”

• “Se debe tener información e intuición para elegir a
los otros”.
• BARRERAS EN CONTRA DE LA DELEGACIÓN:
• DESEO DE SEGURIDAD
• REISTENCIA AL CAMBIO
• BAJA AUTOESTIMA
13.LA LEY DE LA IMAGEN
• “La gente hace lo que ve”.
• “ los líderes pueden hablar, pero no enseñar hasta
que no practiquen lo que predican.
14. LA LEY DEL APOYO
• “La gente apoya al líder , luego al ideal”.
• “El líder encuentra un sueño y luego a la gente”.
15. LA LEY DE LA VICTORIA.
• “Los líderes encuentran la forma de que gane el equipo”.
• “Las crisis sacan a flote lo mejor y lo peor del líder”.
• “La victoria con pasión responsable es la única opción”

• VICTORIA= LIDER +UNIDAD DE VISIÓN + DIVERSIDAD DE

DESTREZAS + PERSEGUIR LA VICTORIA.
16.LA LEY DEL
GRAN IMPULSO.
• “El empuje es el mejor amigo del líder”.
• “El impulso es la diferencia entre ganar y perder”.
EL IMPULSO :
17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES.

• “La actividad no aporta necesariamente el logro”.

• Reflexionar año/mes/semana/ día , sobre las
prioridades. Definir y ordenar la realidad. Ser prácticos.
• TRES R: requisito, rendimiento, recompensa.
18. LA LEY DEL SACRIFICIO.
• “ UN LIDER DEBE CEDER PARA ASCENDER”
• “ Cuanto más grande es el líder mayor el sacrificio”.

 NO HAY ÉXITO SIN SACRIFICIO

 EL LIDER SE SACRIFICA MÁS QUE LOS DEMÁS.
 EL SACRIFICIO ES UN PROCESO CONTINUO
 19. LA LEY DEL MOMENTO
OPORTUNO.
• “ Ser un líder es tan importante como QUÉ
HACER y a DÓNDE IR”.
ACCIÓN CORRECTA + MOMENTO CORRECTO= ÉXITO.
 20. LA LEY DEL CRECIMIENTO
EXPLOSIVO.

• “ Para aportar crecimiento , hay que hacer

seguidores ; para multiplicarse, hay que formar
líderes.”
21 . LA LEY DEL LEGADO
• “ La valía del líder se mide por la posteridad”.
•Debemos hacer ya una “declaración de la vida…”
DEBE:
SABER QUE LEGADO SE QUIERE DEJAR.
 VIVIR ESE LEGADO
Y … QUE CONTINÚE…
 TODO SURGE Y SE DESPLOMA POR EL
LIDERAZGO
REFLEXIÓN – AUTOEVALUACIÓN

DEL TOPE DEL OTORGAMIENTO DE PODER

DE LA INFLUENCIA DE LA IMAGEN
DEL PROCESO DEL APOYO
DE LA NAVEGACIÓN DE LA VICTORIA
DE LA ADICCIÓN
DEL GRAN IMPULSO
DEL TERRENO FIRME
DE LAS PRIORIDADES
DEL RESPETO
DE LA INTUICIÓN DEL SACRIFICIO

DEL MAGNETISMO DEL MOMENTO OPORTUNO

DE LA CONEXIÓN DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
DEL CÍRCULO ÍNTIMO DEL LEGADO.
Módulo IV Liderazgo competencias y capacidades

4.1 LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER

Un mito es un relato tradicional que se refiere

a acontecimientos prodigiosos, protagonizados

Los mitos forman parte del sistema de

creencias de una cultura o de una
comunidad, la cual los considera historias
verdaderas
 MITOS DEL LIDERAZGO

El liderazgo es una habilidad poco común

Los líderes nacen, no se hacen.

Los líderes son carismáticos.

El liderazgo sólo existe en la cima de la organización.

El líder controla, dirige, empuja, maneja.

Principios de dominio del líder.

Ser un facilitador

Dar el ejemplo

Quien mira al líder está viendo a

la organización.
Ser maestro y aprendiz

Un líder es un servidor

Construir diversidad

Compartir el liderazgo
Las siete caras del poder

Coercitiva
Conexión
Legitimidad
Referente
Información
Experto

Recompensa
4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conciencia de uno mismo

Valoración adecuada de uno mismo
Confianza de uno mismo
Autogestión
Transparencia
Adaptabilidad
Logro
Iniciativa
Optimismo
4.3 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conciencia social

Empatía

Conciencia organizativa

Servicio

Gestión de relaciones

Inspiración

Desarrollo personal de los demás

Catalizar el cambio
Gestión de los conflictos

Trabajo en equipo y colaboración

Módulo V Liderazgo y trabajo en equipo

6.1 PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños,

sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente
trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar
inadvertidos.
El primer paso para remediarlos consiste en
comenzar a identificar las siete barreras para el
aprendizaje.
1. “Yo soy mi puesto”
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra identidad. La importancia de estandarizar
los procesos.

2. “El enemigo externo”

Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando

las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un
mandamiento: “Siempre hallarás un agente externo a quien culpar”.

La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial. El

“afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema.
3. La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo
proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar
problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos
enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga
algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una

organización si el pensamiento de la gente está dominado por
hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo
podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una
reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
5. La parábola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta

salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la
asustamos, se queda tranquila.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar

nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo
sutil.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

¿Qué ocurre cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos? ¿Qué

sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos están en el futuro
distante o en una parte distante del sistema más amplio dentro del cual
operamos? Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una
anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos
nuestra eficacia.
7. El mito del equipo administrativo

Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas

multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por qué
hemos de confiar en que estos equipos podrán superar estos problemas de
aprendizaje?

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando

en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal
parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo,
para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
Hoy vivimos una época igualmente peligrosa, y los mismos problemas
de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco
disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos
para esos problemas.

LA QUINTA

DISCIPLINA
5.2 TRES REGLAS DEL TRABAJO

Albert Einstein nos legó tres reglas del trabajo. Son las
siguientes:
1. En la confusión, encuentra la simplicidad.
2. En la discordia, encuentra la armonía.
3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.

El primer paso hacia la búsqueda de la armonía

consiste en encontrar coherencia dentro del propio
yo en el contexto del trabajo
La primera regla implica el reconocimiento de un
ideal específico que deseamos alcanzar.

El trabajo que no está vinculado a un principio

rector degenera en una tarea fútil y pierde su
significado.
Gandhi trabajó por el sencillo ideal de la no-violencia, y su
vida estuvo dedicada a esa sola causa
Nelson Mandela, que pasó varias décadas de su vida en las cárceles de
Sudáfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la búsqueda de la
libertad para sí mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habría
derrumbado mentalmente después de todos esos años de
confinamiento.
Segunda regla. El primer paso hacia la búsqueda de
la armonía consiste en encontrar coherencia dentro
del propio yo en el contexto del trabajo

«Ahí donde se cruzan tus talentos y las

necesidades del mundo está tu vocación».
Aristóteles

la sincronización
Se trata de alinear nuestro trabajo espontáneo
con la demanda del entorno
La tercera regla de Einstein es: en medio de la
dificultad, se encuentra la oportunidad. Si
analizamos claramente los elementos de
cualquier situación difícil, llegamos a
entender que el verdadero nudo de
dificultad reside más en nosotros mismos quela
en la situación externa
«Las personas que tienen éxito en este mundo son aquéllas
que se levantan y buscan las circunstancias que desean y, si
no las encuentran, las fabrican».
Bernard Shaw
5.3 FALACIAS ACTUALES SOBRE EL TRABAJO

Cuando terminamos un trabajo con éxito y decimos: «Hoy he

hecho un gran trabajo». ¿Acaso nos damos cuenta de que
nuestra pretensión de grandeza no reconoce muchas otras
contribuciones a nuestro triunfo?

Falacia 1: el trabajo es equivalente a nuestras calificaciones

Falacia 2: el trabajo es una cuestión de horarios.

Falacia 3: el trabajo es un producto, no un proceso.

5.4 EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIÓN

El liderazgo en una organización de aprendizaje

El que quiera, puede alcanzar las más altas cumbres, pero
debe tener sed de aprender.
El aprendizaje es tan viejo como la propia civilización.
Cuando los seres humanos aprendieron a utilizar el fuego,
se abrió a la civilización una gama de posibilidades
totalmente nuevas.
Los valores organizativos y el autoaprendizaje

La humildad. El primer paso para el aprendizaje es la

humildad

La fe. El segundo valor más importante en el que se

basa una organización para el aprendizaje es la fe, o la
confianza

Conciencia de la gestión de calidad. Hasta ahora, la gestión de calidad total

ha analizado el problema de perfeccionamiento del empleo aportando un
mayor refinamiento a productos, sistemas y procesos en el trabajo
5.5 LA PARÁBOLA DE LA MARSOPA

El tanque de actuaciones es un marcador contextual que

enmarca el contexto silbato/pescado y dice: «Haz algo
distinto a lo que hiciste en las actuaciones anteriores»

Niveles de aprendizaje

Bateson señala que en semejante complejidad de

contexto se dan al menos dos clases o niveles de
s
aprendizaje: El Aprendizaje I (del tipo estímulo respuesta)
y el Aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto
mayor en el que se produce el estímulo, para poder
interpretar éste adecuadamente).
Implicaciones de la parábola de la marsopa para el liderazgo
En la analogía de la parábola de la marsopa de Bateson, el «líder» es
el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones
es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos
representa al sistema organizativo o social.
El liderazgo es un proceso «revelado» a través de actividades
automotivadas, más que enseñado mediante técnicas específicas.
Crezco como líder al experimentar un fuerte deseo de modificar el
entorno para hacerlo mejor, creando situaciones de reto que tan sólo
puedo superar cambiando.
♦♦ GILLES PAJOU
La parábola de la marsopa enfatiza algunos principios
importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el
campo de la organización, como:
1.La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el
aprendizaje y el liderazgo.
2. La importancia y dificultad de «aprender a aprender» como
parte del rendimiento eficaz.
3.La influencia de los demás (el «público») sobre las
actividades y relaciones entre entrenador y alumno (o líder y
colaborador).
4.La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y
el pescado) en relación con el aprendizaje y el liderazgo.
5.El hecho de que la interacción mutua (feedback) tiene que
ver tanto con la información (silbato) como con la motivación
(pez).
6.El nivel superior de aprendizaje implica actividad auto-
motivada por parte del alumno.
7. La falta de interacción mutua positiva puede dañar la
relación entrenador-alumno (o líder-colaborador) y motivar
que los alumnos (o los colaboradores) renuncien a continuar.
5.6 CAPACIDAD DE GUIAR, EVALUAR Y FORMAR SEGUIDORES

La capacidad de enseñar y contagiar

Todo líder es un guía y un conductor de personas y

grupos humanos que tiene la habilidad de señalar
rumbos y creer en ellos con tal seguridad y
convencimiento, que los seguidores abrazan y hacen
propios esos ideales y metas (Casares, 1989).
Educar es promover los valores
Un líder es ante todo el promotor de los valores
(Gaul, 1983) y es el capitán del barco que debe
estar señalando y verificando el rumbo de la nave.

Evaluar a su gente

La actuación de los colaboradores es en parte su propia

responsabilidad, su propia capacidad de dirigir, motivar y
guiar a los subalternos.
La primera responsabilidad del líder es seleccionar a su
equipo
Evaluar implica conocer a fondo a las personas, sopesar sus
cualidades y limitaciones; analizarlas en función del resto
del equipo y de las metas que se tienen trazadas.

Evaluar y formar a los colaboradores

La evaluación no termina con la selección de los
candidatos: con ella apenas se inicia. La evaluación
es un proceso permanente que los líderes utilizan
para orientar y supervisar a los colaboradores
5.6 TRABAJO EN EQUIPO Y FORMACIÓN DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL

La dinámica de grupos sostiene que el verdadero

trabajo en equipo se da cuando los miembros del
mismo se convierten en un equipo autónomo en su
motivación, en su orientación hacia resultados y en su
continuo aprendizaje
Los equipos autónomos producen un liderazgo
compartido, es decir, aquel que más influye sobre
el grupo para el logro de los resultados del
mismo, será el que mayor preparación tenga para
el tema de que se trate

El liderazgo tiende a ser rotativo en función

de los resultados.
Integración de equipos de trabajo (Team
Building)

Integración de equipos de trabajo

(Team Building)

El DO concibe a la organización como un conjunto

dinámico y sistemático de equipos que se
relacionan y que interdependen unos de otros
El liderazgo es concebido más como una función del
equipo que del individuo. Entre más fuertes y capaces
sean estos equipos, mayor fuerza tendrá la organización.
Entre más liderazgo compartido exista dentro de cada
unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad.
Equipos de choque (Task Force)
Los equipos de choque son equipos que se forman en
función de un problema específico, normalmente grave,
que no puede ser resuelto rápidamente en las
circunstancias normales de trabajo. Este método de trabajo
en equipo se utiliza para generar en un tiempo
relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para
resolver un cuello de botella que impide la productividad de
la organización, o para encontrar soluciones a problemas o
a retos complejos en un tiempo relativamente corto.
Grupos multidisciplinarios
A medida que se inician y multiplican los equipos
en una organización, se aprende que existen
límites a la solución de problemas dentro del
mismo grupo. Es necesario pasar a resolver
problemas entre áreas o conjuntamente con los
proveedores o con los clientes. A éstos les
llamamos equipos multidisciplinarios.
El modelo biológico y sistémico

Las organizaciones son sistemas humano-administrativos

que interactúan entre sí para lograr resultados de producción o
servicios.

La organización es un organismo vivo interactuante, compuesto de

células interdependientes en donde el objeto de estudio no es el
individuo, sino la organización como un ente con identidad y destino;
con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En
otras palabras, la organización está formada por diversos equipos
interactuantes. La célula básica de la organización es el equipo.
Una organización vital posee características que son semejantes a las
que señalan a una persona vital
(Casares, Silíceo, 1993):

1. Autoconocimiento. Hablamos de la capacidad organizacional de

conocerse a sí misma, es decir, tener un conocimiento de los
componentes entre sí. Conocimiento de la misión, de los valores, de
las metas, políticas y normas, de los resultados, de los éxitos y
fracasos. Las organizaciones vitales tienen mayor conocimiento de sí
mismas como organismos.

2.Capacidad de aprendizaje, de cambiar, de descubrir nuevas formas, de

estar en continua evaluación; de educarse en lo técnico, en lo humano y
en lo administrativo.
3. El cuidado de la propia salud, la salud física de
los miembros; la seguridad industrial que reduce
los riesgos y peligros en el trabajo, salud
psicológica, salud espiritual,

4. Capacidad de cambio; es decir,

perfeccionando estar y adaptando
nuevos métodos continuamente
y nuevas técnicas; descubrir
nuevas opciones, productos y mercados, cambiar
como un signo de la vida.
6. Las organizaciones vitales tienen un proyecto
de crecimiento y desarrollo para sus miembros y
para el todo como entidad. Es el proceso de
planeación, de cambio proactivo que se adelanta
en el tiempo y encuentra una misión y unas
metas que orientan el rumbo y fortalecen el
sentido.
5.8 LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS

El equipo directivo de cierta industria asumió el reto de

corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos
habían calificado como «crecimiento cero», una situación
que llevaba rápidamente a la empresa a perder el lugar
puntero que hasta entonces había ocupado en el mercado.
Maximizar la inteligencia emocional de los equipos de
trabajo.
No debemos sorprendernos, pues, de que la inteligencia
emocional de un grupo se asiente en las mismas
competencias que exhibe el individuo emocionalmente
inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la
autogestión, la conciencia social y la capacidad de
gestionar adecuadamente las relaciones.
El equipo consciente de sí mismo

La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado

de atención a los estados de ánimo compartidos así
como a las emociones de sus distintos componentes.
Dicho en otros términos, los miembros del equipo
consciente de sí mismo se hallan armónicamente
conectados con las corrientes emocionales subyacentes
de los individuos y del grupo como totalidad.
El equipo autogestionado

 Volver al tema cada vez que nos desviemos.

 Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del
grupo.
 Formular preguntas sobre los
procedimientos
(solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique
sus objetivos y resuma los temas discutidos para
asegurarnos
de que todos los contemplamos del mismo modo).
 Utilizar las virtudes de saber escuchar: basándose, por
ejemplo, en la discusión continua o explicitando
El equipo empático
El equipo emocionalmente inteligente, pues, debe poseer el
equivalente grupal de la empatía, el fundamento de todas
las habilidades relaciónales. Es precisamente la empatía la
que permite identificar a los grupos importantes de la
organización (e incluso más allá de ella), contribuye al éxito
del equipo y alienta la acción coherente para establecer una
buena relación de trabajo con esos grupos.

El descubrimiento de la realidad emocional de

un equipo
Así pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un
sentimiento compartido tan sencillo como «No me siento a gusto en este
grupo».
El establecimiento de las reglas fundamentales: la tarea del
líder
El líder de un equipo es la persona que tiene el poder de
establecer las normas de un equipo y maximizar la armonía y
la colaboración entre sus integrantes, para asegurarse así de
aprovechar mejor las distintas capacidades de sus
integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el
tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para
ello, imágenes, interpretaciones y estilos del liderazgo
positivos, especialmente el visionario, el democrático, el
afiliativo y el Coaching.