PLANIFICACION y CONTROL DE

GESTIÓN
Profesor: Javier Escudero Acuña
[email protected]
2020
 Cátedra :


• Dos Pruebas 33% y 34%

• Taller de casos: 33 %
 CONTEXTO GENERAL

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

FINANCIERO-CLIENTE-PROCESOS- CAPITAL INTELECTUAL

 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TÁCTICO

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de

la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber como alcanzarlos, esto es,
establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera
aquellos objetivos y definir cuales son las tácticas que mejor implementan la
estrategia adoptada.
 CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TÁCTICA

En términos empresariales, podemos definir estrategia como “la

movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global
tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema
específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general
 LA DIFERENCIA BÁSICA ENTRE ESTRATEGIA Y TÁCTICA
RESIDE EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca

alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica
se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades
aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.

La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras

que la táctica se refiere a objetivos situados en el mediano plazo.

Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias

muchas tácticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.

La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas

integradas entre sí.
La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la
táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la empresa.
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera a través

de la cual una empresa pretende aplicar una determinada
estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo.
 OBJETIVOS O METAS

Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo
el objetivo final de la planificación sino también el fin hacia el que se
encamina la organización, la dirección y el control.

Medibles-verificables
 ESTRATEGIAS

En este contexto se define estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para alcanzarlos.
 Alicia comentó tímidamente.....

“Me podría decir, por favor, ¿qué camino debo tomar desde aquí?”.
“Eso depende bastante de dónde quieras ir”, dijo el gato.
“No me importa dónde”, contestó Alicia.
“Entonces no tienes mayor problema en el camino a tomar”,
respondió el gato.

Lewis Carroll: “Alicia en el País de las Maravillas”.

 INTRODUCCION

La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización pretende seguir
para alcanzar un objetivo o establecer esos objetivos. La directiva desarrolla una
estrategia evaluando las opciones posibles de una organización, y eligiendo una o más
de esas opciones.

Las estrategias existen en diferentes niveles de una organización, y se clasifican de

acuerdo con el ámbito de su campo de acción. Identificaremos tres niveles
fundamentales
de estrategia
 Estrategias Corporativas

Estrategias de Unidad Estratégica

de Negocio

Estrategias funcionales
 Estrategias Corporativas

Antes de definir lo que es una Estrategia Corporativa, diremos que en adelante

entenderemos por Corporación a aquella unidad empresarial que agrupa o controla en
forma directiva a un grupo de negocios o unidades estratégicas de negocio.

En general las corporaciones tienden a actuar como Grupo, intentando producir

sinergias entre sus empresas. Parte del valor agregado está en ello.

Las Corporaciones no compiten en mercados ni tienen

clientes, son las Unidades Estratégicas de Negocio las que lo hacen

Las Estrategias Corporativas

se dan tanto a nivel de corporaciones como a nivel de unidades estratégicas de
negocio,
por lo que la principal característica que las diferencia de las estrategias de UEN es el
alcance y la amplitud.
Básicamente una Estrategia Corporativa intenta responder a la pregunta:

“¿En qué negocio queremos estar?”

 Estrategias de Unidad Estratégica de Negocio

Las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) son las que desarrollan actividades en sectores
industriales específicos y tienen clientes y competidores más o menos bien definidos. Las
estrategias de unidad de negocio se enfocan hacia cómo competir en un negocio
dado.

En este caso la pregunta que se debe responder es:

“¿De qué manera puedo generar ventajas competitivas para superar a mis
competidores?”

Está claro pues que las preocupaciones del Gerente General de una UEN al hacer
estrategia tienen un campo de acción limitado dentro de las fronteras de la industria en la
que desarrolla su actividad. Esto no debe sin embargo ser un obstáculo para que esté
permanentemente atento a las amenazas u oportunidades que pueden generarse del
análisis frecuente que debe hacer del entorno
 Estrategias Funcionales

Un tercer nivel de estrategia es el formado por la estrategia de nivel funcional. Las

estrategias funcionales conciernen a las actividades de las diferentes áreas funcionales
de una empresa, como producción, finanzas, marketing y recursos humanos.

Normalmente, las estrategias funcionales se establecen para un corto período de tiempo,

generalmente, un año o menos.

La pregunta a que deben responder las estrategias funcionales es:

“¿De qué manera mi función debe actuar con el objeto de asegurar el éxito de las
estrategias de Unidad Estratégica de Negocio?”
 ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS Y ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Por su propia naturaleza, las estrategias de unidades de negocios, que se enfocan a

cómo competir en un negocio dado, son menos amplias que las estrategias de nivel corporativo.
A pesar de que casi todas las estrategias de nivel corporativo están hechas a
medida para una situación específica, es posible, sin embargo, categorizar la mayoría de
las estrategias de unidades de negocios incluyéndolas dentro de alguno de estos tres
tipos:

- Estrategias de liderazgo en costos.

- Estrategias de diferenciación.
- Estrategias de enfoque.

Estas tres estrategias son conocidas como Estrategias Genéricas o Básicas.

 Estrategia de liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos hace un énfasis especial en la producción y envío de

los productos a un costo relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida
la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construcción de fábricas de escala eficiente,
persecución implacable de reducción de costos, evitar las cuentas de clientes
esporádicos, y minimización de costos en áreas tales como I+D, servicios, fuerzas de ventas,
y publicidad.
 Estrategia de diferenciación

Una estrategia de diferenciación requiere que una organización tenga un producto o servicio
que el conjunto de su sector industrial reconozca como único, en particular los
clientes, lo que permite a la organización poner precios a estos productos o servicios más
altos que la media.
 Estrategia de enfoque

La estrategia de enfoque comprende la concentración en un grupo especifico de

consumidores o mercados geográficos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero
estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un
mercado más ancho. El ejemplo ilustra la estrategia de enfoque de Genrad.

Ejemplo Estrategia de enfoque de Genrad

Genrad fue en los años 60 y 70 el principal y más prestigioso fabricante de instrumentos

de medición y de análisis, con una amplia gama de productos y ventas en todo el mundo.
Una estrategia de crecimiento lento en medio de un mercado que rápidamente comenzó a
ser dominado por Hewlett Packard la ha llevado a tener que concentrarse en servir nichos
de mercado muy específicos, como por ejemplo el de los instrumentos de medición del
funcionamiento de los circuitos impresos y también instrumentos para medir el
funcionamiento del motor de los vehículos modernos. Se trata de mercados muy
especializados, poco atractivos para empresas que aspiran a dominar mercados masivos.
La implementación de estas tres estrategias genéricas implica
diferentes técnicas,
recursos y requerimientos organizativos
 Requerimientos organizativos para estrategias generales.

ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS REQUERIMIENTOS ORGANIZATIVOS

- FUERTES INVERSIONES Y CAPITAL - EXPERTISE EN CONTROL DE COSTES

Liderazgo en
- EXPERTISE EN PROCESOS DE INGENIERIA - SISTEMAS DE INFORMACION AVANZADOS
costes - HABILIDAD EN PROCESOS RODUCTIVOS - ORGANIZACION FOCALIZADA EN COSTES Y
- EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOS CONTROL DE PROCESOS
FOCALIZADO A LA PRODUCCION - INCENTIVOS CONSISTENTES CON METAS
- RED DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE
- ECONOMIA DE ESCALA

- EXPERTISE EN MARKETING - FUERTE COORDINACION ENTRE FUNCIONES

Diferenciación
- EXPERTOS EN LEALTAD DE CLIENTES DE I&D , DESARROLLO DE PRODUCTOS Y
- EXPERTISE EN DISEÑO DE PRODUCTOS MARKETING.
- CREATIVIDAD - INCENTIVOS SUBJETIVOS POR SOBRE LOS
- CAPACIDAD Y MEDIOS DE INVESTIGACION OBJETIVOS
- IMAGEN DE LIDER TECNOLOGICO - FUERTE FOCALIZACION HACIA EL DISEÑO,
- RECONOCIMIENTO POR LA CALIDAD DE CONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS
LOS PRODUCTOS DEL MERCADO Y EVOLUCION DE LOS GUSTOS.
- PERSONAL CREATIVO

- GRAN HABILIDAD EN LA IDENTIFICACION - ORGANIZACION FOCALIZADA AL CLIENTE

Enfoque
DE LOS NICHOS DE MERCADO Y SUS - FLEXIBILIDAD
CARACTERISTICAS.
- DESARROLLO DE PRODUCTOS
- DESARROLLO DE LEALTAD
 Nuestra Misión:
Desarrollar espacios públicos de encuentro, modernos y atractivos, que
satisfagan el mayor número de necesidades de la comunidad por medio de
bienes, servicios y experiencias relevantes en el tiempo, que contribuyan a
mejorar su calidad de vida, maximizando la rentabilidad de los accionistas
y promoviendo el bienestar de sus colaboradores.

 Nuestro propósito:
Contribuir a la calidad de vida de las personas, creando espacios de
encuentro y experiencias memorables
Administración General: La empresa cuenta con áreas distribuidas funcionalmente para apoyar el
correcto desempeño de sus procesos , compuesta por las gerencias de; Administración y
finanzas, Comercial, Proyecto y construcción, Desarrollos y centros comerciales, Fiscalía,
Contraloría y Estudios y sostenibilidad.
Infraestructura: Cuenta con mas de 20 malls ubicados en Chile, Perú y Colombia, que cuentan con

MARGEN
una diversidad de tiendas y servicios, lugares públicos de encuentro, con los mas altos
estándares, para satisfacer el mayor numero de necesidad en la comunidad que esta inserta.
Organización y Personas: Mall Plaza, esta en pleno proceso de cambio cultural en la organización,
en donde toda la empresa debe ser parte de este cambio, par lograr las mejores practicas, trabajo
colaborativo, y nuevas innovaciones. El lograr el cambio cultural es clave para el futuro de la
compañía para que esta logre tener éxito.
Innovación y adaptación: Con las nuevas irrupciones del mercado electrónico, la empresa
actualmente esta desarrollando sus propias plataformas, para incentivar las cuentas de los
operadores comerciales y aumento de flujo de visitas en nuestros malls. Todo esto es necesario
para que la empresa pueda mantenerse en el tiempo.
Logística de Operación: Logística de Marketing y Servicio
Entrada: Entrega de un Salida: Ventas Postventa:
La operación de mix variado de En el caso del Realiza distintas Protocolos
cada mall, se servicios a los retail y comercio, campañas servicios post
lleva a través de visitantes de está logística es publicitarias en visitas, para

MARGEN
servicios nuestros malls, propia de los diversos medios continuamente
externalizados, para que operadores y se de difusión, con mejorar en los
por el lados de nuestros realiza a través el objetivo de que servicios
los insumos operadores de sus servicios los futuros entregados.
tecnológicos, la aumenten sus de entrega y post visitantes se
gran mayoría son ventas. venta. identifiquen con
importados y del estas campañas
mas alto nivel. temáticas.

28
A partir de los pilares estratégicos
podemos concluir que la estrategia
es “Trabajando en conjunto con
nuestros operadores
comerciales revisamos
continuamente nuestra
propuesta comercial
incorporando, entre otras
cosas, las nuevas tendencias
del retailment para consolidar
un crecimiento regional con sus
Malls, utilizando las tecnologías
actuales para nuestra
operación en un marco de
sostenibilidad con la
comunidad. Alineando a
nuestros colaboradores a
través de la excelencia
operacional para ofrecer más y
mejores servicios a más
personas”.

29
Fundamento de su Propuesta de Valor

Propósito a la luz de las nuevas tendencias: Adelantarse y saber

leer a los consumidores, es lo que nos permite definir y ofrecer una
propuesta de valor que nace de las personas, y se desarrolla en
alianza con nuestros socios comerciales.

Tendencias la fuerte orientación al retailment: Tendencia que

fusiona lo mejor de la entretención con la mejor oferta comercial.

Experiencia Modelo de Gestión de Operaciones: Modelo de

Gestión de Operaciones que está al servicio de mejorar la experiencia,
a través de la digitalización, con un Centro de Operaciones único en la
región.

Relación Fortaleciendo la relación con nuestros visitantes:

Modelo de gestión de la experiencia del visitante. Durante el año 2017
se terminó de implementar la medición digital y permanente del NPS
(Net Promoter Score) en todos los centros comerciales de Chile.

30
• Implementación de la “Fabrica”: Instancia corporativa de
generación de herramientas de TIC, de mejoras de procesos a través de
su automatización, APP u otras, todo al servicio del mejoramiento de la
experiencia de los visitantes.

• Mejoramiento en la comunicación efectiva con lo clientes: Para

conocer a los clientes, conocer sus opiniones, calidad de los servicios y
generar instancias de fidelización, se debe ampliar la cobertura a
través de medios digitales, redes sociales y otros medios,
particularmente ahora que el foco avanza hacia una experiencia
memorable del visitante.

31
32
33
 En los `90 el centro comercial se encuentra dedicado al retail como
arriendo de espacio.
 En los 2000 amplia la oferta mas allá de los operadores hacia los visitantes
como por ej, autoplaza, bibliotecas, espacios comunes,.
 Desde el 2010 se intensifica la relación con el visitante.(nuevos espacios
como terrazas, club de jazz, musicales, etc)
 En la actualidad se consolida la relación con el visitante (acceso internet,
espacios de entretención gratuitos, etc concepto experiencia) y los
operadores se transforman en socios comerciales.

34
 Nuestra Misión:
Desarrollar espacios públicos de encuentro, modernos y atractivos, que
satisfagan el mayor número de necesidades de la comunidad por medio de
bienes, servicios y experiencias relevantes en el tiempo, que contribuyan a
mejorar su calidad de vida, maximizando la rentabilidad de los accionistas
y promoviendo el bienestar de sus colaboradores.

 Nuestro propósito:
Contribuir a la calidad de vida de las personas, creando espacios de
encuentro y experiencias memorables.

De lo anterior se reafirma el compromiso y

relación de Mall plaza con el visitante.

35
Mallplaza cuenta con una propuesta de valor que busca convertir momentos
cotidianos de las personas en experiencias extraordinarias, enriquecer sus
vidas y aportar positivamente en las comunidades donde está presente.

Arquitectura para las personas.

Oferta Integral.

Espacios Públicos.

Operadores de clase mundial.

 Gran parte de la propuesta de valor está enfocada en brindar experiencias
únicas al visitante. Mediante una oferta integral, con espacios públicos y
una arquitectura pensada para las personas desde un punto de vista
integral.
Nuestro propósito “Contribuir a la calidad de vida de
las personas, creando espacios de encuentro y
experiencias memorables”

37
 ¿En qué dirección debe ir una empresa?

Idealmente, la estrategia de una organización está

diseñada para tomar ventaja de las oportunidades del mercado y neutralizar los impactos
adversos del entorno. Al mismo tiempo, esta estrategia refuerza las fortalezas internas de
una organización, y mejora las debilidades relativas percibidas por sus competidores

Dando estas características a una estrategia ideal, y considerando las opciones

posibles para la mayoría de las organizaciones, podemos entender por qué la elección
de una estrategia es una decisión compleja y difícil.
FACTORES CUALITATIVOS EN EL PROCESO DE EVALUACION Y SELECCION DE UNA
ESTRATEGIA

En la práctica actual, el proceso de evaluación y selección de una estrategia requiere

que las personas encargadas de tomar las decisiones, valoren de nuevo constantemente
el futuro, encuentren nuevas congruencias ya expresadas y mezclen los recursos de la
organización en nuevos balances que consideren las condiciones cambiantes
constantemente. Hay diversos factores que juegan un papel fundamental en el transcurso
del proceso de toma de decisiones

Estos factores son:

- Actitudes de la directiva hacia el riesgo.

- Entorno de la organización.
- Cultura organizativa y relaciones con el poder.
- Acciones y reacciones competitivas.
- Influencia de las estrategias organizativas previas.
- Consideraciones en base al tiempo.
 A través de los años, algunas organizaciones se han
desarrollado hasta hacerse
extremadamente grandes y provechosas, mientras que
otras han ido a la bancarrota.
Unas decidieron diversificar sus actividades y otras
concentrarse en torno a un producto o
un mercado.
 Con una frecuencia casi diaria el directivo y las
empresas de hoy se enfrentan al reto de
asimilar fuertes dosis de cambio, tanto en su entorno
inmediato, como en el entorno
internacional. Lo que hace un año era válido, hoy ya no
sirve, y la información con la que
hoy contamos sobre las variables que afectan a las
organizaciones, es presumible que
deje de tener utilidad en el inmediato futuro.
En las décadas venideras, el incremento de los
cambios del entorno, sociales, y
tecnológicos, así como el incremento del coste de los
factores (capital, recursos humanos,
recursos naturales, etc.), harán este entorno mucho
más complejo. ¿Cómo hacen las
organizaciones para tomar decisiones en este
cambiante y complejo entorno? El proceso
a seguir se denomina DIRECCION ESTRATEGICA.
 Específicamente, Dirección Estratégica (en adelante
DE) es todo aquello que tiene
relación con la toma de decisiones acerca del futuro de
una organización, y la dirección a
implementación de esas decisiones.
 Empresa: Coca-Cola Company.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios
iniciales: Fundada en 1886. Sus
primeros productos fueron bebidas no alcohólicas
concentradas y jarabes.
Estado de la compañía en el 2001: Es la distribuidora
más grande de bebidas no
alcohólicas y jarabes. Algunas de sus 240 marcas
producidas en más de 200 países
son: zumos Minute Maid, jugos de frutas H-C, y
productos de empaquetamiento en
plástico. Adquirió Columbia Pictures en 1982, produce
y distribuye películas de cine y
televisión. Adquirió Embassy Communications y
Tandem Productions en 1985, dos
productoras de televisión que son de capital privado.
 Empresa: Delta Air Lines Inc.
Fecha de inicio de actividades y productos y servicios
iniciales: Fundado el 31 de
Diciembre de 1930 con el nombre de Delta Air Corp.
Su primer servicio fue el
fumigamiento en agricultura en el Sur de los Estados
Unidos y Méjico.
Estado de la compañía en el 2001: Transporte aéreo
de personas, mercancías y
correo en los Estados Unidos y en el extranjero,
habiendo transportado 120 millones
de pasajeros y alcanzado ventas por 16.000 millones
de dólares en el año 2.000 con
utilidades de 900 millones.
 Empresa: Federal Express.
Fecha de inicio de actividades y productos y
servicios iniciales: Fundada el 24 de
junio de 1971, su principal función es el envío de
paquetes y documentos.
Estado de la compañía en el 2001: La compañía
tiene básicamente su misma función
inicial.
EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

La conceptualización estratégica comprende las

siguientes partes:
1. Creación de la Visión
2. Determinación de la Filosofía o Valores
3. Determinación de la Misión
 El análisis estratégico comprende las siguientes
actividades:
1. Análisis del entorno y determinación de las
oportunidades y amenazas
2. Análisis industrial, determinación del atractivo de la
industria y determinación
de las oportunidades y amenazas
 La planificación estratégica concierne a la toma de
decisiones con respecto a:
1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr
la misión de la
organización.
2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la
que será más adecuada para
conseguir los objetivos de la empresa o unidad de
negocio.
La implementación estratégica está relacionada con:

1. Desarrollar una estructura organizativa para

conseguir la estrategia

2. Identificar la cultura organizacional deseable

3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr

la estrategia se cumplen
con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo
en Equipo, Calidad de
Servicio, Foco en el Cliente, Visión de Procesos,
Gestión de Competencias,

4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir

los objetivos de la
organización a través del desarrollo e implementación
de los sistemas de
información.
 3. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
La Visión es la primera fuerza motora del desarrollo
empresarial, y fuente de inspiración
de la DE.
La Visión normalmente es desarrollada por el líder de
una empresa, y constituye una
fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en un
plazo futuro el estado de una
industria, a la luz de la cual se pueden identificar
diferencias con respecto a la situación
actual y por supuesto identificar oportunidades de
negocio.
Una Visión debe ser:
· Clara, concisa, fácil de entender
· Memorable
· Excitante e inspiradora
· Desafiante
· Centrada en la excelencia
· Estable pero flexible
· Implementable y tangible
 En la Visión se pueden identificar dos partes, la
primera, que llamaremos la ideología
medular, contiene una guía muy general de “por qué
existimos y qué representamos”, y
especifica los valores y propósitos medulares de la
compañía. La segunda parte, que
llamaremos futuro imaginado, considera “qué
aspiramos ser, lograr y crear en el futuro”.
Aquí el foco está en la creatividad del visionario para
imaginar el futuro en que se desea
participar como organización.
 Valores Medulares o Filosofía de la Empresa
La definición de la filosofía de la empresa es un
proceso mediante el cual los promotores
o alta dirección vuelcan sus sistemas de valores y
creencias en ésta, así como la forma
en la que se van conducir y, por tanto, la manera de
actuar de la empresa frente a sus proveedores,
clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y
público en general.
Se establece como una guía de conducta frente a
todos los que interactúan con la
empresa, dando ésta a todos sus componentes una
pautas a seguir, en general aplicables
a la mayoría de las situaciones.
 Algunas de sus características más importantes

Define el carácter trascendente de una organización, aquello que permanece cuando

todo lo demás cambia
· Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos económicos y de
productos, los cambios tecnológicos, los líderes etc.
· Es la más trascendente contribución de quienes forman una empresa
· Es más importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos
cambia permanentemente junto con el entorno
· Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian,
nuevas tecnologías aparecen, pero la ideología central en una empresa es una fuente
permanente de guía e inspiración
 Ejemplos de Valores Matrices

· Walt Disney: Imaginación y Sana

Calidad
· P & G : Excelencia en el producto
· HP : Respeto a las personas

J.C. PENNEY CO., INC.:

Continuar formándonos para que el servicio que damos se realice cada vez de una
forma más inteligente.

Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organización con los beneficios que
obtenemos de nuestro negocio.
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa.

Normalmente, debe
incluir una descripción de productos, mercados y alcance geográfico de
los negocios
actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo,
tres o cinco
años.
 La Misión debe ser conocida por:

· Los trabajadores, y les debe servir de guía para alinear su esfuerzo con el de los
objetivos y las estrategias de la empresa

· Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la
Empresa

· Los accionistas
· Además, por los proveedores y la comunidad en general
 Un caso interesante es el de Xerox, que hace años cambió su Misión de la de ser un
proveedor y fabricante de fotocopiadoras a la de ser una empresa de “documentos”, al
servicio de la productividad de los negocios y la divulgación de los conocimientos, con
lo cual amplió considerablemente su horizonte de negocios y facilitó la formación de
filiales en nuevos y novedosos negocios.
La definición de la misión de una empresa comienza con una descripción clara de los
servicios o productos que ofrece a sus clientes, teniendo buen cuidado de identificar el
fin último y no el meramente práctico.

Una manera de llegar a esto es preguntándose por ejemplo:

· ¿Cuál es la razón por la que los clientes compran o comprarán los servicios o
productos?
· ¿Cuál es el valor que los clientes perciben en los productos o servicios?
 Las preguntas que hay que responder
para definir a los clientes de una organización
son las siguientes:

1. Quién es el cliente (identificación del grupo de clientes).

· Dónde se localiza.
· Cómo compra.
· Cómo se puede acceder a él.

2. Qué compra el cliente.

3. Qué es aquello que el cliente considera valioso. (Qué es lo que el cliente busca en
el producto cuando lo compra)
 Ejemplo Estamentos de la misión organizativa

JOHNSON CONTROLS, INC.

Ser una industria líder en proveer productos, sistemas y servicios para funciones de
control, la generación, dirección y almacenamiento de energía, y para la protección de
la vida y la propiedad.

COCA-COLA, COMPANY
Creemos que en los 90' seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante en la
industria de las bebidas no alcohólicas, en cado uno de los países en los que nos es
económicamente factible hacerlo. Continuaremos dando énfasis o los productos de
calidad a lo largo del mundo, así coma introduciéndonos en mercados en crecimiento.
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Crecientemente los estudiosos de la DE y los altos ejecutivos se están dando cuenta de la
importancia que tiene el desarrollo de una Cultura Empresarial o Cultura Organizacional
dentro de las empresas. Schein, uno de los mas grandes estudiosos del tema de la
Cultura en las empresas la define de esta manera:
Curso de Dirección Estratégica de Negocios
IEDE Escuela de Negocios Española 21

Es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto

de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser
explicitados
Así como una cultura favorable puede ser un poderoso aliado en el desarrollo de una
empresa, una cultura negativa puede ser una trampa a veces insalvable
 ENTORNO
Y
SU ANÁLISIS
 En la toma de decisiones de inversión o decisiones
estratégicas para actuar
competitivamente en cualquier industria es bueno
intentar prever de la mejor forma
posible la forma en que va a evolucionar la industria y
el impacto que van a tener sobre
ella los cambios que se produzcan en el entorno de la
misma.
 En el macro-entorno pondremos todos aquellos
elementos que pueden o no impactar a
nuestra industria pero que no forman parte de ella, así
pues, estudiaremos los cambios
que se pueden producir en:

· La economía
· La tecnología
· La política y la regulación
· Las Fuerzas sociales.
· Las Prácticas marginales
· Otros entornos relevantes

Una vez hecho este análisis trataremos de identificar

qué oportunidades y qué amenazas
se pueden derivar de esos cambios.
ANÁLISIS PESTA
 Políticos
 Económicos
 Sociales
 Tecnológicos
 Ambientales
 Descripción Fuente Impacto en la empresa (+/-)

1. Nueva ley de Bancos Proyecto de Ley - Positivo

Basilea III
Establecer Seguridad, estabilidad y https://www.sbif.cl/sbi Existe evidencia internacional que
flexibilidad porque se estima que fweb3/internet/archivo indica que imponer requerimientos
más normas es beneficioso. s/publicacion_12021.p de capital cercanos a los propuestos
df por Basilea III, es beneficioso en el
No se descarta que existan costos largo plazo, dado que busca que el
sociales asociados a este proyecto. sistema financiero sea conservador y
Sin embargo, la evidencia es moderado en su acciones.
heterogénea y se estima que los
beneficios superan los costos.

Los beneficios están asociados

principalmente a una disminución en
la probabilidad de crisis bancaria, la
que puede traer considerables costos
fiscales y económicos.
 Descripción Fuente Impacto en la empresa
(+/-)
1. Inflación Instituto Nacional de Estadísticas Positivo
(INE)
IPC en Chile en los últimos 5
La estabilidad de precios años. Chile tiene una baja
se ha interpretado en la inflación, lo que permite
práctica como tener la estabilidad de precios,
inflación en un rango de basados en el equilibrio
2% a 4%. financiero.

Ello se conoce como

política monetaria
basada en metas de
inflación regulada por el
Banco Central de Chile
 Descripción Fuente Impacto en la empresa (+/-)

2. Mejor educación SBIF Positivo

financiera

Sus resultados demuestran que www.sbif.cl/sbifweb3/i Esto permite mirar con cierto
tanto la SBIF (Superintendencia de nternet/archivos/publi grado de optimismo las
Bancos y Instituciones Financieros) cacion_11175.pdf posibilidades futuras de
como sus entidades fiscalizadas, y disminuir las brechas de
numerosas instituciones públicas conocimiento financiero
y privadas, han realizado un existentes en Chile, respecto del
considerable avance en la grado de inclusión financiera que
promoción de la educación existe en el país.
financiera: un 72% de las 50
entidades que respondieron al
cuestionario informaron que
cuentan al menos con una
iniciativa en esta materia. De este
universo, algunas tienen que ver
con sensibilización y difusión, y
otras están relacionadas con la
entrega de conocimientos
específicos a diversos grupos de la
población del país, como los
estudiantes, adultos mayores,
trabajadores, grupos de mujeres y
 Descripción Fuente Impacto en la empresa (+/-)

3. Mejor acceso a la SBIF Positivo

información

Para el mejor acceso a la población, www.clientebancario. El cliente puede saber con mayor
la SBIF tiene una página web cl conocimiento cuales son las
llamada clientebancario.cl, esta instituciones que ofrecen mejor
permite que una persona de tasa en referencia al Mercado
cualquier institución pueda simular financiero, y que la decisión final
por ejemplo: créditos de consumo, sea en base a un cliente bien
hipotecarios, entre otras informado.
prestaciones.
 Descripción Fuente Impacto en la empresa (+/-)

1. Riesgo de Ataque Consejo de Estabilidad Negativo

Cibernético Financiera - Ministerio
de Hacienda

En el marco del monitoreo www.hacienda.cl › Sala de El prestigio del equipo encargado de

constante que ha realizado, Prensa › Noticias › Histórico seguridad pasa a estar en juego y la
desde el inicio, el Ministerio de opinión pública pone en tela de
Hacienda respecto del juicio a los asesores y proveedores
incidente de ciberseguridad de las soluciones de seguridad del
que afectó al Banco de Chile a banco. Por otra parte, el daño a la
fines de mayo pasado, el Grupo imagen de la organización y a la
de Trabajo de Continuidad confianza de sus clientes tarda en
Operacional del Consejo de recuperarse, sobre todo cuando las
Estabilidad Financiera sesionó señales que se entregan a la
el 12 de junio y acordó ciudadanía sobre los daños y sus
implementar una serie de efectos no son claras.
medidas para modernizar las
herramientas de prevención y
los protocolos con los cuales se
enfrentan los incidentes de
ciberseguridad.
 Descripción Fuente Impacto en la empresa (+/-)

1. Desastres Naturales SBIF, El Mercurio Negativo

Según información del Banco https://www.dinero.com/econo A nivel de industria bancaria existen 2

Mundial, las pérdidas por mia/articulo/consecuencias- escenarios que son afectados:
desastres naturales en América de-los-desastres-naturales-
latina bordean los USD84,000 en-la-economia/239675 •El principal tiene relación con el
Mill anualmente, arrastrando aumento en la incobrabilidad (de
principalmente a generar mayor https://www.sbif.cl/sbifweb/se empresas y personas), debido a que al
pobreza en la región. rvlet/Noticia? afectar el funcionamiento normal de una
indice=2.1&idContenido=9159 empresa, genera un efecto dominó sobre
la economía, impactando en el cierre
http://www.edicionesespeciale temporal o definitivo de industrias y por
s.elmercurio.com/destacadas/d consiguiente la pérdida de empleo y
etalle/index.asp? dinamismo en la industria.
idnoticia=20100528389622 •El segundo escenario, está directamente
relacionado al que por los efectos
colaterales de los desastres, afectando
en normal funcionamiento del sistema
bancario, como lo es la falta de
electricidad, falta de comunicación,
infraestructura deteriorada y ausencia de
trabajadores, entre otras.
 Descripción Fuente Impacto en la empresa (+/-)

3. Financiamiento Portal Minero Positivo

proyectos industriales

Si bien es cierto la industria http://www.portalminero.com A través de prestamos a largo plazo,

bancaria tiene un impacto mínimo o /pages/viewpage.action? los bancos mejoran su utilidades y
neutral sobre el medio ambiente, si pageId=128091407 aumenta el nivel de cartera y de
coopera de manera indirecta, esto asertividad en las proyecciones.
tiene relación con el financiamiento
de Proyectos con alto impacto
ambiental, como los son los
proyectos eléctricos o mineros.
ANÁLISIS
INTERNO