Método de Negociación de

Harvard

20 Mayo 19
DUOC UC
Método de Negociación de
Harvard
 A. Fue creado por el Profesor de la
Facultad de Leyes Roger Fisher
 B. Ha debutado con éxito en las
primeras negociaciones de Camp Davis,
entre Israel y Egipto, así como en los
principales temas conflictivos del
mundo; los países africanos, problema
étnico Ruso, etc.
HARVARD UNIVERSITY
 1. - POSICION CLASICA DE REGATEO

 Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar.

 Cada parte se compromete en una Posición y después regatea
Concesiones. Cada una adopta una Posición de apertura Extrema y
va concediendo lentamente.
1.- Compromiso o Posición Extrema
2.- Oferta Final
3.- Ultima Oferta
4.- Oferta última y Final
Suposiciones.- La Torta es fija y el único trabajo del
negociador es reclamar valor. Este tipo de Regateo
alienta.- Posturas extremas, Obstinación, Decepción, Se
denigra y estropea la Relación.
 2. - HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION EN
BASE A INTERESES

Utilizando los Elementos como una guía para Conducir Negociaciones.

Comunicación
Relación
Intereses
Opciones
Legitimidad
Alternativas Compromisos
Suposiciones.- La Torta puede agrandarse, la Negociación debe ayudar a crear valor
antes de dividir la torta, la Relación y la Comunicación son los medios para crear y dividir
valor.
 Los Siete Elementos.

A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar
por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son
las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.

B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones

de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y
temores.
C. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran
llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de
muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no
lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
 Los siete elementos

D. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en

comparación con alguna referencia externa, algún criterio a
principio que vaya más allá de la simple voluntad de
cualquiera de las partes.
E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida
que las promesas sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y
verificables.
F. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin
perder tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una
efectiva comunicación bilateral.
 Los siete compromisos
G. Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la
medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver
bien las diferencias.
 A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que
no se arrepentirá

Premisa Utilizable.- Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un

acuerdo negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a
lograr mejores acuerdos.
1. Problema.- La gente llega acuerdos que después lamenta. Usualmente

puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o

sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado
con más determinación o cautela.
2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las
posibilidades que hay “en la mesa”. Cuando la otra parte a) le hace una
oferta b) amenaza marcharse de la negociación, o c) Le dice “tómalo” o
“déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a
veces sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerando
la alternativa.
 A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los
que no se arrepentirá

3. Aproximación al Problema.- Analice las alternativas de cada parte a

un acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la
negociación. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi
MAAN? Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber
aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.
 A . Alternativas Logrando acuerdos de los que
no se arrepentirá .

Considerar las siguientes pautas.

a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN
sea realista, si lo puede mejorar aun costo razonable, hágalo. Dedicar
recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor
resultado.
b Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.-
Para bajar las expectativas de la otra parte, podría ser útil contarles lo
que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia
no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte.
c .Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes
son atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones
son apropiadas.
 B.- Intereses: La llave para evitar
negociaciones de Regateo.

Premisa Utilizable.- Centrarse en los intereses en lugar de

las posiciones aumenta nuestras posibilidades de alcanzar
un buen resultado.
. 1. Se tiende a centrarse en las Posiciones, no en los Intereses.-
Muchas partes suponen que negociar es presentar “su” solución al
principio, defender su posición y atacar a la de la otra parte. Cada parte
busca “ganar” logrando un acuerdo que refleje su posición inicial.
2. Suponemos que todos nuestros Intereses son opuestos.-
Cuando se consideran las posiciones, las otras se oponen a las
nuestras, por lo tanto sus intereses también. Si nos defendemos
entonces ellos nos atacan. Un examen detenido de los intereses
fundamentales revelará la existencia de más intereses compartidos que
opuestos.
 B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones
de Regateo.

3. Centrarnos en los intereses facilita la solución creativa de

problemas.- Cuando buscamos los intereses motivadores tras las
posiciones, a menudo podemos encontrar una posición alternativa que
satisfará tanto nuestros intereses como los de ellos. Ej. Frontera y
recursos minerales.
Considerar las siguientes pautas:
a Al prepararse Concentrarse en los Intereses.- Aclarar nuestros
intereses y tratar de entender los de ellos. Esto hará que aumente
nuestra comprensión del problema e idear soluciones creativas que
satisfarán a ambos.
b. Enfocar el análisis en los Intereses, no en las Posiciones.- Es
difícil descubrir soluciones creativas, si los intereses de cada uno no se
analizan explícitamente.
 B.- Intereses: La llave para evitar
negociaciones de Regateo.

c. Pensar en las Posiciones como si fueran claves.- Si siguen

hablando de ellas a pesar de sus esfuerzos que haga en contrario,
pídales ayuda para entender que los conduce a tomar esta posición.
Pregúnteles “Por Qué”.
d. Utilizar el Liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos dispuestos
a hablar de nuestras propias necesidades, deseos y temores, ¿Por qué
esperar que ellos estén dispuesto a hacerlo?.
 C.- Opciones: No deje “Migas” sobre la mesa.

Premisa Utilizable.- A cada parte le beneficia idear

opciones par provecho mutuo.
1. Los resultados no son tan buenos para las partes como deberían
ser.-. Con demasiada frecuencia actuamos como las hermanas que peleaban
por una naranja, al final decidieron dividirla por la mitad, una se comió la pulpa
y tiró la cáscara y la otra tiró la pulpa y usó la cáscara para una torta.
2. El juicio disyuntivo es tentador.- Con frecuencia se acepta la primera
solución sobre la cual se pueda acordar con la otra parte, sin buscar mejora la
solución.
3. La inventiva puede parecer peligrosa.- Nuestras actividades creativas
se ven limitadas por temores razonables; con nuestro bando podemos aparecer
tontos y con el de ellos, al dar nuevas ideas podamos revelar información que
obstaculice nuestra postura de negociación.
 C.- Opciones: No deje “Migas” sobre la mesa

Considerar las siguientes pautas:

a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la
torta no es de un tamaño fijo, a ambas partes les interesa una torta más
grande; como hacerla crecer: “es un problema compartido”.
b. Usar nuestra comprensión de los Intereses para guiar la inventiva.-
Se debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los
intereses, no las posiciones. Recordar que va en beneficio propio crear una
opción que satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no
tendrán ninguna razón para apoyar dicha opción.
c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisión.- Arreglar sesiones de
lluvias de ideas, donde no se permitan compromisos ni críticas. Aunque las
ideas parezcan un poco locas, dedicar un poco de tiempo y después
analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas.
 D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando
Criterios Objetivos como una Espada y un
Escudo

Premisa Utilizable.- Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto de

persuasión.
1. ¿Sobre que base decidiremos los asuntos?.-. Puede decidirse en base al
Poder (una parte fuerza a la otra) o con base a la Legitimidad (persuadir a la
parte que el enfoque propuesto es justo y adecuado, con base a normas y
criterios independientes a las partes).
2. La razón fundamental detrás del uso de la legitimidad.Los seres
humanos parecen estar programados para desear la equidad, ninguna de las
partes quiere que se les trate injustamente.
3. Cuando podría ser útil la legitimidad.- La legislación, estudios técnicos,
derecho internacional, la reciprocidad, etc. pueden ser útil para :Persuadir a
otros sobre cuál es la respuesta apropiada y para Protegernos contra la
coacción.
 D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios
Objetivos como una Espada y un Escudo

4. Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.

a. En lugar de preguntar que está dispuesta a hacer la otra parte, pregunte
cómo debe decidirse el asunto, que principios se usarán.

b. En la Preparación buscar las normas que pudieran aplicarse, en la

Negociación empezar con el argumento más favorable, y si el otro enfoque
es más apropiado no dudar en reconocerlo.

c. No ceder a la presión, sólo antes un principio. Si cedemos a la presión

ilegítima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante
un mejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y
alentamos a usarla.
 E.- Compromiso: Logrando Acuerdos
duraderos

Premisa Utilizable.- Abstenerse hacer compromisos sobre la sustancia

hasta el fin del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad del
resultado.
1. Problema.- La gente a menudo se encuentra encerradas en compromisos
durante las negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones extrema y
concede lentamente, por eso pasan la mayoría de su tiempo y esfuerzo
determinando si un acuerdo es posible en vez de inventar el mejor acuerdo
posible.
2. Causa.- Es la calidad de la promesa lo que más cuenta y es raro que se pueda
juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecen requiriendo nuevos
compromisos, frecuentemente las promesas prematuras llegan a ser promesas
pobres..
3. Aproximación al Problema.- Posponga para el final los compromisos sobre
temas sustanciales, el mejor momento de hacerlos es cuando todos los intereses
hayan sido comprendidos y muchas opciones estén sobre la mesa y después de
llegar a un acuerdo de la selección de criterios para decidir los términos justos...
 E.- Compromiso: Logrando Acuerdos
duraderos.

Considerar las siguientes pautas:

a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe
claramente a la otra parte cuando usted está haciendo promesas
obligatorias, cuando está pidiendo que ellos las hagan. Se es eficaz
cuando se sabe que se debe producir.
b. Realizar con anticipación preparación de posibles promesas.-
Ayuda tener uno a más borradores de acuerdo, son aceptados mejor
como posibles opciones que todos pueden criticar.
c. Aplace las promesas sustantivas para el final.- Proponga que
nadie debería hacer compromisos hasta que las partes estén de acuerdo
que la negociación ha alcanzado la etapa de promesa. Las declaraciones
de intención hechas antes deberán ser consideradas tentativas.
 F.- Comunicación: El valor de escuchar y
comprender

Premisa Utilizable.- Cada parte en una negociación gana, al crear y

mantener una clara comunicación en dos sentidos.
1. Problema.- Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones.

La comunicación es muchas veces enviar humo con viento fuerte. Las

comunicaciones son la sangre en la vida de las negociaciones. La mala
comunicación bloquea el proceso y causa ruptura en las negociaciones y
relaciones.
2. Causa.- Uno se concentra en decir a otras personas lo que piensa, los
otros pueden no escuchar su mensaje y uno no escuchar el de ellos.
Cuando sus problemas no son entendidos por otras personas, la
capacidad de solución es menor.
3. Aproximación al Problema.- Intente la comunicación en dos sentidos,
es decir ambas partes escuchan y hablan. Ningún mensaje es
verdaderamente comunicado hasta que es escuchado y entendido.
 F.- Comunicación: El valor de escuchar y
comprender.

Considerar las siguientes pautas:

a. Comunique a pesar de existir desacuerdos.-
b. Considere el consultar antes de decidir.-
c. Escuche activamente y déjele saber que está escuchando.-
d Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar.-
e. Hable por usted mismo no por ellos.-
 G.- La Relación de Trabajo: Manejando las
diferencias efectivamente.


Premisa Utilizable.- Ser incondicionalmente constructivos en las

relaciones. Algunos pueden manejar sus diferencias en forma de
agresión, mediante negociación dura y hostil, etc. La idea es a través
de una buena relación manejar cualquier problema que surja entre las
partes. 1. Problema.- Las relaciones se deterioran al surgir un
problema serio Ej. Palestinos e Israelíes. Las Decisiones se toman en
base a las emociones y no a la razón.
2. ¿Por qué muchas relaciones funcionan deficientemente?
 Se debe a la forma que tratamos a los otros: lógica o emocionalmente,

clara o ambiguamente, honesta o engañosamente. Es posible

catalogar en 6 categorías los problemas de relación: 1) Equilibrio entre
la emoción y la razón 2) Nivel de comprensión elemental 3) Grado y
naturaleza de la comunicación 4) Grado de confianza 5) Nivel de
coacción como método de influencia 6) Grado de aceptación de
legitimidad de la contraparte negociadora.
G.- La Relación de Trabajo: Manejando las
diferencias efectivamente.

3. ¿Cómo pueden mejorarse las relaciones

de trabajo?
A) Separar los problemas de relación de los
problemas esenciales, sea duro con el
problema y suave con las personas.
B) Ser incondicionalmente constructivos sobre
los problemas de relación.
 Posibles Suposiciones

La negociación es una batalla

Ellos deben ir primeros
Todo lo que importa es el resultado.
Nuestros intereses son opuestos
La torta es fija
Nosotros tenemos la razón, ellos están
equivocados.
Ser Confiable es OK, pero el poder es lo que
cuenta.
Y ….Posibles Supuestos.
La negociación es una oportunidad conjunta para
resolver un problema.
Podemos tomar la iniciativa en la negociación y
mostrarles el camino.
Como logremos el resultado puede ser tan importante
como el resultado mismo.
Nuestros intereses pueden ser similares
Podemos aumentar la torta.
Los dos podemos tener la razón.
Ser Confiable aumenta mi poder en la negociación