INVESTIGACIÓN OPERATIVA II

PROGRAMACION DE PROYECTOS:
CPM Y PERT
 1.- Introducción

Un caso particular de los sistemas intermitentes, son los proyectos que se realizan por
única vez (los procesos y secuencias responden a pedido)
Ejemplo:

• Proyectos constructivos (puentes, edificios, etc)

• Desarrollo de productos nuevos (investigación e instalación de líneas de producción,
instalación de equipos)
• Diseño de campañas publicitarias
• Auditorias financieras
• Etc.

Todos los proyectos, pequeños o grandes, tienen características comunes, entre ellas:

• Una combinación de actividades

• Una relación secuencial entre algunas de las actividades
• Una preocupación por el tiempo: la terminación del proyecto a “tiempo” es importante
• Una preocupación por los recursos: completar el proyecto dentro del presupuesto
también es importante

En este capítulo se presentan las herramientas que pueden usarse para planear,
programar y controlar los proyectos.
Planeación del Proyecto (plan del proyecto)

En la etapa de planeación requiere desglosar el proyecto en actividades de acuerdo a los

objetivos y metas establecidos en éste.

Para cada actividad se debe definir:

•El tiempo o duración de ésta

•Sus interrelaciones (actividades predecesoras o sucesoras)
•Los recursos (materiales, monetarios, personas)

Además en esta etapa se debe definir:

Organización del equipo

Definición del proyecto
Criterio de desempeño: Tiempo - costo - calidad
 Programación del Proyecto (Programa del proyecto)

La programación requiere detallar las fechas de inicio y terminación para cada actividad, su
sincronización y secuencia para terminar el proyecto en un tiempo mínimo, que se denomina
“programa de camino crítico”. El conocimiento de las tolerancias permisibles o la elasticidad del
programa permite a la administración la flexibilidad para cumplirlo.

Esta permite conocer la disponibilidad de los recursos (humanos, materiales y financieros)

importantes para la siguiente etapa del proyecto.

Control del Proyecto

El control del proyecto no solo requiere información sobre el estado actual sino analiza los
posibles cambios cuando surgen dificultades y hacer la reprogramación cuando sea necesario
(monitoreo, revisión y actualización).

Debido a la complejidad y al gran número de actividades que se desarrollan

simultáneamente, el problema de información y control es complejo. Los sistemas de control e
información mediante paquetes computacionales se han hecho comunes para resolver y
elaborar programas actualizados que representan las condiciones actuales en nuevos programas
realizables.
 Las clases de técnicas usadas para el análisis, planificación y programación de proyectos de
gran escala están basados en la representación del proyecto en redes de actividades. Las
técnicas más usadas son PERT y CPM.

Si la duración de cada actividad es conocida con certeza, el Método del Camino o Ruta
Crítica (CPM) puede ser empleado para determinar cuál es el tiempo requerido para completar
el proyecto. El método CPM también permite identificar cuales actividades pueden ser atrasadas
sin afectar la duración total del proyecto.

Si la duración de las actividades no es conocida con certeza, la Técnicas de Revisión y

Evaluación del Programa (PERT) puede ser empleado para determinar la probabilidad de que
un proyecto termine antes de un periodo definido.
Redes y Teoría de los Grafos

Definición:
Grafo es la representación gráfica del ordenamiento lógico de las actividades de
un proyecto; bajo esta teoría podemos visualizar:

 CPM: Critical Path Method, modelo determinístico

 PERT: Program Evaluation and Review Thechnique; modelo probabilístico

Metodologia de los Grafos

Un grafo trata de ser un modelo lo mas preciso posible de aquel proyecto o trabajo que
queremos planificar, programar y controlar; como éste, estará formado por tareas o
actividades, que son el trabajo que hemos de realizar, con el consiguiente tiempo que
hemos de consumir, para llegar a un acontecimiento, suceso o etapa, que no consuma
tiempo ni trabajo, ni dinero, pues sólo es el principio o fin de una actividad. Por ejemplo
una actividad o tarea es hormigonar, un acontecimiento es terminar el hormigonado.
|

Grafo o Red

Secuencia de acontecimientos y actividades

 Un acontecimiento se ha verificado cuando han terminado todas las actividades que

conducen a él.
 Para que una actividad se haya terminado es necesario que todas las actividades que
la preceden estén terminadas.
 Las actividades preceden o siguen a los acontecimientos

Le preceden Le siguen

 Las actividades en serie indican que no puede comenzar un hasta haber

terminado la anterior.

3 4 5

 Las actividades en paralelo se pueden realizar simultáneamente

3 5
7

4 6
  A un acontecimiento pueden llegar varias actividades, así como partir de
él una o varias.

Acontecimiento inicial y final

El diagrama de flechas o red comienza con un acontecimiento inicial, que

ramifica en varios caminos que ligan los distintos acontecimientos y termina con el
acontecimiento final.
Los acontecimientos no consumen tiempo y son principio o fin de una actividad
física o mental, designándose con un número.

3
3 Acontecimiento
333333

La actividad es el trabajo necesario para alcanzar un acontecimiento y consume tiempo,

dinero o recursos
A (actividad)
3 4
15 días (Duración)
Utilización de las flechas

Con una flecha se suelen indicar actividades; su origen es el acontecimiento donde se

inician y su fin es el acontecimiento donde terminan. Estas actividades tienen una
duración nunca negativa, pero que pueden ser cero llamándose entonces actividades
ficticias; éstas al tener duración cero, no consumen tiempo. Son indispensables a veces
para establecer el orden y las precedencias de las actividades. En contraposición, las
actividades normales (que consumen tiempo) se pueden llamar actividades reales.

Actividad Ficticia

6 7
0 días

Representación de una Grafo

4 5

1 6

Acontecimiento Inicial 2 3 Acontecimiento Final

Actividad Ficticia 4-6

Caminos: 1-2-3-6
1-3-6
1-4-5-6
1-4-6

Los Grafos no tienen escalas, las longitudes de las flechas o el tamaño de los
acontecimientos sólo dependen e la claridad deseada para el grafo y de la necesidad de
las precedencias.
En los Grafos no pueden existir circuitos cerrados o bucles, ya que es absurdo
exigir para una actividad la previa realización de la que le sigue.
Para dar forma a un grafo debemos hacernos tres preguntas:

1. ¿Qué acontecimiento o acontecimientos y actividades deben efectuarse antes de

que tenga lugar este otro acontecimiento?
2. ¿Qué acontecimiento y actividades no pueden efectuarse hasta que tenga lugar
este acontecimiento?
3. ¿Qué acontecimientos y actividades pueden efectuarse simultáneamente?

Se recomienda que deben numerarse secuencialmente y para ello debemos observar que:

1. El orden numérico de los acontecimientos ha de ser creciente en el sentido de las

flechas.
2. Para numerar, debemos utilizar una serie progresiva de razón mayor que la
unidad, para que podamos intercalar acontecimientos, de ser preciso, sin alterar la
numeración fundamental.
3. Debemos evitar el absurdo de los circuitos cerrados
 Se plantea la siguiente forma de numeración:

1. Un acontecimiento inicial es aquel que presenta flechas que salen de él, pero
con ninguna que le llegue, encontrar el acontecimiento inicial y numerarlo
como 1.

2. Suprimir todas las flechas que emergen del acontecimiento numerado, esto
creará por lo menos un nuevo acontecimiento inicial.

3. Numérese todos los nuevos acontecimientos iniciales 2,3, etc.

4. Suprímase de nuevo las flechas que salen y continúese de esta forma hasta que
se alcance el acontecimiento final que es aquel que no presenta ninguna flecha
emergente.

Todas las actividades estarán entonces identificadas únicamente por sus acontecimientos
inicial y final.
 Trazado de grafo

•Evitar que las flechas sean curvas, deben ser rectas para mayor claridad.
•Evitar que las flechas se crucen
•Evitar que las flechas posean longitudes desproporcionadas unas con otras
•Evitar el desorden en la numeración, procurando hacer ésta de izquierda a derecha
siempre que sea posible.
•Evitar flechas ficticias que no sean necesarias.

Si No
5
5

1 2 4
1 2 3

3
4

2 1 2

1 3
3 4
4

5
5 2
3

4 6 1 6 7
1 4
2

3
7
 Si No

1 3 3

1 2
2

1 3 1 3

2 2

3 4 5 3 4

5
1 2 1 2
Sistema CPM (Método del Camino Critico)

 Analisis de Grafo.

Se realiza un análisis sistemático de las actividades de un grafo dividiéndolas en:

1. Actividades Críticas
2. Actividades no Críticas

A su vez algunas de las no críticas pueden ser sub. críticas

 Suceso, acontecimiento o etapa

Es el comienzo o fin de una actividad; son instantes de referencia sin consumo de tiempo
o de medios (por ejemplo: terminación de la primera planta)

 Actividad, operación o tarea

Es el trabajo necesario para poder pasar de un acontecimiento al siguiente, exige

consumo de tiempo (excepto las virtuales o ficticias, que no consumen) y medios (por
ejemplo hacer la cimentación)
 2.- Representación como un modelo de Red

Par aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Las actividades pueden ser representadas en los nodos o en los arcos de
una red.

Ejemplo: Proyecto de construcción de una casa

En la representación gráfica que se muestra a continuación, las actividades están

representadas como nodos. En este caso los arcos o fechas marcar las relaciones de
precedencia de las actividades.

Actividad Descripción Predecesor Duración (sem)

A Cimientos paredes Ninguna 4
B Plomería, electricidad A 2
C Techo A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
 B

INICIO
A FIN
C E

D
 Otra alternativa sería formar una red donde cada actividad está representada como un arco y
cada nodo indica el inicio o término de ésta. Por ejemplo la actividad A comienza en el nodo 1 y
termina en el nodo 2

Reglas para construir el diagrama de redes:

• Una actividad no puede ser representada por más de un arco de red. Ninguna actividad
puede representarse dos veces en la red
• Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de
inicio.
• Actividades ficticias: se utilizan para respetar las relaciones de precedencia. Son actividades
de duración cero y no tienen asignación de recursos.
Así, la red de actividades de la figura 2 quedaría:

H (ficticia)
B

A C E
11 2 3
1 4
figura 3
D

Ejemplo:

actividad predecesoras Duración (días)

A -- 6
B -- 9
C A, B 8
D A, B 7
E D 10
F C, E 12
 3.- Método de la Ruta Crítica: CPM

El método de la ruta crítica se desarrolló para resolver el problema de los trueques entre el
tiempo y los recursos. Este supone que las duraciones y los costos de las actividades se
pueden predecir bastante bien para poder usar estimaciones determinísticas. Sin embargo, el
CPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las actividades, en lugar
de una sola.

Existen dos conceptos claves para la aplicación del método CPM:

Definición 1: El tiempo más temprano para la actividad A es el instante más inmediato en el

cual puede ocurrir dicho evento.

Definición 2: El tiempo más tarde para la actividad A es el último instante en el cual puede
ocurrir dicho evento sin retrasar la duración total del proyecto.

dij
i j

Sea:
ESij = instante más temprano de inicio de la actividad (i,j)
LSij = instante más tardío de inicio de la actividad (i,j)
EFij = instante más temprano de término de la actividad (i,j)
LFij = instante más tardío de término de la actividad (i,j)
dij = duración de la actividad (i,j)

ESij = Max { EF de todos los predecesores inmediatos de la actividad (i,j)}

EFij = ESij + dij
LFij = Min { LS de todos los sucesores inmediatos de la actividad (i,j)}
LSij = LFij - dij
 •Notación

INICIO TERMINO
Tiempo
lo más EFJ = Max( EFI,J ; EF h,J )
Tiempo lo próximo
mas tarde o
Tiempo lo
limite
mas tarde o
Tiempo limite
lo más ESI LSI EFI,J EFJ LFJ
Actividad i-j
próximo

di j
i j
EF h,J

Número del dh j Número del acontecimiento o

acontecimiento o suceso
suceso

ES h LS h

h
 MÉTODO :

Existen dos tipos de holgura:

Holgura Libre: tiempo en que una actividad puede ser retrasada sin que se retrase la
iniciación de la actividad que sigue
FSij =Min {ES de todos los sucesores inmediatos de (i,j)} - EFj

ESI LSI EFj LFj

dij FSij=EFj – (ESI+ dij)

i j

Holgura libre (FSij) de una actividad es la diferencia entre el tiempo disponible para realizar la
actividad y la duración de este si se inicia y termina lo más pronto posible.
Holgura Total: Tiempo máximo en que una actividad puede ser atrasada sin alterar la
fecha de término del proyecto
TSij = LFj – ( Esi + dij)

ESI LSI EFj LFj

dij TSij=LFj – (ESI+ dij)

i j

La holgura total representa la flexibilidad de la programación de actividades relativa al

tiempo de completar el proyecto.

Definición 3. Una actividad crítica es una actividad que no puede ser retardada sin
afectar la duración total de proyecto

Definición 4: Se denomina ruta crítica a la ruta más larga de una red. Esta trayectoria
es importante porque determina la longitud del proyecto. Si alguna de las actividades en
la ruta crítica se retrasa, todo el proyecto se retrasa.

Cualquier actividad que tiene holgura total de cero debe estar en la ruta crítica
EJEMPLO:

Actividad A B C D E F
Duración 2 3 5 2 2 2
Precedencia --- --- A A B, D C, E

2 2 C 7 7 7
2 5 4
A 6 F
2 E 2
0 0 D 2 2 9 9
1 B 4 5
3 4 5
3 3
Holgura Libre: tiempo en que una actividad puede ser retrasada sin que se retrase la
iniciación de la actividad que sigue
FSij =Min {ES de todos los sucesores inmediatos de (i)} - EFj

Holgura Total: Tiempo máximo en que una actividad puede ser atrasada sin alterar la
fecha de término del proyecto
TSij = LSi - ESi= LFj - EFj

EJEMPLO:

Actividad Duración Predecesora ES i EF j LS i LF j TS

A 2 --- + 0 2 0 2 0
B 3 --- 0 3 2 5 2
C 5 A 2 7 2 7 0
D 2 A + 2 4 3 5 1
E 2 B, D 4 6 5 7 1
F 2 C, E 7 9 7 9 0
Red de tiempo Mínimo-costo mínimo

¿Cuál es el costo mínimo para completar un proyecto en un mínimo tiempo?

Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo normal y
tiempo y costo intensivo para cada actividad. La estimación normal se refiere al tiempo y el
costo para determinar una actividad suponiendo un nivel de esfuerzo estándar o normal. La
estimación intensiva supone que se aplica el mayor esfuerzo para minimizar el tiempo de
terminación de la actividad. El CPM supone que las estimaciones normal e intensiva guardan
relación lineal
costo

CI

CN

tiempo
tI tN

El costo unitario de aceleración es: CN  CI

ki 
tN  tI
Existen tres enfoques para encontrar la red de tiempo mínimo-costo mínimo:

•Comenzar con la red normal e ir reduciendo los tiempos de terminación, hasta un

mínimo
•Comenzar con la red de todo intensivo y desintensificar actividades para reducir el
costo sin afectar el tiempo total
•Comenzar con la ruta crítica de la red de todo intensivo con un tiempo mínimo, pero
con todas las demás actividades normales. Después reducir las otras trayectorias
como sea necesario.

Ejemplo:
Normal Intensivo
actividad T(sem) Costo ($) T (sem) Costo ($)
(1,2) 4 1.400 3 2.000
(2,3) 2 1.500 1 2.000
(2,4) 3 1.500 1 2.500
(2,7) 1 600 1 600
(3,4) ficticia 0 -- 0 --
(4,5) 23 1.300 2 2.000
(4,6) 2 300 1 500
(5,7) 2 800 1 1.200
(6,7) 2 600 1 1.000
 NORMAL

0 0 4 4
1 4 2
2 1 5
1212
6 7 1010 7
3 5 2 7
3 12

6 3
7 2
7 7 9 10
4 2 6
 Aceleración de un proyecto:
El objetivo es disminuir el tiempo de ejecución del proyecto al mínimo costo.
Pasos :
1. Calcular el costo de aceleración por período, para cada actividad en la red.
2. Con los tiempos actuales de las actividades encontrar la (s ) ruta(s) crítica(s ) en la red;
identificar las actividades críticas.
3. Acelerar en una unidad de tiempo el proyecto de acuerdo a:
¿Existe sólo una ruta crítica?
Si: seleccionar la actividad crítica, y acelerar cuando:
a) Todavía se puede acelerar.
b) Tiene el menor costo de aceleración por período.
No: Entonces hay más de una ruta crítica, acelerar una actividad de cada ruta crítica
tal que:
a) Cada actividad seleccionada todavía se puede acelerar.
b) El costo total por unidad de tiempo sea el menor de todas las actividades
c) Considerar que una misma actividad puede pertenecer a la vez a más de
una ruta crítica, analizar las combinaciones de actividades a reducir elegir la
que de el menor costo.
4. Actualizar los tiempos de las actividades y calcular el nuevo tiempo total del proyecto. Si ya
se logró la fecha de entrega deseada detener el proceso. Si no, volver al paso 2.
5. Cuando ya no quedan actividades críticas que se puedan acelerar y que resulten en una
reducción del tiempo del proyecto., el proceso termina.
6. Calcular el costo de aceleración sumando los costos unitarios por actividad acelerada para
cada período.
 Costos Unitarios k ij DURACIÓN DE LOS
Actividades CAMINOS

12 23 24 34 45 46 57 67 27 D0 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
CAMINOS

12-24-45-57 600 500 700 400 12 11 10 9 9 8 8 7

12-27 600 5 5 5 4 4 4 4 4

12-24-46-67 600 500 200 400 11 11 10 9 8 8 8 7

12-23-34-45-57 600 500 700 400 11 10 10 9 9 8 7 7

12-23-34-46-67 600 500 200 400 10 10 10 9 8 8 7 7

Tiempos de ACORTAMIENTOS Actividades acortadas

TA0 1 1 2 0 1 1 1 1 0 57

TA1 1 1 2 0 1 1 0 1 0 24

TA2 1 1 1 0 1 1 0 1 0 12

TA3 0 1 1 0 1 1 0 1 0 46

TA4 0 1 1 0 1 0 0 1 0 45

TA5 0 1 1 0 0 0 0 1 0 23

TA6 0 1 0 0 0 0 0 1 0 24

TA7 0 0 0 0 0 0 0 1 0
COSTOS ASOCIADOS:

Costo Normal: C0 = 8000 $

Acortamiento 1: C1 = 8000 + 400 = 8400 $
Acortamiento 2: C2 =8000 + 400 + 500 = 8600 $
Acortamiento 3: C3 =8000 + 400 + 500 + 600 = 9500 $
Acortamiento 4: C4 =8000 + 400 + 500 + 600 + 200= 9700 $
Acortamiento 5: C5 =8000 + 400 + 500 + 600 +200 + 700= 10400 $
Acortamiento 6: C6 =8000 + 400 + 500 + 600 +200 + 700 + 500 = 10900 $
Acortamiento 7: C7 =8000 + 400 + 500 + 600 +200 + 700 +500 +500 = 11400 $

Tiempo estimado de término del proyecto= 7 semanas.

Sistema P.E.R.T: Técnica de revisión y evaluación de programas

Análisis de Grafo

Este sistema es análogo al C.P.M en cuanto al trazado del grafo, siendo

válidas las definiciones dadas para los conceptos:
•Actividad
•Tiempo mas próximo
•Acontecimientos
•Tiempo limite Holgura Total
•Holgura Libre
•Holgura Independiente
•Camino Critico

La primera diferencia entre ellos es que en PERT la duración de cada

actividad , se obtiene por medios probabilísticas, así como la fecha esperada
final (tiempo más próximo), mientras que como vimos el CPM es
determinístico, ya que para la duración de una actividad se toma sólo un
valor, siendo fija por lo tanto la fecha esperada final
4.- Método PERT
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente en muchas ocasiones este supuesto no es válido. PERT intenta corregir este error
suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria de manera tal que el
camino crítico probabilística y los programas de todas las actividades muestran esta
incertidumbre en lo que se refiere a tiempos.

Hay tres estimaciones de tiempo para cada actividad:

Tiempo
transcurrido
T0 Tm Tp
 (t p  to ) 2 to  4tm  t p
 t2  te 
36 6

Donde:

1. Tiempo mas probable ( t m ):

El tiempo más probable en que puede realizarse una operación, es el tiempo que se
lograría con una mayor frecuencia si la operación se ejecutará muchas veces

2. Tiempo optimista ( t o ):
La estimación optimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se
efectúa considerando que la operación puede realizarse en las mejores circunstancias.

3. Tiempo pesimista ( t p ):
La estimación pesimista del tiempo de duración de una operación es aquella que se
efectúa considerando que el tiempo que demora la ejecución de ella es el máximo,
exceptuando la ocurrencia de casos extremos de catástrofe.

4. Tiempo esperado ( te ):
Con las tres estimaciones anteriores se calcula el tiempo esperado, el resultado que se
obtiene corresponde a la duración de cada operación.

5. Incertidumbre:
Trabajar con tres estimaciones de tiempo para la ejecución de las operaciones. Permite
concluir que hay una certeza absoluta de que cada operación, así como el proyecto en su
conjunto, tendrá una duración igual al tiempo esperado. Esta incertidumbre es posible
cuantificarla y expresarla en términos probabilísticas.
Camino Crítico Probabilístico

El supuesto teórico del PERT es que cada una de las actividades tiene distribución de
probabilidades independiente. Si la trayectoria contiene muchas actividades
independientes cada una con varianza pequeña entonces la duración del proyecto tiene
distribución normal:

Duración = D ~ N( Σ µ(i,j), Σ σ2(i,j) )

(i,j)ε ruta (i,j)ε ruta
 T  t 
D  D
 e   N (0,1)
 2 
  t 

 T   te 
p( D  T )  Pr D     (T )
 
  t2 

donde Ф(T) corresponde a la función de distribución acumulada normal estándar.

P(T)

Ф(T)

Tiempo
transcurrido
E(Tij)
Ejemplo

Actividad Predecesoras to tp tm te σ2 t Holgura Total

A -- 2 10 6 6 1,8 0
B -- 5 13 9 9 1,8 0
C A,B 3 13 8 8 2,8 0
D A,B 1 13 7 7 4 0
E D 8 12 10 10 0,4 0
F C,E 9 15 12 12 1 0

C 26 26
9 9
2 5
8 F
A
6 12
7 D 38 38
0 0 7
1 B
9 E
9 9 16 16 26 26
3 4 10 6
Para esto es necesario calcular:
i. La varianza de cada operación
ii. La varianza del proyecto

1.-Varianza

iii. Varianza de cada operación

 t2

t  to 
2

 2 p
t
36

iv. Varianza del proyecto

 T2   t2 (de operaciones de la ruta crítica)

2.-cálculo de la probabilidad de cumplir plazos objetivos
Para proceder al cálculo de probabilidades se utiliza una tabla estándar de áreas bajo la
curva normal.

La utilización de esta tabla requiere efectuar una normalización de variables utilizando

las siguientes fórmulas:

t s  to
Z Donde:
 t
2
Para una operación
Z = Valor de la variable normalizada
TS  TO TS = Plazo objetivo de cumplir el proyecto
Z Para la totalidad del proyecto
 2
T
ts = Plazo objetivo de cumplir una operación

El valor de Z se ubica en la tabla de áreas, la

cantidad así determinada nos da la probabilidad
buscada.
Ejemplo de PERT

La malla de operaciones de un proyecto y las estimaciones de tiempo de cada una de

ellas son las siguientes:

3 4
1
6 7

2 5
5

Tiempos
Operación to tm tp te σt2

1-2 4 5 6 5 0.11
1-3 3 4 5 4 0.11
2-3 1 1 1 1 0
2-5 1 2 3 2 0.11
3-4 2 4 6 4 0.44
4-5 2 3 4 3 0.11
4-6 2 2 2 2 0
5-6 3 3 9 4 1
6-7 6 6 12 7 1
 to  4tm  t p
te 
6

 t2 
t p  to 
2

36
 T2   t2
4
4 3 4 2
1 7
3 6 7
5 1
iii) Te =?
2 2 5 4
5
a. 1  2  2  5  5  6  6  7  18
b. 1  2  2  3  3  4  4  6  6  7  19
c. 1  2  2  3  3  4  4  5  5  6  6  7  24
d. 1  3  3  4  4  6  6  7  17
e. 1  3  3  4  4  5  5  6  6  7  22

Te  24
 4 10
4 6 6 10
3 4 2

0 0 3 17 7 24
17 24
1 1
6 8
5
13
5 5 13 4
2 2 7

iv) Cálculo Holguras

TSij=LFj – (ESI+ dij)

 HOLGURAS
Actividades TS ij FS ij
1-2 5-(0+5)=0 5-(0+5)=0
1-3 6-(0+4)=2 6-(0+4)=2
2-3 6-(5+1)=0 6-(5+1)=0
2-5 13-(5+2)=6 13-(5+2)=6
3-4 10-(6+4)=0 10-(6+4)=0
4-5 13-(10+3)=0 13-(10+3)=0
4-6 17-(10+2)=5 17-(10+2)=5
5-6 17-(13+4)=0 17-(13+4)=0
6-7 24-(17+7)=0 24-(17+7)=0

Por lo tanto TE= 24

v) Una vez determinada la ruta crítica del proyecto se procede al cálculo de la varianza
del proyecto

 T2   t
2

 T2   t2  0.11  0  0.44  0.11  1  1  2.66

vi) Cálculo de la probabilidad de cumplir plazos objetivos

a. Si el objetivo es cumplir el proyecto en 28 días
T S = 28
Calcular la probabilidad de cumplir este plazo:
T S = 28
T E = 24
 T2  2.66

TS  TE 28  24 4
 Z     2.45
 2
T
2.66 1.63

Luego el valor de Z = 2.45 se ubica en la tabla

Z = 2.45  0.99286  la probabilidad de cumplir el proyecto en 28 días es de
99.29%
b.-Para ejecutar la operación 5  6 se fija un plazo objetivo de 5 días. Calcular la
probabilidad de cumplir ese tiempo.

ts = 4
te = 5
 t2  1

t S  te 54 1
Z    1
 t2 1 1.

Z = 1 entonces 0.84134 (de la tabla); la probabilidad de cumplir la operación en 5

días es de 84.13%
P (5 días) = 84.13%
vii) Cálculo del plazo objetivo que se debe fijar dada una cierta probabilidad

Para efectuar este cálculo es necesario fijar una determinada probabilidad. Al hacer
esto Z pasa a ser un valor conocido y lo que debe calcular es T s o ts

 TS  Z  T2  TE
ts  Z  t2  t e

Por ejemplo

a. Qué plazo objetivo se debe asignar a la duración del proyecto si se requiere

obtener una probabilidad de 90,32% de cumplirlo.
Conocida la probabilidad determino Z en la tabla
P (90,32%)  Z = 1.3

Entonces
Z = 1.3
T E = 24
 T2 =2.66

TS  Z  T2  TE
Ts  1.3  1.63  24
Ts  2.12  24
Ts  26.12 días

Luego el plazo objetivo que se debe asignar a la duración del proyecto para tener una
probabilidad de 90.32% de cumplirlo es de 26.12 días (26 días).
 b.-Que plazo objetivo se debe asignar a la operación 1-2 para tener una probabilidad
de 98,03% de cumplirla.

P (98.03%)  Z = 2.06
Entonces
Z = 2.06
te = 5

 t2  0.11
t s  Z  t2  te
El plazo objetivo que se debe asignar a la
t s  2.06 * 0.33  5 ejecución de la operación 1-2, para tener un
t s  5.68 días probabilidad de 98.03% de cumplirla es de 5.68
días (6 días).

viii) calculo de la probabilidad de que una operación No critica, sea crítica

Para calcular esta probabilidad es necesario determinar el tiempo disponible de operación

TD= LF j – ES i
El TD será el valor que se utilizará como t s para efectuar la normalización de variables. La
probabilidad así obtenida es la que corresponde a que la operación sea no crítica. En
consecuencia la diferencia de este valor con respecto de 100% dará la probabilidad de que
la operación se convierta en crítica.
Por ejemplo:

a. ¿Cuál es la probabilidad que la operación 2-5 se convierta en crítica?

TD= LF j – ES i = 13 – 5 =8
ts = 8
te = 2
 t2  0.11
82
Z  18  Z = 18, no es posible ubicarlo en tabla, se supone
0.11 que da una probabilidad de 100%

La diferencia 100%-100%= 0,  La probabilidad de que la operación sea

crítica es 0.
 b.- Operación 1-3 sea crítica:

TD = LF j – ES j = 6 – 0 = 6
ts = 6
te = 4
 t2  0.11

64
Z  6.06  Z = 6.06, no es posible ubicarlo en tabla, se supone
0.11 que da una probabilidad de 100%

La diferencia 100%-100%= 0,  La probabilidad 1-3 sea crítica es 0