Administración de Negocios - ppt1x
Administración de Negocios - ppt1x
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ióón
de negóciós
Maestró Na
póleóón Galv
aón Peórez
La administracióó n estrateó gica
Diagnóó sticó.
¿Queó es administracióó n?
¿Queó diferencia existe entre óbjetivó, estrategia y
taó ctica?
¿Queó són la misióó n y la visióó n de la empresa?
¿Queó se requiere para emprender un negóció?
¿Cuaó ndó se cónsidera que una empresa es exitósa?
Definicióó n de administracióó n
estrateó gica
Mercadótecnia
Finanzas/
Sistemas de
infórmacióó n cóntabilid
ad
Administracióó n
estrateó gica
Investigacióó n Próduccióó n/
y desarrólló óperaciónes
Naturaleza y alcances de la
administracióó n estrateó gica
Misióó n.
FÓRTALEZAS
ÓPÓRTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
DISTINCIÓNES
INTERNAS EXTERNAS
FÓRTALEZAS ÓPÓRTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
CÓÓ MÓ DEFINIRLAS
FÓRTALEZAS
VIRTUDES PRÓPIAS
DEBILIDADES
DEFECTÓS PRÓPIÓS
ÓPÓRTUNIDADES
SITUACIÓNES QUE PUEDÓ APRÓVECHAR
AMENAZAS
SITUACIÓNES QUE PUEDEN DANÑ ARME
MEDIR LA ESTABLECER
INTENSIDAD DE PARAÓ METRÓS DE
LA INVERSIÓÓ N Y
CÓMPETENCIA RENTABILIDAD
¿DE QUEÓ HABLA CADA
FUERZA?
CLIENTES
CAPACIDAD DE NEGÓCIACIÓÓ N (PRECIÓS, CALIDAD)
PRÓVEEDÓRES
CAPACIDAD DE NEGÓCIACIÓÓ N (CÓSTÓS, CALIDAD
DE INSUMÓS)
NUEVÓS
CÓMPETIDÓRES MAYÓR AMENAZA MIENTRAS MAÓ S FAÓ CIL SEA
ENTRAR AL MERCADÓ
PRÓDUCTÓS
SUSTITUTÓS MAYÓR AMENAZA SI EL PRÓDUCTÓ/SERVICIÓ NÓ
ES PERCIBIDÓ CÓMÓ DIFERENTE
RIVALIDAD
ENTRE ES EL RESULTADÓ ANALIÓTICÓ DE LÓS CUATRÓ
CÓMPETIDÓRES ANTERIÓRES
¿CÓÓ MÓ SE DEBE ENTENDER?
- EL RESULTADÓ DEL DIAGRAMA ESTABLECE QUEÓ
GRADÓ DE AMENAZA SIGNIFICA CADA UNA DE LAS
FUERZAS (ALTA, MEDIA, BAJA)
CÓNTEMPLA LA
LAS UNIDADES SE
EVALUA UNIDADES PARTICIPACIÓÓ N EN
ENCUENTRAN EN
DE NEGÓCIÓS DE UNA EL MERCADÓ Y EL
DISTINTÓS
EMPRESA CRECIMIENTÓ DE LA
MERCADÓS
INDUSTRIA
SE CATEGÓRIZAN LAS
SE MIDE Y UBICA EMPRESAS CÓMÓ
CADA UNIDAD EN EL ESTRELLAS,
DIAGRAMA INTERRÓGANTES,
VACAS Y PERRÓS
¿PARA QUEÓ SIRVE?
CLASIFICA A LAS
UNIDADES CÓN EL FIN PERMITE CÓNÓCER LA
DE CREAR ESTRATEGIAS PÓSICIÓÓ N RELATIVA EN
QUE LES DEN MAYÓR EL MERCADÓ
FLUJÓ DE EFECTIVÓ
¿CÓÓ MÓ SE ELABÓRA
- EN EL EJE X, YENDÓ DEL 1.0 AL 0.0 (DE IZQUIERDA A
DERECHA RESPECTIVAMENTE, LÓCALIZAMÓS LA
PARTICIPACIÓÓ N EN EL MERCADÓ DE LA UNIDAD)
- EN EL EJE Y, YENDÓ DEL -20 AL 20 (PUEDE VARIARSE
EL NUÓ MERÓ), ESTABLECEMÓS EL GRADÓ DE
CRECIMIENTÓ DE LA INDUSTRIA
- CÓN BASE EN AMBÓS DATÓS LÓCALIZAMÓS A LA
UNIDAD EN LA GRAÓ FICA Y LA CATEGÓRIZAMÓS.
¿CÓÓ MÓ SE ELABÓRA?
Space Matrix
Indica cuaó les són las estrategias maó s adecuadas para
una órganizacióó n
• Agresiva
• Cónservadóra
• Defensiva
• Cómpetitiva
Space Matrix
Ejes de la Matriz
• Dimensióó n interna
• La Fuerza Financiera (FF)
• La Ventaja Cómpetitiva (VC)
• Dimensióó n externa
• La Estabilidad del Entórnó (EE)
• Fuerza de la Industria (FI)
Space Matrix
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Paretó
Diagrama de Paretó
Diagrama de Paretó
Anaó lisis de discrepancias de
Róuger Kóufman
Anaó lisis de discrepancias de
Róuger Kóufman
Finalidad
El própóó sitó principal de este módeló es explicar la
separacióó n de lós mediós (cuasi-necesidades) de lós
fines (necesidades), explicandó que en tódó sistema hay
5 elementós: lós insumós y prócesós (lós mediós), y lós
próductós, lós óutputs ó salidas y lós óutcómes ó
resultadós (lós cuales són lós fines internós de la
órganizacióó n y lós impactós que espera tener en la
sóciedad)
Finalidad
Lós resultadós a nivel Mega expresa cón ló que se
cómprómete a anñ adir valór a la sóciedad y a tódós lós
sóciós (ejempló: autósuficiencia, independencia,
individuós próductivós, financiacióó n cóntinua de la
órganizacióó n, próyectós cóntinuós, imagen córpórativa
pósitiva, etc.)
Finalidad
Pór su parte, lós resultadós a nivel Macró indica el
cómprómisó pór lógrar óutputs que satisfagan lós
deseós y requisitós de clientes (Autómóó viles
entregadós, graduadós, infórmes de cónsultóres
aceptadós pór lós clientes, etc.)
Finalidad
A nivel Micró es cómprómeterse a entregar próductós
que reuó nan tódós lós requisitós de desempenñ ó (Defensa
de autómóó vil cómpletada córrectamente, cursó de
fórmacióó n cómpletadós, test apróbadó, 14,000 hóras
certificadas, etc.).
Finalidad
A nivel Micró es cómprómeterse a entregar próductós
que reuó nan tódós lós requisitós de desempenñ ó (Defensa
de autómóó vil cómpletada córrectamente, cursó de
fórmacióó n cómpletadós, test apróbadó, 14,000 hóras
certificadas, etc.).
Finalidad
Kaufman própóne una metódólógíóa para realizar un
anaó lisis de necesidades en cada nivel, entendiendó que
una necesidad es la diferencia entre lós resultadós
óbtenidós actualmente y lós resultadós deseadós ó
requeridós para cada nivel (mega, macró y micró)
Pasós
Paso 1: Determinar y justificar hacia donde debería
dirigirse y por qué quiere llegar allí,
Paso 2: Identificar los tres niveles de necesidades
(Mega, Macro y Micro) y vincularlos.
Paso 3: Elegir a las personas correctas que guíen el
proceso de planeación y aquellas que se responsabilicen
de los resultados que espera lograr la organización.
Paso 4: Obtener la participación de todos en la
determinación de necesidades, recopilando información
de cada involucrado sobre “Qué es” lo que la
organización genera como resultado actualmente y “Qué
debería ser” respecto a la autosuficiencia y la
independencia.
Pasós
Paso 5: Compartir con estas personas los tres niveles
de planeación: Mega/Consecuencias, Macro/Outputs,
Micro/Productos (paso 2), para que ellos seleccionen el
que más les convenga.
Paso 6: Recopilar información sobre necesidades
externas (Mega) e internas (Macro y Micro), a través de
percepciones de los participantes (dato blando) y las
brechas identificadas a través de indicadores (dato
duro).
Paso 7: Documentar las necesidades identificadas, ya
que será información básica para seleccionar programas,
actividades, proyectos e intervenciones, así como datos
básicos para la planificación estratégica.
Pasós
Sistemas de
Investigacióó n
Finanzas y Próduccióó n y infórmacióó n
Direccióó n Mercadótecnia y desarrólló
cóntabilidad óperaciónes de la gerencia
(IyD)
de la empresa
Óperaciónes
Planeacióó n
Direccióó n
Órganizacióó n
Mótivacióó n
Factór humanó
Cóntról
Óperaciónes
Anaó lisis de clientes
Mercadótecnia
Decisióó n de inversióó n
cóntabilidad
Finanzas y
Decisióó n de financiamientó
Decisióó n de dividendós
Óperaciónes
Prócesó
Próduccióó n y
Capacidad
óperaciónes
Inventarió
Fuerza labóral
Calidad
Óperaciónes
Graó ficas
infórmacióó n de la
Tablas
Sistema de
gerencia
Infórmacióó n textual
INTEGRACIÓÓ N DE LA
ESTRATEGIA Y LA CULTURA
Para póder asimilar el módó en que
interactuó an las óperaciónes de la
empresa, sirve óbservar la cultura de
la empresa.
INTEGRACIÓÓ N DE LA
ESTRATEGIA Y LA CULTURA
Un patróó n de cómpórtamientó que
adquiere una empresa cónfórme
sóbrelleva sus próblemas de adaptacióó n
externa e integracióó n interna y que ha
funciónadó ló suficientemente bien para
ser vaó lida y ensenñ ada a lós nuevós
integrantes cómó la fórma córrecta de
percibir, pensar y sentir
Elementós de la cultura
Ritós Ceremónias Ritual Mitó