INTRODUCCION

La siguiente presentación tiene como objetivo comprender la

importancia del Hoshin Kanry, analizar porque y para que se debe
seguir un rumbo estratégico dentro de la organización, para lo cual es
necesario establecer la misión, visión, principios y valores que debe
tener y posteriormente, analizaremos los aspectos fundamentales
sobre los que la organización debe concentrar sus recursos, así como
también las políticas estratégicas, decisiones, acciones y
procedimientos con los que la organización alcanzara sus objetivos.
Finalmente veremos algunos videos y relacionaremos ejemplos de la
vida real.
Hoshin Kanri es una técnica basada en la estrategia que
ayuda a las empresas a focalizar sus esfuerzos, del
mismo modo que analiza sus actividades y sus
resultados. Su metodología consiste en un Hoshin: Dirección de la aguja
procedimiento sistemático para identificar, ordenar y Kanri: Control
resolver actividades susceptibles de mejora.

Hoshin Kanri puede definirse

entonces como "dirección y control
de la organización apuntando hacia
un enfoque"
Los principales objetivos HOSHIN KANRI?

 Integrar a todo el personal de una organización

hacia los objetivos clave utilizando medios
indirectos en vez de presión directa, creando
sentimientos de necesidad y convencimiento.

 Integrar todas la tareas, sean de rutina o de

mejora, en función de los objetivos clave de la
empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.

 Realinear eficazmente los objetivos y

actividades en función de los cambios de
entorno.
Enfoque basado en el ciclo Deming

Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro

de objetivos estratégicos. Integrar la calidad total de la
Administración

Participación de todos los niveles y departamentos para el

desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios
para conseguirlos

Basado fundamentalmente en hechos

Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en

toda la organización basada en modelos de mejora continua
Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que
no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán

Incorporar los indicadores financieros relacionándolos

directamente con los resultados de los indicadores de procesos .

Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento

de los objetivos individuales y colectivos.
Elaborar objetivos basándose en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y
benhmarking
Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar
tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la
efectividad de los mismos,
CONDICIONAMIENTO CLASICO

Implantar un método de revisión del sistema que permita la

implementación de acciones correctivas, evaluación continua.

Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa

Revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados
con la intención de generar la matriz FODA

El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un

conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados
Crea un sistema de Ayuda a alinear a la Permite conjugar dos
planificación e organización de tal elementos importantes:
implementación de la forma que todas las la necesidad de los
orientación estratégica partes del sistema directivos de proveer
que permite obtener trabajen de manera dirección y la necesidad
avances importantes conjunta para el logro de aprovechar el
con relación a las de una visión común. conocimiento y
necesidades y habilidades de los
expectativas de los colaboradores.
stakeholders
 Genera un
Se
Permita verdadero
incrementa el
“focalizar” los compromiso
trabajo en
esfuerzos. con los
equipo.
involucrados.
A) Fase 1: Elegir el foco de atención

Etapa 1: Análisis de la situación

actual

Etapa 2: Establecer la visión de la

organización

Etapa 3: Identificar el foco de

atención
para el logro de la visión
B) Fase 2: Alinear la organización

Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Desplegar

Etapa 4: Sintetizar
Desarrollo de Desarrollo de los los objetivos y los
el plan
objetivos anuales medios medios

C) Fase 3: Implantar el plan

D) Fase 4: Revisar y mejorar (revisión del progreso,
mensual y trimestral)
E) Fase 5: Revisión anual (diagnóstico liderado por el primer
ejecutivo)
 ¿Cómo puede
Implementarse el Proceso?
Para implementar con éxito el proceso hoshin
kanri, la alta dirección debe dar respuestas a
tres preguntas

A) Teniendo en cuenta la disciplina que requiere,

¿Por qué queremos implantar el método hoshin ?

La alta dirección debe identificar y

comunicar claramente las razones por las
que se está implementando el proceso en la
organización; en ese sentido, tiene que
haber una razón de peso que justifique el
esfuerzo.
b)¿Cuándo se debería iniciar la implantación?

compromiso con un foco de atención, con el despliegue de plan y

con la revisión del mismo.

Formación en el proceso Hoshin Kanri.

Un sistema de comunicación efectivo que comunique en que

consiste el proceso, el porqué de la implementación, el plan de
trabajo, los roles, etc.

Infraestructura para apoyar el esfuerzo, sistema de información,

facilitadores y un compromiso con la mejora de la misma.
C) ¿Cómo lo implementaremos?

1. ¿ Proyecto piloto frente a implantación en

toda la organización
2. ¿ Cuál será el tiempo o el programa de
implementación
3. ¿ Qué canales de despliegue se utilizan
4. ¿Cuál será la estructura y los roles para
liderar la implementación
1. Proyecto Piloto frente a implementación en la organización

Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. Orientado a

sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la
administración (TQM)
Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en
toda la organización basada en modelos de mejora
continua.

2 ¿Cuál será el tiempo o el programa de implementación

En HK la etapa de evaluación se debe enfocar mas en el proceso

que en el resultado, por lo que además de analizar los resultados,
se requiere analizar los elementos causales que generaron dichos
resultados y determinar si en realidad ha existido un cambio en el
sistema que asegure un nuevo nivel de desempeño de forma
permanente o si se trata meramente de los resultados temporales
generado por grandes pero superficiales esfuerzos.
3 ¿ Que canales de despliegue se utilizan?

Análisis del entorno

Revisión del año anterior

Establecimiento Hoshin
Clasificación de obstáculos y
problemas
Análisis de causas

Selección de Proyectos
Selección de actividades y Plan
de implementación
4 ¿Cual será la estructura y los roles para liderar la implementación?

Planificación de parte de la Alta dirección para el Hoshin Kanri

Establecer Visión

Proyectar empresa a un plan de 3-5 años

Fijar los objetivos anuales corporativos y
estructurales
Asignar las áreas y funciones para desarrollar
planes operativos
Evaluar progreso del sistema

Revisión periódica (anual)

CONCLUSIONES El hoshin Kanry o
Administración por
Política es una
• El Sistema de Gestión Hoshin Kanry en una
Herramienta de gestión
empresa, es la administración para conducir al que promueve la
supervisión y
logro de su Misión y Objetivo; proveyendo
crecimiento de la
dirección, metas y medios desde la Dirección. organización dentro del
contexto de la
administración práctica.
 Con este sistema de gestión se
aprovecha el conocimiento y
todo el potencial de las
personas que componen la
empresa, tanto a nivel
individual como de equipo o la
Organización en su conjunto
.
 Promueve la Planificación de las
Actividades en Función a la
Estrategia y política de la empresa; y
hace eficaz el funcionamiento de sus
procesos.
 Clasifica las tares prioritaria y los
medios para alcanzar las metas.

 Establece vínculos horizontales y

verticales en la organización que
permiten una comunicación
efectiva de los Objetivos y Metas
así como la realización de tareas
conjunta para el logro de objetivos
comunes.
 PLAN DE ACCIÓN DEL GERENTE DE OPERACIONES
(Podría agregarse una columna de observaciones)

Cronograma

2 2006
Hoshin Elementos clave Acciones concretas Responsable Objetivo 0
0
5
4 5 6 7 8 9 10 1 12 1 2 3
1
x x x x x x x x x x x x
1. 1. Negociación Jefe de 1 reunión /mes.
Trabajar constante con suministros.
con proveedores (nuevos y
proveed establecidos.
Reducir los
costos de
ores. x x x x x x
operaciones 2. Capacitation a los Jefes de ingeniería
proveedores. y suministros.
x X
1. Estudio de factibilidad. Jefe de ingeniería. Reducir
2. Incorporar una derroches
máquina 2. Implantación de los 25% al menor x x X
compresora. resultados. costo posible.

x x X
1. Fijarse como 1. Capacitar. Jefe de seguridad 3 cursos /año.
objetivo el “cero industrial.
Crear lugares de accidente”. x x x
trabajo aún más 2. Revisar accidentes 3 cursos /año.
seguros pasados y sus causas.
*
2. Actualizar la 1. Contratar expertos Gerente de 1 vez /año,
tecnología de externos. operaciones. auditoría de
seguridad seguridad P P D D D C A A A A A A
industrial. completa.
 PLAN DE ACCIÓN DEL JEFE DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
(Podría agregarse una columna de observaciones)

Cronograma

Acciones 2 2006
Hoshin Elementos clave Responsable Objetivo 0
concretas 0
5
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

1 vez/ año x
Supervisor con
1. Capacitar al 1. Plan de experto de RR.HH para cada
personal. capacitación. empleado.

Supervisor. Etc.
2. Ejecución.
Cero
accidente x x x x x x x x x x x x
1. Recopilar datos.
2. Revisar
accidentes y sus 2. Analizarlos desde
causas. el punto de vista Asistente seguridad.
científico.

3. Difundir hallazgos.

Etc. Etc. Etc.

Actualizar
tecnología
 PLAN DE ACCIÓN DEL SUPERVISOR DE SEGURIDAD.
LA FLECHA INDICA “CONTINUAMENTE”
(Podría agregarse una columna de observaciones)

Cronograma
Hoshin Elementos clave Acciones concretas Responsable Objetivo 2005 2006
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

1. Estudiarlo y difundirlo.

100% del personal

Todos.
(200 personas).

1. Plan de capacitación

2. Proponer mejoras. Todos. 1 sugerencia/persona

por bimestre.

2. Ejecución. 1.1. Antes de comenzar el día, dar Supervisor. Se trata un tema /día.
instrucciones concretas al grupo.

Capacitar

al personal 1.2.Educar a los jefes de grupo. Supervisor. 1 curso de 3 hs /mes.

para “cero
accidente”

2.1.durante el trabajo verificar el Supervisor. 1 “patrullaje” /día.

cumplimiento de las normas.

2.2 Recorrer la planta cada 3 Supervisor Diario.

horas para verificar normas.
 PLANILLA DE SEGUIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN DEL
GERENTE DE OPERACIONES

Hoshin Elementos Acciones concretas Responsable Objetivo Seguimiento Observaciones

clave

1. Negociación constante con

proveedores (nuevos y Jefe de Suministros. 1 reunión /mes. Sin novedades. 1 vez/ mes/ proveedor
1.Trabajar establecidos).
con
Reducir los proveedores 2.Capacitación a los Jefes de
costos de proveedores. Ingeniería y 1 curso c/ 2 meses. Dificultades por diferencias de Etc.
.
producción Suministros. cultura empresarial Se revisará
el plan de capacitación.

2. Incorporar 1. Estudio de factibilidad. Jefe de Ingeniería.

una máquina Al 27/8/05 se había logrado una
compresora. reducción del 21%.
Dificultades para medir los
costos.

2. Implantación de los
resultados. Etc.

1.Fijarse como 1. Capacitar. Jefe de 2 cursos /año.

objetivo el “cero Seguridad
Crear lugares accidente”. 2. Revisar accidentes Industrial. 2 veces /por año.
de trabajo aún pasados y sus causas.
más seguros

2. Actualizar 1. Contratar expertos Gerentes de 1 vez /año, auditoría de

la tecnología externos. Operaciones. seguridad completa.
de seguridad
industrial.
 EJEMPLO DE
DESPLIEGUE
EXTRAÍDO DEL
SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN DE
HOSHIN KANRI
de Hewlett Packard
España, Calidad HPE,
1999

FYPP PLAN DE HOSHIN

Preparado por: Jaime Nuñez Entidad: BMO Departamento: Grandes cuentas
Situación:
Una nueva especie de los operadores directos, que usan estructuras de coste reducido y un marketing agresivo para recalificar el
concepto de valor que tienen nuestros clientes, invaden nuestro terreno de «grandes cuentas». Nuestra reputación es de alta calidad,
pero con un coste elevado. Si no afrontamos este tema pronto, se espera perder parte del control de las «grandes cuentas».

OBJETIVO Nº ESTRATEGIA (RESPONSABLE) Nº MEDIDAS Y METAS

1. Cambiar nuestra imagen de 1.1 Enfoque de las ventas de las «grandes 1.1.1 Estudio trimestral: el índice de nuestro
costes elevados a una de valor cuentas» y de marketing para alinearse valor aumenta en T2, T3 y T4.
elevado. con los deseos del cliente.
Proporción de ganancias o pérdidas de
(GF) la gran cuenta:
T2: 40%, T3: 45%, T4: 55%.

MEDIDA Y META

Estudio trimestral del “valor” 1.2 Campaña de Marcom para atacar el 1.1.2 Estudio trimestral: el valor del índice
competitivo: valor de la competencia del mercado decrece en los trimestres 2º, 3º y 4º.
T2: 3,0, T4: 3.5 más directo.
Gran cuenta: porcentaje de (BE)
beneficios por trimestre:
T1: 10%, T2: 11%.
T3: 13%, T4: 15%.
 EJEMPLO GENERICO ( MODELO)
Equipos de
Implementación

Alta

Visión Gerencia
Acción
Revisión
Existen otras formas de conceptualizar la Programa Objetivos
gestión Hoshin Kanri con esquemas PLAN
simples. La Figura abajo presenta una de HOSHIN
KANRI
estas formas. La alta gerencia comienza el
proceso de planificación determinando la Medidas Metas

visión y los objetivos de la organización. A

continuación, la gerencia media establece Estrategias

la forma en que se obtendrán los Recursos

objetivos. Finalmente, los equipos de

implementación fijan acciones concretas y
Mandos
programas de trabajo. medios

Modelo del Hoshin Kanri.

El diagrama es claro y permite distinguir los elementos clave de la
planificación hoshin, entre los cuales están la visión, los objetivos,
las medidas y los medios y métodos para lograr los fines de la
organización. Implícito en el diagrama está el reconocimiento de
que los valores de la empresa y la misión que ellos contribuyen a
perfilar son la base del plan; esta base incluye una adecuada
valoración de los clientes e, idealmente, un horizonte de
planificación de varios años, necesario para que el sistema hoshin
sea adecuadamente ajustado en toda la organización. Debe
recordarse que estos modelos son genéricos, y deben adaptarse a
cada empresa según su tamaño y características fundamentales.
 APLICAR EL HOSHIN KANRI A UNA
PEQUEÑA EMPRESA

LIDERAZGO Y SATISFACCTIÓN INICIO DEL

INDICADOR HOSHIN KANRI
ESTRATEGICO DEL NEGOCIO EJEMPLO DINAMICO
PUNTO DE
OBJETIVO METAS ESTRATEGIA
CONTROL

PUNTO DE
OBJETIVO METAS ESTRATEGIA
CONTROL
INDICADOR TACTICO
GERENCIAL
PUNTO DE
OBJETIVO META ESTRATEGIA
CONTROL
INDICADOR
OPERATIVO
ADMINISTRACIÓN
DIARIA
HOSHIN : REDUCIR LOS COSTOS APLICAR EL HOSHIN KANRI A UNA
OPERATIVOS PEQUEÑA EMPRESA EJEMPLO

Debemos Identificar los Indicadores AREA DE FINANZAS

críticos para aplicar el Hoshin (*) INDICADORES

NUEVOS
LANZAMIENTOS ELEMENTOS
NUEVOS
$ EMPAQUES
CLAVES
MEJOR
VENTAS
ATENCIÓN

QUEJAS
MALA ATENCIÓN
INDICADORES MAL SERVICIO
PRODUCTO
DEFECTUOSO COSTO
TOTAL
DEMORAS
FALTO
TRASPORTE METAS Y
EXCESO OBJETIVOS
PERSONAL

INDICADORES
DESPERDICIOS
MERMAS NUEVAS
FALLAS TECNOLOGIAS COSTOS
AUSENTISMO FIJOS
PRODUCTO
DEFECTUOSO
EQUIPOS
MALOGRADOS UNIDADES
INDICADORES DESPERDICIOS
SOBREPRODUCCION

(*) SOLO SE UTILIZA LOS INDICADORES QUE SERVIRÁ PARA REDUCIR COSTOS OPERATIVOS, Y EL DE MAYOR NIVEL DE MEDIDA .
ES DECIR DEBE SER MEDIBLE (CUANTIFICABLE)
AREA DE FINANZAS.- Deberá fomentar la responsabilidad individual, donde cada empleado va tomando
sus decisiones para lograr esos objetivos planteados, y revisa mensualmente con su superior el camino
elegido.

REVISIÓN DEL PLAN HOSHIN

Preparado por:__________________________ Fecha:________________
Departamento:__________________________

Objetivo/Estrategia Punto de Señales Tendencia Resultado del análisis Implicaciones

control real de desviaciones para el futuro
Objetivo: Meta:

Estrategias: Punto de
control

Señalamiento: 1(Verde), En curso; la estrategia o la medida de desempeño son inapropiadas.

2(Amarillo, Advertencia; Tendencia: (+) Positiva o (-) Negativa
3(Rojo), Fuera de Curso; Periodo(s), números de periodos de revisión consecutivos en
4(Negro), La meta, la estrategia o la que se presenta la tendencia.
medida de desempeño son inapropiadas.