Balanced Scorecard

SITUACIONES QUE DETERMINAN LA

APLICACIN DE NUEVOS
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE
GESTIN
FALTA DE UNA VISIN
COMPARTIDA; confusin,
desorden, dispendio, sin
resultados.
FALTA DE CLARIDAD EN LA
ESTRATEGIA, demasiados objetivos
sin coherencia.
INEXISTENCIA DE INDICADORES
para gestionar personas, procesos y
clientes.
ADMINISTRACIN REACTIVA
FALTA DE COMUNICACIN
SITUACIONES QUE DETERMINAN LA
APLICACIN DE NUEVOS
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE
BARRERAS ORGANIZACIONALES
GESTIN

Transici
n

Enfoque Enfoque
a Tradicion
procesos al
Porque es necesario contar con
indicadores integrales?
 Balanced Scorecard
definicin
Que resultados Cmo deben
financieros vernos nuestros
ElBalanced debemos lograr clientes?
Scorecardesun para tener xito?
modelode
gestin FINANCIE
CLIENTES
empresarial,que RA
seutilizapara
clarificar,ordenar,
monitoreary APRENDIZ
administrarel PROCESO AJE Y
S CRECIMIEN
desempeodela TO
En que procesos
estrategiaenuna debemos lograr la Como debemos
organizacin. excelencia? prepararnos e
innovar para
conseguir nuestros
objetivos?
Formulacin de la estrategia
general del negocio
Misin
LINEAMIEN
TOS
Visin
ESTRATGI Principios y valores
COS

Anlisis externo
ANLISIS Anlisis interno
DEL Anlisis de los grupos de inters
ENTORNO

Enfoque de diferenciacin
DEFINICI Objetivos generales
N DE
OBJETIVOS Objetivos especficos

 Identificacin de los procesos
fundamentales del negocio

OPERACION MARKETIN
Recepcin ES GY Servicio
de materia Distribuci VENTAS al
prima Clasificacin n Publicidad
cliente
Transformaci Campaas
LOGSTICA
Almacenaje LOGSTIC Reclam
n Fidelizacin
DE A DE SERVICIO
os
Mantenimient Ventas
ENTRADA o SALIDA
Identificacin de los grupos de
inters (stakeholders)

ACCIONISTA
Esperan rentabilidad
S

Esperan calidad.
CLIENTES
Oportunidad, precio

Esperen
responsabilidad social,
COMUNIDAD
cuidado del medio
ambiente.
INDICADORES INTEGRALES
DE GESTIN
El mapa estratgico
 Mapa Estratgico

El mapa estratgico es una herramienta

del Balanced Scorecard que permite
describir de una manera la secuencia
de ejecucin de la estrategia de la
empresa .
Se basa en las cuatro perspectivas:
Financiera. Clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento y sus
relaciones causa- efecto.
 BALANCED SCORECARD -
Definir las PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS, para lograr una
administracin integral de la Estrategia
1 Empresarial . 3
FINANCIERA PROCESOS
Que resultados INTERNOS
financieros Para cumplir
debemos lograr nuestra visin.
para tener xito? VISI En que procesos
debemos ser
NY excelentes?

MISI
APRENDIZAJE
CLIENTES N Como debe la
Para cumplir la organizacin
visin Cmo aprender e innovar
deben verme mis para alcanzar sus
clientes? objetivos?
2 propuesta de 4
valor
 Mapa estratgico:
ejemplo
Empresa: produccin
Misin: fabricar y comercializar
productos especializados en
grifera de bao y cocina.
Visin: posicionarse entre las 3
empresas con mayor
reconocimiento en su rubro, a
partir de una lnea de productos
eco- eficientes y excelentes en el
servicio.
 Mapa estratgico: ejemplo






Incrementar

rentabilidad
en forma


sostenida

PERSPECTIVA
FINANCIERA

Incrementar ingresos a

partir de ventas en

segmentos B y C

Lograr una mayor



productividad

(optimizar costos)




Entregar
Entregar
Posicionar marcas productos siempre
PERSPECTIVA DEL productos
con
en segmentos B y C cero defectos a tiempo
CLIENTE

Disminuir tiempos
Optimizar
PERSPECTIVA DE Desarrollar

Aplicar

estndares
en cadena de
mantenimiento de
LOS PROCESOS nueva lnea de abastecimiento
equipos para elevar
de calidad ISO para
INTERNOS productos eco-
con proveedores
nivel de
reducir productos
eficientes defectuosos disponibilidad

PERSPECTIVA DE
Contar con Alinear
capacidades

CRECIMIENTO Y Desarrollar una cultura en
colaboradores
con colaboradores
APRENDIZAJE orientada
a la actitud comprometida
para el uso de
innovacin
y el cambio con la empresa
tecnologas

 Mapa estratgico: ejemplo

Empresa: servicios
Misin: cuidar la salud de nuestros
pacientes priorizando actividades de
prevencin.
Visin: ser la organizacin lder en
salud preventiva en el pas, a
partir de la aplicacin de polticas
preventivas, tecnologa de ultima
generacin y un servicio de
excelencia
 Mapa estratgico: ejemplo

Incrementarrentabilidad
enformasostenida
Incrementaringresos
PERSPECTIVA
escalonadosdeacuerdo
FINANCIERA alnivelsocioeconmico
Lograrunaalta
declientes
productividad

Lograrunaaltasatisfaccin
declientesenmateriade
saludpreventiva

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Fomentar Brindar
Solucionaratiempo hbitos
saludables
diagnostico
problemasdesalud
identificados oportuno

Gestin de Eficiencia
Innovacin Alianzas pacientes operativa
PERSPECTIVA Contarconuna Gestionar Simplificary Optimizarla
Investigary
DE LOS reddealiados adecuadamente estandarizar productividad
aportar
PROCESOS paraatendery elseguimiento procesosde anivelde
solucionesen
INTERNOS solucionar deltratamientoa atencina disponibilidad
materiade
problemas lospacientes pacientes(menos
saludpreventiva
diversos pasosmasrpido)

PERSPECTIVA
DE Atraeryretenerelmejor Fomentarunacultura Contarconequipose
CRECIMIENTO talentoenmateriade deexcelenciaenel instrumentosde
Y saludpreventiva servicio avanzada
APRENDIZAJE
 Mapa estratgico: ejemplo

Sostenibilidad

SOSTENIBILIDAD Impactosocial Impactomedio-

ambiental

Valorparalos
accionistas
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Crecimientofinanciero productividad

PERSPECTIVA DEL
Mayorcuotade Propuestadevalorpara
mercado
CLIENTE cliente(calidad,tiempo,precio,
servicio,innovacion)

Innovar Gestionary Optimizar ciclo operativo

PERSPECTIVA DE productosy retenerclientes
LOS PROCESOS servicios Lograreficaciay Lograreficiencia
INTERNOS calidad

PERSPECTIVA DE
Desarrollar Fortalecer Mejorarelclima
CRECIMIENTO Y infraestructuray
competenciasy laboral
APRENDIZAJE tecnologia
habilidades
 PLANTILLA: MAPA ESTRATGICO ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

Sostenibilidad

SOSTENIBILIDAD Impactosocial Impactomedio-

ambiental

PERSPECTIVA Propuestadevalorparabeneficiarios
FINANCIERA (nuevosservicios/conocimientos/
tecnologa)

Captacinde Eficienciaenelusode
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
recursos recursos

PERSPECTIVA DE
Innovar Gestionary
LOS PROCESOS Gestineficiente
metodosy beneficiariosy Responsabilidad
INTERNOS servicios proveedoresde deproyectos social
recursos

PERSPECTIVA DE
Desarrollar Fortalecer Mejorarelclima
CRECIMIENTO Y infraestructuray
competenciasy laboral
APRENDIZAJE tecnologa
habilidades
 INDICADORES INTEGRALES DE
GESTIN

Vectores estratgicos
 EJEMPLO DE VECTOR CRECIMIENTO NUEVOS PRODUCTOS-
NUEVOS SEGMENTOS GEOGRFICOS






Incrementarrentabilidad

enformasostenida



PERSPECTIVA
FINANCIERA

Incrementaringresosa

partirdeventasen

segmentosByC

Posicionarmarcas
PERSPECTIVA DEL
ensegmentosByC

CLIENTE

PERSPECTIVA DE
LOS PROCESOS Desarrollarnueva
INTERNOS lneadeproductos
eco-eficientes

PERSPECTIVA DE

CRECIMIENTO Y Desarrollarunacultura

APRENDIZAJE orientadaalainnovacin

yelcambio


 EJEMPLO DE VECTOR CRECIMIENTO A TRAVS DE UNA MAYOR
SATISFACCIN DEL CLIENTE






Incrementarrentabilidad

enformasostenida



PERSPECTIVA
FINANCIERA

Incrementaringresosa

partirdeventasen

segmentosByC

Entregarproductos

PERSPECTIVA DEL concerodefectos

CLIENTE

PERSPECTIVA DE Aplicarestndares

LOS PROCESOS decalidadISOpara

INTERNOS reducirproductos

defectuosos

PERSPECTIVA DE
Fortalecercapacidadesde

CRECIMIENTO Y
colaboradoresenmejora

APRENDIZAJE continuadeprocesos



 EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO PARA UNA EMPRESA DE SECTOR
PRODUCCIN






Incrementarrentabilidad

enformasostenida



PERSPECTIVA
FINANCIERA



Lograrunamayor



productividad

(optimizarcostos)

PERSPECTIVA DEL

CLIENTE

PERSPECTIVA DE
LOS PROCESOS Disminuirtiempos Optimizar

INTERNOS
encadenade

mantenimientode

abastecimientocon equiposparaelevar
proveedores niveldedisponibilidad

PERSPECTIVA DE
Fortalecercapacidades
Alinearcapacidades

CRECIMIENTO Y
decolaboradoresen
encolaboradores

APRENDIZAJE mejoracontinuade
paraelusode
procesos
tecnologas

INDICADORES INTEGRALES
DE GESTIN
 METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE
INDICADORES
DEFINICION DE INDICADOR INTEGRAL DE
GESTION
Los indicadores integrales de gestin son la expresin
cuantitativa en forma de valores nominales, ndices,
porcentajes, etc. del comportamiento o desempeo de
cualquier organizacin.
Son instrumentos de medicin asociados a los objetivos,
que sirven para detectar una posible desviacin sobre la cual
se tomarn acciones correctivas o preventivas.
 EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO

Indicadores

Tasa de productos
















Incrementar
defectuosos







rentabilidad


en forma

Iniciativas








sostenida







PERSPECTIVA
FINANCIERAAdquirir materia

prima de alta



Incrementar ingresos a

Lograr una mayor

partir de ventas en
calidad segmentos B y C













productividad



(optimizar costos)

PERSPECTIVA DEL
Indicadores



Posicionar marcas



Entregar

productos
con








en segmentos B y C
CLIENTE ndice de






cero defectos

desempeo

personal

Iniciativas

PERSPECTIVA DE


PlanDesarrollar
de

Aplicar

estndares

Aplicar estndares

de calidad para

Optimizar
mantenimiento

de
LOS PROCESOS
INTERNOScapacitacin


anual
nueva lnea de
productos eco-





de calidad ISO para

reducir productos



defectuosos
equipos para elevar

nivel de
reducir productos
eficientes defectuosos disponibilidad

PERSPECTIVA DE
Establecer
Alinear
al personal

CRECIMIENTO Y Desarrollar una cultura con tecnologas
capacidades
de los
APRENDIZAJE orientada
a la colaboradores
en
innovacin
y el cambio mejora continua


 INDICADORES INTEGRALES REFLEJADO EN
LAS PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO INDICADO INICIATIV OBJETIVO INDICADO INICIATIV
METAS METAS
S RES A S RES A

Qu Para
objetivos cumplir
debemos nuestra
conseguir visin como
para ser deben
exitosos? verme mis
clientes?
VISI
NY
MISI
N

PERSPECTIVA PROCESOS PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y

INTERNOS CRECIMIENTO
OBJETIV INDICADO INICIATIV OBJETIVO INDICADO INICIATIV
METAS METAS
OS RES A S RES A

para Como
satisfacer a debe la
nuestros organizaci
clientes, en n aprender
que procesos e innovar
debemos ser para
 INFORMACIN REQUERIDA POR LOS
INDICADORES
Perspectiva Clientes Resultados Semaforizad
n
Objetivo indicador Lnea Valor Valor Brec Valor Valor
de meta real ha mnim mxi
Base o mo
Posicionar Recordacin de
30 25 30
marca en marca en 5% 24% -6%
segmentos ByC segmentos ByC % % %
Entregar Lotes de productos
75 80
siempre a entregados en Plazo 30% 80 74% -6%
tiempo % %
Entregar con Devoluciones por
cero defectos defectos en el 35% 0% 6% -6% 5% 0%
producto

Semaforizacin Ponderacin
Valor Valor Peso Ejecucin Ejecucin
minimo mximo relativa Ponderada
25% 30% 0.40 80.00% 32%
75% 80% 0.30 92.50% 28%
5% 0% 0.30 94.00% 28%
 CRITERIOS PRINCIPALES A TOMAR EN
CUENTA PARA LA FORMULACIN DE
UN INDICADOR
Asociado claramente a un objetivo estratgico u
operativo.
(Debe existir previamente un Mapa Estratgico
elaborado)
Debe tener un nombre nico dentro el modelo
Ejemplo: Eficacia del equipo de ventas

Cada Indicador debe tener una formula sencilla de

calculo

Eficacia del equipo de Ventas =

 FICHA TCNICA DEL INDICADOR
FICHA TECNICA - INDICADOR
Perspectiva dei BSC a CLIENTES
la que pertenece
Objetivo al cual mide CONTAR CON COLABORADORES CON
ACTITUD COMPROMETIDA CON LA
EMPRESA
Nombre del Indicador ndice de Satisfaccin en el
Trabajo
Formula de calculo % de Colaboradores que en las
encuestas de Clima, manifiestan
ser felices trabajando para la
Empresa.

Unidad de Medida: Porcentaje
Fuente de datos: Encuesta de Clima Laboral
Frecuencia de Trimestral
medicin
 METAS Paramtras del Real
2013 Semaforo
Umbral Umbral
inferior Superior
Lnea de Base (Punto 30%
de Partida)
I Trim 40% 30% 40%
II Trim 50% 45% 50%
III Trim 55% 50% 55%
IV Trim 60% 55% 60%
Responsables de fijar Gerencia General / Gerencia Recursos Humanos
metas
Responsable de lograr Todas las reas
las metas
Responsable de Jefe de Recursos Humanos
hacerla medicin
Firma y Fecha de Setiembre 2012
ultima actualizacin
Observaciones que se
desee registrar
INDICADORES INTEGRALES DE
GESTION
Definiendo las iniciativas
estratgicas
 INICIATIVAS: CARACTERSTICAS

Una buena iniciativa estratgica debe tener:

Responsabilidad a nivel de equipo
Fechas de comienzo y final bien definidas
Hitos de progreso
Entregables claramente definidos
Un presupuesto
Asignacin de recursos comprometidos

Una iniciativa no es:

El negocio como de costumbre
Por ejemplo: llevar el registro contable de los
movimientos de la empresa
 DEFINICION DE INICIATIVAS

OBJETIVO: Mejorar capacidades y competencias de los colaboradores

INDICADOR CLAVE DE DESEMPEO: ndice de Desempeo por
colaborador
RESULTADO ESPERADO (Meta) : Que el 80% de colaboradores tenga un
resultado en su desempeo de acuerdo a su perfil de Puesto definido (para
fines del 2013). PROGRAMACION EJECUCION
INICIATIVA Tiem Fecha Fecha Presu % Presupu Stat Responsa
ESTRATEGICA po de de Fin puesto Avanc esto us ble
inicio e ejecutad
o
Implementar plan de 3 01-may- 30-jul-12 20000
capacitacin anual de mese 12
fortalecimiento en s
habilidades de gestin
implementa evaluacin 2 01-jun- 01-ago- 10000
del desempeo 360 mese 12 12
grados s
Convenios con 6 01-jun- 01-dic-12 0
empresas TOP para mese 12
pasantas s
I implementar el 4 01-may 01-set-12 3000
prograna de mese -12
reconocimiento e s
 ESTABLECER UN ESQUEMA DE PRIORIZACIN DE INICIATIVAS
ESTRATGICAS
Importancia de los proyectos
Estratgicos para el sistema
de Objetivos

Prioridad Elevada Prioridad Mxima

Evaluacin: Porqu Iniciar de inmediato.

Elevado acciones estratgicas
Promete beneficios
se empieza de
rpidos .
inmediato?.
2 1
4 3

No relevante Importancia secundaria

Escaso
Descartar Evaluar beneficios a
futuro

Elevado Escaso Costes en recursos

 CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO

EMPRESA: HOGAR S.A. CUADRO DE MANDO

PERPECTIVA CONTAR CON COLABORADORES LIDER QUE
CON ACTITUD COMPROMETIDA IMPULSA
LUIS ANDRADE
CON LA EMPRESA EL
OBJETIVO
Contar con colaboradores identificados con los Se espera que al final del
valores y objetivos empresariales. Este 2013 se haya logrado que al

compromiso debe reflejarse en un desempeo

menos el 60% de los

RESULTAD

pro-activo con colaboradores brindando ideas y colaboradores muestra una

soluciones orientados e una mejora continua de OS
alta satisfaccin de
ESPERADO
la actividad empresarial pertenecer a la empresa y
S
dicha satisfaccin se refleje
en una innovacin y mejora
de actividades y proyectos.
Lne METAS 2013
Indicadores de gestin (indicador/
a de frecuenc ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
formula)
base ia Valor metas / valor real
1. ndice de rotacin externa 15% 10% 5% 2%
(%colaboradores de alto Trimestr
30%
desempeo que son retenidos por al
la empresa)
2. proactividad de colaboradores 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5
(numero de proyectos
nuevoslanzados en el mes que 0 Mensual
son propuestos por grupos
multidisciplinarios)
3. ndice de facilidad en el trabajo 40% 50% 55% 60%
(% de colaboradores que Trimestr
0%
consideran a la empresa como el al
mejor lugar para trabajar)
 CONSOLIDACION DEL CUADRO DE MANDO

DESCRIPCIN AREAS PREVISTA PRESUP % PRESUP ESTADO

involucradas PREVISTA UESTO Presup UESTO
y PREVIS uesto EJECUT
responsables TO ADO
ejecuta
do

1 (1) Implementacin del Plan de 6 RRHH 1 de 1 de junio Si.

Fortalecimiento de habilidades de mes reas eriero de de 2013 20.000.
Liderazgo e innovacin para es Operativas 2013 00
Colaboradores de Alto Desempeo de la
Empresa

2 (1.2.3) Implemento el Flan de 4 RRHH Gerencia 2 de 30 de 400000

ajuste salarial e incentivos mese General Febrero junio de por ao
economices en funcin del s Finanzas 2013 2013
Desempeo

3 (2) Implementar el concurso 6 RRHH 5 de 30 Si.

anual 2013 de creatividad e mes Gerencias de marzo Setiembr 300.000
innovacin es Linea Finanzas de 2013 e 2013 .00

 INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

DESPLIEGUE DE INDICADORES EN LAS AREAS

OPERATIVAS DE LA EMPRESA
ALINEAR A LAS UNIDADES DE NEGOCIO Y REAS A TRAVS
DE UN DESPLIEGUE DEL MAPA ESTRATGICO
 DERIVACIN: FORMULACIN INDEPENDIENTE

El Cuadro de Mando
de la unidad
empresarial superior
sirve a modo de
marco estratgico,
dentro del cual la
unidad inferior
formula una
estrategia e
indicadores en forma
independiente
 DERIVACIN: DERIVACIN ESTRICTA DEL OBJETIVO

Del Cuadro de Mando

superior se extraen
aquellos objetivos que
pueden soportar la
respectiva rea
contemplada. Estos
objetivos actan
entonces casi como
lneas estratgicas de
impulso para la unidad
de implantacin.
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
CREACION DEL ROL "LIDER BSC"

Comit de
Gerencia

Lder BSC

Respons Respons Respons Respons

able able able able
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
1 2 1 1
R. R.
Indicador Indicador
1
R. 2
R.
Indicador Indicador
1 2
BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTACION DE LOS INDICADORES INTEGRALES DE GESTION
CREACION DEL ROL "LIDER BSC"

En el contexto del BALANCED SCORECARD es importante

la creacin o delegacin de la responsabilidad de
monitorear el desempeo del BSC en una unidad llamada
"Lder BSC".

Funciones Fundamentales:
Alinear a la organizacin y fijar el calendario de reuniones
mensuales de la Estrategia

Gestionar los cambios en el BSC

Estandarizar la terminologa y las definiciones de

medicin entre las distintas reas