INSTITUTO TECNOLOGICO DE

CERRO AZUL
GESTION ESTRATEGICA
UNIDAD 5.- IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
PRESENTA:
DE LA CRUZ JIMENEZ MARIA FERNANDA
AVELINO BETANCOURT MARTIN A.
LUNA PALOMINO NINIVE MIGUEL

5.1RELACION ENTRE
FORMULACIN E
IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA.

La planeacin, como parte del proceso

administrativo, constituye un elemento complejo que
est relacionado con anticiparse al futuro, a veces
incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar
nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema activo o previsible.
Cuando hablamos de planeacin, no nos estamos
refiriendo a un constructo alejado de las situaciones
que se nos presentan cada da, sino que est
ntimamente vinculado a los problemas que debemos
resolver habitualmente en los diferentes mbitos y
roles que asumimos.

En el proceso de direccin y gestin

estratgica se establecen varias pautas o
pasos que se hacen necesarios para llegar
hasta su parte operativa o implementacin de
las estrategias, donde se vislumbran tres
fases esenciales: una fase diagnstica que
evala el proceso de direccin; una de
implementacin que contempla el proceso de
la gestin, y otra de control, donde se
comparan los aspectos anteriores. En esta
reflexin partiremos por definir el concepto
de estrategia para tener claridad de qu es lo
que pretendemos formular y, en ltima
instancia, implementar.

5.2 NATURALEZA DE LA
IMPLEMENTACIN DE
LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente

de tres fases, la planificacin o formulacin, la
implementacin y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras
empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las
necesidades y exigencias de un mercado cada vez ms
competitivo. La implementacin de las estrategias involucra a
todas las funciones y personas de la empresa, pero al pice
estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratgico,
la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes
expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo
en esta fase de la direccin estratgica ya que los resultados
positivos o negativos dependen de ello.

Formular la estrategia de una organizacin, implica

tres grandes pasos:
Determinar dnde estamos: analizar la situacin
tanto interna como externa, a nivel micro y macro.
Para esto son tiles herramientas como la matriz
DOFA
Determinar a dnde queremos llegar: esto
implica establecer la misin, visin, valores y
objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de
unidad de negocio.
Determinar como llegar hasta all: es decir, el
plan estratgico la serie de decisiones que se
deben tomar, basadas en factores como:
Qu productos y servicios ofrecer
Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar Implementacin de la
estrategia empresaria

5.3 OBJETIVOS
ANUALES Y
POLTICAS DE
DISTRIBUCIN

Establecer los objetivos anuales es una actividad

descentralizada que implica directamente a los gerentes
de una organizacin. La participacin activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la
aceptacin y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la
implementacin de la estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignacin de los
recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los
gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso
hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y
departamentales.

POLTICAS DE DISTRIBUCIN
La distribucin es el conjunto de actividades
desarrolladas por una empresa desde el momento en
que el producto o servicio sale de la empresa hasta
que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el
producto o servicio al lugar indicado, en el momento
justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.
Los circuitos de distribucin: Se llama circuito de
distribucin al camino que recorre un producto o
servicio para llegar al consumidor final. El circuito
puede ser largo o corto, segn el nmero de
intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:
- Mayoristas, que compran productos en grandes
cantidades, los venden a los detallistas
- - Detallistas. Su trabajo es poner los productos a
disposicin del consumidor final. Cuanto ms corto
es el circuito ms barata es la distribucin. Durante
mucho tiempo los canales de distribucin fueron
muy estables y las diferencias bien marcadas.

Podemos distinguir tres formas de canales de

distribucin:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac
Donald s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales)
La poltica de distribucin consiste, para un
productor, en escoger los canales de distribucin
ms indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta poltica:
. El consumidor
. Las caractersticas del producto
. La concurrencia
. Los canales de distribucin existentes
. La importancia de la empresa

5.4 RELACIN DE LA
ESTRUCTURA CON LA
ESTRATEGIA.

relacionadas, esta reciprocidad hace

que la estructura se derive o se
presente despus de la eleccin de la
estrategia de la empresa. Una vez
instituida la estructura, esta influye en
las acciones estratgicas actuales, as
como en la eleccin de estrategias
futuras.
Los principales entornos en cuanto a la
evaluacin financiera de la empresa:
1. La rentabilidad
2. El endeudamiento
3. La solvencia
4. La rotacin
5. La liquidez inmediata
6. La capacidad productiva

5.5 CAMBIO Y CULTURA

DE APOYO A LA
ESTRATEGIA

la serie de valores compartidos, creencias, actitudes,

costumbres, normas, personalidades y hroes que describen la
empresa. La cultura es la forma singular que tiene la
organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin
humana la que crea solidaridad y significado y que inspira
compromiso y productividad en una organizacin cuando se
aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos
tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo,
de sentir que se controla, y de darle significado.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn
Tichy (1983) es el siguiente:
1).-Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la
organizacin debe incluir los tres sistemas: el tcnico, poltico y
el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio
cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma
separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las
intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse en
forma planeada.

5.6 EL FACTOR
HUMANO Y LA
COMPENSACIN EN LA
IMPLEMENTACIN DE
LA ESTRATEGIA.

En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos

adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada
puede significar un xito o un fracaso dependiendo de cmo esta
estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los
recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo
tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con
personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo.
De la motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos
humanos. Pero no es suficiente el que la direccin de recursos
humanos sea esencial en la implementacin de la estrategia para
considerar a este departamento al mismo nivel que los dems
departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel
que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el
departamento de recursos humanos est implicado en la formulacin
de la estrategia.
Para conseguir esto:
- Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en
la elaboracin de la estrategia de la empresa.
- Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no
estn supeditados a los objetivos econmicos de la empresa.
- Ampliar las competencias del director de recursos humanos
(incorporando pues las funciones de seleccin, valoracin,
compensacin y desarrollo).
- El papel del director de recursos humanos ser el conseguir que los
otros directores de departamento asuman como propia la estrategia
de recursos humanos.

5.7 DESARROLLO DE
PLANES, PROGRAMAS,
PROCEDIMIENTOS, Y
PRESUPUESTO PARA LA
IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA (POR
REAS FUNCIONALES)

Los planes de capacitacin se disean con acciones que

toman como base de la evaluacin que realiza el jefe
inmediato del trabajador tomando como referencia las
estrategias de desarrollo de la organizacin, estas
acciones se realizan y despus de un tiempo de
finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador,
es decir el impacto de la capacitacin.
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una
estructura compleja, con representacin en varias
regiones y territorios y que adems est constituida
por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden
en cada una de las unidades de las regiones o
territorios, tiende a comportarse de manera difusa la
elaboracin de estos planes de capacitacin, ya que la
propuestas de acciones formativas tienden a realizarse
de manera diferente an cuando la necesidad es comn
para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero
en diferentes unidades de diferentes regiones o
territorios.

5.8 MODELOS DE
DESPLIEGUE (CATCH
BALL Y HOSHIN
PLANNING, ENTRE
OTROS)

Esta metodologa puede ser traducida de diversas

maneras: Administracin por Polticas, Planeacin
Hoshin Despliegue de polticas, o de forma mas
completa despliegue de medios para alcanzar los
objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante;
brjula o simplemente sealar una direccin; mientras
que Kanri significa administracin o control. La direccin
Hoshin es una herramienta que integra consistentemente
las actividades de todo el personal de la empresa de
modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar
rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan
fuerzas que se orientan en diferentes direcciones,
surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.

La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas

japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los
principales componentes de la Administracin Total de la Calidad
(TQM). compromiso de sta.
Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los
objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin
directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en
funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos
los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de
los cambios de entorno.
Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo
responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y
la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la
innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable
que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms
tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas
rutinarias, mientras que a uno desciende de nivel, esta relacin
se invierte.