Anlisis Financiero

y KPI Comerciales
Jean-Marc Franois

Jean-Marc Franois
[email protected]

Jean-Marc Franois

Profesor Invitado del IESA (Caracas) y de Uniandes (Bogot)

Socio fundador de Retail Audit

Masters in Economics de la Universidad de California at Los Angeles (UCLA)

Bachelor of Arts in Economics de la Universidad de California at Los Angeles
(UCLA)
Bachelor of Science in Sports Medicine de la Universidad de California at Los
Angeles (UCLA)
Profesor del centro de mercadeo del IESA y Uniandes dnde dicta los cursos de:
Gerencia de Mercadeo
Gerencia Estratgica para Minoristas
Gerencia de Trade Marketing.
Invitado cmo expositor de FENALCO (Federacin Nacional de Comerciantes
Colombia), CAPASU (Cmara Paraguaya de Supermercados) y ANSA (Asociacin
Nacional de Supermercados y Autoservicios Venezuela).
Ha liderado seminarios, presentaciones y talleres para empresas como Empresas Polar,
Pfizer, Grupo xito, Farmatodo, Lilly, Alquera, Nestl, Pepsico, Lilly, IBM, Oracle, Heinz
y SAP entre muchas otras.
Trabaj en diversos cargos del Grupo xito y del Groupe Casino en Francia.
Tambin se desempe durante ms de 10 aos en marketing, trade marketing y
ventas de DIAGEO plc en Latinoamrica tanto en Centro Amrica y el Caribe, cmo
Andes y Cono Sur.
Compiti en los Juegos Olmpicos de Mosc (1980) y Los Angeles (1984). Obtuvo dos
medallas de Bronce en los Juegos Panamericanos en Caracas (1983).

Qu hacemos en Retail Audit?

Proveemos informacin de mercado a nuestros
clientes
Asesoramos en la definicin estratgica para
mejorar
desempeo
Mediciones
en piso de ventas
Mediciones:

Merchandising
Planogramacin
Share of space
Presencia de
marcas propias
Presencia material
POP
Marcacin de
precios
Precios
Inventarios
Mystery Shopper

Qu hacemos en Retail Audit?

Proveemos informacin de mercado a nuestros
clientes
Asesoramos en la definicin estratgica para
mejorar desempeo
Seguimiento de acuerdos y negociaciones con
proveedores
Ejecucin de:

Exhibiciones
adicionales
Cabezales
Neveras
Personal impulso
Inventarios

Qu hacemos en Retail Audit?

Proveemos informacin de mercado a nuestros
clientes
Asesoramos en la definicin estratgica para
mejorar desempeo
Mystery Shopper y Niveles de Servicio al cliente

Protocolos de atencin
Manejo de objeciones
Cola: espera de turno
Servicio al cliente
Cumplimiento de
procesos internos
(equipos, mantenimiento,
normas , etc)

Qu hacemos en Retail Audit?

Proveemos informacin de mercado a nuestros
Qu hacemos en Retail
clientes
Asesoramos en la definicin estratgica para
Audit?
mejorar desempeo
Proveemos informacin de mercado a
nuestros
clientes
Precios
Posicionamiento competitivo

competencia

Qu hacemos en Retail Audit?

Proveemos informacin de mercado a nuestros
clientes
Asesoramos en la definicin estratgica para
mejorar desempeo
Scorecard por variable
Todas las tiendas de una zona

Pondera
cada variable
de acuerdo a
importancia
Las
evaluaciones
motivan al
personal a
mejorar
desempeo

Bibliografa

The New Science of Retailing. Marshall Fisher, Ananth Raman. Harvard Business
Press, 2010.

Inside the Mind of the Shopper. Herb Sorensen, Pearson Education, 2009.

Storewars. Greg Thain, John Bradley. John Wiley & Sons, 2012

Storewars. Judith Corstjens & Marcel Corstjens. John Wiley & Sons, 1995

Los retos del marketing en el punto de venta. Antonio Daz Morales. Ed

Deusto, 2008

Distribucin Comercial. Enrique Dez de Castro. Mcgraw-Hill. Tercera Edicin, 2004

La Revolucin Comercial: Key Account, Trade Marketing, Category

Manager. Eduardo Liria. McGraw-Hill, 2001

Retail Management. Guillermo DAndrea, Douglas Tigert

ADVERTENCIA: Los contenidos que

vamos a ver en este curso son para
una economa normal. Su
aplicacin en el contexto del
entorno actual en Venezuela debe
ser evaluado con mucho cuidado
dado que la prioridad principal en
este momento es mantener la
rentabilidad, minimizando la
inversin.
Jean-Marc Franois
[email protected]

Cuales deben ser las prioridades de una

empresa?
Alinear la organizacin con los objetivos de los accionistas:
Mayor crecimiento mayores oportunidades para todos
El reto es equilibrar la reparticin de la torta
Imperativo alinear la evaluacin del desempeo de la
organizacin con los objetivos de la Direccin:
Generar altas tasas de retorno sobre la inversin (ROA y ROE)
Asegurar el crecimiento sostenible del negocio (ROE) despus
de la reparticin de dividendos

Jean-Marc Franois
[email protected]

Key Performance Indicators (KPIs)

Indicadores Financieros

Indicadores No Financieros

Utilidad Neta como % de ventas

Rotacin de activos
ROA (Return Over Assets)
Debt to Equity (apalancamiento)
ROE (Return Over Equity)

Mrgen Bruto
Rotacin de Inventario
GMROI
Das e inventario vs das de Cuentas
por Pagar
Inventario Promedio
GMROL
GMROS

Facilitan estudios comparativos de benchmarking interno y externo. Facilitan el

seguimiento constante y permanente del desempeo de las operaciones desde
la tienda hasta el nivel corporativo, de las categoras y lneas de producto.
Jean-Marc Franois
[email protected]

Cdigo Gentico del Detallista

Estado de Ganancias y Prdidas

tpico

Hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, abastos,

farmacias
Costo de mercanca neto
(net-net) de descuentos
obtenidos (pronto pago,
volumen..) tambin refleja la
merma

Margen Bruto
puede incluir otros
pagos recibidos de
proveedores
(codificacin,
exhibicin,
centralizacin,
publicidad) o
clientes (tarjetas de
membresa)

Gastos de nmina son

entre 40-60% del Gasto

El promedio de
utilidad neta est
en el rango 1 4%
Jean-Marc Franois
[email protected]

Cdigo Gentico del Detallista

Estado de Ganancias y Prdidas

Hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, farmacias

Receta del
Sancocho

Est el sueldo
del propietario
debidamente
contabilizado?

Intereses
+/-

Se est
contabilizando la
depreciacin?
Jean-Marc Franois
[email protected]

Por qu invertir en un
modelo de negocio con tan
bajos niveles de utilidad neta?

Jean-Marc Franois
[email protected]

Si la Utilidad Neta promedio es de 3%,

Por qu invertir en un negocio
minorista?
Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Gestin
del
margen
Cunto
gano en
las
ventas?

Rotacin
de activos

Ventas Netas
Activos

Gestin
de los
Activos
Cuntas
ventas
generan
mis
activos?

Apalancamient
ROE
o
Utilidad Neta
Activos
Utilidad Neta
X
Activos
Patrimonio
Patrimonio

ROA

Cunto
producen
mis
activos?

Jean-Marc Franois
[email protected]

Cun
endeudad
o estoy?

Cunto
produce
mi
inversin?

La relacin entre Utilidad Neta

y la Tasa de Retorno Sobre Capital
Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Utilidad
neta despus
de impuestos
dividido por
las ventas

Indice de
rentabilidad
bottom
line

Rotacin de
activos
Ventas Netas
Activos

Rotacin de
activos es la
relacin de
productivida
d entre los
activos
utilizados y
las ventas
generadas
Utilidad
neta despus
de impuestos
dividido por
las ventas

ROA
Utilidad Neta
Activos

ROE

Activos
Patrimonio

Utilidad Neta
Patrimonio

Return Over
Assets
representa
el
rendimiento
de los
activos
empleados

Apalancamiento

Indice ms
importante
para
capturar el
poder de
generacin
de
beneficios
por parte de
los activos

Jean-Marc Franois
[email protected]

Mide la
proporcin
entre el
financiamie
nto del
negocio a
travs de
deuda o del
capital
accionarial

Return
Over Equity
o la tasa de
retorno
sobre el
patrimonio

La medida
ms
importante
para los
accionistas
de una
empresa

Contabilidad I: Los Activos

Activos
Activos fijos
Inventarios
Efectivo

Carrito
perro
calientes

Fabrica

Refinera
Jean-Marc Franois
[email protected]

Inflable
s

Inventario

Oficina
(Google
)

Efectivo

Infraestruct
ura

Los Activos debo pagarlos

con recursos propios

Patrimonio
o Capital
..con plata
ma..
Jean-Marc Franois
[email protected]

Los Activos debo pagarlos

...o con recursos de terceros
..con plata de
terceros..

Pasivo

Deuda bancaria
Cuentas x pagar

Jean-Marc Franois
[email protected]

Los Activos debo pagarlos

con recursos propios o de terceros

Activos
Activos fijos
Inventarios
Efectivo

..con plata de
terceros..

Pasivo

Deuda bancaria
Cuentas x pagar

Patrimonio
o Capital
..con plata
ma..
Jean-Marc Franois
[email protected]

Contabilidad I
Activos

Pasivo

Activos fijos
Inventarios
Efectivo

Deuda bancaria
Ctas x pagar

Patrimonio

Jean-Marc Franois
[email protected]

Imaginemos el primer da de
apertura de una tienda

Jean-Marc Franois
[email protected]

Las mercancas en los

anaqueles

Jean-Marc Franois
[email protected]

Las puertas abren al pblico

Jean-Marc Franois
[email protected]

Qu sucede a medida que la gente

compra y sale de la tienda?

Jean-Marc Franois
[email protected]

Contabilidad I
Activos

Pasivo

Activos fijos Deuda bancaria

Inventarios Ctas x pagar
Efectivo

Patrimonio
Jean-Marc Franois
[email protected]

Contabilidad I
Activos

Pasivo

Activos fijos Deuda bancaria

Inventarios Ctas x pagar
Efectivo

Patrimonio

Jean-Marc Franois
[email protected]

Intereses!!
0% Inters!!

Cuanto es realmente la inversin?

Jean-Marc Franois
[email protected]

Indicadores Financieros de Desempeo

Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Rotacin de
activos
Ventas Netas
Activos

ROA

Utilidad Neta
X
Activos

Apalancamiento

ROE

Activos
Patrimonio

Utilidad Neta
Patrimonio

Empresa A

3%

4,5

13,5%

2.5

33,75%

20%

1.5

30%

1,5

22,5%

22,5%

Empresa B

10%
Empresa C

15%

Jean-Marc Franois
[email protected]

Cmo incrementar
la Rotacin de activos?
Rotacin
de activos

Ventas Netas
Activos

Taxi

Activos

Gestin
de los
Activos
Cuntas
ventas
generan
mis
activos?

Vehcul
o

$
1.000

Rotacin de activos
Ventas
Activos

$ 1.000
$ 1.000

Ventas
Activos

$ 2.000
$ 1.000

Ventas
Activos

$ 750
$ 1.000

= 0,75

Jean-Marc Franois
[email protected]

Cmo incrementar
el Apalancamiento?
Apalancamient
o
Activos
Patrimonio

Cun
endeudado
estoy?

Taxi

Activos Pasivo

Vehcul
o

Deuda
bancaria

$ 500

Apalancamie
nto
Activos = $ 1.000
$ 500
Patrimonio

$
1.000 Patrimonio
$ 500

Jean-Marc Franois
[email protected]

= 2

Cmo incrementar
el Apalancamiento?
Apalancamient
o
Activos
Patrimonio

Cun
endeudado
estoy?

Taxi

Activos Pasivo

Vehcul
o

$
1.000

Deuda
bancaria

$ 750
Apalancamie
nto
Patrimonio Activos = $ 1.000
$ 250
Patrimonio

$ 250

Jean-Marc Franois
[email protected]

= 4

Qu es Apalancamiento?
Apalancamient
o
Activos
Patrimonio

Cun
endeudado
estoy?

Taxi

Activos Pasivo

Vehcul
o

Deuda
bancaria

$ 500

Apalancamie
nto
Activos = $ 1.000
$ 500
Patrimonio

$
1.000 Patrimonio
$ 500

Jean-Marc Franois
[email protected]

= 2

Cmo incrementar
el Apalancamiento?
Apalancamient
o
Activos
Patrimonio

Cun
endeudado
estoy?

Taxi

Activos Pasivo

Vehcul
o

$
1.000

Deuda
bancaria

$ 750
Apalancamie
nto
Patrimonio Activos = $ 1.000
$ 250
Patrimonio

$ 250

Jean-Marc Franois
[email protected]

= 4

Ejercicio Concesionario
min)

Jean-Marc Franois

Jean-Marc Franois
[email protected]

(15

Estado de Ganancias y Prdidas

Ejemplo
(Millones de $$)

Jean-Marc Franois
[email protected]

Balance general Ejemplo

(Millones de $$)

Jean-Marc Franois
[email protected]

Si la Utilidad Neta promedio es baja,

Por qu tanta gente invierte en el
negocio?
Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Rotacin
de activos

Ventas Netas
Activos

Apalancamient
ROE
o
Utilidad Neta
Activos
Utilidad Neta
X
Activos
Patrimonio
Patrimonio

ROA

Jean-Marc Franois
[email protected]

Si la Utilidad Neta promedio es baja,

Por qu tanta gente invierte en el
negocio?
Margen
Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Rotacin
de activos

Ventas Netas
Activos

Apalancamient
ROE
o
Utilidad Neta
Activos
Utilidad Neta
X
Activos
Patrimonio
Patrimonio

ROA

3.694,60 49.612,30
3.694,60
3.694,60 11.424,90
X
X
49.612,30 11.424,90 =11.424,90 6.098,30 = 6.098,30

=
7,45%

4,34 =32,34% X 1,87 = 60,58%

Jean-Marc Franois
[email protected]

Resultados del modelo para

cadenas selectas
Ao

Utilidad
Neta

Rotacin
Activos

ROA

Apalancamiento

ROE '97

ROE '96

ROE '95

Gap Inc

98

8,2%

1,95

16%

2,11

33,7%

21,3%

21,6%

Wal-Mart

98

3,0%

2,6

8%

2,45

19,0%

17,8%

18,6%

Walgreen's

98

3,3%

3,18

10%

1,77

18,3%

18,2%

17,9%

Best Buy

98

1,1%

4,06

5%

3,69

16,9%

0,4%

11,1%

Home Depot

98

4,8%

2,15

10%

1,58

16,3%

15,8%

14,7%

Jean-Marc Franois
[email protected]

Ejemplo comparativo

Walmart vs Pfizer
Jean-Marc Franois

Jean-Marc Franois
[email protected]

Estados Comparativos
Wal-Mart vs Pfizer FY2010

Balances Comparativos
Pfizer FY2010

Balances Comparativos
Wal-Mart FY2010

Indicadores Financieros Comparativos

Wal-Mart vs Carrefour vs Pfizer
FY2010

Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

3,89%

12,18%

Rotacin de
activos
Ventas Netas
=
Activos

2,3

0,35

=
=

ROA

Apalancamiento

Utilidad Neta
X
Activos

8,9%

4,23%

ROE

Activos
Patrimonio

2,63

2,22

Utilidad Neta
Patrimonio

23,44%

9,40%

Analizando la jugada en cmara lenta..

Wal-Mart FY2010
29%

24%

38%
91%

Qu est haciendo Walmart?

1.

Das de invent. = $48.303 / $421.849 = 11,45% x 365 =

42 das

de invent.
2.

Das de CxP = $69.712 / $421.849 = 16,53% x 365 =

60 das de

CxP
3.

Das de financiamiento neto = 60 das 42 das =

18 das de

ventas
4.

Valor de financiamiento = $52.415 - $36.318 = $16.097 x 1,33 =

$21.409 de financiamiento neto (gratuito)

Walmart: Inventario vs Cuentas por

Pagar
60,000

Inventario vs. Cuentas por Pagar

50,000
40,000
30,000

Millones de dolares
20,000
10,000
0

1974 1978 1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006 2010
1972 1976 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008

Inventory

Accounts Payable

Clculos de G. Ramrez, M. Snchez, G. Romero, F. Len (2011) en base a Estados Financieros Wal-Mart 1972-2010
Jean-Marc Franois
[email protected]

Grupo xito
Inventario vs Cuentas por Pagar
2,500,000

2,000,000

1,500,000
Miles de CO$

1,000,000

500,000

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Aos

Inventarios
Proveedores
Deuda largo plazo (Papeles comerciales..)

2011

2012

2013

2014

Indicadores Financieros Comparativos

FY2010

Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Rotacin de
activos
Ventas Netas
Activos

ROA

Utilidad Neta
Activos

Apalancamiento

Activos
Patrimonio

ROE

Utilidad Neta
Patrimonio

3,89%

2,3

8,9%

2,63

23,4%

0,63 %

1,68

1,06 %

5,08

5,4%

1,29

5,65%

4,38%

2,84

16,1%

La relacin das de inventario

vs das de cuentas por pagar

Jean-Marc Franois
[email protected]

El impacto del financiamiento en los

1
clientes:
Ejemplo: 30% de Margen bruto, + 5% descuento pronto pago,
despacho 15 das..

Promedio

El impacto del financiamiento en los

2
clientes:
Ejemplo: 10% de Margen bruto, despacho cada 2 das, 15
das de CxP

Promedio

El impacto del financiamiento en los

3
clientes:
Ejemplo: 30% de Margen bruto, despacho cada 15 das, 15
das de CxP

Promedio

Resumen

El Escenario 2 es el que menor margen genera, pero tambin

es el que menor inversin requiere.
Los Escenarios 1 y 3 requieren de 6 veces ms capital de
trabajo.
Qu quiero financiar con el capital de trabajo?
Quiero financiar inventario para ganar ms?
Quiero financiar la apertura de nuevas tiendas?

Jean-Marc Franois
[email protected]

Desempeo de Walmart en el
tiempo
Margen Neto, ROA & ROE
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

1974 1978 1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006 2010
1972 1976 1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008
Margen Neto

ROA

Jean-Marc Franois
[email protected]

ROE

Indicadores Financieros Comparativos

FY2010

Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Rotacin de
activos
Ventas Netas
Activos

ROA

Utilidad Neta
Activos

Apalancamiento

Activos
Patrimonio

ROE

Utilidad Neta
Patrimonio

3,89%

2,3

8,9%

2,63

23,4%

0,63 %

1,68

1,06 %

5,08

5,4%

4%

1,54

7%

2,82

19%

5%

1,69

8,32%

2,12

17,7%

4,38%

1,29

16,1%

5,65%

2,84

Indicadores Financieros Comparativos

FY2010

Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Rotacin de
activos
Ventas Netas
Activos

ROA

Utilidad Neta
Activos

Apalancamiento

Activos
Patrimonio

ROE

Utilidad Neta
Patrimonio

8,83%

1,68

14,81%

1,74

25,7%

14 %

1,27

18%

1,53

27%

13%

2,15

28%

1,34

38%

4%

1,18

5%

1,56

8%

3%

4,78

47,2%

14,34%

3,29

Aplicando el mismo concepto

desde el punto de vista comercial

Margen Bruto %
Margen Bruto (Bs)
Ventas Netas (Bs)

GMROI
(Gross Margin Return
Over Inventory)

Rotacin
de inventarios

Ventas Netas (Bs)

Inventarios (Bs)

Margen Bruto (Bs)

Inventarios (Bs)

Producto A

6%

36%

Producto B

30%

30%

Jean-Marc Franois
[email protected]
(0424) 104 3259

Conclusin:

Cmo rentabilizo el negocio?

Rotacin
Das de
Margen
Valor generado =
de
X financiamiento
Bruto X
inventarios
neto

Los
mrgenes
brutos vs
los costos
(la compra-venta)

La gestin de
los inventarios

(minimizar inventarios evitando

fallas)

Jean-Marc Franois
[email protected]

Los plazos de
pago
(negociar condiciones de
pago vs retrasarse / ser
mala paga)

Conclusiones: palancas de
valor
Mrgenes:
Ventas, operacin, costos y gastos, negociaciones,
surtido

Rotacin de activos:
Ventas, minimizar inversin activos e inventarios,
centro de distribucin, surtido, tecnologa

Apalancamiento:
Surtido, tecnologa, negociaciones condiciones de
pago, centro de distribucin, tecnologa
Jean-Marc Franois
[email protected]

Aprendizaje
Mrgenes razonables junto con una
mayor frecuencia de despachos y
mejores condiciones de pago
pueden compensar una reduccin
por tres del margen bruto

Debemos equilibrar los mrgenes, costo logstico,

condiciones de pago e inversin en punto de
venta.

Sacrificio
de
mrgenes

Costo
Logstic
o

Inversin en
punto de
venta

Costo
Financiero

KPIs - Comerciales
Jean-Marc Franois

Jean-Marc Franois
[email protected]

Cdigo Gentico del Detallista

Estado de Ganancias y Prdidas

tpico

Hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, abastos,

farmacias
Costo de mercanca neto
(net-net) de descuentos
obtenidos (pronto pago,
volumen..) tambin refleja la
merma

Margen Bruto
puede incluir otros
pagos recibidos de
proveedores
(codificacin,
exhibicin,
centralizacin,
publicidad) o
clientes (tarjetas de
membresa)

Gastos de nmina son

entre 40-60% del Gasto

El promedio de
utilidad neta est
en el rango 1 4%
Jean-Marc Franois
[email protected]

Si la Utilidad Neta promedio es de 3%,

Por qu invertir en un negocio
minorista?
Margen Neto
Utilidad Neta
Ventas Netas

Gestin
del
margen
Cunto
gano en
las
ventas?

Rotacin
de activos

Ventas Netas
Activos

Gestin
de los
Activos
Cuntas
ventas
generan
mis
activos?

Apalancamient
ROE
o
Utilidad Neta
Activos
Utilidad Neta
X
Activos
Patrimonio
Patrimonio

ROA

Cunto
producen
mis
activos?

Jean-Marc Franois
[email protected]

Cun
endeudad
o estoy?

Cunto
produce
mi
inversin?

Definicin de KPI Comercial

Key Performance Indicator: Indicador
Clave de Gestin
No tiene que coincidir con informacin
contable, su utilidad es gerencial, no
administrativa, ni impositiva.
Los KPI son sustitutos de los
indicadores financieros para distintas
funciones y niveles jerrquicos.

Ejemplo real

Cul debe ser el criterio de decisin

comercial?

La prioridad de criterios
El margen bruto pero cul de ellos?
1. Margen bruto en moneda

Representa la ganancia bruta al final del

perodo
Incluye las unidades vendidas del perodo y
el MB%

2. Margen bruto %

No es un buen indicador es terico o

real?
El atractivo real del producto va a depender
de su relacin con las ventas en moneda

3. Margen Bruto unitario

Estamos seguros?
El precio, las unidades vendidas, el margen bruto
porcentual, las ventas en moneda NO son muy
buenos indicadores del atractivo de un producto..
Un mejor indicador es el margen bruto en moneda..
Pero, es suficiente?
y los inventarios no afectan el desempeo?
y el nmero de metros cuadrados?
y el nmero de empleados?

Necesitamos indicadores que nos permitan

asignar mejor los recursos..

Aplicando el mismo concepto

de los indicadores financieros al rea

comercial

Margen Bruto %
Margen Bruto (Bs)
Ventas Netas (Bs)

GMROI
(Gross Margin Return
Over Inventory)

Rotacin
de inventarios

Ventas Netas (Bs)

Inventarios (Bs)

Margen Bruto (Bs)

Inventarios (Bs)

Producto A

6%

36%

Producto B

30%

30%

Imaginemos 4 productos con los mismos 30 das de condiciones de

pago

el impacto de la rotacin de inventarios

Margen Bruto %

Rotacin
de inventarios

Margen Bruto ($)

Ventas Netas ($)

Ventas Netas ($)

Inventarios Prom ($)

GMROI
(Gross Margin Return
Over Inventory)

Margen Bruto ($)

Inventarios ($)

Producto A

3%

11

33%

Producto B

10%

30%

Producto C

20%

20%

Producto D

60%

0,5

30%

Prestemos atencin a la Rotacin de Inventarios

Cmo podemos influir sobre la rotacin de

inventarios?
Ventas
Unidades

Producto A

1650

150

11

Producto B

45

15

Producto C

30

30

Producto D

60

120

0,5

Inventarios
Promedio

Rotacin
de inventarios

La mejor frmula para establecer inventarios ptimos

La

frmula del colchn

Venta Prom
Diaria de la
tienda

Frecuencia
despachos

Colchn de
seguridad

Inventario
ptimo

Producto A

110

330

Producto B

30

Producto C

15

30

Producto D

30

240

Una palabra sobre el colchn

El colchn depende de:
La importancia del producto en la venta
(trfico)
La importancia estratgica
La confiabilidad y variabilidad de los
despachos
El valor monetario del inventario

Indicadores Clave de Gestin Comercial

Gross Margin Return Over Inventory
GMROI
Tasa de retorno de Margen Bruto sobre Inventarios
(promedio)

Gross Margin Return Over Surface GMROS

Tasa de retorno de Margen Bruto sobre Superficie

Gross Margin Return Over Labor GMROL

Tasa de retorno de Margen Bruto sobre Empleados

La gestin de los recursos

GMROI

Margen generado por

inventarios: excelente
indicador comparativo
desempeo de
categoras, lneas de
productos y gestin de
inventarios.

GMROS

Margen generado por

metro cuadrado de
superficie de ventas;
utilizado para
comparaciones crossstore y cross-category.

Rotacin
Ventas Netas
Inventarios

Margen Bruto
Inventarios

X
Inventarios
Metro2

Margen %

Productividad

Margen Bruto
Ventas Netas

Ventas Netas
Metro2

Margen Bruto
Metro2

X
Metro2
Empleados FTE

=
X

Ventas Netas
Empleados FTE
Productividad

Margen Bruto
Empleados FTE

GMROL

Margen generado por

empleado a tienpo
completo; utilizado para
comparaciones crossstore y cross-category.

La gestin de los recursos

Qu hemos

Rotacin
Ventas Netas
Inventarios

Margen Bruto
Inventarios

GMROI

logrado con los

inventarios?

X
Inventarios
Metro2

Margen %

Qu hemos

Productividad

Margen Bruto
Ventas Netas

Ventas
Netas
Metro2

Margen Bruto
Metro2

GMROS

logrado con la
tienda?

Metro2
Empleados FTE

=
X

Ventas Netas
Empleados FTE

Qu hemos

Margen Bruto
Empleados FTE

GMROL

logrado con el
equipo?

La gestin de los recursos

GMROI

Rotacin
Ventas Netas
Inventarios

Margen Bruto
Inventarios

X
Inventarios
Metro2
=

Margen %
Margen Bruto
Ventas Netas

Productividad
Ventas
Netas
Metro2

GMROS
=

Margen Bruto
Metro2

NMROI

Costos Oper.
Inventarios

Importante
considerar slo
Costos
directamente
atribuibles
Costos Oper.
Metro2

Margen Neto
Inventarios

NMROS
=

Margen Neto
Metro2

Metro2
Empleados

Ventas Netas
Empleados

GMROL
=

Margen Bruto
Empleados

Jean-Marc Franois
[email protected]

NMROL

Costos Oper.
Empleados

Margen Neto
Empleados

La gestin de los recursos de Wal-Mart

Rotacin

6.6x

$1.35

GMROI

$46
=

Margen %

20.5%

Inventarios por
m2

Productivida
d
$300
/

pie2

$62

GMROS

565
X
Fuente: R2SG

Margen bruto
generado por cada
dolar invertido en
inventarios

Margen bruto
generado por metro
cuadrado de
superficie de ventas.

Superficie por
empleado

=
$170.000 =
/
empleado
FT

$35.000

GMROL

Margen bruto
generado por
empleado a tiempo
completo.

La gestin de los recursos de K-Mart

Rotacin

4.6x

$1.08

GMROI

$39

Inventarios por
superficie

A pesar de tener un
margen bruto de
partida ms alto que
Wal-Mart, K-Mart no
logra el mismo
rendimiento de sus
inventarios.

Margen %

Productividad

23.5%

$180 /
pie2

$42

GMROS

775

Pies2 por
empleado

=
X
Fuente: R2SG

$140.000 /
=
empleado
FT

$33.000

GMROL

Margen bruto
generado por metro
cuadrado de
superficie de ventas.
A pesar de una menor
densidad de
empleados por metro2
y un mayor margen, su
margen bruto por
empleado- tiempo
completo es menor.

Anlisis comparativos desde la tienda o

lnea de productos hasta el nivel global
Tienda 1

Tienda 2

Tienda 3

Categora 1

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

Categora 2

GMROI
GMROS
GMROL

..

Cadena A

Cadena B

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

Categora 3

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

Categora 4

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

GMROI
GMROS
GMROL

Ejemplo
Departamentos

Ventas

1 Equipos de tenis
2 Ropa de tenis

3 Equipos de ciclismo
4 Ropa de ciclismo

Margen Bruto

$7,751

37.4%

$11,218

40.8%

$56,213

31 Bicicletas de ruta

32 Bicicletas montaeras

43.2%

Ventas

Margen Bruto

$20,889

$23,923

36.2%

33.5%

33 Cascos

$863

42.2%

34 Calzado

$10,004

37.7%

Bicicletas montaeras

$1.18

$0.92

$1.21

Rotacin

x
2.4 x
3.3 x
2.9 x
3.7

$150.00

3424

$89.95

2767

38.8%

333 Schwinn TWR

$145.50

1895

32.9%

324 Marca privada

$99.95

1644

38.6%

322 Trek RX

Ventas

$1.38

Margen
Bruto
33.1%

321 Cannondale XTR

Precio

GMROI

x
2.9 x
2.6 x
2.8 x
3.7

35.5%

$39,676

Equipos de ciclismo

Rotacin

GMROI
$1.34

$0.80
$1.39

$1.09

Rotacin

2.3 x
2.9 x
2.5 x
2.8 x

GMROI

$0.76
$1.13
$0.82
$1.08

Fuente: Guillermo DAndrea

Global

GMROI Por Categora

GMROI: 52%

Margen Bruto (%)

GMROI: 25% GMROI: 100%

Rotacin de inventarios Mes

Cmo se construye la
curva anaranjada?
MB%

Rot. de
inventari
os

GMROI

52%

52%

26%

52%

10,4
%

52%

5,2
%

10

52%

3%

17

52%

Global

GMROI x Proveedor

Margen Bruto (%)

GMROI: 246%

Richet
P&G

Sanofi Pasteur
Biotoscana

Rotacin de inventarios Mes

Purissimus

El GMROI tampoco puede ser el nico criterio..

1Lo ms importante siguen

siendo los $$ generados de

Margen Bruto a fin de mes

Jean-Marc Franois
[email protected]
(0424) 104 3259

2
Qu podemos hacer para
mejorar nuestro
desempeo?

El GMROI refleja..
El margen bruto generado por cada $$
de inventario
El rendimiento en $$ del inventario
La rotacin del inventario es crucial
Impacto multiplicador

A pesar de todo no puede ser el nico

criterio de seleccin de surtido

DPP (Direct Product Profit)

PRODUCTO A
+ Precio
100
- Compra
85
= Margen
15
Costo Directo Producto
- Almacn
5
- Manejo
3
- Espacio
2
- Total CDP
10
= DPP
5

PRODUCTO B
+ Precio
100
- Compra
85
= Margen
15
Costo Directo Producto
- Almacn
3
- Manejo
2
- Espacio
1
- Total CDP
6
= DPP
9

Evaluacin de desempeo
Estado de Ganancias y Prdidas
Ventas
Casa
Tienda1

Ventas
- Costo de Mercanca
= Margen Bruto
- Descuentos varios
= Margen Bruto Ajustado
- Gastos de personal
- Gastos de logstica y transporte
- Inversin de mercadeo (Trade
Mktng)
- Otros
= Contribucin comercial
- Costo financiero (cartera de clientes)
= Contribucin de la tienda al margen

Tienda N

CENDIS

Matriz

Total

Evaluacin de desempeo
Estado de Ganacias y Prdidas
Compras

Ventas (= sumatoria de ventas de las regiones / tiendas)

- Costo de Mercanca
= Margen Bruto
- Descuentos varios
= Margen Bruto Ajustado
- Inversin de mercadeo (Trade Mktng)
- Publicidad
- Trade Marketing
- Otros
= Contribucin comercial
- Costo financiero (dias inventarios dias cxc)
= Contribucin de la categora al margen

Conclusiones
Imperativo que el sistema de evaluacin y compensacin debe ser
cruzado entre las funciones de compras y operaciones con los
mismos KPI pero diferenciados segn las distintas visiones
funcionales.
Compras

Operaciones

Ventas
Contribucin Neta
GMROI

Contribucin de la
Categora

Contribucin de
la tienda / regin

Conclusiones
Realizar seguimiento de la gestin
Primera fase: disear panel de control para cada rea
Segunda fase: agregar GMROI, GMROL, GMROS
Tercera fase: medir NMROI, NMROL, GMROS

Alinear la evaluacin y los incentivos de cada

nivel jerrquico
Determinar periodicidad adecuada de
evaluacin

 Jean-Marc Franois
[email protected]
m
Jean-Marc Franois
[email protected]

Muchas gracias!
Jean-Marc Franois
Jean-Marc Franois
[email protected]
[email protected]

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